試談供應鏈管理的基本問題課件

第二章供應鏈管理的基本問題第二章供應鏈管理的1第一節(jié)供應鏈的類型分析一、供應鏈的特征復雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性第一節(jié)供應鏈的類型分析一、供應鏈的特征2二、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈二、供應鏈的類型3三、供應鏈運作策略每個供應鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈：功能性產(chǎn)品反應性供應鏈：創(chuàng)新性產(chǎn)品兩種不同供應鏈運作策略三、供應鏈運作策略每個供應鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大4兩種不同供應鏈運作策略反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商低成本供應商合理配置庫存庫存最小化加工時間短利用率高快速反應低成本可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運作資源不匹配圖1供應鏈運作策略兩種不同供應鏈運作策略反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供5供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術語。它是指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運作計劃與控制、分銷管理等。四、供應鏈管理的主要元素供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：四、供應鏈管理的主要元6圖2供應鏈管理的元素核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理圖2供應鏈管理的元素核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n23127圖3供應鏈管理的主要內容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶圖3供應鏈管理的主要內容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品8供應鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三個供應鏈管理的基本要素供應鏈的網(wǎng)鏈結構供應鏈的業(yè)務流程客戶關系管理(CRM)客戶服務管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究9供應商關系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理管理元素運作的計劃與控制工作結構設計（指明企業(yè)如何完成工作任務）組織結構產(chǎn)品流的形成結構（基于供應鏈的采購、制造、配送的整體流程結構）信息流及其平臺結構權利和領導結構供應鏈的風險分擔和利益共享文化與態(tài)度供應商關系管理(SRM)10第二節(jié)供應鏈成長理論與供應鏈

管理的運營機制一、供應鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)第二節(jié)供應鏈成長理論與供應鏈

管理的運營11二、供應鏈管理的運行機制合作機制決策機制激勵機制自律機制風險機制信任機制二、供應鏈管理的運行機制12第三節(jié)供應鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。

第三節(jié)供應鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義13二、擴展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶合作設計產(chǎn)品模式用戶驅動的設計供應鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖4傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型擴展企業(yè)二、擴展企業(yè)的理論模型工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制14（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調整任務投放產(chǎn)品構思設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務圖5基于供應鏈的擴展企業(yè)模型（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應15生產(chǎn)系統(tǒng)設計思想產(chǎn)品設計與制造過程設計集成的生產(chǎn)計劃與控制模式體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系生產(chǎn)系統(tǒng)設計思想16三、擴展企業(yè)的目標與特征（一）目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設的周期。提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。三、擴展企業(yè)的目標與特征17（二）特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。（二）特征18四、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制需求生產(chǎn)喪失機會積壓庫存時間產(chǎn)量圖6延時的影響（需求的放大效應）四、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制需求生產(chǎn)喪失機會積壓庫存時間產(chǎn)量19第四節(jié)集成化的供應鏈管理一、集成化供應鏈管理理論模型調整適應性集成化供應鏈管理業(yè)務重組協(xié)調性評價價值增值性面向對象過程控制創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享集成化計劃顧客化策略顧客化需求圖7集成化供應鏈管理理論模型第四節(jié)集成化的供應鏈管理一、集成化供應鏈管理理論模型調整20二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題

企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內部的結構優(yōu)化問題；企業(yè)要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調工作和并行化經(jīng)營；風險分擔與利益共享。二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)21（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟階段1：基礎建設階段2：職能集成管理階段3：內部集成化供應鏈管理階段4：外部集成化供應鏈管理階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟22第五節(jié)供應鏈管理與業(yè)務外包一、業(yè)務外包的原因分擔風險加速重構優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金第五節(jié)供應鏈管理與業(yè)務外包一、業(yè)務外包的原因23二、業(yè)務外包的主要方式臨時服務（TemporaryService）和臨時工（ContractLabor）子網(wǎng)（SubsidiaryNetworks）與競爭者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）二、業(yè)務外包的主要方式24適宜外包的業(yè)務調查

最不適宜最適宜123進口報關業(yè)務流程2.6流入物流的運輸2.36信息系統(tǒng)2.09模式選擇1.90流出物流的運輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲1.73庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09適宜外包的業(yè)務調查最不適宜25不采用外包服務的原因成本不會減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了控制力度花費在物流上的時間不會減少服務水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%不采用外包服務的原因成本不會減少55%39%39%36%3626第六節(jié)供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容（一）制定供應鏈管理實施中的戰(zhàn)略在企業(yè)內外同時采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供應鏈企業(yè)的組成和工作計算機技術和人工智能技術的廣泛應用方法論的指導標準和法規(guī)的作用

