試談供應(yīng)鏈管理的基本問題課件

第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題第二章供應(yīng)鏈管理的1第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征2二、供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈二、供應(yīng)鏈的類型3三、供應(yīng)鏈運(yùn)作策略每個(gè)供應(yīng)鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈：功能性產(chǎn)品反應(yīng)性供應(yīng)鏈：創(chuàng)新性產(chǎn)品兩種不同供應(yīng)鏈運(yùn)作策略三、供應(yīng)鏈運(yùn)作策略每個(gè)供應(yīng)鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大4兩種不同供應(yīng)鏈運(yùn)作策略反應(yīng)性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應(yīng)商低成本供應(yīng)商合理配置庫存庫存最小化加工時(shí)間短利用率高快速反應(yīng)低成本可以預(yù)測不可預(yù)測變化很少變化很多品種少品種多價(jià)格穩(wěn)定價(jià)格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運(yùn)作資源不匹配圖1供應(yīng)鏈運(yùn)作策略兩種不同供應(yīng)鏈運(yùn)作策略反應(yīng)性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供5供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應(yīng)方運(yùn)作的管理對需求方運(yùn)作的管理物料管理是一個(gè)比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語。它是指對物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運(yùn)作計(jì)劃與控制、分銷管理等。四、供應(yīng)鏈管理的主要元素供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：四、供應(yīng)鏈管理的主要元6圖2供應(yīng)鏈管理的元素核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理圖2供應(yīng)鏈管理的元素核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n23127圖3供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶圖3供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品8供應(yīng)鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三個(gè)供應(yīng)鏈管理的基本要素供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程客戶關(guān)系管理(CRM)客戶服務(wù)管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應(yīng)鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究9供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理管理元素運(yùn)作的計(jì)劃與控制工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（指明企業(yè)如何完成工作任務(wù)）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)（基于供應(yīng)鏈的采購、制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)）信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享文化與態(tài)度供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)10第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈

管理的運(yùn)營機(jī)制一、供應(yīng)鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈

管理的運(yùn)營11二、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行機(jī)制合作機(jī)制決策機(jī)制激勵(lì)機(jī)制自律機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制信任機(jī)制二、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行機(jī)制12第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通過緊密合作來實(shí)現(xiàn)最大化的利潤分配。

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義13二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型

工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖4傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型擴(kuò)展企業(yè)二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制14（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計(jì)劃物料管理能力需求計(jì)劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計(jì)工藝計(jì)劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間及成本檢查NC、CNC、DNC機(jī)床和機(jī)器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗(yàn)送貨計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃訂貨單出庫銷售合同銷售計(jì)劃運(yùn)輸售后服務(wù)圖5基于供應(yīng)鏈的擴(kuò)展企業(yè)模型（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)15生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過程設(shè)計(jì)集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想16三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征（一）目標(biāo)縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。提高對產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開展基于時(shí)間的競爭。采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征17（二）特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動(dòng)，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同的利益。擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。（二）特征18四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制需求生產(chǎn)喪失機(jī)會(huì)積壓庫存時(shí)間產(chǎn)量圖6延時(shí)的影響（需求的放大效應(yīng)）四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制需求生產(chǎn)喪失機(jī)會(huì)積壓庫存時(shí)間產(chǎn)量19第四節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型調(diào)整適應(yīng)性集成化供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)重組協(xié)調(diào)性評價(jià)價(jià)值增值性面向?qū)ο筮^程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)同步性評價(jià)滿意度評價(jià)信息共享集成化計(jì)劃顧客化策略顧客化需求圖7集成化供應(yīng)鏈管理理論模型第四節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型調(diào)整20二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)（一）實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題

企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識(shí)和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)21（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟22第五節(jié)供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金第五節(jié)供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因23二、業(yè)務(wù)外包的主要方式臨時(shí)服務(wù)（TemporaryService）和臨時(shí)工（ContractLabor）子網(wǎng)（SubsidiaryNetworks）與競爭者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）二、業(yè)務(wù)外包的主要方式24適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查

