企業(yè)流程再造2課件

企業(yè)流程再造講座企業(yè)流程再造講座1主要內(nèi)容：一.三個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代二.當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義四.企業(yè)流程再造的特征五.企業(yè)流程的識別與繪制六.企業(yè)流程的分析主要內(nèi)容：2企業(yè)流程再造一.三個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代1.農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)2.工業(yè)經(jīng)濟(jì)3.知識經(jīng)濟(jì)二.當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境1.顧客需求的多樣性2.企業(yè)競爭的白熱化3.迅速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)革命企業(yè)流程再造3三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義1.企業(yè)流程再造概念的提出90年代初，美國哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評論》于1990年第7/8期刊出了一篇題為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate)的文章，作者是MIT的計(jì)算機(jī)教授邁克?哈默(MichealHammer)。幾乎同時(shí)，MIT的《斯隆管理評論》90夏季刊出了由托馬斯?達(dá)文波特等人合寫三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義4的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（TheNewIndustrialEngineering:InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign)。由此揭開了企業(yè)流程再造的序幕。1993年，哈默與錢皮（JamesChampy)合著的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》一書出版，企業(yè)流程再造掀起了高潮。BPR成了企業(yè)界流行的術(shù)語。此書，連續(xù)8周被《時(shí)代》雜志評為全美暢銷書。哈默被稱為新一代管理大師。的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（TheNe52.企業(yè)流程再造的定義：企業(yè)流程再造是對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著改善。根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆?.企業(yè)流程再造的定義：6現(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與手法。企業(yè)要實(shí)施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實(shí)的需要來進(jìn)行。現(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他7企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們現(xiàn)在正在做的事情做得更好、更快、更省”；而是首先決定一個(gè)公司必須做什么以及怎么做。這就是從根本上進(jìn)行思考。再造工程對一切都不想當(dāng)然，它不計(jì)較事情現(xiàn)在怎么做，而是關(guān)心事物的本來面目，或者說關(guān)心事物應(yīng)該是什么樣子。企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們現(xiàn)在正在做的8徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不9顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)僅是想有10%的進(jìn)展，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到?？冃У倪呺H提高只需要更好的調(diào)整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的10流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門人員流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而11去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。保潔公司：1993年開始再造，總經(jīng)理首先問道：假如我們保潔公司今天不存在，我們怎么組建它？我們準(zhǔn)備把這個(gè)地方一塊磚一塊磚地拆卸開來，然后把它重新建造起來。去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)123.企業(yè)流程再造的必要性：公司中的常見現(xiàn)象：(P1-5)1.一家制造商的“中央分銷中心”和“地方分銷中心”。2.航空公司的飛機(jī)修理。100美元的差旅費(fèi)和10萬美元的收益。3.退貨涉及多個(gè)部門，無一個(gè)部門或個(gè)人對此負(fù)責(zé)。3.企業(yè)流程再造的必要性：134.對整個(gè)公司盈虧有重大影響的業(yè)務(wù)無人負(fù)總責(zé)。分析：盡管公司管理者想改變這種狀況但上述現(xiàn)象依然如故，原因何在？工人素質(zhì)低下？管理者無能？4.對整個(gè)公司盈虧有重大影響的業(yè)務(wù)無人負(fù)總責(zé)。14上述做法延續(xù)了200多年，做起來非常順手。過去的一套運(yùn)作原則，使美國的企業(yè)獲得極大成功。現(xiàn)在，這套原則已顯得過時(shí)。要重振這些公司的競爭能力，問題不在于如何使人們干得更賣力些，而是要放棄長時(shí)間給公司帶來成就的許多原則和方法。上述做法延續(xù)了200多年，做起來非常順手。過去的一套運(yùn)作原則154.企業(yè)流程再造的案例：(1)IBM信貸公司：該公司的業(yè)務(wù)是為IBM公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他業(yè)務(wù)提供資金融通，即，為顧客購買IBM公司的產(chǎn)品提供貸款。IBM信貸公司開張初期，運(yùn)作極為繁瑣，按照公司的通常做法，辦理貸款的第一步是，IBM公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求后給IBM信貸公司打電話。IBM信貸公司設(shè)有專線，聘請了14名職員專門接聽電話并作詳細(xì)記錄。