第六節(jié)供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容27（二）推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式。制造商分銷商零售商用戶供應商供應商制造商分銷商零售商用戶圖8兩種供應鏈運作方式（二）推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式28（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略（四）績效測量與評價（五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略29二、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營思想共享信息戰(zhàn)略利用先進技術的戰(zhàn)略績效度量問題供應庫(Supplybase)戰(zhàn)略二、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容30三、供應源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運作系統(tǒng)與供應商的紐帶供應商采購部分內部運作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產(chǎn)品/服務提出產(chǎn)品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門圖9采購流程示意三、供應源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運作系統(tǒng)與供應商31供應鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)

總銷售額10,000,000.00元物料和服務采購成本7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費用500,000.00元因此，利潤=500,000元。使利潤翻倍、達到100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費用減少100%將采購成本減少7.1%采購的經(jīng)濟杠桿作用明顯可知。供應鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)32采購部門的目標符合公司的質量標準在需要的時候能夠快速交貨準時、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時間或數(shù)量（柔性）價格合理績效目標：質量、速度、可靠性、柔性和價格采購部門的目標符合公司的質量標準33單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點更好地質量保證能力，因為更有可能實行SQA（供應商質量保證）關系密切、持久較強的依賴可以激發(fā)更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產(chǎn)品/服務開發(fā)過程中進行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標將價格壓低等某供應商出現(xiàn)問題時可以隨時改換其他供應商可以從許多渠道獲得知識和技能缺點一旦供應出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會受到嚴重干擾供應商容易受到采購方定貨數(shù)量波動的影響如果沒有其它競爭對手存在，供應商可能會抬高價格難以激發(fā)供應商的忠誠難以開發(fā)有效的SQA活動在溝通方面需要投入更多精力供應商對新工藝進行規(guī)模投資的可能性不大難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點更好地質量保證能力，因34采購/供應源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應源戰(zhàn)略全球化整合采購/顧客戰(zhàn)略與關鍵供應商在質量、成本、交貨期等方面建立競爭優(yōu)勢改造供應結構/渠道信息技術全球連接戰(zhàn)略電子連接主要供應商關注外部顧客將供應整合到外部顧客產(chǎn)品/價值供應鏈中產(chǎn)品/工藝技術與具備主要產(chǎn)品/工藝技術的供應商建立戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟增加工作復雜性需要綜合的供應/供應源戰(zhàn)略。并根據(jù)戰(zhàn)略目標衡量績效環(huán)境/法律問題在商品戰(zhàn)略中增添對環(huán)境內容的考慮再制造工程修正外源模式采購/供應源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應源戰(zhàn)略全球化整合采購35實施戰(zhàn)略性采購供應源的策略在客戶和供應商之間建立非常穩(wěn)定的關系，而這穩(wěn)定關系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任將會產(chǎn)生作業(yè)上的浪費，例如搬運、檢驗、會計和采購等作業(yè)上的浪費。企業(yè)和供應商應建立長期的合約而不是以固定的、而且很長的提前期來訂貨。供應商會覺得有安全感，而且會從事投資的活動，及其它長期的決策，以確保制造程序的最佳化。實施戰(zhàn)略性采購供應源的策略在客戶和供應商之間建立非常穩(wěn)定的關36對供應商實行有效的評價。

合約的履行能力（表現(xiàn)為質量、交貨期等外在要素）工程設計能力（即及時按照企業(yè)的設計圖紙靈活組織作業(yè)生產(chǎn)的能力）價值工程能力（即在企業(yè)設計的基礎上改善設計、降低成本的能力）和部件設計的創(chuàng)發(fā)能力對供應商實行有效的評價。37準時采購/供應策略（JIT采購/供應）

準時采購/供應的目的是使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪?。準時采購/供應的特點：與少數(shù)供應商和運輸商保持密切關系信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低水平消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質量目標準時采購/供應策略（JIT采購/供應）38四、戰(zhàn)略性分銷管理——流出管理

