EPC總承包項(xiàng)目管理及應(yīng)用課件講義

EPC總承包項(xiàng)目管理及應(yīng)用中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司2015/4/28主講人：楊全昆明院副總工、總承包事業(yè)部副總經(jīng)理兼總工EPC總承包項(xiàng)目管理及應(yīng)用中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)內(nèi)容我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介1EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式2EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)施3內(nèi)容我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介1EPC工程總承包項(xiàng)目管理模建國以來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革，建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式也隨著變化和發(fā)展，其發(fā)展過程大體上可分為四個(gè)階段：第一階段：建國初期，建設(shè)單位自營的方式這種方式建設(shè)單位需要自己組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，自己招募工人和購置施工機(jī)械、采購材料，自行組織項(xiàng)目的建設(shè)。這一階段，設(shè)計(jì)、施工力量十分薄弱和分散。第二階段：大約從1954年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲乙丙三方制，甲方（建設(shè)單位）由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方（施工單位）和丙方（設(shè)計(jì)單位）分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。施工單位代行建設(shè)單位職能。項(xiàng)目建設(shè)過程中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和各方關(guān)系的協(xié)調(diào)，由政府建設(shè)主管部門和施工單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營。1.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介建國以來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革，建設(shè)項(xiàng)目組織第三階段：大約從1966年至1984年，工程指揮部方式這種方式把管理建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購、施工的管理。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營，建設(shè)指揮部即完成歷史使命。第四階段：1984年至今，以業(yè)主負(fù)責(zé)制的方式為主，學(xué)習(xí)國際通行的項(xiàng)目管理方式國家實(shí)行“改革開放”政策后，隨著大量引進(jìn)國外成套設(shè)備、國外資金和國外承包商進(jìn)入我國建設(shè)市場，相繼帶來了國際通行的項(xiàng)目管理和工程承包方式，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。通過近三十年時(shí)間的實(shí)踐，基本確立了業(yè)主負(fù)責(zé)制（即業(yè)主負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、監(jiān)理制）的管理模式。同時(shí)20世紀(jì)80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包，先后經(jīng)歷了探索、試點(diǎn)、推廣三個(gè)階段。1.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介第三階段：大約從1966年至1984年，工程指揮部方式1.1為推動工程總承包管理方式在建筑市場的應(yīng)用，國家和有關(guān)部門多年來頒布一系列的相關(guān)政策和法規(guī)。1992年建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建質(zhì)〔1992〕第805號），2003年建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》

（建質(zhì)〔2003〕第30號），1997年通過（2011年修正）《中華人民共和國建筑法》第二十四條提倡對建筑工程實(shí)行總承包，《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項(xiàng)目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。2005年《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》

(GBT50358-2005)，2011年《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本(試行)》（GF-2011-0216），管理規(guī)范和合同示范文本的推出進(jìn)一步規(guī)范了工程總承包市場的行為，為工程總承包管理方式的推行提出了行業(yè)準(zhǔn)則。1.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展歷程為推動工程總承包管理方式在建筑市場的應(yīng)用，國家和有關(guān)部門多年國家的大型公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)，一般情況下都有投資規(guī)模大、工程建設(shè)比較復(fù)雜的特點(diǎn)。政府為了解決資金和工程建設(shè)的困難，目前較多的采用“融資工程項(xiàng)目管理方式”，并且希望達(dá)到提高資金的使用效率的目的?；A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的融資方式較多，主要有BOT、BT、PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前國內(nèi)應(yīng)用較多的有BOT、BT、FEPC等模式。1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式國家的大型公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)，一般情況下都有投資規(guī)模大、BOT模式：BOT是“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”的英文縮寫，指的是政府或政府授權(quán)項(xiàng)目業(yè)主，將擬建設(shè)的某個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，通過合同約定并授權(quán)另一投資企業(yè)來融資、投資、建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)該項(xiàng)目，該投資企業(yè)在協(xié)議規(guī)定的時(shí)期內(nèi)通過經(jīng)營來獲取收益，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式，分別是BOT、BOOT、BOO。

1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式英文簡稱BOT(Build-Operate-Transfer)BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）BOO（Build-Own-Operate）中文全稱建造-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營特點(diǎn)只有經(jīng)營權(quán)，沒有所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))既有經(jīng)營權(quán)又有所有權(quán)，項(xiàng)目的產(chǎn)

品/服務(wù)價(jià)格較低，特許期比BOT長不移交，項(xiàng)目產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格更低、特許期更長BOT模式：BOT是“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”的英文縮寫，指的是政BT模式：BT（建設(shè)—轉(zhuǎn)讓）是BOT的一種演化模式，其特點(diǎn)是協(xié)議授權(quán)的投資者只負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的投融資和建設(shè)，項(xiàng)目竣工經(jīng)驗(yàn)收合格后，即由政府或授權(quán)項(xiàng)目業(yè)主按合同規(guī)定贖回。適用于建設(shè)資金來源計(jì)劃比較明確，而短期資金短缺經(jīng)營收益小或完全沒有收益的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式BT模式：BT（建設(shè)—轉(zhuǎn)讓）是BOT的一種演化模式，其特點(diǎn)PPP（Public-privatePartnership）模式：是指政府與企業(yè)公司之間，為了合作建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，或是為了提供某種公共物品和服務(wù)，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，彼此之間形成一種伙伴式的合作關(guān)系，并通過簽署合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達(dá)到比預(yù)期單獨(dú)行動更為有利的結(jié)果。主要內(nèi)涵：（1）是一種新型的項(xiàng)目融資模式。（2）可以使社會資本更多地參與到項(xiàng)目中，以提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。（3）可以在一定程度上保證社會資本“有利可圖”。（4）在減輕政府初期建設(shè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)的前提下，提高城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)質(zhì)量。（5）有“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、全程合作”的共同體關(guān)系。1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式PPP（Public-privatePartnershiABS(Asset-Backed-Securieization)模式：

即“資產(chǎn)證券化”，這是近年來出現(xiàn)的一種新的基礎(chǔ)設(shè)施融資方式，其基本形式是以項(xiàng)目資產(chǎn)為基礎(chǔ)并以項(xiàng)目資產(chǎn)的未來收益為保證，通過在國內(nèi)外資本市場發(fā)行成本較低的債券進(jìn)行籌融資。TOT(Transfer-Operate-Transfer)模式：具體是指政府在與外商簽訂特許經(jīng)營協(xié)議后，把已經(jīng)投產(chǎn)運(yùn)行的交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目移交給外商經(jīng)營，憑借該設(shè)施在未來若干年內(nèi)的收益，一次性地從外商手中融得一筆資金，用于建設(shè)新的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目；特許經(jīng)營期滿后，外商再把該設(shè)施無償移交給政府。1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式ABS(Asset-Backed-Securieizatio業(yè)主負(fù)責(zé)制設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包管理模式1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主負(fù)責(zé)制1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主負(fù)責(zé)制指業(yè)主對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、投資、風(fēng)險(xiǎn)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備采購由業(yè)主采用招標(biāo)的方式選擇，業(yè)主分別對設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備供應(yīng)各方簽訂相依的合同。1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)工程師承包商B承包商A承包商C業(yè)主負(fù)責(zé)制1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包管理模式指工程總承包企業(yè)按照與業(yè)主的合同約定，對業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)、環(huán)保、風(fēng)險(xiǎn)全面負(fù)責(zé)。項(xiàng)目建設(shè)完成后移交給業(yè)主，業(yè)主向總承包方支付合同規(guī)定的項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用。1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式總承包商監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)工程師承包商B承包商A承包商C業(yè)主設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包管理模式1.3工程建設(shè)內(nèi)容EPC工程總承包模式2內(nèi)容EPC工程總承包模式2EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、環(huán)保、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。2.1EPC工程總承包定義

EPC（EngineeringProcurementCo根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：EPC-交鑰匙總承包EP-設(shè)計(jì)采購總承包PC-采購施工總承包DB-設(shè)計(jì)施工總承包是指總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和采購，并對其質(zhì)量、安全工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目采購和施工，并對其質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對其質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。2.2EPC工程總承包合同結(jié)構(gòu)形式

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，在EPC總承包模式下2342.3EPC工程總承包模式優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的業(yè)主負(fù)責(zé)制模式相比較，EPC總承包模式具有以下四個(gè)方面基本優(yōu)勢：

