論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

..頁腳.一、導(dǎo)言（一）寫作背景經(jīng)濟的全球化和技術(shù)的迅速變革，使得國際競爭日益激化和復(fù)雜。任何公司不管其規(guī)模多么龐大，實力多么雄厚，要單靠自己的力量成功地在國內(nèi)國際市場上競爭，已越來越困難。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)獲得一種長期、持續(xù)競爭優(yōu)勢的行為或組織，應(yīng)運而生。特別是90年代后大量興起，并且也開始逐步改變世界的經(jīng)營環(huán)境。使得現(xiàn)在的企業(yè)競爭不再是單純的公司與公司之間的競爭，而越來越強調(diào)一種合作與競爭并存的局面，越來越表現(xiàn)出一種集團合作，各集團相互競爭的局面。隨著改革的深入和環(huán)境的變化，我國企業(yè)也進入到一個新的調(diào)整期，集中歸結(jié)為市場約束增強，競爭加劇，在一批優(yōu)勢企業(yè)崛起的同時，另一部分卻深陷困境，企業(yè)兩極分化迅速展開。因此我們在研究現(xiàn)代企業(yè)制度，為我國企業(yè)做好體制改革的同時，也應(yīng)適應(yīng)環(huán)境變化，從戰(zhàn)略管理的角度與國際接軌搞好企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營，因此正確地認識戰(zhàn)略聯(lián)盟、應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢就成為研究這一問題的所在。目前我國已有一些企業(yè)把目光投向了戰(zhàn)略聯(lián)盟，也通過同國內(nèi)外的公司聯(lián)盟而大大增強了競爭力。比如：北大方正集團和IBM的聯(lián)姻，海信集團與聯(lián)想集團共同承擔(dān)計算機國家攻關(guān)項目等。但從總體上看，我國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟尚處于實施的初級階段，對戰(zhàn)略聯(lián)盟尚不很重視，尤其是國內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)盟，而已組建的許多企業(yè)集團也因缺乏合作經(jīng)驗或其它原因不能達到預(yù)期的效果。針對以上幾點，我寫了《簡論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟》這篇文章，旨在于幫助我國企業(yè)加深對戰(zhàn)略聯(lián)盟的了解和認識，促進我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展，并提高我國企業(yè)對內(nèi)對外的合作水平。（二）研究現(xiàn)狀對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究，主要可以從以下三個方面得以展開，首先可以從經(jīng)濟學(xué)的角度，借助于企業(yè)理論（包括交易費用理論、委托代理理論、契約理論、激勵理論、產(chǎn)權(quán)理論、廠商理論、博弈論與信息經(jīng)濟學(xué)等）的研究成果，從企業(yè)聯(lián)盟的形成機制、利益分配、聯(lián)盟的穩(wěn)定性及對聯(lián)盟成員的制約機制等方面展開研究；其次可以從管理學(xué)的角度對企業(yè)聯(lián)盟的內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)展開研究，可以說企業(yè)聯(lián)盟是一種極難管理的組織形式，因為聯(lián)盟中各盟員的利益與沖突不能以行政命令的方式加以解決；第三要對與企業(yè)聯(lián)盟相“配套”的社會環(huán)境展開研究，包括對可控環(huán)境（如政府的政策、法規(guī)、制度以及有關(guān)的“軟件”和“硬件”等）與不可控環(huán)境（如市場和技術(shù)的風(fēng)險、挑戰(zhàn)與機遇等）的研究。（三）研究思路和內(nèi)容框架基于以上情況，本人在比較充分的學(xué)術(shù)資料和現(xiàn)實案例的基礎(chǔ)上，實證分析和規(guī)范分析相結(jié)合，運用制度經(jīng)濟學(xué)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)以及戰(zhàn)略管理學(xué)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起、本質(zhì)、優(yōu)勢、弊端（劣勢）及對策、機制進行了一些分析和解釋，并結(jié)合我國實際就我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性和應(yīng)注意的問題做出了自已闡述。文章的內(nèi)容框架如下：首先從戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念入手把其定為一種帶有戰(zhàn)略性目的松散型合作組織或聯(lián)合行動，并對其特征和分類也做了一定的闡述和介紹。其次，對其興起和形成的原因，從實踐背景和理論解釋兩個方面做了闡述，從背景來看，它是經(jīng)濟全球化與技術(shù)迅速變革的產(chǎn)物；從理論上來講，戰(zhàn)略管理理論認為戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生是基于企業(yè)的重要資源有可能超越了單個企業(yè)的邊界轉(zhuǎn)向企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從交易費用理論來分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以看成是當(dāng)企業(yè)對市場交易與企業(yè)合并的費用難以清楚比較或認為兩者相差不大時，采取的中間組織戰(zhàn)略，并且組建和運行這種中間組織的費用，明顯地既低于合并將帶來的管理費用和成本的提高又低于市場交易費用。再次，深入詳細地分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟在實際運用時所表現(xiàn)的制度優(yōu)勢與組織優(yōu)勢，以及最大劣勢——合作中的機會主義行為和對策——信任機制的培養(yǎng)與產(chǎn)生機制。在制度方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不以產(chǎn)權(quán)交換而是以產(chǎn)權(quán)共享或多數(shù)情況下無產(chǎn)權(quán)交換為特征，從而其制度交易成本可以通過共享利益得以降低，并進行知識型擴張；在組織方面，其松散性給其成員企業(yè)帶來了極好的識別，適應(yīng)市場機會靈活性，及成員企業(yè)相互學(xué)習(xí)、共同進步的可能性。然而，正是由于這種松散的合作性給聯(lián)盟帶來了其最大的弊端，即成員的機會主義行為。要克服這一弊端，相互信任的培養(yǎng)和產(chǎn)生則至關(guān)重要，它首先可以隨著聯(lián)盟的成長成熟而產(chǎn)生，其次也需要注意一種文化的融合，最后還可以通過一套規(guī)范機制來約束。最后，接合我國實際，并以兩個案例為說明，談了自己對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的一些思考。由于中國尚處在戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級階段，不管是為適應(yīng)時代環(huán)境的變化，還是迫于入世的壓力，它都值得倡導(dǎo)。而更重要的意義則在于它對于中國企業(yè)市場化合作和大型國有企業(yè)外部化改革的推動作用。同樣在具體應(yīng)用時，我們首先應(yīng)解決的也不是較細的微觀管理方面的問題，而必須注意以下幾點：一是從低級形態(tài)的合作向具有戰(zhàn)略意義的高級形態(tài)的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變；二是在多行業(yè)建立多種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是為戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造一個良好的制度、政策環(huán)境。二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟簡介隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)越來越面對一種以多變性和不確定性為主導(dǎo)的市場競爭環(huán)境。科技發(fā)展日新月異，市場環(huán)境變幻莫測，商業(yè)機會轉(zhuǎn)瞬即逝；面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)常常感到無力獨自應(yīng)付，越來越多的企業(yè)已將尋找戰(zhàn)略伙伴，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進行合作視為生存與發(fā)展的必不可少的手段，那么究竟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟呢？（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界目前還存在很大的分歧。一種觀點認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是由很強的，平時本是競爭對手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競爭性聯(lián)盟。西爾拉（sierra,1995）康特拉克特（Contractor,1988）也持類似的觀點，他指出：“近年來的伙伴關(guān)系許多涉及經(jīng)營過程眾多階段的聯(lián)合行動，如聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合采購、聯(lián)合研究開發(fā)。這些聯(lián)合經(jīng)常是規(guī)模實力大致相等，且都從事國際經(jīng)營的公司之間的聯(lián)合，雙方做了的貢獻是類似的而不是互補的，”[1]按照上述定義，戰(zhàn)略聯(lián)盟是從事同一種活動的公司之間的合作，比如兩家生產(chǎn)飛機發(fā)動機的公司的合作。另一種觀點認為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是“不同國家的公司之間的長期聯(lián)合。它超出正常市場關(guān)系，又沒有達到合并程度的長期協(xié)議”。[2]（波特與富特Porter&Fuller,1986）按這種觀點劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場與公司之間的某種交易方式，其中包括合資、許可證、供應(yīng)協(xié)議、營銷協(xié)議和其它各種協(xié)議，如圖1.1。市場非正式合作項目正式合作項目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與無一體化程度大圖1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場與公司之間的交易方式圖1.1的右邊是公司,它代表生產(chǎn)某一產(chǎn)品(或服務(wù))的所有交易活動部都在內(nèi)部一體化進行的組織形式；左邊是市場，這時公司只從事生產(chǎn)某一產(chǎn)品的所有活動中的一部分，其它活動都依靠外部的公司進行，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場和公司之間的所有各種安排。