最不適宜最適宜123進(jìn)口報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)流程2.6流入物流的運(yùn)輸2.36信息系統(tǒng)2.09模式選擇1.90流出物流的運(yùn)輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運(yùn)人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲(chǔ)1.73庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查最不適宜25不采用外包服務(wù)的原因成本不會(huì)減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了控制力度花費(fèi)在物流上的時(shí)間不會(huì)減少服務(wù)水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%不采用外包服務(wù)的原因成本不會(huì)減少55%39%39%36%3626第六節(jié)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容（一）制定供應(yīng)鏈管理實(shí)施中的戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供應(yīng)鏈企業(yè)的組成和工作計(jì)算機(jī)技術(shù)和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用方法論的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用

第六節(jié)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容27（二）推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式。制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶圖8兩種供應(yīng)鏈運(yùn)作方式（二）推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式28（三）供應(yīng)鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略（四）績效測量與評價(jià)（五）把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁（三）供應(yīng)鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略29二、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營思想共享信息戰(zhàn)略利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略績效度量問題供應(yīng)庫(Supplybase)戰(zhàn)略二、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容30三、供應(yīng)源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運(yùn)作系統(tǒng)與供應(yīng)商的紐帶供應(yīng)商采購部分內(nèi)部運(yùn)作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報(bào)價(jià)單（規(guī)范、價(jià)格、交貨條件等）準(zhǔn)備報(bào)價(jià)申請書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門圖9采購流程示意三、供應(yīng)源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運(yùn)作系統(tǒng)與供應(yīng)商31供應(yīng)鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)

總銷售額10,000,000.00元物料和服務(wù)采購成本7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費(fèi)用500,000.00元因此，利潤=500,000元。使利潤翻倍、達(dá)到100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費(fèi)用減少100%將采購成本減少7.1%采購的經(jīng)濟(jì)杠桿作用明顯可知。供應(yīng)鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)32采購部門的目標(biāo)符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在需要的時(shí)候能夠快速交貨準(zhǔn)時(shí)、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時(shí)間或數(shù)量（柔性）價(jià)格合理績效目標(biāo)：質(zhì)量、速度、可靠性、柔性和價(jià)格采購部門的目標(biāo)符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)33單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點(diǎn)更好地質(zhì)量保證能力，因?yàn)楦锌赡軐?shí)行SQA（供應(yīng)商質(zhì)量保證）關(guān)系密切、持久較強(qiáng)的依賴可以激發(fā)更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)過程中進(jìn)行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標(biāo)將價(jià)格壓低等某供應(yīng)商出現(xiàn)問題時(shí)可以隨時(shí)改換其他供應(yīng)商可以從許多渠道獲得知識(shí)和技能缺點(diǎn)一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會(huì)受到嚴(yán)重干擾供應(yīng)商容易受到采購方定貨數(shù)量波動(dòng)的影響如果沒有其它競爭對手存在，供應(yīng)商可能會(huì)抬高價(jià)格難以激發(fā)供應(yīng)商的忠誠難以開發(fā)有效的SQA活動(dòng)在溝通方面需要投入更多精力供應(yīng)商對新工藝進(jìn)行規(guī)模投資的可能性不大難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點(diǎn)更好地質(zhì)量保證能力，因34采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略全球化整合采購/顧客戰(zhàn)略與關(guān)鍵供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、交貨期等方面建立競爭優(yōu)勢改造供應(yīng)結(jié)構(gòu)/渠道信息技術(shù)全球連接戰(zhàn)略電子連接主要供應(yīng)商關(guān)注外部顧客將供應(yīng)整合到外部顧客產(chǎn)品/價(jià)值供應(yīng)鏈中產(chǎn)品/工藝技術(shù)與具備主要產(chǎn)品/工藝技術(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟增加工作復(fù)雜性需要綜合的供應(yīng)/供應(yīng)源戰(zhàn)略。并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量績效環(huán)境/法律問題在商品戰(zhàn)略中增添對環(huán)境內(nèi)容的考慮再制造工程修正外源模式采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略全球化整合采購35實(shí)施戰(zhàn)略性采購供應(yīng)源的策略在客戶和供應(yīng)商之間建立非常穩(wěn)定的關(guān)系，而這穩(wěn)定關(guān)系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任將會(huì)產(chǎn)生作業(yè)上的浪費(fèi)，例如搬運(yùn)、檢驗(yàn)、會(huì)計(jì)和采購等作業(yè)上的浪費(fèi)。企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)建立長期的合約而不是以固定的、而且很長的提前期來訂貨。供應(yīng)商會(huì)覺得有安全感，而且會(huì)從事投資的活動(dòng)，及其它長期的決策，以確保制造程序的最佳化。實(shí)施戰(zhàn)略性采購供應(yīng)源的策略在客戶和供應(yīng)商之間建立非常穩(wěn)定的關(guān)36對供應(yīng)商實(shí)行有效的評價(jià)。