4.企業(yè)流程再造的案例：16即記錄顧客的要求於申請表上；第二步，有人接著將貸款申請表送到公司樓上的信貸部，由專人將資料鍵入電腦，并審查申請人的信用狀況，將結(jié)果填於申請表上，然後轉(zhuǎn)交給下一個(gè)環(huán)節(jié)——商務(wù)部。第三步，商務(wù)部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同。完成合同修訂后便把各縣特別條款附于貸款申請表上。會將資料輸入一套特定的電腦系統(tǒng)，擬定即記錄顧客的要求於申請表上；第二步，有人接著將貸款申請表送到17貸款契約內(nèi)容，當(dāng)條件訂好后，接著申請表送到第四個(gè)環(huán)節(jié)，送交核價(jià)員確定貸款利率，核價(jià)員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)輸入電腦，計(jì)算出適當(dāng)?shù)馁J款利率。將利率寫於一張表格上，再連同其他文件一起遞交文秘科；最后，第五步，以為行政主管把所有信息匯總，寫成一封報(bào)價(jià)信，便交由速遞公司，寄往地方的銷售代表。

貸款契約內(nèi)容，當(dāng)條件訂好后，接著申請表送到第四個(gè)環(huán)節(jié)，送交核18一般而言，上述整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程平均需六個(gè)工作日，若有阻礙，甚至?xí)涎又羶蓚€(gè)星期。從銷售員的角度看，這個(gè)流程太長，顧客會在6天中另找貸款渠道或另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至取消訂單。銷售員急得不時(shí)打電話詢問，他那個(gè)貸款申請辦得怎么樣了，但誰也說不清辦到什么程度了，只有耐心等待。

一般而言，上述整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程平均需六個(gè)工作日，若有阻礙，甚19曾采取的解決措施：設(shè)立一個(gè)控制臺，以回答關(guān)于辦理進(jìn)度的詢問。公文周轉(zhuǎn)時(shí)間更長了。兩名高級管理人員的實(shí)驗(yàn)?？偣不?0分鐘。公文旅行花費(fèi)了大量時(shí)間。管理者開始注意到問題的核心：核定融資的全過程。必須改革的不是各個(gè)操作步驟，而是整個(gè)流程。再造：IBM公司使用通才取代信用審核員、核價(jià)員等專門人員。不是將一份申請融資的材料從一個(gè)辦公司轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，而是有一名綜合辦事員（dealstructure)自始至終辦理融資申請的全過程。