按這種劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍十分廣泛，因為超出市場的交易關(guān)系實在太多。這兩種定義都不很恰當(dāng)，實際上，戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的達成的長期合作安排。它既包括從事類似活動的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補性活動的公司之間的合作，既包括強強聯(lián)合也包括強弱聯(lián)合。但這種合作或者聯(lián)合必須涉及公司的戰(zhàn)略考慮，是公司為了長遠的生存或發(fā)展而采取的重大步驟，而公司之間出于友好，在一些無足輕重的事情上的協(xié)作就不能算戰(zhàn)略聯(lián)盟。需要指出提是，聯(lián)盟時間的長短依合作目標(biāo)和結(jié)構(gòu)及各方現(xiàn)行的業(yè)務(wù)條件和管理能力而定。所以，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司，為了提高各自的競爭優(yōu)勢，出于戰(zhàn)略考慮，而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動或松散型組織。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征戰(zhàn)略聯(lián)盟具有不同于一般法人企業(yè)，也不同一般經(jīng)濟組織的特征。1．組織的松散性。戰(zhàn)略聯(lián)盟以共同占領(lǐng)市場，合作開發(fā)技術(shù)等為基本目標(biāo)，其所建立的并非一定是獨立的公司實體，聯(lián)盟各成員之間的關(guān)系也并不正式。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的開放的體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。2．行為的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式結(jié)果，不是對瞬間變化所作出的應(yīng)急，而是對優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟最大著眼點是在經(jīng)營活動中積極地利用外部經(jīng)濟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，使企業(yè)對資源的使用界限擴大了，一方面可以提高本企業(yè)資源的使用效率，減少埋設(shè)成本；另一方面又可節(jié)約企業(yè)在獲取資源方面新的投入，降低轉(zhuǎn)置成本，從而降低企業(yè)的進入和退出壁壘，提高企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。3．地位的平等性。聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所定協(xié)議，契約的管制，在此之外都具有獨立平等的法人資格。它一般都是通過談判簽訂能增加共同利益的合同，以及基于共同信仰和價值觀相似的長期交易合同來實現(xiàn)，一旦聯(lián)合任務(wù)完成，戰(zhàn)略聯(lián)盟的使命即告成結(jié)束。4．范圍的廣泛性。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍的廣泛性。所謂聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)是指聯(lián)盟各方圍繞在具有主導(dǎo)影響力的某一方（聯(lián)盟中心）周圍，根據(jù)各自的核心專長，以及所處的開發(fā)和生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)而形成的距離不等、錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。在這種聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)里，聯(lián)盟伙伴不僅包括了跨國公司，同時也包括了大學(xué)、研究機構(gòu)甚至企業(yè)工會等。聯(lián)盟的目標(biāo)指向集中于知識的創(chuàng)造。通過聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)分享信息，實現(xiàn)能力互補，提供戰(zhàn)略柔性，促進知識的創(chuàng)造是聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的特征。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟可以產(chǎn)生于價值鏈[3]的各個環(huán)節(jié)，從研究開發(fā)到售后服務(wù)。不僅如此，它還涉及眾多行業(yè)。從產(chǎn)生方式看，包括技術(shù)轉(zhuǎn)移、相互特許、中間產(chǎn)品聯(lián)營、合作生產(chǎn)、管理協(xié)議或市場協(xié)議等多種方式，范圍相當(dāng)廣泛。5．合作與競爭共存。傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系往往是純粹的競爭，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則存在著一種以合作和聯(lián)盟為基礎(chǔ)的競爭，為贏得更大的競爭優(yōu)勢而合作，而合作又將產(chǎn)生新的競爭，競爭中的合作與合作中的競爭并存不悖。這種競爭與合作并存的方式主要有三種：一是先合作后競爭，合作各方在一定領(lǐng)域中合作，再在其它領(lǐng)域中競爭。典型例子是索尼、松下和日立三家公司曾首先共同制定統(tǒng)一的與高清晰度電視機相容的盒式錄像機制式標(biāo)準(zhǔn)，然后各方在市場上展開競爭；二是競爭與合作同時進行，如在某些職能上合作，在另一些職能上又競爭；如美國通用汽車公司與瑞典沃爾沃公司在美國建立合作生產(chǎn)重型卡車項目的同時，仍在其它產(chǎn)品市場相互競爭；三是合作各方與他方競爭，即整個聯(lián)盟體與聯(lián)盟體之外的競爭。6．管理的復(fù)雜性。這種合作與競爭共存的局面也常常給聯(lián)盟在運行過程中帶來這樣那樣的問題，即管理的復(fù)雜性加大。主要表現(xiàn)在以下方面：=1\*GB3①管理權(quán)關(guān)系模糊，管理權(quán)關(guān)系模糊不清，使得協(xié)調(diào)和控制過程中帶有很大的不確定性。其中每一方都期望自身收益最大化，聯(lián)盟各成員往往難以協(xié)調(diào)一致。=2\*GB3②收益不平衡。戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益往往不是在所有合作伙伴之間均分，這可能與各方原有的期望值相悖，從而難使聯(lián)盟各成員始終如一地保持合作熱情，并將威脅著聯(lián)盟的存在。=3\*GB3③企業(yè)文化的沖突。聯(lián)盟各成員由于分屬于不同的企業(yè)文化，在合作中難免發(fā)生管理方式甚至價值觀的碰撞，至使聯(lián)盟效率低下。=4\*GB3④合作伙伴的“背叛”危險。當(dāng)合作各方在合作過程中或提出合作意向時，發(fā)現(xiàn)其中一方正與其競爭對手結(jié)為聯(lián)盟，將有可能使合作或合作意向告吹。以上因素造成聯(lián)盟的復(fù)雜性，并帶來諸多不利影響，直接威脅著聯(lián)盟的存在，為此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與維護必須有相應(yīng)的約束機制，這也是我們以后要討論的問題。總之，戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的特征：在于它是一種介于市場與企業(yè)之間的一種競爭性合作組織，是為了贏得長期競爭優(yōu)勢而采取簽置超出正常交易的長期協(xié)議的成長戰(zhàn)略方式，它主要以市場機遇和契約為紐帶，而非以資本為紐帶（合資除外）并未達到合并的程度。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類[4]：由于產(chǎn)品的特點、行業(yè)的性質(zhì)、競爭的程度、企業(yè)的目標(biāo)和自身優(yōu)勢等各因素各不相同，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。常見的有聯(lián)合技術(shù)開發(fā)，合作生產(chǎn)后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。1986年格林沃特、哈默爾和普格哈格德把戰(zhàn)略聯(lián)盟分為X類和Y類：X類指垂直聯(lián)盟；Y類指水平聯(lián)盟，即在價值鏈中承擔(dān)相同環(huán)節(jié)物公司之間的聯(lián)盟。他對還分別根據(jù)法律性質(zhì)（合資、許可證、供給協(xié)議）和職能同素（技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、營銷服務(wù)）來對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行分類。1988年，普辛克教授認為公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，過去主要考慮的是降低資本投資的需要，減少進入新市場時的風(fēng)險，而現(xiàn)在強調(diào)點主要是如何利有技術(shù)快速變化所帶來的好處，以及如何對世界上不斷加深的競爭性做出反應(yīng)。他把戰(zhàn)略聯(lián)盟分為五種。1．因技術(shù)變動而建立的聯(lián)盟，比如交叉授予許可證2．合作生產(chǎn)和OEM協(xié)議3．聯(lián)合銷售或聯(lián)合分銷4．共同開發(fā)產(chǎn)品項目5．建立合資企業(yè)1989年坎特教授也提出了相似的觀點，她認為“得到另一個組織提供的好處而不承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終動力?！彼岢隽藨?zhàn)略聯(lián)盟的三種基本形式1．多公司服務(wù)性國際聯(lián)合，如以R&D為目的的建立的聯(lián)盟；2．為了獲取具體條件下的優(yōu)勢而建立的機會性聯(lián)盟，如大多數(shù)的合資企業(yè)；3．股東的聯(lián)盟，其它學(xué)者也稱之為垂直聯(lián)盟或處于價值鏈上不同環(huán)節(jié)上的聯(lián)盟，如供應(yīng)商與生產(chǎn)者形成的互補性聯(lián)盟。坎特教授指出，成立國際聯(lián)合的公司一般是力求通過資源共享而獲得大規(guī)模經(jīng)營的好處。