合約的履行能力（表現(xiàn)為質(zhì)量、交貨期等外在要素）工程設(shè)計(jì)能力（即及時(shí)按照企業(yè)的設(shè)計(jì)圖紙靈活組織作業(yè)生產(chǎn)的能力）價(jià)值工程能力（即在企業(yè)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上改善設(shè)計(jì)、降低成本的能力）和部件設(shè)計(jì)的創(chuàng)發(fā)能力對供應(yīng)商實(shí)行有效的評價(jià)。37準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略（JIT采購/供應(yīng)）

準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)的目的是使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪稀?zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)的特點(diǎn)：與少數(shù)供應(yīng)商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供應(yīng)商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸，從而把庫存降到最低水平消除整個(gè)供應(yīng)鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略（JIT采購/供應(yīng)）38四、戰(zhàn)略性分銷管理——流出管理

多級(jí)庫存管理分銷配送中心管理成衣制造商地區(qū)批發(fā)商零售商圖10流出管理示意四、戰(zhàn)略性分銷管理——流出管理多級(jí)庫存管理成衣制造商地區(qū)39舉例:有6個(gè)倉儲(chǔ)中心、8個(gè)分銷商的運(yùn)輸問題，如下圖所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8圖11運(yùn)輸問題案例舉例:有6個(gè)倉儲(chǔ)中心、8個(gè)分銷商的運(yùn)輸問題，如下圖所示。40引入配送中心可以大大減少分銷的復(fù)雜性WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8H1H2圖12運(yùn)輸問題案例－配送中心引入配送中心可以大大減少分銷的復(fù)雜性WH2WH1WH6WH341直接配送和分銷中心配送成本分析PlantCustomerWarehouse圖13運(yùn)輸問題案例－成本分析1直接配送和分銷中心配送成本分析PlantCustomerWa42直接轉(zhuǎn)運(yùn)和存儲(chǔ)的成本比較分析存儲(chǔ)接收發(fā)運(yùn)圖14運(yùn)輸問題案例－成本分析2直接轉(zhuǎn)運(yùn)和存儲(chǔ)的成本比較分析存儲(chǔ)接收發(fā)運(yùn)圖14運(yùn)輸問題案43案例：某彩電企業(yè)分撥物流重構(gòu)分撥物流重構(gòu)之前：企業(yè)自營分撥物流分撥物流重構(gòu)之后：企業(yè)委托第三方物流企業(yè)運(yùn)作分撥物流系統(tǒng)案例：某彩電企業(yè)分撥物流重構(gòu)分撥物流重構(gòu)之前：企業(yè)自營分撥物44LogisticsNetworkofcompany-operatedDistributionModelHubeiProvinceW1W7W5W2W3W6W4LogisticsNetworkofcompany-o45LogisticsNetworkofTPL-operatedDistributionModel