充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的知識和智慧，積極與高新技術(shù)接軌，達(dá)到合理降低工程造價(jià)、創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的深度交叉和合理銜接，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本的有效控制，滿足建設(shè)工程承包合同約定。建設(shè)工程質(zhì)量、安全、環(huán)保責(zé)任主體明確，有利于追究責(zé)任和確定責(zé)任的承擔(dān)人。1業(yè)主的投資能夠得到后期項(xiàng)目運(yùn)營后的收益保證，建設(shè)期的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)移。同時(shí)業(yè)主可以降低管理的人力資源成本。2342.3EPC工程總承包模式優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的業(yè)主負(fù)責(zé)制模正常招投標(biāo)方式參與項(xiàng)目可行性研究方式融資方式（F-EPC）戰(zhàn)略合作方式項(xiàng)目來源參與項(xiàng)目前期可行性研究方式：（1）設(shè)計(jì)或咨詢企業(yè)承擔(dān)或參與項(xiàng)目前期的可行性研究工作后，積極爭取項(xiàng)目實(shí)行工程總承包方式建設(shè)，業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)和保證項(xiàng)目運(yùn)行收益，同意以總承包的方式發(fā)包給該企業(yè)。（2）企業(yè)參與投資股份，同時(shí)參與前期可行性研究，并積極爭取項(xiàng)目實(shí)行工程總承包方式建設(shè)，其它業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目運(yùn)行收益，同意以總承包的方式發(fā)包給該企業(yè)。F-EPC形式：即“融資+EPC”工程總承包，簡稱為工程統(tǒng)包，是在EPC模式的基礎(chǔ)上，為最大程度地發(fā)揮業(yè)主及參與建設(shè)各方的積極性，解決投資市場冷，施工市場熱之難題而形成的具有中國特色的模式，這種模式建立在政府和企業(yè)之間良好交流和相互合作基礎(chǔ)之上。2.4EPC工程總承包合同的市場來源正常招投標(biāo)方式參與項(xiàng)目可行性研究方式融資方式（F-EPC）戰(zhàn)2.5EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)流程EPC我國工程建設(shè)基本流程2.5EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)流程EPC我國工程建設(shè)基本流2.6EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程成立總承包建管部項(xiàng)目管理策劃項(xiàng)目管理分包項(xiàng)目招標(biāo)工程驗(yàn)收保修服務(wù)工程總承包合同簽訂檢查總承包合同履行分包管理分包合同簽訂市場總承包合同管理竣工驗(yàn)收實(shí)施管理試運(yùn)行工程交付2.6EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程成立總承包建管部項(xiàng)目管理內(nèi)容EPC工程總承包具體實(shí)施

——（結(jié)合昆明院EPC總承包工程管理）3內(nèi)容EPC工程總承包具體實(shí)施33.1EPC工程總承包管理目標(biāo)管理目標(biāo)市場開發(fā)：以市場需求為導(dǎo)向，投融資和規(guī)劃設(shè)計(jì)為引領(lǐng)，多元化經(jīng)營，國際化優(yōu)先，風(fēng)險(xiǎn)可控。設(shè)計(jì)管理：開展限額設(shè)計(jì)、精細(xì)化設(shè)計(jì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)的核心作用。采購管理：通過規(guī)范采購，選擇價(jià)格合理、信譽(yù)良好的供應(yīng)商和承包商。施工管理：管理順暢，安全環(huán)保，質(zhì)量合格，進(jìn)度可控，成本節(jié)約，協(xié)調(diào)及時(shí)到位。效益目標(biāo)：服務(wù)社會、業(yè)主滿意、降本增效、持續(xù)發(fā)展。3.1EPC工程總承包管理目標(biāo)管理目標(biāo)3.2EPC工程總承包項(xiàng)目的管理層級項(xiàng)目管理層級公司或企業(yè)級總承包歸口管理部門項(xiàng)目部級公司分管領(lǐng)導(dǎo)、總工和公司相關(guān)職能部門總承包歸口管理部門領(lǐng)導(dǎo)以及本部下設(shè)各專業(yè)部門各項(xiàng)目工程建管部，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的具體工程項(xiàng)目執(zhí)行層，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制3.2EPC工程總承包項(xiàng)目的管理層級項(xiàng)目管理層級公司或企業(yè)3.3EPC工程總承包業(yè)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)咨詢專家組企業(yè)總承包歸口管理部門職能管理（服務(wù)）部門綜合管理部費(fèi)用控制部設(shè)計(jì)管理部招標(biāo)采購部項(xiàng)目管理部工程建設(shè)管理部機(jī)電管理部綜合管理部計(jì)劃合同部工程技術(shù)部機(jī)電設(shè)備部施工管理部

工程監(jiān)理部工程設(shè)計(jì)部

3.3EPC工程總承包業(yè)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)咨詢專家組企業(yè)總承包3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職責(zé)市場開發(fā)公司市場開發(fā)部門：制定市場開發(fā)戰(zhàn)略；市場信息收集、處理；項(xiàng)目跟蹤；組織投標(biāo)、合同洽談、簽訂合同。總承包歸口管理部門：協(xié)助市場開發(fā)部門進(jìn)行市場開發(fā)，并對合同簽訂前的費(fèi)用進(jìn)行審核。工程設(shè)計(jì)部門：對項(xiàng)目進(jìn)行前期規(guī)劃、引領(lǐng)；對市場開發(fā)提供設(shè)計(jì)、咨詢、評估等技術(shù)支持項(xiàng)目策劃項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃總牽頭，組織相關(guān)部門和專家對項(xiàng)目策劃進(jìn)行評審和批準(zhǔn)。機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分策劃。設(shè)計(jì)管理部：參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案策劃。費(fèi)用控制部：對項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行編制和下達(dá)。招標(biāo)采購部：對項(xiàng)目招標(biāo)采購工作進(jìn)行策劃。建管部（項(xiàng)目經(jīng)理）：依據(jù)總承包合同對項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場管理策劃和報(bào)批。設(shè)計(jì)公司生產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目核準(zhǔn)前的設(shè)計(jì)管理工作。設(shè)計(jì)管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目核準(zhǔn)后的設(shè)計(jì)管理工作；組織開展精細(xì)化設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)優(yōu)化工作；項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作協(xié)調(diào)與考核。機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分設(shè)計(jì)管理和考核。建管部：參與設(shè)計(jì)管理和考核；提出設(shè)計(jì)優(yōu)化建議。設(shè)計(jì)部門：負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作。3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職責(zé)采購資產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)全院招標(biāo)采購工作的歸口管理。招標(biāo)采購部：負(fù)責(zé)組織招標(biāo)采購工作；負(fù)責(zé)組織物資、材料采購供應(yīng)工作。審查項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃、招標(biāo)文件、評標(biāo)辦法；機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分招標(biāo)計(jì)劃、招標(biāo)文件、評標(biāo)辦法；負(fù)責(zé)組織招標(biāo)采購工作。費(fèi)用控制部：參與招標(biāo)采購工作。建管部：編制招標(biāo)計(jì)劃并報(bào)審；組織招標(biāo)文件、評標(biāo)辦法編制和報(bào)審；參與招標(biāo)采購工作。施工項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理各建管部；負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、環(huán)保等）的執(zhí)行監(jiān)督和考核；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的人財(cái)物資源配置及項(xiàng)目內(nèi)外部關(guān)系。機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分合同目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、環(huán)保等）的執(zhí)行監(jiān)督和考核。招標(biāo)采購部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目物資、材料的供應(yīng)。費(fèi)用控制部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況的監(jiān)督、考核；指導(dǎo)建管部開展新編單價(jià)編制、合同索賠處理、工程結(jié)算等工作，并進(jìn)行審查。設(shè)計(jì)管理部：項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的管理和協(xié)調(diào)。綜合管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目后勤保障工作。建管部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工全過程管理。合同關(guān)閉項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)監(jiān)督建管部進(jìn)行合同關(guān)閉。費(fèi)用控制部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和審查項(xiàng)目的索賠、結(jié)算等合同關(guān)閉工作。建管部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同的差異項(xiàng)處理及對業(yè)主的索賠、結(jié)算、質(zhì)保金回收等合同關(guān)閉工作。3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職3.5EPC工程總承包管理體系工程總承包業(yè)務(wù)管理體系（以昆明院為例）共有46個(gè)管理文件，分總部管理與項(xiàng)目管理對總承包業(yè)務(wù)整個(gè)過程進(jìn)行管控。3.5EPC工程總承包管理體系工程總承包業(yè)務(wù)管理體系（以昆3.5EPC工程總承包管理體系3.5EPC工程總承包管理體系3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控管理科學(xué)有效設(shè)計(jì)精益求精技術(shù)先進(jìn)適用服務(wù)及時(shí)周到用戶滿意信任質(zhì)量方針3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控管理科學(xué)有效設(shè)計(jì)精益求精技術(shù)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控質(zhì)量目標(biāo)建立符合GB/T19001-ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量體系，并有效實(shí)施注重人員培訓(xùn)，確保各項(xiàng)工作均由合格人員承擔(dān)確保為顧客提供符合規(guī)程規(guī)范，滿足合同要求和社會要求的產(chǎn)品和服務(wù)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控質(zhì)量目標(biāo)建立符合GB/T193.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC總承包質(zhì)量管控市場開發(fā)、籌劃階段實(shí)施階段運(yùn)行、竣工和缺陷責(zé)任期階段驗(yàn)收階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管控設(shè)備采購管控施工（建筑安裝）質(zhì)量管控全生命周期3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC總承包質(zhì)量管控市場開發(fā)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門市場開發(fā)階段市場開發(fā)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)范設(shè)備、原材料出廠地。市場開發(fā)過程中多方協(xié)調(diào),在簽訂總承包合同中明確。市場開發(fā)部門