在高新技術(shù)領(lǐng)域，相互競爭的公司之間建立這種形式的聯(lián)盟是很普遍的，但失敗的情況也不少，因為各個聯(lián)盟成員承擔(dān)的義務(wù)不多；在合資形式中，因為需要每一方都提供對方所缺少的能力或?qū)ｉL，所以是最不穩(wěn)定的聯(lián)盟形式，其主要的推動力是轉(zhuǎn)讓技術(shù)和進入市場，由于它本身的機會主義性質(zhì)，所以一旦環(huán)境發(fā)生變化，這些聯(lián)盟很難達到完美的結(jié)果；股東的聯(lián)盟保證了企業(yè)組織原先的獨立性，常常是提高產(chǎn)品質(zhì)量和以革新為推動力的，這種形式的聯(lián)盟應(yīng)該是穩(wěn)定的，因為聯(lián)盟成員要承擔(dān)較多的義務(wù)，相互之間的競爭較少。美國學(xué)者伯納德·L·賽蒙因根據(jù)股權(quán)參與和合伙人的數(shù)量這兩個標(biāo)準(zhǔn)，提出了五種主要戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。合伙人數(shù)量股權(quán)2>2無非正式合作無契約性協(xié)議國際聯(lián)合有合資有股權(quán)參與圖1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟形式1．非正式合作。合伙人在一起工作，卻并不存在一個具有約束力的協(xié)議。非正式合作的具體形式很多，既采取互相訪問，交流信息的形式，也可以采取在一定的時間內(nèi)交換人員的形式。2．契約性協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合R&D聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動。聯(lián)合行動可能包括許可證，交叉許可證和交叉營銷等，比如瑞士雀巢公司和美國通用米勒公司達成聯(lián)盟協(xié)議，雀巢的某些產(chǎn)品可在米勒公司的美國工廠中生產(chǎn)，然后成批運回歐洲，用雀巢的產(chǎn)品包裝，在法國、西班牙和葡萄牙出售。3．國際聯(lián)合。這種形式的聯(lián)盟主要是美國、西歐和日本的跨國公司之間為對付技術(shù)與開發(fā)的高額成本和巨大風(fēng)險而建立的。在電子通訊，飛機發(fā)動機和制藥等行業(yè)中這種國際聯(lián)合已是非常普遍的事情。4．合資。就是由兩家或兩家以上的公司共同出資，共擔(dān)風(fēng)險和共享利潤而形成的，這種形式的聯(lián)盟被普遍采用。5．股權(quán)參與。不少跨國公司都在其它企業(yè)中占有少數(shù)股權(quán)，其戰(zhàn)略目的在于確保供應(yīng)商的能力和建立非正式的工作關(guān)系。也就是說，合伙人繼續(xù)以獨立的實體而經(jīng)營，但各自都能享受對方優(yōu)勢所提供的好處。比如美國福特汽車公司擁有日本馬自達公司25%的股權(quán)，結(jié)果在小型汽車的設(shè)計與生產(chǎn)上得到馬自達的大力扶持，而后者也依靠福特進入國際市場。美國因佛耐特服務(wù)公司的董事長兼總裁喬·柯萊譯從交易和管理兩方面對戰(zhàn)略進行分類，他認為戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有交易聯(lián)盟，職能聯(lián)盟和動態(tài)聯(lián)盟三個類型：交易聯(lián)盟也叫傳統(tǒng)聯(lián)盟，就是買賣雙方以合同為基礎(chǔ)簽訂的有關(guān)買賣或進口協(xié)議；職能聯(lián)盟是把合作各方的某些職能人員集中在一起，通過共同努力來實出具體目標(biāo)，并建立一種不斷發(fā)展的管理工作關(guān)系；動態(tài)聯(lián)盟是最緊密的合作關(guān)系，它與前兩種主要區(qū)別在于涉及到雙方的隱型資產(chǎn)，比如技術(shù)能力和專業(yè)訣竅等。了解戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和特點有助于我們對其性質(zhì)的深入了解。無論從它的形式上看，還是從它的歷史發(fā)展上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在國際競爭中的確算不上什么新東西，但若仔細分析就不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)間合作或聯(lián)盟與今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟有著性質(zhì)上的差別。前者僅僅表現(xiàn)出戰(zhàn)術(shù)性，而后者卻具有明顯的戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)的合作或聯(lián)盟延續(xù)的時間不長，側(cè)重于近期目標(biāo)，著眼于當(dāng)前的利潤；而今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟不管它采取何種形式，基本上都注重于長期的目標(biāo)和收益，考慮到企業(yè)的整體發(fā)展，如果說前者僅僅是企業(yè)為了節(jié)約成本增加收益而作出的權(quán)宜之計,那么后者已經(jīng)成為跨國公司高層管理者貫徹其全球戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的主要工具。同時兼任通用電器、杜邦和花旗公司咨詢顧問的塞斯·查倫曾這樣說過：“單純地為節(jié)約金錢，不足以考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了進入一個新的市場獲得一種專門技術(shù)，或擊敗市場上的對手，如果聯(lián)盟達不到上述目標(biāo)，就不要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?；查倫的話足以反映出現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)。注釋：[1]見SierraMCauleydela1995ManagingGlobalAllianceKeyStepforSuccessfulCo11aboration(全球戰(zhàn)略聯(lián)盟管理)，England:Addison-Wesley.[2]同注釋[1][3]價值鏈?zhǔn)侵缚梢园哑髽I(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同、但又相互聯(lián)系的‘增值“活動，其總和就構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。實際上并非每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，而是來自于某些特定的價值活動，即“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實際上是企業(yè)在價值鏈上某個特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。這個觀點是由美國著名管理學(xué)家邁克爾·波特提出的。[4]此分類借鑒了李國津《戰(zhàn)略聯(lián)盟》中的分類，目的在于以時間為序按聯(lián)盟發(fā)展過程給出不同階段的典型分類。天津人民出版社，1997年。三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一般理論戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起與發(fā)展，可以說與其時代的競爭環(huán)境的變化分不開的，而主要的環(huán)境變化主要體現(xiàn)在以下兩個方面，市場的全球化和技術(shù)的迅速就業(yè)革。（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起背景1．市場的全球化這也許是最近幾十年世界經(jīng)濟中發(fā)生的最大的變化，市場全球化主要有三個基本特征：=1\*GB3①產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化公司在所有的市場上均以同樣的方式銷售其標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如汽車、鋼鐵、化妝品、石油、保險服務(wù)、計算機、運輸設(shè)備、藥品等。=2\*GB3②技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化在原材料和高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，世界所有的用戶都使用同樣的語言，機器人化、辦公自動化、零庫存生產(chǎn)方式對世界所有地方的公司都意味著效率。=3\*GB3③消費者偏好趨同從最富有的美國到貧窮的非洲，可口可樂都同樣流行。好萊塢電影、日本電器、列維牛仔褲、耐克運動鞋在全世界都同樣受到歡迎。由于人們受教育水平的提高和對口腔衛(wèi)生重要性的了解加深，消費者對牙膏的需求和偏好都趨于一致。市場全球化與國際貿(mào)易和國際直接投資的迅速增長有聯(lián)系。90年代以來，世界貿(mào)易的增長率連續(xù)超過世界生產(chǎn)的增長率。世界生產(chǎn)每增長1%，世界貿(mào)易量在1960-1969、1970-1979、1990-1994間分別增長了1.42%、1.25%、2%。世界貿(mào)易額在世界國民生產(chǎn)總值中所占比重從1980年的28%提高到1992年的33%，這意味著世界產(chǎn)值中有1/3是在國際交換中實現(xiàn)的[1]；比國際貿(mào)易增長更快的是國際直接投資1986年世界所有國家的對外直接投資僅為880億美元，1990則增至22.50美元，至1996年這一數(shù)字已達3470億美元，目前世界直接投資總存量已超過3.2萬億美元。國際直接投資的主體——跨國公司——日益通過國際生產(chǎn)來有效地組合資源和市場。它們的海外子公司和附屬機構(gòu)的銷售增長超過了世界貿(mào)易的增長?？鐕镜某隹谠谑澜绯隹谥械谋戎匾堰_2/3。直接投資的增長帶動了全球客戶的發(fā)展，全球客戶是指其需求具有全球性的客戶，比如皇家/荷蘭殼牌公司對程序控制設(shè)備的需求就具有全球性。全球客戶隨著企業(yè)的全球化發(fā)展而大量增加。全球化導(dǎo)致競爭對的增加。過去跨國公司在國際市場上很少碰到競爭對手。其后西歐的大跨國公司參加了競爭。70年代末，日本的集團公司，綜合商社加入了跨國經(jīng)營的行列，而到90年代，眾多發(fā)展中國家的公司也跨出國門參加全球競爭。據(jù)統(tǒng)計60年代末，跨國公司僅7000多家（不包括其子公司和分支機構(gòu)，下同）而到1996年世界跨國公司的總數(shù)已達44500家，其中發(fā)展中國家的跨國公司有近8000家。過去從來與發(fā)展中國家無緣的世界100強大公司排名中，1996年也有2家發(fā)展中國家的跨國公司榜上有名。全球化，導(dǎo)致一些產(chǎn)業(yè)集中度不斷加強，這些產(chǎn)業(yè)大多是研究開發(fā)投入大，規(guī)模經(jīng)濟明顯或者進入成本高的產(chǎn)業(yè)，全球化使這些產(chǎn)業(yè)的市場不斷擴大，但產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠商的數(shù)目卻不斷減少。比如在醫(yī)藥工業(yè)，1981年16家最大公司的銷售占全球市場銷售的33%至1989年16家的銷售占到35%，上升了2個百分點。市場全球化發(fā)展使各個國家的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)上靠市場分割保護的國內(nèi)市場現(xiàn)在不再安全。全球化產(chǎn)品隨時可以入侵任何國家的市場不管這些國家的公司愿意與否。