RDCDCHubeiHenanProvinceHunanProvinceJiangxiProvinceLogisticsNetworkofTPL-opera46結(jié)果從制造商到零售商的響應(yīng)時(shí)間從7天減少到3天從DC或者RDC到省內(nèi)任何一個(gè)地方的響應(yīng)時(shí)間小于24小時(shí).在市內(nèi)的響應(yīng)時(shí)間小于6個(gè)小時(shí).庫存維持時(shí)間從原來的45天減少到10天，換句話說，庫存周轉(zhuǎn)速度提高了.庫存成本減少了19%。結(jié)果從制造商到零售商的響應(yīng)時(shí)間從7天減少到3天47第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題第二章供應(yīng)鏈管理的48第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性第一節(jié)供應(yīng)鏈的類型分析一、供應(yīng)鏈的特征49二、供應(yīng)鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈二、供應(yīng)鏈的類型50三、供應(yīng)鏈運(yùn)作策略每個(gè)供應(yīng)鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈：功能性產(chǎn)品反應(yīng)性供應(yīng)鏈：創(chuàng)新性產(chǎn)品兩種不同供應(yīng)鏈運(yùn)作策略三、供應(yīng)鏈運(yùn)作策略每個(gè)供應(yīng)鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大51兩種不同供應(yīng)鏈運(yùn)作策略反應(yīng)性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應(yīng)商低成本供應(yīng)商合理配置庫存庫存最小化加工時(shí)間短利用率高快速反應(yīng)低成本可以預(yù)測不可預(yù)測變化很少變化很多品種少品種多價(jià)格穩(wěn)定價(jià)格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運(yùn)作資源不匹配圖1供應(yīng)鏈運(yùn)作策略兩種不同供應(yīng)鏈運(yùn)作策略反應(yīng)性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供52供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應(yīng)方運(yùn)作的管理對需求方運(yùn)作的管理物料管理是一個(gè)比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語。它是指對物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運(yùn)作計(jì)劃與控制、分銷管理等。四、供應(yīng)鏈管理的主要元素供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：四、供應(yīng)鏈管理的主要元53圖2供應(yīng)鏈管理的元素核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理圖2供應(yīng)鏈管理的元素核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231254圖3供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶圖3供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品55供應(yīng)鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三個(gè)供應(yīng)鏈管理的基本要素供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程客戶關(guān)系管理(CRM)客戶服務(wù)管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應(yīng)鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究56供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理管理元素運(yùn)作的計(jì)劃與控制工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（指明企業(yè)如何完成工作任務(wù)）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)（基于供應(yīng)鏈的采購、制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)）信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享文化與態(tài)度供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)57第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈

管理的運(yùn)營機(jī)制一、供應(yīng)鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)第二節(jié)供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈

管理的運(yùn)營58二、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行機(jī)制合作機(jī)制決策機(jī)制激勵(lì)機(jī)制自律機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制信任機(jī)制二、供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行機(jī)制59第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通過緊密合作來實(shí)現(xiàn)最大化的利潤分配。

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義60二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型

工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖4傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型擴(kuò)展企業(yè)二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制61（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計(jì)劃物料管理能力需求計(jì)劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計(jì)工藝計(jì)劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間及成本檢查NC、CNC、DNC機(jī)床和機(jī)器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗(yàn)送貨計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃訂貨單出庫銷售合同銷售計(jì)劃運(yùn)輸售后服務(wù)圖5基于供應(yīng)鏈的擴(kuò)展企業(yè)模型（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)62生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過程設(shè)計(jì)集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想63三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征（一）目標(biāo)縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。提高對產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開展基于時(shí)間的競爭。采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征64（二）特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動(dòng)，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同的利益。擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。（二）特征65四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制需求生產(chǎn)喪失機(jī)會(huì)積壓庫存時(shí)間產(chǎn)量圖6延時(shí)的影響（需求的放大效應(yīng)）四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制需求生產(chǎn)喪失機(jī)會(huì)積壓庫存時(shí)間產(chǎn)量66第四節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型調(diào)整適應(yīng)性集成化供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)重組協(xié)調(diào)性評價(jià)價(jià)值增值性面向?qū)ο筮^程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)同步性評價(jià)滿意度評價(jià)信息共享集成化計(jì)劃顧客化策略顧客化需求圖7集成化供應(yīng)鏈管理理論模型第四節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型調(diào)整67二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)（一）實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題

企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識(shí)和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)68（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟69第五節(jié)供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金第五節(jié)供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因70二、業(yè)務(wù)外包的主要方式臨時(shí)服務(wù)（TemporaryService）和臨時(shí)工（ContractLabor）子網(wǎng)（SubsidiaryNetworks）與競爭者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）二、業(yè)務(wù)外包的主要方式71適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查