曾采取的解決措施：設(shè)立一個(gè)控制臺，以回答關(guān)于辦理進(jìn)度的詢問。20一名通才如何取代幾名專職人員呢？原流程的假定：根據(jù)管理部門想象的每個(gè)步驟設(shè)一個(gè)訓(xùn)練有素的專門人員，來辦理。高級管理者對專門人員的工作調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，他們的工作只不過是辦事員的工作而已，如從數(shù)據(jù)庫中找出信用等級，把有關(guān)數(shù)字填入表格內(nèi)，從文件材料中找出有關(guān)條款等。因此，只要配備一臺電腦，只要它既便于操作，又能提供專門人員所需的數(shù)據(jù)和工作方法，一名普通的工作人員就能勝任上述幾名專門人員的工作。一名通才如何取代幾名專職人員呢？原流程的假定：根據(jù)管理部21通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，IBM公司處理融資申請的時(shí)間縮短到了4個(gè)小時(shí)。人數(shù)減少了，所處理的交易筆數(shù)增加了100倍。通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，IBM公司處理融資申請的時(shí)間縮短到22（2）福特公司應(yīng)付賬款部：企業(yè)流程再造的先驅(qū)當(dāng)推美國的福特汽車公司。20世紀(jì)80年代初，該公司僅在北美公司的財(cái)會部成員就超過500人，當(dāng)福特公司取得了馬自達(dá)汽車公司25%的股權(quán)后，發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)全部的財(cái)會工作僅由5人來完成，按兩家公司的規(guī)模成比例比較，福特的人數(shù)是馬自達(dá)的5倍。盡管福特公司借助辦公自動化可以使財(cái)會部減少到400人，但仍（2）福特公司應(yīng)付賬款部：23無法與馬自達(dá)精簡的人數(shù)相提并論，福特公司不得不重新思考檢討自己企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。福特公司一直沿用著傳統(tǒng)的流程，先由采購部發(fā)送定單給供應(yīng)商，同時(shí)將定單的副本交給財(cái)會部，等供應(yīng)商將貨運(yùn)抵公司后，驗(yàn)收單位便將有關(guān)收貨的情形詳細(xì)記錄在表格上，再將表格轉(zhuǎn)交財(cái)會部，同時(shí)供應(yīng)商也會開出支票，送交財(cái)會部，無法與馬自達(dá)精簡的人數(shù)相提并論，福特公司不得不重新思考檢討自24于是財(cái)會部就有三種關(guān)于貨物的文件-----購貨定單、收貨憑證及發(fā)票。若這三項(xiàng)文件上的數(shù)據(jù)相吻合，則財(cái)會部便會如數(shù)付款。大多數(shù)情況是如此，但在實(shí)際工作中，由于三者不一致，花費(fèi)了財(cái)會部大量的人力和時(shí)間。福特公司不是再造財(cái)會部，而是從采購流程下手，實(shí)施了企業(yè)流程再造。再造后的新流程：當(dāng)采購部發(fā)定單給供應(yīng)商的同時(shí)就將訂單上的有關(guān)內(nèi)容于是財(cái)會部就有三種關(guān)于貨物的文件-----購貨定單、收貨憑證25輸入電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫。在供應(yīng)商將貨物發(fā)送到驗(yàn)收部門時(shí)，驗(yàn)收員便利用電腦終端查詢，若運(yùn)到的貨物與數(shù)據(jù)庫中的資料吻合，則簽收貨物，并按下電腦終端的一個(gè)按鍵，將有關(guān)資料輸入數(shù)據(jù)庫，而電腦在接收到貨物驗(yàn)收的信息后，便自動發(fā)出付款指令。提醒財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員據(jù)此簽發(fā)支票。若貨物不符合定單上的要求，驗(yàn)收員便會拒絕收貨，將它退回給供應(yīng)商。輸入電腦聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫。在供應(yīng)商將貨物發(fā)送到驗(yàn)收部門時(shí)，驗(yàn)收員26在新流程中，只需125名職員就足以處理整個(gè)付款流程。啟示：舊規(guī)則是憑發(fā)票付款，現(xiàn)在是收到貨付款。實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造就是從人們習(xí)以為常的規(guī)則上找突破口。信息技術(shù)在再造中的作用。有了聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫，碼頭上的收貨員一邊核對貨物，一邊就下達(dá)了付款指令，程序簡便，效率大大提高。在新流程中，只需125名職員就足以處理整個(gè)付款流程。27（3）柯達(dá)公司流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化，柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造，結(jié)果把35毫米焦距一次性相機(jī)從概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一下縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機(jī)的工具設(shè)備和制造費(fèi)用也由此降低了25%；波音公司通過實(shí)施“企業(yè)再造”方案，一架波音737飛機(jī)的生產(chǎn)周期由原來的13個(gè)月減少到6個(gè)月，經(jīng)營成本也降低了20%至30%。（3）柯達(dá)公司28據(jù)統(tǒng)計(jì)到1994年底，有75%至80%的美國大型企業(yè)開始了再造活動，僅1994年一年，美國諸公司投入到“企業(yè)再造”上的費(fèi)用就高達(dá)300多億美元，并逐年以20%的速度遞增。據(jù)統(tǒng)計(jì)到1994年底，有75%至80%的美國大型企業(yè)開始了再295.什么樣的公司、企業(yè)才要再造呢？從美國實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行再造的企業(yè)大體可分成如下三大類：第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“再造”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客5.什么樣的公司、企業(yè)才要再造呢？30對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！霸僭臁笔瞧髽I(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！霸僭臁笔瞧髽I(yè)唯31的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！霸僭臁北豢醋魈岣吒偁巸?yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走32被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。一個(gè)真正出色的企業(yè)，決不會滿足于現(xiàn)有的實(shí)績，而要想有更出色的成績，不愿丟棄長久奏效的做法，怎么有可能做到呢？