總承包工程管理部門籌劃階段策劃管理項(xiàng)目實(shí)施策劃審批。按照項(xiàng)目策劃書編制規(guī)定進(jìn)行策劃；組織有經(jīng)驗(yàn)的人員評審。項(xiàng)目管理部實(shí)施階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管理勘察設(shè)計(jì)文件滿足設(shè)計(jì)企業(yè)質(zhì)量管理體系。檢查設(shè)計(jì)單位的質(zhì)量管理體系和設(shè)計(jì)流程。設(shè)計(jì)管理部設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)和使用功能應(yīng)滿足國家規(guī)范、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和總承包合同要求。第三方復(fù)核或設(shè)計(jì)監(jiān)理。設(shè)計(jì)管理部加強(qiáng)精細(xì)化設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)文件的經(jīng)濟(jì)合理性，以達(dá)到有效控制項(xiàng)目工程費(fèi)用的目的。盡可能開展限額設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)管理部因設(shè)計(jì)質(zhì)量引起的項(xiàng)目損失，按質(zhì)量管理體系規(guī)定或委托合同中相應(yīng)違約條款進(jìn)行處理。加強(qiáng)設(shè)計(jì)工作跟蹤，盡可能避免此類情況發(fā)生設(shè)計(jì)管理部采用經(jīng)過充分論證的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，采用合理化建議的設(shè)計(jì)優(yōu)化。鼓勵采用“四新”和設(shè)計(jì)優(yōu)化，以達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能；因此設(shè)計(jì)變更或優(yōu)化減少工程量、降低施工難度、加快施工進(jìn)度等為總承包項(xiàng)目帶來經(jīng)濟(jì)效益，按相關(guān)的考核進(jìn)行獎勵。設(shè)計(jì)管理部3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門實(shí)施階段設(shè)備采購管理設(shè)備制造企業(yè)。通過招標(biāo)選擇信譽(yù)好、技術(shù)先進(jìn)、制造能力強(qiáng)、報(bào)價(jià)合理的設(shè)備制造企業(yè)；或戰(zhàn)略合作伙伴。招標(biāo)采購部

機(jī)電管理部采購合同協(xié)商。通過合同協(xié)商，彌補(bǔ)招標(biāo)時(shí)質(zhì)量要求不充分的問題。招標(biāo)采購部

項(xiàng)目管理部多種設(shè)備的匹配和兼容、設(shè)備與土建配合。設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會。設(shè)計(jì)管理部

機(jī)電管理部制造過程和出廠前檢驗(yàn)。派駐廠代表，重要驗(yàn)收本部派人參加。機(jī)電管理部

建管部設(shè)備數(shù)量和質(zhì)量、使用功能和性能?，F(xiàn)場檢驗(yàn)和服務(wù)、初驗(yàn)收、試運(yùn)行。機(jī)電管理部

建管部設(shè)備的使用耐久性。質(zhì)量缺陷責(zé)任期和保修期機(jī)電管理部

建管部3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門實(shí)施階段施工（建筑安裝）質(zhì)量管理工程施工企業(yè)。通過招標(biāo)選擇信譽(yù)好、施工能力強(qiáng)、報(bào)價(jià)合理的施工企業(yè)；或戰(zhàn)略合作伙伴。招標(biāo)采購部

項(xiàng)目管理部施工合同協(xié)商。通過合同協(xié)商，彌補(bǔ)招標(biāo)時(shí)合同條件不足。招標(biāo)采購部

項(xiàng)目管理部健全管理機(jī)構(gòu)、施工策劃（施工組織設(shè)計(jì)）、專項(xiàng)技術(shù)措施。通過對施工策劃（施工組織設(shè)計(jì)）、施工專項(xiàng)措施的審查和落實(shí)，達(dá)到工程質(zhì)量控制的基本保障。項(xiàng)目管理部

建管部與監(jiān)理單位確定質(zhì)量管控點(diǎn)。協(xié)調(diào)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則中對工程質(zhì)量的控制點(diǎn)和控制要求，劃分單元、分部、單位工程。項(xiàng)目管理部

建管部施工人員的從業(yè)資格。檢查施工人員的執(zhí)業(yè)和從業(yè)資格證。建管部測量和計(jì)量器具、試驗(yàn)儀器檢驗(yàn)。有資質(zhì)檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)出具的證明文件。建管部原材料、半成品檢驗(yàn)。有無檢驗(yàn)資料，并平行復(fù)核。建管部試驗(yàn)和檢驗(yàn)復(fù)核。平行試驗(yàn)和檢驗(yàn)復(fù)核。建管部3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門驗(yàn)收階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管理設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)滿足國家規(guī)范、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和總承包合同要求。第三方安全鑒定。設(shè)計(jì)管理部設(shè)備采購管理設(shè)備數(shù)量和質(zhì)量、使用功能和性能。現(xiàn)場服務(wù)、檢驗(yàn)、試驗(yàn)、初驗(yàn)收、試運(yùn)行。機(jī)電管理部

建管部設(shè)備驗(yàn)收移交、投入運(yùn)行。驗(yàn)收移交記錄文件。機(jī)電管理部

建管部施工（建筑、安裝）對完成工程提交驗(yàn)收報(bào)告。組織專家自行預(yù)驗(yàn)收。項(xiàng)目管理部

建管部施工質(zhì)量是否到達(dá)到國家規(guī)范、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)文件要求。第三方安全鑒定。項(xiàng)目管理部

建管部3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門投入運(yùn)行竣工驗(yàn)收項(xiàng)目質(zhì)量、功能和性能政府核準(zhǔn)部門組織驗(yàn)收。提出的質(zhì)量問題，及時(shí)整改。項(xiàng)目管理部

建管部缺陷責(zé)任期缺陷工程移交后及時(shí)跟蹤檢查項(xiàng)目運(yùn)行情況。發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，及時(shí)與業(yè)主協(xié)商修補(bǔ)時(shí)間和方法。項(xiàng)目管理部全過程試驗(yàn)或檢驗(yàn)資料不全、產(chǎn)品缺陷或不合格工程結(jié)算和費(fèi)用支付。補(bǔ)齊試驗(yàn)或檢驗(yàn)資料，缺陷修補(bǔ)完成，不合格產(chǎn)品返工處理或重新補(bǔ)充合格產(chǎn)品。費(fèi)用控制部

建管部全過程質(zhì)量事故按照國家和中國電建集團(tuán)相關(guān)規(guī)定。按照“四不放過”原則進(jìn)行事故處理，即：事故原因沒查清不放過，責(zé)任人員沒處理不放過，有關(guān)人員沒受到教育不放過，整改措施不落實(shí)不放過。項(xiàng)目管理部

建管部全生命周期工程運(yùn)行維修定期或不定期對工程進(jìn)行回訪。發(fā)現(xiàn)工程缺陷，及時(shí)提請業(yè)主處理。企業(yè)質(zhì)量管理部3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分合同類別合同管理要素合同管理措施責(zé)任管理部門市場開發(fā)階段總承包合同合同范圍、功能及性能指標(biāo)、工程分包、工程價(jià)款收回、合同變更。在專用合同條款中對容易引起爭議的部分盡可能明確。市場開發(fā)部門策劃階段總承包合同項(xiàng)目實(shí)施策劃。對總承包合同的內(nèi)容進(jìn)一步核實(shí)，使項(xiàng)目實(shí)施策劃的內(nèi)容與總承包合同保持一致，如果有爭議的情況發(fā)生，也要做好備忘記錄。項(xiàng)目管理部

建管部實(shí)施階段總承包合同業(yè)主提出變更。對于業(yè)主（或監(jiān)理人）以隱晦的指令要求合同變更的、或業(yè)主責(zé)任引起的合同條件變更，在事件發(fā)生時(shí)應(yīng)做好記錄并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)業(yè)主。當(dāng)變更影響較大時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本部報(bào)告。建管部總承包方提出變更。由于總承包原因提出變更時(shí)應(yīng)對變更引起的后果作一個(gè)分析判斷后再作是否提出變更的要求。設(shè)計(jì)管理部設(shè)計(jì)分包合同設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)和使用功能應(yīng)滿足國家規(guī)范、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和總承包合同要求。第三方復(fù)核或設(shè)計(jì)監(jiān)理。設(shè)計(jì)管理部按照供圖計(jì)劃提供圖紙。跟蹤協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)管理部現(xiàn)場派駐設(shè)計(jì)代表。人員能力達(dá)到要求。建管部3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分合同類別合同管理要素合同管理措施責(zé)任管理部門實(shí)施階段設(shè)備采購分包合同設(shè)備制造企業(yè)。通過招標(biāo)選擇信譽(yù)好、技術(shù)先進(jìn)、制造能力強(qiáng)、報(bào)價(jià)合理的設(shè)備制造企業(yè)；或戰(zhàn)略合作伙伴。招標(biāo)采購部