多級庫存管理分銷配送中心管理成衣制造商地區(qū)批發(fā)商零售商圖10流出管理示意四、戰(zhàn)略性分銷管理——流出管理多級庫存管理成衣制造商地區(qū)39舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題，如下圖所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8圖11運輸問題案例舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題，如下圖所示。40引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8H1H2圖12運輸問題案例－配送中心引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性WH2WH1WH6WH341直接配送和分銷中心配送成本分析PlantCustomerWarehouse圖13運輸問題案例－成本分析1直接配送和分銷中心配送成本分析PlantCustomerWa42直接轉運和存儲的成本比較分析存儲接收發(fā)運圖14運輸問題案例－成本分析2直接轉運和存儲的成本比較分析存儲接收發(fā)運圖14運輸問題案43案例：某彩電企業(yè)分撥物流重構分撥物流重構之前：企業(yè)自營分撥物流分撥物流重構之后：企業(yè)委托第三方物流企業(yè)運作分撥物流系統(tǒng)案例：某彩電企業(yè)分撥物流重構分撥物流重構之前：企業(yè)自營分撥物44LogisticsNetworkofcompany-operatedDistributionModelHubeiProvinceW1W7W5W2W3W6W4LogisticsNetworkofcompany-o45LogisticsNetworkofTPL-operatedDistributionModel

RDCDCHubeiHenanProvinceHunanProvinceJiangxiProvinceLogisticsNetworkofTPL-opera46結果從制造商到零售商的響應時間從7天減少到3天從DC或者RDC到省內任何一個地方的響應時間小于24小時.在市內的響應時間小于6個小時.庫存維持時間從原來的45天減少到10天，換句話說，庫存周轉速度提高了.庫存成本減少了19%。結果從制造商到零售商的響應時間從7天減少到3天47第二章供應鏈管理的基本問題第二章供應鏈管理的48第一節(jié)供應鏈的類型分析一、供應鏈的特征復雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性第一節(jié)供應鏈的類型分析一、供應鏈的特征49二、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈二、供應鏈的類型50三、供應鏈運作策略每個供應鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈：功能性產(chǎn)品反應性供應鏈：創(chuàng)新性產(chǎn)品兩種不同供應鏈運作策略三、供應鏈運作策略每個供應鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大51兩種不同供應鏈運作策略反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商低成本供應商合理配置庫存庫存最小化加工時間短利用率高快速反應低成本可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運作資源不匹配圖1供應鏈運作策略兩種不同供應鏈運作策略反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供52供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術語。它是指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運作計劃與控制、分銷管理等。四、供應鏈管理的主要元素供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：四、供應鏈管理的主要元53圖2供應鏈管理的元素核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理圖2供應鏈管理的元素核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231254圖3供應鏈管理的主要內容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶圖3供應鏈管理的主要內容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品55供應鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三個供應鏈管理的基本要素供應鏈的網(wǎng)鏈結構供應鏈的業(yè)務流程客戶關系管理(CRM)客戶服務管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應鏈管理的“三要素”說：OSU的Lambert教授及其研究56供應商關系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理管理元素運作的計劃與控制工作結構設計（指明企業(yè)如何完成工作任務）組織結構產(chǎn)品流的形成結構（基于供應鏈的采購、制造、配送的整體流程結構）信息流及其平臺結構權利和領導結構供應鏈的風險分擔和利益共享文化與態(tài)度供應商關系管理(SRM)57第二節(jié)供應鏈成長理論與供應鏈

管理的運營機制一、供應鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)第二節(jié)供應鏈成長理論與供應鏈

管理的運營58二、供應鏈管理的運行機制合作機制決策機制激勵機制自律機制風險機制信任機制二、供應鏈管理的運行機制59第三節(jié)供應鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。

第三節(jié)供應鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義60二、擴展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶合作設計產(chǎn)品模式用戶驅動的設計供應鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖4傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型擴展企業(yè)二、擴展企業(yè)的理論模型工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制61（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調整任務投放產(chǎn)品構思設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務圖5基于供應鏈的擴展企業(yè)模型（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應62生產(chǎn)系統(tǒng)設計思想產(chǎn)品設計與制造過程設計集成的生產(chǎn)計劃與控制模式體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系生產(chǎn)系統(tǒng)設計思想63三、擴展企業(yè)的目標與特征（一）目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設的周期。提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。三、擴展企業(yè)的目標與特征64（二）特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。（二）特征65四、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制需求生產(chǎn)喪失機會積壓庫存時間產(chǎn)量圖6延時的影響（需求的放大效應）四、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制需求生產(chǎn)喪失機會積壓庫存時間產(chǎn)量66第四節(jié)集成化的供應鏈管理一、集成化供應鏈管理理論模型調整適應性集成化供應鏈管理業(yè)務重組協(xié)調性評價價值增值性面向對象過程控制創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享集成化計劃顧客化策略顧客化需求圖7集成化供應鏈管理理論模型第四節(jié)集成化的供應鏈管理一、集成化供應鏈管理理論模型調整67二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題