被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：33四.企業(yè)流程再造的特征：1.BPR以顧客需求、面向顧客為出發(fā)點(diǎn)流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但流程再造的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的時(shí)代，對市場環(huán)境急劇變化做出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。四.企業(yè)流程再造的特征：34到目前為止，企業(yè)競爭力的強(qiáng)度往往在于一個(gè)經(jīng)辦地追求商品力，即在產(chǎn)品上力求與其他廠商的品牌的差異化。然而，事實(shí)表明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利許可，結(jié)果半年至一年左右后當(dāng)其他廠商也推出相同的產(chǎn)品時(shí)，變很難做到差異化。以產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化所帶來的利益期的時(shí)間越到目前為止，企業(yè)競爭力的強(qiáng)度往往在于一個(gè)經(jīng)辦地追求商品力，即35來越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。在世局演變激烈的時(shí)代，消費(fèi)者越來越重視時(shí)間。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來越大，時(shí)間也成了顧客需求的關(guān)鍵因素。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，就成為企業(yè)競爭力的一個(gè)重要方面。來越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。在世局演變36因而以時(shí)間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個(gè)有效手段。如IBM公司的信貸流程中，在進(jìn)行BPR以前，當(dāng)顧客提出貸款時(shí)，無論貸款額的大小，都執(zhí)行同樣的流程。由經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄申請單、送給信用部、審查信用狀況、送給商務(wù)部、研擬條約內(nèi)容、給估價(jià)員估算應(yīng)付利率、送給秘書組、由秘書組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。因而以時(shí)間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個(gè)有效37這樣的流程一般需要6天，有時(shí)一拖前后也就是兩個(gè)星期。從顧客來講，這樣的流程耗時(shí)太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時(shí)能弄好。難以滿足顧客對時(shí)間的要求，因此不能給顧客真正滿意的服務(wù)。在BPR的過程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個(gè)流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。這樣的流程一般需要6天，有時(shí)一拖前后也就是兩個(gè)星期。從顧客來38就這個(gè)貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應(yīng)，且希望只與一個(gè)人保持聯(lián)系，此人能隨時(shí)提供有關(guān)申請進(jìn)展的各種信息。本著滿足顧客需求的特性，對這一流程進(jìn)行再造時(shí)，就由一個(gè)交易員對一份貸款申請從頭至尾全權(quán)處理，隨時(shí)回答顧客的各種詢問。結(jié)果，不僅使貸款申請?zhí)幚砹鞒逃稍瓉淼囊恢芸s為4個(gè)小時(shí)，更重要的是他們的業(yè)務(wù)足足增加了100倍。就這個(gè)貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應(yīng)，且希望只與39BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同。目前絕大多數(shù)的企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價(jià)是由職能部門的經(jīng)理來決定，因而，員工多數(shù)情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造后的企業(yè)中，員工的績效以流程運(yùn)作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評價(jià)員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同。目前絕大40這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實(shí)實(shí)在在的“衣食父母”。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性所在。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到412.BPR的再造對象——企業(yè)的流程，挑戰(zhàn)勞動分工論：企業(yè)的流程是指為完成某一目標(biāo)(或任務(wù))而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。它強(qiáng)調(diào)的是工作是如何進(jìn)行的，而不是工作是什么。在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作。2.BPR的再造對象——企業(yè)的流程，挑戰(zhàn)勞動分工論：企業(yè)的流42在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。而BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎(chǔ)。