機(jī)電管理部采購合同協(xié)商、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會。通過合同協(xié)商和設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會，彌補(bǔ)招標(biāo)合同條件不足。機(jī)電管理部

建管部合同簽訂。組織相關(guān)部門和專家對合同評審。招標(biāo)采購部

建管部制造過程和出廠前檢驗(yàn)。派駐廠代表，重要檢驗(yàn)和驗(yàn)收本部派人參加。機(jī)電管理部

建管部設(shè)備數(shù)量和質(zhì)量、使用功能和性能。在工程結(jié)算和費(fèi)用支付時(shí)管控。機(jī)電管理部

建管部分期支付設(shè)備款。監(jiān)造人員對進(jìn)度匯報(bào)和到貨情況支付。機(jī)電管理部

建管部施工（建筑安裝）分包合同工程分包范圍劃分。對分包工程和分標(biāo)方案進(jìn)行評審。建管部施工分包商確定。通過招標(biāo)選擇信譽(yù)好、施工能力強(qiáng)、報(bào)價(jià)合理的設(shè)備制造企業(yè)；或戰(zhàn)略合作伙伴。招標(biāo)采購部施工合同協(xié)商。通過合同協(xié)商，彌補(bǔ)招標(biāo)時(shí)合同條件的不足。招標(biāo)采購部

建管部完成工程量、形象進(jìn)度。計(jì)量資料、查看現(xiàn)場。項(xiàng)目管理部分期支付工程款。分期結(jié)算和支付審批表。建管部

費(fèi)用控制部

財(cái)務(wù)資金部3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分合同類別合同管理要素合同管理措施責(zé)任管理部門驗(yàn)收階段設(shè)計(jì)分包合同提交設(shè)計(jì)驗(yàn)收報(bào)告。跟蹤協(xié)調(diào)。建管部設(shè)計(jì)是否到達(dá)到國家、行業(yè)現(xiàn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)文件要求。第三方安全鑒定。設(shè)計(jì)管理部設(shè)備采購合同補(bǔ)齊試驗(yàn)或檢驗(yàn)資料，對不合格產(chǎn)品重新補(bǔ)充合格產(chǎn)品。工程結(jié)算和費(fèi)用支付。建管部提交設(shè)備驗(yàn)收報(bào)告跟蹤協(xié)調(diào)。

施工（建筑、安裝）分包合同補(bǔ)齊試驗(yàn)或檢驗(yàn)資料，缺陷修補(bǔ)完成，不合格產(chǎn)品返工處理。工程結(jié)算和費(fèi)用支付。項(xiàng)目管理部提交施工驗(yàn)收報(bào)告跟蹤協(xié)調(diào)。建管部施工質(zhì)量是否到達(dá)到國家、行業(yè)現(xiàn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)文件要求。第三方安全鑒定。項(xiàng)目管理部3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階段劃分合同類別合同管理要素合同管理措施責(zé)任管理部門全過程全部分包合同合同變更。對變更記錄及時(shí)清理，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候明確變更結(jié)果。費(fèi)用控制部

建管部合理化建議。對合理化建議應(yīng)及時(shí)評審，并協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使之用于工程，除合同明確外，還需要協(xié)商相應(yīng)的利益分成。費(fèi)用控制部

建管部費(fèi)用控制。策劃階段應(yīng)對總包合同和分包合同費(fèi)用做一個(gè)控制的方案，并在實(shí)施過程中依據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度和工程實(shí)施情況進(jìn)行分析。如果發(fā)現(xiàn)費(fèi)用大于策劃費(fèi)用時(shí)，要對設(shè)計(jì)方案和分包情況進(jìn)行分析和優(yōu)化調(diào)整；如果是由于業(yè)主原因引起的，需要及時(shí)向業(yè)主申請明確費(fèi)用來源。費(fèi)用控制部

建管部工程完工結(jié)算全部分包合同工程完成，投入運(yùn)行。對所有完成工程量核實(shí)，核對分期結(jié)算，合同變更協(xié)商處理完成。費(fèi)用控制部

建管部缺陷責(zé)任期全部分包合同對工程回訪發(fā)現(xiàn)缺陷。缺陷處理完畢，再支付缺陷保證金。建管部最后一次支付全部分包合同缺陷處理完畢、退場達(dá)到要求、竣工資料移交。費(fèi)用支付控制。項(xiàng)目管理部

費(fèi)用控制部3.7EPC工程總承包合同管理EPC總承包合同管理要素表階3.8EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理階段劃分風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)險(xiǎn)大小對策/措施風(fēng)險(xiǎn)管理部門市場開發(fā)階段決策風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目合法（規(guī)）性不落實(shí)，業(yè)主資信不了解或不好等。高深入了解項(xiàng)目和業(yè)主的真實(shí)情況；認(rèn)真分析與報(bào)價(jià)相關(guān)的環(huán)境、資源、市場情況，組織有經(jīng)驗(yàn)的人員評審。院市場開發(fā)部門報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)對業(yè)主要求、項(xiàng)目環(huán)境和資源、市場情況了解不充分，導(dǎo)致報(bào)價(jià)偏低?？偘贤L(fēng)險(xiǎn)合同內(nèi)容不完備、錯(cuò)誤或責(zé)任與義務(wù)規(guī)定不明確，存在歧義?；I劃階段管理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目實(shí)施策劃不合理影響項(xiàng)目實(shí)施組織，從而影響安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等。高嚴(yán)格按照項(xiàng)目策劃書編制規(guī)定進(jìn)行策劃；組織有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行評審；參考類似工程成功經(jīng)驗(yàn)。事業(yè)部實(shí)施階段社會風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)爭、動亂、恐怖活動影響工程順利實(shí)施。低對政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，盡量回避；制定應(yīng)急預(yù)案，盡可能降低損失；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投保，彌補(bǔ)損失。建管部政策風(fēng)險(xiǎn)對政策、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)不熟悉或變動對項(xiàng)目的影響。中及時(shí)收集和熟悉政策、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，在合同中明確具體執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。建管部公共安全風(fēng)險(xiǎn)群體性事件、疫情傳染等造成對項(xiàng)目的影響。高制定應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)行應(yīng)急演練；加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)。建管部自然風(fēng)險(xiǎn)地殼活動地震、火山活動造成項(xiàng)目受阻。低制定應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)行應(yīng)急演練。建管部水文地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)洪水、颶風(fēng)、滑坡、泥石流、不良地質(zhì)條件等影響項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等。中對項(xiàng)目的相關(guān)基礎(chǔ)資料充分研究，從設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案上盡可能避免此類風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)監(jiān)測及預(yù)報(bào)；購買保險(xiǎn)。建管部3.8EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理階段劃分風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)3.8EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理階段劃分風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)險(xiǎn)大小對策/措施風(fēng)險(xiǎn)管理部門實(shí)施階段經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主信譽(yù)差，履約能力差，提供項(xiàng)目實(shí)施的外圍條件不到位。中加強(qiáng)與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)；及時(shí)提醒業(yè)主辦理相關(guān)事務(wù)，為履約提供有利條件；通過合同條款和備忘錄等方式降低損失。建管部物價(jià)上漲由于物價(jià)上漲造成總承包價(jià)上漲。中在合同中明確風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款或報(bào)價(jià)中計(jì)入風(fēng)險(xiǎn)報(bào)價(jià)。建管部提出，事業(yè)部負(fù)責(zé)管理匯率匯率波動對工程造價(jià)的影響。中根據(jù)項(xiàng)目情況，采用有利的結(jié)算幣種；及時(shí)進(jìn)行結(jié)算；采用可行的替代方式進(jìn)行資金回收（如國際貿(mào)易）。財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)，建管部協(xié)助實(shí)施階段管理風(fēng)險(xiǎn)分包人履約風(fēng)險(xiǎn)分包人履約能力差造成對項(xiàng)目總體實(shí)施產(chǎn)生較大影響。中建立分包人信息庫，對分包人進(jìn)行評價(jià)；選擇價(jià)格合理、信譽(yù)良好、履約能力強(qiáng)的供應(yīng)商和承包商；加強(qiáng)對分包人的監(jiān)督管理和協(xié)調(diào)。建管部、事業(yè)部分包合同風(fēng)險(xiǎn)合同內(nèi)容不完備、錯(cuò)誤或責(zé)任與義務(wù)規(guī)定不明確，存在歧義。高嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)文件和分包合同評審制度。建管部財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目收款不及時(shí)，支付過早或過多；融資或墊資風(fēng)險(xiǎn)分析不足；成本控制不力。高及時(shí)催收應(yīng)收款項(xiàng)；嚴(yán)格按合同支付分包款項(xiàng)；合同中明確融資或墊資的回收保障條款。建管部、財(cái)務(wù)資金部工期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度控制不力，導(dǎo)致?lián)p失。高編制進(jìn)度計(jì)劃，加強(qiáng)控制力度，確保工期目標(biāo)。建管部公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)與地方政府、業(yè)主、監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厝罕姷年P(guān)系協(xié)調(diào)不到位，導(dǎo)致影響工程實(shí)施。中建立協(xié)調(diào)、溝通制度；加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)。建管部質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康事件影響工程項(xiàng)目實(shí)施，造成損失。中制定質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康管理制度，認(rèn)真執(zhí)行。建管部廉潔風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目主要管理人員違反廉潔規(guī)定，導(dǎo)致企業(yè)及工程受影響，造成損失。中建立廉潔管理制度；加強(qiáng)監(jiān)督管理。建管部、事業(yè)部3.8EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理階段劃分風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)3.8EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理階段劃分風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)險(xiǎn)大小對策/措施風(fēng)險(xiǎn)管理部門技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)方案不滿足業(yè)主及合同要求；設(shè)計(jì)錯(cuò)誤；設(shè)計(jì)工作不精細(xì)、不及時(shí)、不到位等影響工程建設(shè)。