其次，由于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工序標(biāo)準(zhǔn)化，加上通訊、交通技術(shù)的現(xiàn)代化，全球生產(chǎn)變得更加容易。如果其它公司能通過全球化生產(chǎn)，利用不同地方的區(qū)位優(yōu)勢，從而使生產(chǎn)成本大幅度下降，那么其生產(chǎn)的產(chǎn)品在價格上就比沒有全球化的公司的產(chǎn)品更有競爭力。再次，在消費者偏好趨同的情況下，誰在世界上的影響大其產(chǎn)品的市場份額就更大。而最能影響某一地區(qū)消費的因素是在當(dāng)?shù)亟嶓w。具有全球網(wǎng)絡(luò)的公司，因此在市場占有方面將具有優(yōu)勢。2．技術(shù)的迅速變革技術(shù)環(huán)境從過去的相對穩(wěn)定可預(yù)測變得動蕩多變難以預(yù)測。這一時期的技術(shù)發(fā)展包括以下主要特征。=1\*GB3①產(chǎn)品周期縮短在許多產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)創(chuàng)新加快，產(chǎn)品的生命周期大大縮短。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品的生命周期，70年代平均為8年，80年代縮短到不足2年。以計算機硬磁盤的發(fā)展為例，1976-1992年，磁盤的功能以驚人的速度改善：100兆位系統(tǒng)的體積從5400立方英寸縮小到8立方英寸，成本從560美元降到5美元，磁盤的直徑從最初的14英寸縮小到8英寸，然后又縮上到5英寸，最后又達到了3.5英寸。。產(chǎn)品生命周期縮短使許多產(chǎn)品難以得到專利保護，許多新技術(shù)，如微電子，生物技術(shù)，新材料，商業(yè)化的搶先行動行業(yè)特別重要。一旦技術(shù)開發(fā)完成，開發(fā)者需要迅速將技術(shù)商業(yè)化，否則技術(shù)的壟斷地位便會受到侵蝕。圖2.1[2],說明了新技術(shù)從開發(fā)到商業(yè)化的時間變化。（年）2．1產(chǎn)品從科學(xué)發(fā)現(xiàn)到商業(yè)化時間2．1產(chǎn)品從科學(xué)發(fā)現(xiàn)到商業(yè)化時間 =2\*GB3②研究開發(fā)成本增加，風(fēng)險增加產(chǎn)品生命周期縮短和競爭加劇導(dǎo)致創(chuàng)新產(chǎn)品商業(yè)化的不確定性增加和技術(shù)的開發(fā)與生產(chǎn)成本加大。例如，開發(fā)一種新型飛機發(fā)動機的成本至少是15億美元，設(shè)計和制造新的4兆位隨機存儲器要花20億美元（全世界市場對所有種類的隨機存儲器的需求每年不不到100億美元）。因此公司不得不增加它們的投資，電子部門100家最大的美國上市公司，1988年用于研究開發(fā)的支出是182億美元，比1987年的157億美元增加了15.9%，即使是大公司也不能籌集到足夠的財務(wù)資源，是這種巨大的研究開發(fā)投資固有的風(fēng)險。研究開發(fā)中的風(fēng)險主要來自四個方面a．技術(shù)風(fēng)險。即使一家公司能夠籌集到足夠的資金，但由于多種風(fēng)險的存在也使該產(chǎn)業(yè)中的公司不敢貿(mào)然單獨開發(fā)。這些包括預(yù)期的研究開發(fā)突破沒有出現(xiàn)或出現(xiàn)太晚，或要求更多的原來沒有預(yù)料的資金或技術(shù)風(fēng)險。b．需求方面的風(fēng)險。許多新產(chǎn)品都難以把握消費者的需求，尤其在許多高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，從開始研究到新產(chǎn)品投入市場可能需要很長時間。在這段時間，市場因素可能會發(fā)生變化在產(chǎn)品進入市場以前減少或轉(zhuǎn)移消費者的需求。c．來自公司競爭對手的行為的風(fēng)險。為了使對研究開發(fā)的投資得到補償，公司需要得到一定的市場份額，這個份額的獲得取決于競爭對手在同一市場競爭的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量。當(dāng)一個公司開始研制新產(chǎn)品的時候，它不但面臨其自身研究活動的成功與否和成功時間的不確定性，而且更難確定其競爭對手努力的結(jié)果。如果其競爭對的開發(fā)了更好的產(chǎn)品，或者以更快的速度將產(chǎn)品推向市場，那么，公司將陷入嚴(yán)重的困境。d．技術(shù)邊界模糊。1985年，日本最大的鋼鐵公司——日本鋼鐵公司在其年度報告中將其產(chǎn)業(yè)重新定義為“基礎(chǔ)工業(yè)材料”包括新的有機和無機材料及鋼材。同一年，通用汽車公司宣布，其目標(biāo)是成為適用于其核心業(yè)務(wù)的所有技術(shù)的領(lǐng)袖，這些技術(shù)跨越了產(chǎn)業(yè)線，除了包括汽車制造之外，還包括信息處理和機器人。許多歷史悠久的大公司都有意改變它們的核心產(chǎn)業(yè)的定義。產(chǎn)業(yè)邊界擴大，是新技術(shù)互相滲透的結(jié)果。技術(shù)邊界的互相滲透主要表現(xiàn)在兩個方面。一方面，技術(shù)創(chuàng)新日益依賴眾多學(xué)科積累發(fā)民的結(jié)合。技術(shù)，尤其是新技術(shù)的互相滲透，是自80年代以來技術(shù)發(fā)展中的一個主要新趨勢，這種趨勢既反映在同一技術(shù)群體之內(nèi)，也反映在不同的技術(shù)群體之間。因此開發(fā)一門新技術(shù)往往需要同時掌握不同的技術(shù)，單獨的公司可能難以勝任。比如，機器人的開發(fā)就涉及眾多產(chǎn)業(yè)的技術(shù)：計算機、機械、軟件等。另一方面，新的核心技術(shù)往往比它們所取代的技術(shù)更具通用性，從而更廣泛的用途。比如，激光盤，既可以儲存百科全書、音樂、郵件、定貨廣告、電影、圖書目錄，又可以儲存電視節(jié)目、商務(wù)信息和私人信息對每一種用途，其營銷方式都可能大不相同，所要求的技能沒有一家公司可以單獨提供，一家公司也難以開發(fā)利用所有的用途。=3\*GB3③規(guī)模收益遞增在傳統(tǒng)的以自然資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)有收益遞減特征。然而，在以知識為基礎(chǔ)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)具有規(guī)模收益遞增的特征。具有這種特征的典型產(chǎn)業(yè)是半導(dǎo)體業(yè)、電訊設(shè)備業(yè)、計算機業(yè)、軟件業(yè)、飛機機架和發(fā)動機業(yè)、生物技術(shù)和制藥業(yè)等等。它們最初的工作，如設(shè)計、開發(fā)、許可證和工程安裝等的成本可能很高，而一旦這部分工作結(jié)束，其規(guī)模擴張反而會使成本持續(xù)下降從而增加收益。比如軟件業(yè)，生產(chǎn)每一個新程序，包括開發(fā)，糾錯等環(huán)節(jié)，成本要花5000美元。然后每復(fù)制一份，成本就降低0.5美元，其單位成本隨5000萬元美，不斷被分攤到更多的單位中去而不斷下降。在市場全球化、貿(mào)易障礙不斷降低的情況下，規(guī)模收益遞增會加劇產(chǎn)業(yè)的集中度，使企業(yè)的數(shù)目減少，規(guī)模要求擴大，缺乏和規(guī)模的廠商或公司很難生存。技術(shù)方面的這些變化迫使公司重新考慮其單體戰(zhàn)略。能否獨自承擔(dān)研究開發(fā)的巨大成本和風(fēng)險，是否有足夠的力量，在較短的時間把新產(chǎn)品推向市場以確保有足夠多的時間收回研究開發(fā)的成本；是否有開發(fā)新產(chǎn)品的多種技術(shù)以及將技術(shù)用于多種終端產(chǎn)品的能力；在競爭對手規(guī)模擴大時，自己有無力量在規(guī)模上同對手抗衡；等等，都是企業(yè)決策時要考慮的問題。所有這些因素加上許多其它因素，使越來越多的公司采取合作戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟成了不同規(guī)模的公司實施全球戰(zhàn)略的實用手段。在扎耶克1990年的研究中，大部分業(yè)務(wù)主要負責(zé)人都認為，他對公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的興趣會增加（66%），戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并（67%）和內(nèi)部一體化（63%）之外最重要的選擇。這些發(fā)現(xiàn)也證明，戰(zhàn)略聯(lián)盟絕不是企業(yè)權(quán)宜的競爭對手段。（二）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機制1．企業(yè)戰(zhàn)略理論的解釋人們在討論企業(yè)的經(jīng)營績效或競爭優(yōu)勢時，通常有兩種不同的分析視角和方法。一種是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論，屬于早期邁克爾·波特的企業(yè)戰(zhàn)略理論，他通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的理論分析方法，認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)的競爭狀態(tài)，從而導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略指向。另一種是視角是資源依存論，以本伊、巴尼為代表，即不同的企業(yè)績效，不是因為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而是企業(yè)的異質(zhì)性所導(dǎo)致的，如果一個企業(yè)能夠獲得稀缺、有價值、而且不可替代、模仿的資源或能力，它就能取得競爭上的優(yōu)勢。上述兩種觀點對我們理解企業(yè)超額利潤的實現(xiàn)有一定的意義。但問題在于前者將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)這一外部分環(huán)境作為一個基本分析單位來考察企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而忽視了企業(yè)本身所能產(chǎn)生的作用而后者始終認為產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力是由單個企業(yè)所擁有或控制，因而企業(yè)的經(jīng)營績效取決于企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源。然而事實上一方面原來意義上的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成在新的經(jīng)濟現(xiàn)實下變更越來越模糊，特別是90年代以后盛行的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟已使企業(yè)的經(jīng)營范圍包含了一切能增強競爭力的相毒品走私案關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，促使企業(yè)從競爭、對立走向合作，并降低了企業(yè)相互參與的壁壘：另一方面，企業(yè)的重要資源有可能超越單個企業(yè)的辦界，從而轉(zhuǎn)向整個企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以說是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物。