3、BPR的主要任務(wù)--對企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì)

BPR是建立在對企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作的流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，對現(xiàn)行工作方式在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。而43即企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新。從這個(gè)意義上講，BPR是一場管理革命。BPR并不限于考慮如何改進(jìn)現(xiàn)有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問一些關(guān)于企業(yè)運(yùn)行的最基本的問題：即企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新。從這個(gè)意義上講，B44為什么要做這件事?做這件事是否增加產(chǎn)品的價(jià)值?為什么我們要以這種方式做?比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進(jìn)行核對?為什么要對付款進(jìn)行審核?這些根本性的問題促使人們反省那些原來認(rèn)為理所當(dāng)然、心照不宣的規(guī)則和為什么要做這件事?做這件事是否增加產(chǎn)品的價(jià)值?為什么我們要以45假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時(shí)往往過時(shí)了，而我們還沒意識到。如某公司辦公用品由經(jīng)理辦公室統(tǒng)一采購發(fā)放，實(shí)際中出現(xiàn)支出龐大而又浪費(fèi)驚人的現(xiàn)象，而且各科室又反映不能及時(shí)得到所需的辦公用品而延誤工作，這是出于該公司“費(fèi)用支出必須由專人嚴(yán)格管理，否則會造成損失”的傳統(tǒng)觀念的影響。假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時(shí)往往過時(shí)了，而我們還沒意識到。如某46如果不實(shí)行統(tǒng)一管理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行辦公用品采購和使用，反而會明顯節(jié)省費(fèi)用支出，而且還節(jié)約了由于專人管理辦公用品所需要的費(fèi)用。因此，BPR首先就要反省“為什么要做”，再考慮“如何做”。徹底地再設(shè)計(jì)不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價(jià)值為主要方向，根本上拋棄舊如果不實(shí)行統(tǒng)一管理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行47的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，進(jìn)行徹底地重新再設(shè)計(jì)，建立一個(gè)全新的流程及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。

企業(yè)流程是由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實(shí)現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者四個(gè)要素構(gòu)成的，因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果。的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，進(jìn)行徹底地重新再設(shè)計(jì)，建48如利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，使活動間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)出于監(jiān)督等心理而人為加設(shè)的活動，從而使活動間的關(guān)系更為簡潔，活動的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運(yùn)作效率大為改善。如利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，使活動間的關(guān)系494、BPR的目標(biāo)--績效的巨大飛躍

BPR所追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)提高和邊際進(jìn)步，而是績效的巨大飛躍。通過企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。在福特汽車公司的采購流程再造剛開始時(shí)，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務(wù)處理活動由計(jì)算機(jī)來處理，這樣，使雇員人數(shù)下降了20%。盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的。4、BPR的目標(biāo)--績效的巨大飛躍