中嚴(yán)格執(zhí)行院相關(guān)設(shè)計(jì)管理規(guī)定；加強(qiáng)設(shè)計(jì)與工程建設(shè)管理的融合。建管部、事業(yè)部采購風(fēng)險(xiǎn)采購產(chǎn)品的性能指標(biāo)不能達(dá)到技術(shù)要求或質(zhì)量不合格。低嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)的技術(shù)要求進(jìn)行采購，加強(qiáng)監(jiān)造及驗(yàn)收工作管理。建管部、事業(yè)部施工風(fēng)險(xiǎn)施工技術(shù)方案不合理，導(dǎo)致不滿足工程技術(shù)指標(biāo)及質(zhì)量要求。中嚴(yán)格審查施工技術(shù)方案，嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)要求及相關(guān)規(guī)程、規(guī)范。建管部3.8EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理階段劃分風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容內(nèi)容4.1昆明院EPC工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展概述昆明院自1987年開展工程總承包（EPC）業(yè)務(wù)，是國內(nèi)率先開展水電工程總承包（EPC）的企業(yè)，至今共已完成23個(gè)國內(nèi)外總承包項(xiàng)目，裝機(jī)容量總和超過1000MW，目前在建總承包項(xiàng)目共30個(gè)；1989年，我院就以總承包模式承建了云南省勐臘縣團(tuán)結(jié)橋水電站工程；90年代中后期，我院以總承包模式承擔(dān)了格雷二級水電站和昆明市滇池草海西大堤加固工程，1997年我院成立了“格雷水電站工程管理處”負(fù)責(zé)格雷水電站的總承包工作（即工程總承包事業(yè)部的前身）；進(jìn)入21世紀(jì)，昆明院承擔(dān)了多個(gè)大型水電站EPC總承包項(xiàng)目，是我院EPC總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大階段，2002年成立了院“水電工程建管部”負(fù)責(zé)全院的工程總承包業(yè)務(wù)歸口管理工作；2005至2010年是昆明院總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展期，期間昆明院簽約并承攬了馬鹿塘水電站二期工程建設(shè)任務(wù)，此工程的順利實(shí)施，標(biāo)志著昆明院工程總承包管理水平又上了一個(gè)新臺階，為適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，2006年“水電工程建管部”更名為“工程建設(shè)管理公司”；4.1昆明院EPC工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展概述昆明院自1987年4.1昆明院EPC工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展概述2005至2010年是昆明院總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展期，期間昆明院簽約并承攬了馬鹿塘水電站二期工程建設(shè)任務(wù)，此工程的順利實(shí)施，標(biāo)志著昆明院工程總承包管理水平又上了一個(gè)新臺階，為適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，2006年“水電工程建管部”更名為“工程建設(shè)管理公司”；2011年至今，是昆明院轉(zhuǎn)型升級促跨越式發(fā)展階段，工程總承包業(yè)務(wù)已成為我院三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，為更好發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，2014年在原“工程建設(shè)管理公司”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合資源，成立了“工程總承包事業(yè)部”。獲獎情況：我院承擔(dān)格雷二級水電站工程榮獲工程總承包優(yōu)質(zhì)獎；馬鹿塘水電站一期工程榮獲云南省優(yōu)質(zhì)工程二等獎及工程總承包銅鑰匙獎，馬鹿塘水電站二期工程的大壩、溢洪道及放空洞工程榮獲云南省優(yōu)質(zhì)工程一等獎。4.1昆明院EPC工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展概述2005至20104.2昆明院EPC工程總承包收入總承包業(yè)務(wù)已發(fā)展成昆明院除規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目投資之外的支柱產(chǎn)業(yè)。4.2昆明院EPC工程總承包收入總承包業(yè)務(wù)已發(fā)展成昆明院除4.2昆明院已完工EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期1大隔障公路隧道工程洞長660m。1987年開工，1988年完工。2羅碧水電站工程裝機(jī)16.8MW。1989年開工，1990年完工。3團(tuán)結(jié)橋水電站工程裝機(jī)0.4MW。1989年開工，1990年完工。4板栗園水電站工程裝機(jī)7.5MW。1995年開工，1998年完工。5格雷二級水電站裝機(jī)16MW。1996年開工，1999年完工。6滇池草海西大堤加固工程2.4Km。2000年完工。7阿那黑二級水電站工程裝機(jī)2.7MW。2007年開工，2009年完工。8南果河水電站復(fù)建工程裝機(jī)16MW。2008年開工，2009年完工。9馬鹿塘水電站一期工程混凝土重力壩、裝機(jī)100MW、壩高40m。2002年開工，2005年完工。10雷打?yàn)┧娬净炷林亓?，裝機(jī)108MW,壩高83m。2003年開工，2007年完工。11大盈江三級水電站一期混凝土重力壩、裝機(jī)100MW、壩高39.5m。2003年開工，2005年完工。4.2昆明院已完工EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期1大4.2昆明院已完工EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期12糯租水電站混凝土重力壩、裝機(jī)75MW、壩高34.3m。2005年開工，2009年完工13鳳凰谷水電站混凝土重力壩，裝機(jī)100MW，壩高61.3m。2005年開工，2009年完工14馬鹿塘水電站二期工程混凝土面板堆石壩、裝機(jī)300MW，壩高154m。2005年開工，2010年完工。15梅家山風(fēng)電場總裝機(jī)容量為49.5MW2011年開工，2012年完工。16尖山梁子風(fēng)電場總裝機(jī)容量為49.5MW2011年開工，2012年完工。17牦牛坪風(fēng)電場總裝機(jī)容量為49.5MW2011年開工，2012年完工。18李子箐風(fēng)電場總裝機(jī)容量為49.5MW2010年開工，2011年完工。19東山風(fēng)電場總裝機(jī)容量為40.5MW2011年開工，2012年完工。20東華風(fēng)電場總裝機(jī)容量為31.5MW2011年開工，2012年完工。21大坡頂風(fēng)電場總裝機(jī)容量為49.5MW2012年開工，2013年完工。22天子山并網(wǎng)光伏電站總裝機(jī)容量為20MWp2013年開工，2013年完工。23中緬原油管道項(xiàng)目原油碼頭水庫工程碾壓式均質(zhì)壩