隨著經(jīng)濟的全球化影響，使得原有企業(yè)的技術(shù)，市場營銷水平及管理大公司的能力，受到來自于世界各國公司的挑戰(zhàn)。尤其是新的行業(yè)，如電子計算機產(chǎn)業(yè)，這些新產(chǎn)業(yè)掌握著新的技術(shù)。聯(lián)盟的形成使得傳統(tǒng)企業(yè)之是的競爭逐漸轉(zhuǎn)向以集團為基本單位的市場競爭形式，即聯(lián)盟集團與聯(lián)盟集團之間的競爭。促使聯(lián)盟形成的另一個重要因素是產(chǎn)品及服務(wù)設(shè)計，生產(chǎn)與相關(guān)銷售遞增的復(fù)雜性。聯(lián)盟的形成使得傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向以集團為基本單位的市場競爭形式，即聯(lián)盟集團與聯(lián)盟集團之間的競爭。特別是在下面兩種情況下聯(lián)盟集團更具有其獨特的優(yōu)勢：一是聯(lián)盟之間的競爭是基于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競爭。二是新技術(shù)在創(chuàng)建原來獨立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系上，聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)使每個領(lǐng)域的專家更容易合作并發(fā)掘新的市場機會，如多媒體聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)它是在計算機技術(shù)基礎(chǔ)上融合了電子通訊、電視及視聽等技術(shù)形成的。所以，杰姆斯、摩爾提出了一種新的競爭形態(tài)——企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。他把系統(tǒng)的方式用于企業(yè)戰(zhàn)略，認為企業(yè)不能被看作是單一行業(yè)的一個成員，而應(yīng)被看作是跨越多個行業(yè)業(yè)務(wù)體系的一部分。2．交易費用理論的解釋[4]當(dāng)我們把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織形式時我們可以用交易費用理論來深刻地理解其存在的淵源。交易費用的概念最早是由諾貝爾獎得主科期（R·Coase）教授提出的。它是指企業(yè)用于尋找貿(mào)易伙伴，討價還價，訂立合同、執(zhí)行交易、監(jiān)督違約行為并對之制裁等方面的費用支出。科斯認為，有兩種可以互相替代的制度來協(xié)調(diào)和配置資源；“在企業(yè)外中”價格運行指揮生產(chǎn)，它通過一系列在市場上的交易來協(xié)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部，這些市場交易被取消，而且市場交易的復(fù)雜結(jié)構(gòu)由廠商內(nèi)部的協(xié)調(diào)人來替代，由他來指揮生產(chǎn)，顯然這些是協(xié)調(diào)生產(chǎn)的不同方式。假設(shè)某一市場交易關(guān)系的交易費用為M，合并以后新增的管理費用為B，合并后由于不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而帶來的新增成本為C，那么當(dāng)交易費用大于管理費用加新增成本（即M>B+C）的時候，企業(yè)將實行合并的戰(zhàn)略；當(dāng)交易費用小于管理費用加新增成本（即M<B+C）時，企業(yè)將繼續(xù)從市場購買。那以決定交易費用，管理費用的又是哪些因素呢？首先我們來看資產(chǎn)專用性。所謂資產(chǎn)專用性的威廉姆森提出的；即企業(yè)對某一交易的依賴性，包括設(shè)備專用性，人力資源專用性，廠址專用性等。其次，我們來看企業(yè)規(guī)模：一般來說，合并職工人數(shù)1000人的企業(yè)要比合并職工人數(shù)100人類的企業(yè)付出更多的管理費用，但如果原企業(yè)的規(guī)模有幾十萬呢？兩者又什么差別？所以說新增的管理費用由原來的企業(yè)規(guī)模合合并后的企業(yè)規(guī)模之間的差程度所決定，若不大則所增管理費用可不計。最后，來看生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性：從生產(chǎn)成本的角度來看，專門為某企業(yè)生產(chǎn)不如集中生產(chǎn)而通過市場銷售給各企業(yè)的成本低，因為后者能以更大規(guī)模進行生產(chǎn)?？傊髽I(yè)按照交易費用（M）和管理費用加新增加成本（B+C）的大小決定合并或從市場購買。如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高（資產(chǎn)專用性高）的話，交易費用也會高，且合并將帶來的新增成本會減少。此時，企業(yè)將選擇合并，相反地企業(yè)將選擇市場購買，圖2.2是關(guān)于系于資產(chǎn)專用性的大小和企業(yè)對市場或合并的選擇之間或關(guān)系。2.2資產(chǎn)專用性與企業(yè)的選擇以上理論只是說明了市場交易和企業(yè)合并的選擇問題，但是，當(dāng)企業(yè)對市場交易和合并的利弊難以進行清楚比較的時候，或者認為兩者相差不大的時候（即M=B+C）企業(yè)會怎么做？戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)運而生，當(dāng)我們把它看成一種中間組織，如果組建和運行這種中間組織的費用，明顯既低于合并將帶來的管理費用和成本的提高，又低于市場交易費用，那么采取它進行交易就不失為上策：由于中間組織既帶有市場的性質(zhì)又帶有組織的性質(zhì)。中間組織的形式是多種多樣的，對于這些費用的大小常常難以分析。因此，我們應(yīng)當(dāng)從費用比較之外的方面來尋求采取何種交易方式。此外，由于交易事實上是雙方面的事，因此，摒棄傳統(tǒng)的單方面分析，我們從交易雙方（A和B）共同參與交易形式的決定這一角度來分析，我們認為從交易雙方對交易的依賴程度和雙方力量的大小對比上，更能夠理解中間組織產(chǎn)生的根源。綜上所述，根據(jù)交易費用理論，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又實實大在地擴大了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線，而實現(xiàn)了既可避免機構(gòu)過于龐大，又可通過分享技術(shù)和市場獲得外部資源，并克服市場交易不確定性的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)獲得了一種成本最低的制度安排，這一新的內(nèi)部安排，是聯(lián)盟活力與創(chuàng)新精神的源泉，也是聯(lián)盟之外力量相抗的基礎(chǔ)。與此同時，聯(lián)盟在合作安排上的靈活性，對變化莫測的經(jīng)濟環(huán)境的良好的適應(yīng)能力，也使企業(yè)能夠形式靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。此外，由于聯(lián)盟不涉及反壟斷法對企業(yè)規(guī)模膨脹的制約，還可以避免反壟斷制裁。注釋：[1]見佟家棟《1996年世界經(jīng)濟發(fā)展報告》第39頁，山西人民出版社。[2]資料來源：J.C.Jarrila,1993見陳清泰主編《公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織與運作》第16頁,1999年[3]波特1980年提出的競爭戰(zhàn)略以行業(yè)的競爭分析研究為基礎(chǔ),認為任何行業(yè)都存在五種競爭力量,新加入者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力，顧客討價的能力、替代品的威脅和同行業(yè)中其它廠商的競爭。企業(yè)根據(jù)上述五種因素的分析制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，一般有三種，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。[4]此分析參考了何畔在《戰(zhàn)略聯(lián)盟：現(xiàn)代企業(yè)競爭模式》（廣東經(jīng)濟出版社，2000年）中的對聯(lián)盟本質(zhì)的分析。四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)劣勢及對策機制分析（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析1．制度優(yōu)勢制度對于企業(yè)的發(fā)展而言，不妨可以簡單地概括為影響資源配置的原則總和，但制度本質(zhì)上是一種維持組織活動的平臺，也就意味著制度能使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定性。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式中，企業(yè)制度的表現(xiàn)是以產(chǎn)權(quán)共享或多數(shù)情況下無產(chǎn)權(quán)交換為特征，是一種制度供給，制度交易成本可以通過共享利益為這一經(jīng)濟理性人的行為基礎(chǔ)得以降低。從而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度平面上的這種能力，為企業(yè)進行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺。在這種制度平面上的競推動下，企業(yè)經(jīng)營超越了意識形態(tài)，戰(zhàn)略聯(lián)盟以不涉及產(chǎn)權(quán)交易的市面運作方式為各種制度安排下的企業(yè)提供了一種獲取經(jīng)濟利益的供給和杠桿。美國西馬技術(shù)公司[1]就這樣一個顯示制度競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。西馬是一個美國研發(fā)財團，創(chuàng)建于1987年。14家公司最初同意提供5年的財務(wù)和人力資源，每位成員公司每年提供1億美元。美國政府提供另外的1億美元。在這個財團運作的第一個五年中西馬開支了9.9億美元。美國政府介入其中，表示這一財團對保護美國的經(jīng)濟和國家安全至關(guān)重要。西馬運作的實際結(jié)果是，美國的半導(dǎo)體企業(yè)在90年代中期終于全面強大，進入這一聯(lián)盟的公司充分看到了它的好處。制度推動下的這一聯(lián)盟使成員廠商從研發(fā)國獲得巨大利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作系，其運作的規(guī)則還和產(chǎn)業(yè)組織研究中的卡待爾有著一定的關(guān)系，因為兩者都是某種企業(yè)的關(guān)系，而且都和競爭相關(guān)，但區(qū)別是主要的。在合作目標(biāo)上，締結(jié)卡待爾協(xié)定的各方極為精確詳盡地確定規(guī)格條件、領(lǐng)地等以保持現(xiàn)狀，即是說，卡待爾的目標(biāo)是一種封閉收劍性的目標(biāo)，如降低產(chǎn)量，提高價格，而大多數(shù)成功的聯(lián)盟，實際上是開放擴散性的組織行為，目標(biāo)主要是新產(chǎn)品，新市場或新的行業(yè)。