BPR所追求的目標(biāo)不50通過BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%，同時(shí)降低了工作差錯，大大提高了工作效率?？梢姡珺PR的目標(biāo)不是追求幾個(gè)百分點(diǎn)的改善，而是達(dá)到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高。通過BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%，同時(shí)降低了工作差錯51由對BPR本質(zhì)特性的這一理解，我們可以給出流程再造的一個(gè)更為完整的定義。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。由對BPR本質(zhì)特性的這一理解，我們可以給出流程再造的一個(gè)52在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨大改善構(gòu)成了其關(guān)鍵詞。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再的關(guān)鍵，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在。以流程為核心是BPR的理論精髓。在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨53企業(yè)流程再造2課件54五.流程的識別與流程圖的繪制1.企業(yè)流程的識別與命名企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。現(xiàn)行的企業(yè)表面上是以部門的分工為基礎(chǔ)而進(jìn)行運(yùn)作，實(shí)際上，部門的分工只是在特定的歷史條件下，為了管理的方便而實(shí)行的。企業(yè)中的絕大多數(shù)工作都是通過部門之間的合作而完成的。不同部門之間的合作，而共同完成的工作就是一種流程。五.流程的識別與流程圖的繪制55但通過對這些不同流程的研究，我們可以看得出，企業(yè)中若某項(xiàng)工作要由不同的人來做，無論這不同的人是隸屬于同一部門還是歸屬于不同的部門，甚至于涉及企業(yè)外的有關(guān)單位，如果必須由他們的共同努力才能完成該項(xiàng)工作，那么，這些人的工作只能算一種活動，這些不同活動的定向流動，就是一個(gè)特定的流程。由此準(zhǔn)則，我但通過對這些不同流程的研究，我們可以看得出，企業(yè)中若某項(xiàng)工作56們可以很方便地識別出企業(yè)中的各類流程。

現(xiàn)行企業(yè)的員工都是工作在各個(gè)不同的職能部門中，各個(gè)部門都有自己的名稱，如研究開發(fā)部、人事部、戰(zhàn)略策劃部、生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等。一看這些名稱，就能知道各部門員工的大體工作。如看到研究開發(fā)部的牌子時(shí)，我們就會想到，在這里工作的員工多是從事研究及開發(fā)工作；們可以很方便地識別出企業(yè)中的各類流程。