2011年開工，2012年完工。4.2昆明院已完工EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期12大隔障公路隧道工程大隔障公路隧道工程羅碧水電站工程羅碧水電站工程團(tuán)結(jié)橋水電站工程團(tuán)結(jié)橋水電站工程板栗園水電站工程板栗園水電站工程格雷二級水電站工程“工程總承包優(yōu)質(zhì)獎”格雷二級水電站工程“工程總承包優(yōu)質(zhì)獎”滇池草海西大堤加固工程滇池草海西大堤加固工程阿拉黑二級水電站工程阿拉黑二級水電站工程南果河水電站復(fù)建工程南果河水電站復(fù)建工程馬鹿塘水電站一期工程“工程總承包銅鑰匙獎”馬鹿塘水電站一期工程“工程總承包銅鑰匙獎”雷打?yàn)┧娬竟こ汤状驗(yàn)┧娬竟こ檀笥壦娬竟こ檀笥壦娬竟こ膛醋馑娬竟こ膛醋馑娬竟こ跳P凰谷水電站工程鳳凰谷水電站工程馬鹿塘水電站二期工程云南省優(yōu)質(zhì)工程一等獎馬鹿塘水電站二期工程云南省優(yōu)質(zhì)工程一等獎梅家山、尖山梁子風(fēng)電場工程梅家山、尖山梁子風(fēng)電場工程牦牛坪風(fēng)電場工程牦牛坪風(fēng)電場工程瀘西風(fēng)電場工程瀘西風(fēng)電場工程天子山并網(wǎng)光伏電站工程天子山并網(wǎng)光伏電站工程中緬原油管道項(xiàng)目原油碼頭水庫工程中緬原油管道項(xiàng)目原油碼頭水庫工程4.3昆明院在建EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期1大灣水電站總裝機(jī)49.8MW2011年開工，2015年完工2大丫口水電站總裝機(jī)102MW2012年開工，2015年完工3軒秀水電站總裝機(jī)21MW2013年開工，2015年完工4戛灑江一級水電站總裝機(jī)270MW2014年開工，2019年完工5西藏覺巴水電站總裝機(jī)30MW2013年開工，2015年完工6老撾南好水電站總裝機(jī)22.5MW2013年開工，2015年完工7老撾南亞2水電站總裝機(jī)14.5MW2013年開工，2015年完工8玻利維亞圣何塞水電站總裝機(jī)124MW2014年開工，2017年完工9石洞山風(fēng)電場總裝機(jī)49.5MW2014年開工，2015年完工10程子山風(fēng)電場總裝機(jī)42MW2014年開工，2015年完工11小海子風(fēng)電場總裝機(jī)48MW2014年開工，2015年完工12對門梁子風(fēng)電場總裝機(jī)90MW2014年開工，2015年完工13大中山風(fēng)電場總裝機(jī)80MW2014年開工，2015年完工14高本山風(fēng)電場總裝機(jī)49.5MW2014年開工，2015年完工15寧夏吳忠運(yùn)豐1#風(fēng)電場二期工程總裝機(jī)100MW2014年開工，2015年完工4.3昆明院在建EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期1大灣4.3昆明院在建EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期16漢能金太陽并網(wǎng)光伏發(fā)電工程總裝機(jī)15.64MWp2013年開工，2015年完工17大莊并網(wǎng)光伏發(fā)電工程總裝機(jī)15.64MWp2014年開工，2015年完工18龍開口水電站水資源綜合利用工程合同金額：30785.38萬元2013年開工，2016年完工19貴州七星水庫工程合同金額：35193.7萬元2013年開工，2016年完工20黃登水電站庫區(qū)蘭坪縣移民安置工程合同金額：36174.8萬元2013年開工，2015年完工21小灣水電站庫區(qū)巍山縣移民安置工程合同金額：4322.9萬元2014年開工，2015年完工22三岔河水電站移民安置工程合同金額：42961.46萬元2014年開工，2015年完工23小灣水電站昌寧縣移民安置工程合同金額：2744.86萬元2014年開工，2015年完工24觀音巖水電站庫區(qū)楚雄市金臺子環(huán)保水保工程合同金額：410.31萬元主體完工25觀音巖水電站大姚縣移民安置環(huán)保水保工程合同金額：7407.2萬元2014年開工，2016年完工26楚雄州境內(nèi)移民安置環(huán)保水保工程合同金額：2247.83萬元主體完工27觀音巖水電站人工模擬魚類產(chǎn)卵場工程合同金額：550萬元主體完工28重慶長壽火車北站前廣場工程合同金額：30690萬元2014年開工，2016年完工29大足區(qū)龍水至雙橋經(jīng)開區(qū)連接大道工程合同金額：40356萬元2014年開工，2016年完工30緬甸上耶瓦輸變電工程80英里，230Kv2014年開工，2015年完工4.3昆明院在建EPC總承包項(xiàng)目序號項(xiàng)目工程規(guī)模工期16漢4.3昆明院在建EPC總承包項(xiàng)目目前昆明院所承擔(dān)的30項(xiàng)總承包項(xiàng)目中有4項(xiàng)為國外工程，以水電項(xiàng)目為主，主要分布在東南亞以及南美地區(qū)。4.3昆明院在建EPC總承包項(xiàng)目目前昆明院所承擔(dān)的30項(xiàng)總大灣水電站工程大灣水電站工程大丫口水電站工程大丫口水電站工程軒秀水電站工程軒秀水電站工程戛灑江一級水電站工程戛灑江一級水電站工程西藏覺巴水電站工程西藏覺巴水電站工程老撾南好水電站工程老撾南好水電站工程老撾南亞二級水電站工程老撾南亞二級水電站工程玻利維亞圣何塞水電站工程玻利維亞圣何塞水電站工程石洞山風(fēng)電場工程石洞山風(fēng)電場工程程子山風(fēng)電場工程程子山風(fēng)電場工程小海子風(fēng)電場工程小海子風(fēng)電場工程對門梁子風(fēng)電場工程對門梁子風(fēng)電場工程漢能金太陽并網(wǎng)光伏發(fā)電工程漢能金太陽并網(wǎng)光伏發(fā)電工程大莊并網(wǎng)光伏發(fā)電工程大莊并網(wǎng)光伏發(fā)電工程龍開口水電站水資源綜合利用工程龍開口水電站水資源綜合利用工程貴州七星水庫工程貴州七星水庫工程黃登水電站庫區(qū)蘭坪縣移民安置工程黃登水電站庫區(qū)蘭坪縣移民安置工程小灣水電站庫區(qū)巍山縣移民安置工程小灣水電站庫區(qū)巍山縣移民安置工程三岔河水電站移民安置工程三岔河水電站移民安置工程觀音巖水電站大姚移民安置環(huán)保水保工程觀音巖水電站大姚移民安置環(huán)保水保工程觀音巖水電站人工模擬魚類產(chǎn)卵場工程觀音巖水電站人工模擬魚類產(chǎn)卵場工程緬甸上耶瓦輸變電工程緬甸上耶瓦輸變電工程謝謝！謝謝！EPC總承包項(xiàng)目管理及應(yīng)用中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司2015/4/28主講人：楊全昆明院副總工、總承包事業(yè)部副總經(jīng)理兼總工EPC總承包項(xiàng)目管理及應(yīng)用中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)內(nèi)容我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介1EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式2EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)施3內(nèi)容我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介1EPC工程總承包項(xiàng)目管理模建國以來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革，建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式也隨著變化和發(fā)展，其發(fā)展過程大體上可分為四個(gè)階段：第一階段：建國初期，建設(shè)單位自營的方式這種方式建設(shè)單位需要自己組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，自己招募工人和購置施工機(jī)械、采購材料，自行組織項(xiàng)目的建設(shè)。這一階段，設(shè)計(jì)、施工力量十分薄弱和分散。第二階段：大約從1954年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲乙丙三方制，甲方（建設(shè)單位）由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方（施工單位）和丙方（設(shè)計(jì)單位）分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。施工單位代行建設(shè)單位職能。項(xiàng)目建設(shè)過程中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和各方關(guān)系的協(xié)調(diào)，由政府建設(shè)主管部門和施工單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營。1.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介建國以來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革，建設(shè)項(xiàng)目組織第三階段：大約從1966年至1984年，工程指揮部方式這種方式把管理建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購、施工的管理。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營，建設(shè)指揮部即完成歷史使命。第四階段：1984年至今，以業(yè)主負(fù)責(zé)制的方式為主，學(xué)習(xí)國際通行的項(xiàng)目管理方式國家實(shí)行“改革開放”政策后，隨著大量引進(jìn)國外成套設(shè)備、國外資金和國外承包商進(jìn)入我國建設(shè)市場，相繼帶來了國際通行的項(xiàng)目管理和工程承包方式，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。通過近三十年時(shí)間的實(shí)踐，基本確立了業(yè)主負(fù)責(zé)制（即業(yè)主負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、監(jiān)理制）的管理模式。同時(shí)20世紀(jì)80年代初，工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包，先后經(jīng)歷了探索、試點(diǎn)、推廣三個(gè)階段。1.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介第三階段：大約從1966年至1984年，工程指揮部方式1.1為推動工程總承包管理方式在建筑市場的應(yīng)用，國家和有關(guān)部門多年來頒布一系列的相關(guān)政策和法規(guī)。1992年建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建質(zhì)〔1992〕第805號），2003年建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》

（建質(zhì)〔2003〕第30號），1997年通過（2011年修正）《中華人民共和國建筑法》第二十四條提倡對建筑工程實(shí)行總承包，《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項(xiàng)目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。2005年《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》

(GBT50358-2005)，2011年《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本(試行)》（GF-2011-0216），管理規(guī)范和合同示范文本的推出進(jìn)一步規(guī)范了工程總承包市場的行為，為工程總承包管理方式的推行提出了行業(yè)準(zhǔn)則。1.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展歷程為推動工程總承包管理方式在建筑市場的應(yīng)用，國家和有關(guān)部門多年國家的大型公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)，一般情況下都有投資規(guī)模大、工程建設(shè)比較復(fù)雜的特點(diǎn)。政府為了解決資金和工程建設(shè)的困難，目前較多的采用“融資工程項(xiàng)目管理方式”，并且希望達(dá)到提高資金的使用效率的目的。基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的融資方式較多，主要有BOT、BT、PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前國內(nèi)應(yīng)用較多的有BOT、BT、FEPC等模式。1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式國家的大型公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)，一般情況下都有投資規(guī)模大、BOT模式：BOT是“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”的英文縮寫，指的是政府或政府授權(quán)項(xiàng)目業(yè)主，將擬建設(shè)的某個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，通過合同約定并授權(quán)另一投資企業(yè)來融資、投資、建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)該項(xiàng)目，該投資企業(yè)在協(xié)議規(guī)定的時(shí)期內(nèi)通過經(jīng)營來獲取收益，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。BOT是一種統(tǒng)稱，共有三種基本形式，分別是BOT、BOOT、BOO。