聯(lián)盟比卡特爾向消費者以更優(yōu)惠的條件提供了更多的選擇。兩者對競爭狀態(tài)的作用方向相反。因而，聯(lián)盟通過賦予成員企業(yè)更大的市場能力而經(jīng)常起到強化競爭的作用。在利潤的生成機制方面，卡特爾依賴人為的打擊消費者的剩余需求，獲取產(chǎn)品市場的經(jīng)濟租金。這種租金不是依靠企自身的資源，稟賦實現(xiàn)的而是包含巨大的市面上場管制成成本。其利潤形成高于完全競爭市場下的廠商利潤，但對社會提供的產(chǎn)品數(shù)量卻遠小于完全競爭市場的產(chǎn)品產(chǎn)出量。主要機理是通過公開或暗中的協(xié)議，造成產(chǎn)品市場壁壘的威脅，提高聯(lián)盟企業(yè)的市場，而戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)創(chuàng)造利潤的方式，首先是提供企業(yè)資源固有的租金水平，即根據(jù)企業(yè)資源的資產(chǎn)形態(tài)，尤其是無形資產(chǎn)的能力，聯(lián)盟企業(yè)尋求利潤，潛在的理查德租金水平，甚至是提高競爭水平產(chǎn)生的熊彼特租金，然后根據(jù)市場競爭的存在和發(fā)展格局，發(fā)展成員企業(yè)的利益共增愿景或所謂的“雙贏”或“全贏”格局。戰(zhàn)略聯(lián)盟的制度優(yōu)勢是國際經(jīng)濟一體化的重要支撐點，在這種意義上，國際經(jīng)濟慣例意味著某種程度的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。2．組織優(yōu)勢戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織資源的形式上以松散為屬性，又以長期互惠性為聯(lián)接紐帶，這就在形式上使得戰(zhàn)略聯(lián)盟賦予企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)的機會，而且進一步因為戰(zhàn)略聯(lián)盟僅僅是契約關(guān)系的合作形式，使得運用這種組織形式的企業(yè)更容易抓緊市場機會，增加企業(yè)組織的靈捷性，以及增大企業(yè)的組織資本。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織平面上的優(yōu)勢，具體地說一方面在組織結(jié)構(gòu)上最大程式度地沖擊直線等級制結(jié)構(gòu)，將組織結(jié)構(gòu)偏平化，虛擬化；另一方面是把員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉(zhuǎn)移，并最終壯大聯(lián)盟企業(yè)各自的競爭優(yōu)勢。首先，聯(lián)盟和收購的成功率的比較。研究結(jié)果表示，如果企業(yè)尤其是跨國企業(yè)，目標(biāo)是想擴張進入某個陌生的頷域，則聯(lián)盟的成功率大大高于收購，這主要是由于收購方對被子收購方目標(biāo)資歷產(chǎn)的可消化性。與之間反在合作伙伴地理市場重疊的情況下，跨國收購的成功率高于聯(lián)盟。原因在于，如果合作伙伴的地理市場的重疊的程式度相當(dāng)高，則發(fā)揮合并協(xié)同作用的潛力最大。其次，是聯(lián)盟和收購在經(jīng)理人員思維層次上差異性。這種思維的異質(zhì)性一方面表現(xiàn)在兩者獲得成功所需的條件不同。另一方面，表現(xiàn)在選擇合作伙伴的差異性。第三，有一些經(jīng)驗性結(jié)果值得重視。如果目的是擴大核心業(yè)務(wù)，跨國聯(lián)盟和收購都有很好的效果，但如果目的是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)向新的地理區(qū)域擴張，或逐步開展新的業(yè)務(wù)則跨國聯(lián)盟的效果更好。第四，實際上，硬性劃定聯(lián)盟和收購孰優(yōu)、孰劣并無多大意義。兩者的成功率都約為50%，但就核心業(yè)務(wù)和現(xiàn)有地理領(lǐng)域而言，收購的成功率較高；而就進入相關(guān)領(lǐng)域或新的地理市場而言，聯(lián)盟則更為有效。需要對聯(lián)盟能上能下起注意的一個重要方面是，強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)盟很少成功，原因在于它們不能提供發(fā)展所需要的但恰恰又是缺少產(chǎn)技能，從而導(dǎo)致平庸的績效。實力不平衡的伙伴關(guān)系若確實取得成功也往往因為實力強大的一方帶來了對聯(lián)盟企業(yè)至關(guān)重要的生產(chǎn)能力。但如果合作雙方都有帶來產(chǎn)品，又帶來在不同地理市場的強大實力，就會有強大的聯(lián)盟問世，如東芝——摩托羅拉戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及微軟和英特爾公司的WINTEL聯(lián)盟。[2]東芝帶來的動態(tài)隨機存儲器方面的專門知識，以及進入日本市場的機會；摩托羅拉帶來微處理器方面的專門知識和進入美國市場的機會，強大的實力使得聯(lián)盟各方減少了對關(guān)系專用性投資和應(yīng)得資產(chǎn)的依賴性，更能用整合的資源能力開拓戰(zhàn)略性空間，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的劣勢及對策機制分析1．成員企業(yè)的機會主義行為與彼此的相互信任激烈的全球競爭，快速成長的技術(shù)變化和由于不斷開發(fā)新產(chǎn)品而導(dǎo)致成本和風(fēng)險上升使企業(yè)不可能單獨完成所有的有事情，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則為企業(yè)提供了一種能夠分擔(dān)成本和風(fēng)險，調(diào)整流器產(chǎn)品開發(fā)時間，滲透新市與獲得新技術(shù)和規(guī)模經(jīng)濟的手段，為每一成員企業(yè)提供了一種追逐全球競爭優(yōu)勢所必需的企業(yè)間的合作，而這種合作反過來也為聯(lián)盟形成了上述的種種優(yōu)勢。但是隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷擴大和國際經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，聯(lián)盟內(nèi)部和外部環(huán)境隨時會發(fā)生許多意想不到的變化。因此，在既有競爭又有合作關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，各成員企業(yè)要想靈活地適應(yīng)環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。更進一步說，即使是在產(chǎn)權(quán)交易的企業(yè)市場行為中，企業(yè)內(nèi)部的管理方面的機會主義行為仍影響企業(yè)的經(jīng)營績效，而戰(zhàn)略聯(lián)盟完全以松散的企業(yè)合作關(guān)系和結(jié)構(gòu)的強彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，機會主義的風(fēng)險將更大，這也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大劣勢了，而要消除這種機會義行為，機會主義的風(fēng)險將更大，這也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大劣勢了，而要消除這種機會主義行為，彼此的相互信任以及這種信任機制的培養(yǎng)則顯得非常必要，在某種程度上，它比事先預(yù)測、領(lǐng)先權(quán)威或進行談判等手段可更快、更經(jīng)濟地減少聯(lián)盟內(nèi)部的復(fù)雜性和不確定性，并能因此改善聯(lián)盟的績效。我們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟中的相互信任包括下列幾層含義：（1）相互信任是和各方在面向不確定的未來時所表現(xiàn)的彼此間的信賴，這種不確定性。（2）建立在相互信任基礎(chǔ)上的聯(lián)盟實際上也意味著聯(lián)盟是相當(dāng)脆弱的，即合作各方以有限理性代替完全的理性，以默契代替合約，以感情替代程序，一旦聯(lián)盟中出現(xiàn)不誠實的行為，其帶來的損失將遠遠超過彼此信賴時所能帶來的收益。（3）相互信任意味著放棄對他方的控制，從而也決定了聯(lián)盟中的成員對聯(lián)盟的產(chǎn)出結(jié)果影響甚微。與科層組織和管理相比，在管理聯(lián)盟時存在著“控制斷層”，也即科層制下的單一企業(yè)有可能在本企業(yè)實行完全的控制，而在聯(lián)盟中只可能實行部分控制。所以，只有通過聯(lián)盟各方的相互信任才有可能填補這樣的控制斷層。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的認識與評審要培養(yǎng)和產(chǎn)生一個有效的相互信任，首先我們應(yīng)該對聯(lián)盟做一個很好的認識和評審，因為不同的聯(lián)盟需要不同的信任。所以在選擇合作伙伴，締結(jié)聯(lián)盟以及在聯(lián)盟以后的運作過程中，必須通過一套經(jīng)常性的持續(xù)的內(nèi)部評審體系對每一合作伙伴和所創(chuàng)建的聯(lián)盟的市場結(jié)構(gòu)屬性、聯(lián)盟的性質(zhì)、行為機制、選擇者的風(fēng)險偏好等具有充分的了解和認識：（1）所從事的產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展前景和市場結(jié)構(gòu)屬性。如果該產(chǎn)業(yè)目前或未來的市場結(jié)構(gòu)為完全競爭的市場，那么信譽對企業(yè)的影響是微乎其微的，企業(yè)間相互信任的作用也由此而顯得微不足道，相反，在寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)下，市場通過少數(shù)幾家大企業(yè)之間所達成的某種默契才得以均衡，由此寡占企業(yè)之間的彼此信任就非常重要。（2）聯(lián)盟的性質(zhì)。聯(lián)盟的性質(zhì)按企業(yè)間的聯(lián)盟合作安排形式的不同而有很大的不同，從技術(shù)培訓(xùn)到松散型的聯(lián)盟，一直到合資經(jīng)營等緊密型的聯(lián)盟，具有多種多樣的形態(tài)。聯(lián)盟的性質(zhì)不同，即合作伙伴間的利益依賴越低，則聯(lián)盟的弱點也就越小，相互信任的重要性也就越微。（3）不確定性的根源。無可置疑，不確定性是戰(zhàn)略聯(lián)盟的固有屬性，但是，由于其外部環(huán)境帶來的不確定性是難以控制的而內(nèi)部的不確定性相對而言容易控制，所以內(nèi)部的不確定性就成為維系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系的主要可控因子。因此降低這種來自內(nèi)部的不確定性是穩(wěn)定和發(fā)展聯(lián)盟的重要手段。其最有效的方法之一就是進一步提高聯(lián)盟內(nèi)部成員間流通的信息質(zhì)量，只有通過建立乃至提高聯(lián)盟成員行為的透明度，進而提高相互信任的程度和成員企業(yè)的可靠性。（4）行為機制選擇者的風(fēng)險偏好。