最不適宜最適宜123進(jìn)口報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)流程2.6流入物流的運(yùn)輸2.36信息系統(tǒng)2.09模式選擇1.90流出物流的運(yùn)輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運(yùn)人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲(chǔ)1.73庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查最不適宜72不采用外包服務(wù)的原因成本不會(huì)減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了控制力度花費(fèi)在物流上的時(shí)間不會(huì)減少服務(wù)水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%不采用外包服務(wù)的原因成本不會(huì)減少55%39%39%36%3673第六節(jié)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容（一）制定供應(yīng)鏈管理實(shí)施中的戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供應(yīng)鏈企業(yè)的組成和工作計(jì)算機(jī)技術(shù)和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用方法論的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用

第六節(jié)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容74（二）推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式。制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶圖8兩種供應(yīng)鏈運(yùn)作方式（二）推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式75（三）供應(yīng)鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略（四）績效測量與評價(jià)（五）把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁（三）供應(yīng)鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略76二、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營思想共享信息戰(zhàn)略利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略績效度量問題供應(yīng)庫(Supplybase)戰(zhàn)略二、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容77三、供應(yīng)源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運(yùn)作系統(tǒng)與供應(yīng)商的紐帶供應(yīng)商采購部分內(nèi)部運(yùn)作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報(bào)價(jià)單（規(guī)范、價(jià)格、交貨條件等）準(zhǔn)備報(bào)價(jià)申請書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門圖9采購流程示意三、供應(yīng)源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運(yùn)作系統(tǒng)與供應(yīng)商78供應(yīng)鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)

總銷售額10,000,000.00元物料和服務(wù)采購成本7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費(fèi)用500,000.00元因此，利潤=500,000元。使利潤翻倍、達(dá)到100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費(fèi)用減少100%將采購成本減少7.1%采購的經(jīng)濟(jì)杠桿作用明顯可知。供應(yīng)鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)79采購部門的目標(biāo)符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在需要的時(shí)候能夠快速交貨準(zhǔn)時(shí)、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時(shí)間或數(shù)量（柔性）價(jià)格合理績效目標(biāo)：質(zhì)量、速度、可靠性、柔性和價(jià)格采購部門的目標(biāo)符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)80單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點(diǎn)更好地質(zhì)量保證能力，因?yàn)楦锌赡軐?shí)行SQA（供應(yīng)商質(zhì)量保證）關(guān)系密切、持久較強(qiáng)的依賴可以激發(fā)更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)過程中進(jìn)行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標(biāo)將價(jià)格壓低等某供應(yīng)商出現(xiàn)問題時(shí)可以隨時(shí)改換其他供應(yīng)商可以從許多渠道獲得知識(shí)和技能缺點(diǎn)一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會(huì)受到嚴(yán)重干擾供應(yīng)商容易受到采購方定貨數(shù)量波動(dòng)的影響如果沒有其它競爭對手存在，供應(yīng)商可能會(huì)抬高價(jià)格難以激發(fā)供應(yīng)商的忠誠難以開發(fā)有效的SQA活動(dòng)在溝通方面需要投入更多精力供應(yīng)商對新工藝進(jìn)行規(guī)模投資的可能性不大難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點(diǎn)更好地質(zhì)量保證能力，因81采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略全球化整合采購/顧客戰(zhàn)略與關(guān)鍵供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、交貨期等方面建立競爭優(yōu)勢改造供應(yīng)結(jié)構(gòu)/渠道信息技術(shù)全球連接戰(zhàn)略電子連接主要供應(yīng)商關(guān)注外部顧客將供應(yīng)整合到外部顧客產(chǎn)品/價(jià)值供應(yīng)鏈中產(chǎn)品/工藝技術(shù)與具備主要產(chǎn)品/工藝技術(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟增加工作復(fù)雜性需要綜合的供應(yīng)/供應(yīng)源戰(zhàn)略。并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量績效環(huán)境/法律問題在商品戰(zhàn)略中增添對環(huán)境內(nèi)容的考慮再制造工程修正外源模式采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略全球化整合采購82實(shí)施戰(zhàn)略性采購供應(yīng)源