1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式英文簡稱BOT(Build-Operate-Transfer)BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）BOO（Build-Own-Operate）中文全稱建造-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營-移交建造-擁有-經(jīng)營特點(diǎn)只有經(jīng)營權(quán)，沒有所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))既有經(jīng)營權(quán)又有所有權(quán)，項(xiàng)目的產(chǎn)

品/服務(wù)價(jià)格較低，特許期比BOT長不移交，項(xiàng)目產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格更低、特許期更長BOT模式：BOT是“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”的英文縮寫，指的是政BT模式：BT（建設(shè)—轉(zhuǎn)讓）是BOT的一種演化模式，其特點(diǎn)是協(xié)議授權(quán)的投資者只負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的投融資和建設(shè)，項(xiàng)目竣工經(jīng)驗(yàn)收合格后，即由政府或授權(quán)項(xiàng)目業(yè)主按合同規(guī)定贖回。適用于建設(shè)資金來源計(jì)劃比較明確，而短期資金短缺經(jīng)營收益小或完全沒有收益的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式BT模式：BT（建設(shè)—轉(zhuǎn)讓）是BOT的一種演化模式，其特點(diǎn)PPP（Public-privatePartnership）模式：是指政府與企業(yè)公司之間，為了合作建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，或是為了提供某種公共物品和服務(wù)，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，彼此之間形成一種伙伴式的合作關(guān)系，并通過簽署合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達(dá)到比預(yù)期單獨(dú)行動更為有利的結(jié)果。主要內(nèi)涵：（1）是一種新型的項(xiàng)目融資模式。（2）可以使社會資本更多地參與到項(xiàng)目中，以提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)。（3）可以在一定程度上保證社會資本“有利可圖”。（4）在減輕政府初期建設(shè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)的前提下，提高城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)質(zhì)量。（5）有“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、全程合作”的共同體關(guān)系。1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式PPP（Public-privatePartnershiABS(Asset-Backed-Securieization)模式：

即“資產(chǎn)證券化”，這是近年來出現(xiàn)的一種新的基礎(chǔ)設(shè)施融資方式，其基本形式是以項(xiàng)目資產(chǎn)為基礎(chǔ)并以項(xiàng)目資產(chǎn)的未來收益為保證，通過在國內(nèi)外資本市場發(fā)行成本較低的債券進(jìn)行籌融資。TOT(Transfer-Operate-Transfer)模式：具體是指政府在與外商簽訂特許經(jīng)營協(xié)議后，把已經(jīng)投產(chǎn)運(yùn)行的交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目移交給外商經(jīng)營，憑借該設(shè)施在未來若干年內(nèi)的收益，一次性地從外商手中融得一筆資金，用于建設(shè)新的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目；特許經(jīng)營期滿后，外商再把該設(shè)施無償移交給政府。1.2工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式ABS(Asset-Backed-Securieizatio業(yè)主負(fù)責(zé)制設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包管理模式1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主負(fù)責(zé)制1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主負(fù)責(zé)制指業(yè)主對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、投資、風(fēng)險(xiǎn)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備采購由業(yè)主采用招標(biāo)的方式選擇，業(yè)主分別對設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備供應(yīng)各方簽訂相依的合同。1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)工程師承包商B承包商A承包商C業(yè)主負(fù)責(zé)制1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式業(yè)主監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包管理模式指工程總承包企業(yè)按照與業(yè)主的合同約定，對業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)、環(huán)保、風(fēng)險(xiǎn)全面負(fù)責(zé)。項(xiàng)目建設(shè)完成后移交給業(yè)主，業(yè)主向總承包方支付合同規(guī)定的項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用。1.3工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式總承包商監(jiān)理工程師設(shè)計(jì)工程師承包商B承包商A承包商C業(yè)主設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包管理模式1.3工程建設(shè)內(nèi)容EPC工程總承包模式2內(nèi)容EPC工程總承包模式2EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、環(huán)保、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。2.1EPC工程總承包定義

EPC（EngineeringProcurementCo根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：EPC-交鑰匙總承包EP-設(shè)計(jì)采購總承包PC-采購施工總承包DB-設(shè)計(jì)施工總承包是指總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和采購，并對其質(zhì)量、安全工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目采購和施工，并對其質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對其質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。2.2EPC工程總承包合同結(jié)構(gòu)形式

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，在EPC總承包模式下2342.3EPC工程總承包模式優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的業(yè)主負(fù)責(zé)制模式相比較，EPC總承包模式具有以下四個(gè)方面基本優(yōu)勢：

充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的知識和智慧，積極與高新技術(shù)接軌，達(dá)到合理降低工程造價(jià)、創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的深度交叉和合理銜接，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本的有效控制，滿足建設(shè)工程承包合同約定。建設(shè)工程質(zhì)量、安全、環(huán)保責(zé)任主體明確，有利于追究責(zé)任和確定責(zé)任的承擔(dān)人。1業(yè)主的投資能夠得到后期項(xiàng)目運(yùn)營后的收益保證，建設(shè)期的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)移。同時(shí)業(yè)主可以降低管理的人力資源成本。2342.3EPC工程總承包模式優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的業(yè)主負(fù)責(zé)制模正常招投標(biāo)方式參與項(xiàng)目可行性研究方式融資方式（F-EPC）戰(zhàn)略合作方式項(xiàng)目來源參與項(xiàng)目前期可行性研究方式：（1）設(shè)計(jì)或咨詢企業(yè)承擔(dān)或參與項(xiàng)目前期的可行性研究工作后，積極爭取項(xiàng)目實(shí)行工程總承包方式建設(shè)，業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)和保證項(xiàng)目運(yùn)行收益，同意以總承包的方式發(fā)包給該企業(yè)。（2）企業(yè)參與投資股份，同時(shí)參與前期可行性研究，并積極爭取項(xiàng)目實(shí)行工程總承包方式建設(shè)，其它業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目運(yùn)行收益，同意以總承包的方式發(fā)包給該企業(yè)。F-EPC形式：即“融資+EPC”工程總承包，簡稱為工程統(tǒng)包，是在EPC模式的基礎(chǔ)上，為最大程度地發(fā)揮業(yè)主及參與建設(shè)各方的積極性，解決投資市場冷，施工市場熱之難題而形成的具有中國特色的模式，這種模式建立在政府和企業(yè)之間良好交流和相互合作基礎(chǔ)之上。2.4EPC工程總承包合同的市場來源正常招投標(biāo)方式參與項(xiàng)目可行性研究方式融資方式（F-EPC）戰(zhàn)2.5EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)流程EPC我國工程建設(shè)基本流程2.5EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)流程EPC我國工程建設(shè)基本流2.6EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程成立總承包建管部項(xiàng)目管理策劃項(xiàng)目管理分包項(xiàng)目招標(biāo)工程驗(yàn)收保修服務(wù)工程總承包合同簽訂檢查總承包合同履行分包管理分包合同簽訂市場總承包合同管理竣工驗(yàn)收實(shí)施管理試運(yùn)行工程交付2.6EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程成立總承包建管部項(xiàng)目管理內(nèi)容EPC工程總承包具體實(shí)施

——（結(jié)合昆明院EPC總承包工程管理）3內(nèi)容EPC工程總承包具體實(shí)施33.1EPC工程總承包管理目標(biāo)管理目標(biāo)市場開發(fā)：以市場需求為導(dǎo)向，投融資和規(guī)劃設(shè)計(jì)為引領(lǐng)，多元化經(jīng)營，國際化優(yōu)先，風(fēng)險(xiǎn)可控。設(shè)計(jì)管理：開展限額設(shè)計(jì)、精細(xì)化設(shè)計(jì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)的核心作用。采購管理：通過規(guī)范采購，選擇價(jià)格合理、信譽(yù)良好的供應(yīng)商和承包商。施工管理：管理順暢，安全環(huán)保，質(zhì)量合格，進(jìn)度可控，成本節(jié)約，協(xié)調(diào)及時(shí)到位。效益目標(biāo)：服務(wù)社會、業(yè)主滿意、降本增效、持續(xù)發(fā)展。3.1EPC工程總承包管理目標(biāo)管理目標(biāo)3.2EPC工程總承包項(xiàng)目的管理層級項(xiàng)目管理層級公司或企業(yè)級總承包歸口管理部門項(xiàng)目部級公司分管領(lǐng)導(dǎo)、總工和公司相關(guān)職能部門總承包歸口管理部門領(lǐng)導(dǎo)以及本部下設(shè)各專業(yè)部門各項(xiàng)目工程建管部，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的具體工程項(xiàng)目執(zhí)行層，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制3.2EPC工程總承包項(xiàng)目的管理層級項(xiàng)目管理層級公司或企業(yè)3.3EPC工程總承包業(yè)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)咨詢專家組企業(yè)總承包歸口管理部門職能管理（服務(wù)）部門綜合管理部費(fèi)用控制部設(shè)計(jì)管理部招標(biāo)采購部項(xiàng)目管理部工程建設(shè)管理部機(jī)電管理部綜合管理部計(jì)劃合同部工程技術(shù)部機(jī)電設(shè)備部施工管理部