采用什么樣的機制來保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的各有關(guān)成員表現(xiàn)出理智可信的行為，這涉及到由什么樣的人負責(zé)選擇這個機制并執(zhí)行這項關(guān)鍵的任務(wù)，這類人是風(fēng)險愛好者還是風(fēng)險規(guī)避者？在潛藏著機會主義和信息通常不對稱情況下，如何對這一方面作出一個客觀的評估也是內(nèi)部審核的主要任務(wù)。（5）尋求從聯(lián)盟中可獲得的預(yù)期收益與創(chuàng)建聯(lián)盟的激勵因素以及可相互信任的行為之間直接有效的聯(lián)系。通常對收益的預(yù)期會由于計算機方法的不同而有很大的差異，進而也就影響到創(chuàng)建聯(lián)盟的積極性和對相互信賴的客觀需要，因此管理人員對聯(lián)盟獲益率的預(yù)測，包括預(yù)期獲益的時間進展安排，預(yù)期獲益率與聯(lián)盟中各個成員伙伴的期望值間的差距等的運籌也是必需的。管理人員還同時需要根據(jù)預(yù)期的獲益率來推測各個合作伙伴的可能行為，以把握聯(lián)盟的發(fā)展方向和績效。3．相互信任的培養(yǎng)與產(chǎn)生首先，通過聯(lián)盟本身的創(chuàng)建、成長和成熟而培養(yǎng)和產(chǎn)生相互信任。一般而言，在聯(lián)盟組建初期，由于對結(jié)盟各方資信信息了解不足，聯(lián)盟成員間的相互猜疑、試探情報、試探行動等現(xiàn)象在所難免。但是，隨著時間的推移，合作伙伴根據(jù)對對方在聯(lián)盟中的實際（觀察到的）表現(xiàn)與所期望的（合作）行為之間的比較對照，會不斷地增強對聯(lián)盟的信心和對合作伙伴的信賴。因為行為的連續(xù)性決定了過去的行為對現(xiàn)在及將來的行為有著不可磨滅的影響，因此長期持續(xù)、可靠的相互關(guān)系往往會進一步強化為相互間的信任和依賴。而一旦結(jié)盟各方預(yù)期相互關(guān)系的一步發(fā)展可帶來更大的互惠時，聯(lián)盟內(nèi)的相互信任關(guān)系也就隨聯(lián)盟的拓展不斷得以強化。具體來說，在整個聯(lián)盟的發(fā)展過程中應(yīng)注意以下幾點：（1）增加交流。（2）減少交往對象，保持長期關(guān)系。（3）注意公平原則。（4）保持聯(lián)盟文化的融合。（5）建立一個相互信任的規(guī)范機制。增加合作收益性的主要內(nèi)容之一，就是聯(lián)盟為成員提供隱性“后保”，這如同參與五星級聯(lián)盟的企業(yè)在消費者心目中具有一定能為旅客提供良好的一流服務(wù)的形象一樣，當(dāng)聯(lián)盟擁有一定的無形資產(chǎn)（如商譽、商標(biāo)等），尤其當(dāng)聯(lián)盟在整個行業(yè)中占有特殊的地位（如它的技術(shù)指標(biāo)已成來整個行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）時，合作的收益性就顯而易見。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員企業(yè)由于聯(lián)盟本身所具有的聲譽和覆蓋全球的影響力，因而可在消費者心目中輕而易舉地樹立起良好的商譽和品牌形象。因此，結(jié)盟一定比單干更有效，聯(lián)盟為成員企業(yè)所提的“擔(dān)?！笔俏献鳌⒎€(wěn)固聯(lián)盟的重要基礎(chǔ)。注釋：[1]見喬爾.布力克,戴維.厄恩斯特編，林燕等譯《協(xié)作型競爭》第80頁，中國百科全書出版社，1998年[2]見秦燕、李錦慧等編譯《世紀(jì)聯(lián)盟：知識經(jīng)濟浪潮中的微軟與英特爾》第15頁，中央編譯出版社會，1998年。五、關(guān)于我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的思考（一）我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性1．新的經(jīng)營環(huán)境、背景、新的經(jīng)營理念的需要環(huán)境的復(fù)雜多變極大地增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，這種風(fēng)險可以來自于政治、金融、技術(shù)等多個方面，而技術(shù)風(fēng)險則是最不容忽視的。這種風(fēng)險，不僅僅表現(xiàn)為由于投入成本的高昂，而需要的一種聯(lián)合研究與開發(fā)，這中間就可能有一種成本與收益的不對稱問題而帶來的風(fēng)險，更重要是由于技術(shù)問題，而帶來的一種對未來技術(shù)變化的一種準(zhǔn)確預(yù)測，因為在許多產(chǎn)業(yè)，尤其是信息產(chǎn)業(yè)，競爭突出地表現(xiàn)為一種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之間的競爭，從而使得企業(yè)之間的競爭，不得不讓信于由于技術(shù)而結(jié)成的聯(lián)盟這間的競爭。2．入世，參與跨國經(jīng)營，提高國際競爭力的必要企業(yè)的國際化經(jīng)營是從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營的一個漫長過程，一般都經(jīng)過商品國際化階段，即把商品直接拿到海外銷售；國外生產(chǎn)階段，即購買許可證，與國外廠商進行長期合作，或在國外直接投資建廠生產(chǎn)：跨國公司階段，即在幾個國家或地區(qū)建立生產(chǎn)基地，或者與這些國家或地區(qū)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，再從這些基地向世界市場提供和銷售產(chǎn)品，在傳統(tǒng)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中，競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在產(chǎn)品資源優(yōu)勢，技術(shù)所有權(quán)，中央集權(quán)決策，垂直組織體系和市場統(tǒng)治地位上，而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，所有權(quán)和管理控制權(quán)的重要性已經(jīng)變得彈性化了，它倡導(dǎo)的是合作決策水平與組織垂直的平衡發(fā)展以及不論文化差異的全球范圍的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它可以使企業(yè)不一定要按部就班，循序漸進，而是完全可能采取跳躍式的步驟，實話國際化經(jīng)營，參與國際競爭，提高國際競爭水平。而我國企業(yè)受目前經(jīng)濟發(fā)展水平所限，國際化經(jīng)營尚處于較低的層次，暫時還不具備與國外大型跨國公司直接競爭的能力，國外跨國公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，雙拉大了我國企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品等各方面的差距，增加了我國產(chǎn)品輸出的難度。我國現(xiàn)已加入世界貿(mào)易組織并承諾進一步開放市場，跨國公司就可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟并充分利用統(tǒng)一的市場與我國企業(yè)在國內(nèi)展開競爭。因此，我國企業(yè)為了在國際市場分工和競爭中占有一席之地，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)成為當(dāng)前以及今后一段的緊迫任務(wù)。3．推動中國企業(yè)合作、改善中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中國企業(yè)在市場經(jīng)濟的最初，突出表現(xiàn)為分散化，獨立封閉，規(guī)模弱小，即大而全小而全，市場集中度很低，存在大量生產(chǎn)的原子式企業(yè)，如國有小型企業(yè)，個體私營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，這種企業(yè)規(guī)模小，資本少，實力弱，使得不管從個體和整體角度來看，中國企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)、市場要素等各方面都缺乏競爭力。中國政府為了改變這種競爭格局，曾運用一些計劃和權(quán)威，來推動企業(yè)之間的合作與集團化發(fā)展，但成效并不大，這主要是由于產(chǎn)權(quán)流動和條塊分割體制的限制，使得企業(yè)管理者或內(nèi)部人整體存在著一個選擇：除非企業(yè)之間的合作能大大提高管理者或內(nèi)部人的收益及其它方面的效用，否則，內(nèi)部化是更為有利的方式，因為這至少擴大了其對資源的支配權(quán)利以及提高其社會地位。然而，這種競爭格局最終形成了90年代的買方市場。此外，這種買方市場的競爭加劇了一些劣勢企業(yè)的困難，又迫使政府放松了對產(chǎn)權(quán)流動的限制，政府的這種政策導(dǎo)向以及市場的進一步發(fā)展，使得中國企業(yè)興起了一股兼并重組之風(fēng)，特別是十五大（97年）之后，政府對中國企業(yè)的破產(chǎn)，兼并、股份制改造等限制進一步放松。然而問題是國有大企業(yè)的改造是靠政府還是靠市場？為了進一步摧毀中國計劃經(jīng)濟遺留下來的條塊分割體制和所有制邊界，使得國有和非國有，部門和地方變得邊界模糊，使得中國所有企業(yè)在同一市場，同一競爭環(huán)境的背景下形成與發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，該怎么做？倡導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先，中國目前在市場合作或聯(lián)盟的交易成本在逐漸降低，其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種面對市場的契約式合作對于國有大型企事業(yè)來說，也可以看作是置身于國際大市場下的外部競爭壓力下的改革。最后考慮到聯(lián)盟所能帶來的降低市場風(fēng)險、企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)，以及經(jīng)營管理和創(chuàng)新上的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟，也值得倡導(dǎo)。（二）我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的幾點：1．從低級形態(tài)的合作向高級形態(tài)的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變現(xiàn)階段，中國企業(yè)與外國跨國公司的聯(lián)盟形式主要停留在合資這一階段。外國跨國公司利用其在技術(shù)和營銷技藝等方面的比較優(yōu)勢，以互補的形式達到進入中國市場的目的，這種以知識的單向流動為特征的聯(lián)盟，是雙方在經(jīng)營能力上不均衡引發(fā)的結(jié)果。