企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內部的結構優(yōu)化問題；企業(yè)要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調工作和并行化經(jīng)營；風險分擔與利益共享。二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)68（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟階段1：基礎建設階段2：職能集成管理階段3：內部集成化供應鏈管理階段4：外部集成化供應鏈管理階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟69第五節(jié)供應鏈管理與業(yè)務外包一、業(yè)務外包的原因分擔風險加速重構優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金第五節(jié)供應鏈管理與業(yè)務外包一、業(yè)務外包的原因70二、業(yè)務外包的主要方式臨時服務（TemporaryService）和臨時工（ContractLabor）子網(wǎng)（SubsidiaryNetworks）與競爭者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）二、業(yè)務外包的主要方式71適宜外包的業(yè)務調查

最不適宜最適宜123進口報關業(yè)務流程2.6流入物流的運輸2.36信息系統(tǒng)2.09模式選擇1.90流出物流的運輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲1.73庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09適宜外包的業(yè)務調查最不適宜72不采用外包服務的原因成本不會減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了控制力度花費在物流上的時間不會減少服務水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%不采用外包服務的原因成本不會減少55%39%39%36%3673第六節(jié)供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容（一）制定供應鏈管理實施中的戰(zhàn)略在企業(yè)內外同時采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供應鏈企業(yè)的組成和工作計算機技術和人工智能技術的廣泛應用方法論的指導標準和法規(guī)的作用

第六節(jié)供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容74（二）推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式。制造商分銷商零售商用戶供應商供應商制造商分銷商零售商用戶圖8兩種供應鏈運作方式（二）推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式75（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略（四）績效測量與評價（五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略76二、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營思想共享信息戰(zhàn)略利用先進技術的戰(zhàn)略績效度量問題供應庫(Supplybase)戰(zhàn)略二、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容77三、供應源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運作系統(tǒng)與供應商的紐帶供應商采購部分內部運作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產(chǎn)品/服務提出產(chǎn)品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門圖9采購流程示意三、供應源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運作系統(tǒng)與供應商78供應鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)

總銷售額10,000,000.00元物料和服務采購成本7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費用500,000.00元因此，利潤=500,000元。使利潤翻倍、達到100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費用減少100%將采購成本減少7.1%采購的經(jīng)濟杠桿作用明顯可知。供應鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)79采購部門的目標符合公司的質量標準在需要的時候能夠快速交貨準時、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時間或數(shù)量（柔性）價格合理績效目標：質量、速度、可靠性、柔性和價格采購部門的目標符合公司的質量標準80單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點更好地質量保證能力，因為更有可能實行SQA（供應商質量保證）關系密切、持久較強的依賴可以激發(fā)更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產(chǎn)品/服務開發(fā)過程中進行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標將價格壓低等某供應商出現(xiàn)問題時可以隨時改換其他供應商可以從許多渠道獲得知識和技能缺點一旦供應出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會受到嚴重干擾供應商容易受到采購方定貨數(shù)量波動的影響如果沒有其它競爭對手存在，供應商可能會抬高價格難以激發(fā)供應商的忠誠難以開發(fā)有效的SQA活動在溝通方面需要投入更多精力供應商對新工藝進行規(guī)模投資的可能性不大難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點更好地質量保證能力，因81采購/供應源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應源戰(zhàn)略全球化整合采購/顧客戰(zhàn)略與關鍵供應商在質量、成本、交貨期等方面建立競爭優(yōu)勢改造供應結構/渠道信息技術全球連接戰(zhàn)略電子連接主要供應商關注外部顧客將供應整合到外部顧客產(chǎn)品/價值供應鏈中產(chǎn)品/工藝技術與具備主要產(chǎn)品/工藝技術的供應商建立戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟增加工作復雜性需要綜合的供應/供應源戰(zhàn)略。并根據(jù)戰(zhàn)略目標衡量績效環(huán)境/法律問題在商品戰(zhàn)略中增添對環(huán)境內容的考慮再制造工程修正外源模式采購/供應源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應源戰(zhàn)略全球化整合采購82實施戰(zhàn)略性采購供應源