工程監(jiān)理部工程設(shè)計(jì)部

3.3EPC工程總承包業(yè)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)咨詢專家組企業(yè)總承包3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職責(zé)市場開發(fā)公司市場開發(fā)部門：制定市場開發(fā)戰(zhàn)略；市場信息收集、處理；項(xiàng)目跟蹤；組織投標(biāo)、合同洽談、簽訂合同?？偝邪鼩w口管理部門：協(xié)助市場開發(fā)部門進(jìn)行市場開發(fā)，并對合同簽訂前的費(fèi)用進(jìn)行審核。工程設(shè)計(jì)部門：對項(xiàng)目進(jìn)行前期規(guī)劃、引領(lǐng)；對市場開發(fā)提供設(shè)計(jì)、咨詢、評估等技術(shù)支持項(xiàng)目策劃項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃總牽頭，組織相關(guān)部門和專家對項(xiàng)目策劃進(jìn)行評審和批準(zhǔn)。機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分策劃。設(shè)計(jì)管理部：參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案策劃。費(fèi)用控制部：對項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行編制和下達(dá)。招標(biāo)采購部：對項(xiàng)目招標(biāo)采購工作進(jìn)行策劃。建管部（項(xiàng)目經(jīng)理）：依據(jù)總承包合同對項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場管理策劃和報(bào)批。設(shè)計(jì)公司生產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目核準(zhǔn)前的設(shè)計(jì)管理工作。設(shè)計(jì)管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目核準(zhǔn)后的設(shè)計(jì)管理工作；組織開展精細(xì)化設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)優(yōu)化工作；項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作協(xié)調(diào)與考核。機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分設(shè)計(jì)管理和考核。建管部：參與設(shè)計(jì)管理和考核；提出設(shè)計(jì)優(yōu)化建議。設(shè)計(jì)部門：負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作。3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職責(zé)采購資產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)全院招標(biāo)采購工作的歸口管理。招標(biāo)采購部：負(fù)責(zé)組織招標(biāo)采購工作；負(fù)責(zé)組織物資、材料采購供應(yīng)工作。審查項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃、招標(biāo)文件、評標(biāo)辦法；機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分招標(biāo)計(jì)劃、招標(biāo)文件、評標(biāo)辦法；負(fù)責(zé)組織招標(biāo)采購工作。費(fèi)用控制部：參與招標(biāo)采購工作。建管部：編制招標(biāo)計(jì)劃并報(bào)審；組織招標(biāo)文件、評標(biāo)辦法編制和報(bào)審；參與招標(biāo)采購工作。施工項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理各建管部；負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、環(huán)保等）的執(zhí)行監(jiān)督和考核；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的人財(cái)物資源配置及項(xiàng)目內(nèi)外部關(guān)系。機(jī)電管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)電部分合同目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、環(huán)保等）的執(zhí)行監(jiān)督和考核。招標(biāo)采購部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目物資、材料的供應(yīng)。費(fèi)用控制部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況的監(jiān)督、考核；指導(dǎo)建管部開展新編單價(jià)編制、合同索賠處理、工程結(jié)算等工作，并進(jìn)行審查。設(shè)計(jì)管理部：項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的管理和協(xié)調(diào)。綜合管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目后勤保障工作。建管部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工全過程管理。合同關(guān)閉項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)監(jiān)督建管部進(jìn)行合同關(guān)閉。費(fèi)用控制部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和審查項(xiàng)目的索賠、結(jié)算等合同關(guān)閉工作。建管部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同的差異項(xiàng)處理及對業(yè)主的索賠、結(jié)算、質(zhì)保金回收等合同關(guān)閉工作。3.4EPC工程總承包組織機(jī)構(gòu)職能業(yè)務(wù)流程參與部門及主要職3.5EPC工程總承包管理體系工程總承包業(yè)務(wù)管理體系（以昆明院為例）共有46個(gè)管理文件，分總部管理與項(xiàng)目管理對總承包業(yè)務(wù)整個(gè)過程進(jìn)行管控。3.5EPC工程總承包管理體系工程總承包業(yè)務(wù)管理體系（以昆3.5EPC工程總承包管理體系3.5EPC工程總承包管理體系3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控管理科學(xué)有效設(shè)計(jì)精益求精技術(shù)先進(jìn)適用服務(wù)及時(shí)周到用戶滿意信任質(zhì)量方針3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控管理科學(xué)有效設(shè)計(jì)精益求精技術(shù)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控質(zhì)量目標(biāo)建立符合GB/T19001-ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量體系，并有效實(shí)施注重人員培訓(xùn)，確保各項(xiàng)工作均由合格人員承擔(dān)確保為顧客提供符合規(guī)程規(guī)范，滿足合同要求和社會要求的產(chǎn)品和服務(wù)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控質(zhì)量目標(biāo)建立符合GB/T193.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC總承包質(zhì)量管控市場開發(fā)、籌劃階段實(shí)施階段運(yùn)行、竣工和缺陷責(zé)任期階段驗(yàn)收階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管控設(shè)備采購管控施工（建筑安裝）質(zhì)量管控全生命周期3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC總承包質(zhì)量管控市場開發(fā)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門市場開發(fā)階段市場開發(fā)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)范設(shè)備、原材料出廠地。市場開發(fā)過程中多方協(xié)調(diào),在簽訂總承包合同中明確。市場開發(fā)部門

總承包工程管理部門籌劃階段策劃管理項(xiàng)目實(shí)施策劃審批。按照項(xiàng)目策劃書編制規(guī)定進(jìn)行策劃；組織有經(jīng)驗(yàn)的人員評審。項(xiàng)目管理部實(shí)施階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管理勘察設(shè)計(jì)文件滿足設(shè)計(jì)企業(yè)質(zhì)量管理體系。檢查設(shè)計(jì)單位的質(zhì)量管理體系和設(shè)計(jì)流程。設(shè)計(jì)管理部設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)和使用功能應(yīng)滿足國家規(guī)范、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和總承包合同要求。第三方復(fù)核或設(shè)計(jì)監(jiān)理。設(shè)計(jì)管理部加強(qiáng)精細(xì)化設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)文件的經(jīng)濟(jì)合理性，以達(dá)到有效控制項(xiàng)目工程費(fèi)用的目的。盡可能開展限額設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)管理部因設(shè)計(jì)質(zhì)量引起的項(xiàng)目損失，按質(zhì)量管理體系規(guī)定或委托合同中相應(yīng)違約條款進(jìn)行處理。加強(qiáng)設(shè)計(jì)工作跟蹤，盡可能避免此類情況發(fā)生設(shè)計(jì)管理部采用經(jīng)過充分論證的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，采用合理化建議的設(shè)計(jì)優(yōu)化。鼓勵采用“四新”和設(shè)計(jì)優(yōu)化，以達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能；因此設(shè)計(jì)變更或優(yōu)化減少工程量、降低施工難度、加快施工進(jìn)度等為總承包項(xiàng)目帶來經(jīng)濟(jì)效益，按相關(guān)的考核進(jìn)行獎勵。設(shè)計(jì)管理部3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)3.6EPC工程總承包質(zhì)量管控EPC工程總承包質(zhì)量管控要點(diǎn)表階段劃分質(zhì)量類別質(zhì)量管控要點(diǎn)質(zhì)量管控措施責(zé)任管控部門實(shí)施階段設(shè)備采購管理設(shè)備制造企業(yè)。通過招標(biāo)選擇信譽(yù)好、技術(shù)先進(jìn)、制造能力強(qiáng)、報(bào)價(jià)合理的設(shè)備制造企業(yè)；或戰(zhàn)略合作伙伴。招標(biāo)采購部

機(jī)電管理部采購合同協(xié)商。通過合同協(xié)商，彌補(bǔ)招標(biāo)時(shí)質(zhì)量要求不充分的問題。招標(biāo)采購部

項(xiàng)目管理部多種設(shè)備的匹配和兼容、設(shè)備與土建配合。設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會。設(shè)計(jì)管理部

機(jī)電管理部制造過程和出廠前檢驗(yàn)。派駐廠代表，重要驗(yàn)收