因此，中國企業(yè)在成功地與外國跨國公司邁出聯(lián)合的第一步后，應(yīng)著眼于從低級形態(tài)的合作向具有戰(zhàn)略意義的高級形態(tài)的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變，即努力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，從單向的技術(shù)、獎金的吸納逐步向雙向、多向的水平式的知識、技術(shù)交流，從經(jīng)營能力、經(jīng)營環(huán)境的不均衡轉(zhuǎn)向均衡的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，這是中國企業(yè)提高自身競爭力，參與國際市場競爭的謀略之舉。2．在多行業(yè)建立多種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟目前我國的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上建立一些合資企業(yè)之外，還主要建立共同的技術(shù)研究開發(fā)協(xié)議，且多在計算機、通訊技術(shù)等信息產(chǎn)業(yè)，這反映了在信息經(jīng)濟時代到來之際，我國企業(yè)對主要來自國外嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的反擊。對于這些行業(yè)的我國企業(yè)來講，除了內(nèi)部自我擴張和兼并收購?fù)?，企業(yè)之間構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟也不失為明智之舉。我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不應(yīng)僅限于研究與開發(fā)聯(lián)盟還可以形成生產(chǎn)聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、原材料聯(lián)盟、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟等多種形式?？梢允菄鴥?nèi)企業(yè)間的聯(lián)盟，還可是中外企業(yè)間的聯(lián)盟。3．為戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造一個良好的制度、政策環(huán)境產(chǎn)權(quán)不清、所有者和經(jīng)營者不分依然是阻礙聯(lián)盟順利進行的一大障礙。而對于那些在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，資金、技術(shù)實力雄厚且擁有知名品牌的大型國有企業(yè)來說，本是實施戰(zhàn)略聯(lián)盟參與跨國經(jīng)營，提高中國企業(yè)國際競爭力的最佳人選，卻由于委托代理人問題的特殊性使得企業(yè)在聯(lián)盟合作過程中短期行為普遍存在，合作中的非經(jīng)濟因素和個人偏好行為常常阻礙聯(lián)盟的形成和發(fā)展，所以一個好的現(xiàn)代企業(yè)制度環(huán)境，對于我國戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，將必不可少。所謂政策環(huán)境主要是針對科技進步和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化來講的，圍繞高新技術(shù)和以失去技術(shù)進步為目的戰(zhàn)略聯(lián)盟也應(yīng)成為我們關(guān)注的重點。從政府角度來看，應(yīng)發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)調(diào)職能，及時轉(zhuǎn)化技術(shù)成果，有效保護知識產(chǎn)權(quán)，規(guī)范和確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。此外，在促進企業(yè)、高?？蒲袡C構(gòu)和政府之間合作的同時，通過與跨國公司組建跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，大力發(fā)展國際經(jīng)濟技術(shù)的合作與交流，開拓與利用國外的創(chuàng)新資源。同時，科技體制改革要緊緊圍繞培育我國的支柱產(chǎn)業(yè)與跨國公司的需要，在結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才分流、轉(zhuǎn)變機制三年方面下功夫，推動科技體制向縱深領(lǐng)域發(fā)展。案例1：關(guān)于中國汽車業(yè)發(fā)展決擇—戰(zhàn)略聯(lián)盟對于中國汽車工業(yè)來說，全球化浪潮是無法回避的現(xiàn)實。為了迎接汽車工業(yè)全球化挑戰(zhàn)，企業(yè)必須走國際化道路。國際競爭的本質(zhì)是生存空間和發(fā)展空間的爭奪。而目前全球汽車市場已趨飽和，跨國汽車集團正在有限的世界汽車市場中進行激烈競爭。進入WTO，中國汽車企業(yè)不敵強大的競爭對手而喪失國內(nèi)市場份額，國家產(chǎn)業(yè)政策的干涉作用趨弱，企業(yè)靠本身力量是遠遠不能生存的。為開拓生存空間和發(fā)展空間，只有和競爭對于結(jié)成聯(lián)盟才不失為一種降低風(fēng)險和成本，提高企業(yè)總體競爭能力的戰(zhàn)略選擇?？上驳氖?，改革開放以來，我國汽車業(yè)已涌現(xiàn)出不少參與國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功例子：如上海大眾汽車公司、一汽大眾汽車公司、神龍汽車公司、江鈴汽車公司及上汽系統(tǒng)零部件企業(yè)與一些世界級供應(yīng)商的聯(lián)盟等，為我們今后組建與參與戰(zhàn)略聯(lián)盟積累了豐富經(jīng)驗。中國汽車企業(yè)組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵在于要樹立全球觀念，克服狹隘的民族主義思想。其實全球化經(jīng)濟是國際化與本土化的統(tǒng)一。并不意味著中國汽車工業(yè)將失去獨立意義。而對跨國汽車集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟全球推時，中國汽車工業(yè)將失去獨立意義。而對跨國汽車集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟全球推進，中國汽車企業(yè)應(yīng)全方位、多層面積極迎戰(zhàn)。針對不同的合作伙伴和合作意向，中國汽車企業(yè)的應(yīng)對戰(zhàn)略是多維和多變的。關(guān)鍵是要使跨國汽車集團的戰(zhàn)略與中國汽車企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)：首先，中國汽車企業(yè)（包括轎車企業(yè)）要按市場經(jīng)濟原則實行強強聯(lián)合形成2-3家具有一定競爭力的國內(nèi)集團，再以此進一步與跨國汽車集團建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大集團競爭力。其次：中國汽車集團應(yīng)逐步放棄零部件配套自成體系的傳統(tǒng)思想，建立幾家具有規(guī)模效益的零部件集團，以此再與一些世界級供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并成為這些世界級供應(yīng)商區(qū)域性的戰(zhàn)略伙伴。再次：在合作伙伴的選擇上，要有與知名跨國集團結(jié)盟的戰(zhàn)略意識和氣魄。通過加入戰(zhàn)略聯(lián)盟，盡可能分享跨國集團的全球（國內(nèi)和國外）市場和資源。最后：在研究開發(fā)的合作上，順應(yīng)世界性技術(shù)管理方式?？山栌每鐕嚰瘓F利用海外人才開發(fā)的戰(zhàn)略，通過各種形式，對外合作或聯(lián)合開發(fā)，使企業(yè)技術(shù)人員掌握新觀念和開發(fā)能力。案例2：關(guān)于彩電業(yè)的技術(shù)合作——戰(zhàn)略聯(lián)盟中國彩電業(yè)由于整體行業(yè)發(fā)展比較迅速，市場競爭也相對激烈，近幾年的價格戰(zhàn)更是有目共睹，饒有興趣而這種以惡性價格戰(zhàn)為表現(xiàn)的競爭畢竟是一種相對落后的競爭方式，它只是眾多廠家在相同的技術(shù)層次上對相對有限的市場份額的一處瓜分。它的消極作用：從企業(yè)自身來講它犧牲了企業(yè)的合理利潤，利潤減少，相應(yīng)會減少在研發(fā)、技改、營銷、管理等領(lǐng)域的投入，致使發(fā)展后勁不足，而發(fā)展后勁不足又會返過來進一步影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績使其再次陷入價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)；從國家來講，若因降價而引致的銷量上升幅度不及價格下降的幅度，企業(yè)的營業(yè)收入就會減少，從而減少國家稅收；從消費者個人來講，降價雖使其在短期內(nèi)得到一定的實惠，但降價將使企業(yè)面臨巨大的成本壓力，而為了降低成本，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量必然會得不到相應(yīng)的保障。可見此舉于已于國于民都不利，彩電企業(yè)要提高其長遠的競爭優(yōu)勢，走出惡性價格競爭，必須走技術(shù)研究與開發(fā)之路，提高產(chǎn)品技術(shù)等級。但是，相信各家電企業(yè)也早已認識到技術(shù)創(chuàng)新重要作用，問題是為什么遲遲動呢？首先：要開發(fā)出具有領(lǐng)先水平的應(yīng)用技術(shù)往往需要大量投入，一旦投資失敗或其它企業(yè)已搶先推出類似的技術(shù)產(chǎn)品則往往意味著前期投入的損失；其次，據(jù)業(yè)內(nèi)人分析：家電產(chǎn)品的進一步升級往往涉及行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和協(xié)調(diào)，如數(shù)字化彩電的推出顯然要考慮國家電視信號傳輸、處理的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的改變還將引起信號傳輸設(shè)備的更新，這也許就不是某一家企業(yè)，甚至也不是某一個行業(yè)的企業(yè)也能設(shè)想和解決的；再次，環(huán)顧美日等發(fā)達國家電子產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗和模式，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)基本上都是以聯(lián)合開發(fā)為主的。如美國的“半導(dǎo)體技術(shù)協(xié)會”是在美國國防部的支持下組建的，日本的“半導(dǎo)體領(lǐng)先技術(shù)公司”盡管是民營的，但卻是由日本實力最強的10家半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)共同出資組建的。[2]而相比之下我國彩電業(yè)目前的技術(shù)開發(fā)卻相對分散，各自為戰(zhàn)，因此，我國彩電業(yè)基于技術(shù)的聯(lián)合開發(fā)，可走戰(zhàn)略聯(lián)盟之路。而這種戰(zhàn)略聯(lián)盟也必須得到政府的重視與扶持，這對于聯(lián)盟內(nèi)部的信任機制有極好的保障作用，它有利于強化各方的合作意愿與相互信任，倘若我們參與美日等西方發(fā)達國家電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑?/p>