現(xiàn)行企業(yè)的員57聽到某人是人事部門的，我們同樣就會想到，此人的工作是與企業(yè)中員工的招聘、考評、檔案記錄等活動有關(guān)。由此可，名稱對一個(gè)事物的界定來說是很重要的。要再造流程，我們就得改變思維習(xí)慣，樹立企業(yè)運(yùn)作的流程觀，對識別出來的企業(yè)各式各樣的流程要給予一個(gè)個(gè)不同名稱，以便人們一看到這個(gè)名稱，就能了解到它的來龍去脈，以及整個(gè)流程的內(nèi)容。聽到某人是人事部門的，我們同樣就會想到，此人的工作是與企業(yè)中58流程就是工作。流程是由活動組成的?；净顒邮怯蓡蝹€(gè)人或單個(gè)團(tuán)體來完成的，它不需要進(jìn)行其他基本活動的轉(zhuǎn)化，如財(cái)務(wù)工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動，這里的財(cái)務(wù)工作就是名詞，它是一個(gè)靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是多個(gè)活動的集合，活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，這里流程看作是流程就是工作。流程是由活動組成的?；净顒邮怯蓡蝹€(gè)人或59工作，就是當(dāng)作動詞來使用，是一個(gè)動態(tài)概念。因此，對流程命名時(shí)，我們就要突出這種動態(tài)特性，給它一個(gè)能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。如制造工作，它是一個(gè)包含有多種活動的綜合概念，若是作為部門的名字，它是名詞，我們一聽就知道這里是與某一產(chǎn)品的生產(chǎn)有關(guān)，至于該部門各活動之間有什么樣的關(guān)系，這個(gè)名字中工作，就是當(dāng)作動詞來使用，是一個(gè)動態(tài)概念。因此，對流程命名時(shí)60并沒有體現(xiàn)出來，若以此作為流程的名字就不合適。因此，要想給流程起一個(gè)好的名字，不妨先分析一下：這一流程中包含著哪些活動，各活動之間是一種什么關(guān)系，至少要弄清楚，哪個(gè)是起始活動，哪個(gè)是終止活動。同樣是制造工作，稍一分析我們就能看得出，它首先要有物料，再進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運(yùn)出生產(chǎn)地。并沒有體現(xiàn)出來，若以此作為流程的名字就不合適。因此，要想給流61最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和出貨三種活動，并且以采購為始，以出貨為終。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為采購——出貨流程，這里就突出了制造工作的動詞意味。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和出貨三種活動62同樣，對于企業(yè)中的產(chǎn)品開發(fā)工作，經(jīng)分析，我們可以看出，它是從產(chǎn)品概念的構(gòu)思開始，再把概念變成產(chǎn)品藍(lán)圖，通過工藝將這一藍(lán)圖試制成樣品，再由檢驗(yàn)、修改等活動，直至將其制成成功的樣品，它實(shí)際上是由這一系列活動組成的。因此，若從流程角度來考慮，我們就不妨稱之為構(gòu)思概念-試制樣品流程。同樣，對于企業(yè)中的產(chǎn)品開發(fā)工作，經(jīng)分析，我們可以看出，它是從63銷售工作可以命名為開發(fā)潛在顧客——訂貨流程，訂單交易工作可以命名為訂貨-付款流程，熱線服務(wù)工作則命名為查詢-解答流程等。各工作所包含的活動，就可從流程名稱略知一二了。2.企業(yè)流程圖的特性在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中銷售工作可以命名為開發(fā)潛在顧客——訂貨流程，訂單交易工作64工作，各部門的員工對自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識，部門與部門之間也有著清晰的邊界，而部門與部門之間的關(guān)系則通過一張組織圖就能直觀的反映出來。組織圖勾畫出正式組織系統(tǒng)的權(quán)、責(zé)關(guān)系。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道自己所處的位置、向誰匯報(bào)、相互間的工作關(guān)系、溝通渠道和直線職權(quán)等。通過工作，各部門的員工對自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識，部門65企業(yè)的組織圖，管理人員可以很方便地協(xié)調(diào)各種活動。同樣，我們要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。這種表示可以通過文字表述，但企業(yè)流程的形式化表達(dá)只是在一般意義上對流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識流程、企業(yè)的組織圖，管理人員可以很方便地協(xié)調(diào)各種活動。66分析流程以及對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須有比較直觀的圖形表示，這就是流程圖。通過流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關(guān)系如何，流程與流程之間又存在著什么樣的關(guān)系。這樣，在進(jìn)行再造時(shí)，我們就能很方便地識別再造的關(guān)鍵所在，以及其他流程對將被再造的流程有何影響。流程圖使得大家在討流程時(shí)，有了共同的語言。分析流程以及對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須有比較直觀的圖形表示，這67組織圖以簡潔、明了、直觀著稱。同樣，一個(gè)合適的流程圖也必須有一定的特色。通過對大量企業(yè)的流程圖的研究，我們發(fā)現(xiàn)一張好的流程圖往往具有如下特性之一或多個(gè)：(1).表達(dá)完整性。表達(dá)完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體--流程的各組成活動及其相互關(guān)系。由流程的整體特性我們知道，組織圖以簡潔、明了、直觀著稱。同樣，一個(gè)合適的流程圖也必68流程是由若干個(gè)活動通過一定方式的結(jié)合而形成的，它有自己明確的起始活動與終止活動，及特定的接受對象。一個(gè)完整的流程才能產(chǎn)生特定的結(jié)果。通過完整的流程圖，人們很容易就能看清流程的來龍去脈，流程所包含的活動組成，各活動之間以什么方式結(jié)合的，有的流程圖中還可看出各活動是由什么部門的人參與的。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。不會使人感到困惑。流程是由若干個(gè)活動通過一定方式的結(jié)合而形成的，它有自己明確的69(2).簡潔明了性。流程是由活動組成的，而活動是一個(gè)相對概念，很多活動本身就是一個(gè)復(fù)雜的流程，流程中套著流程。因此，在繪制流程圖時(shí)就存在著取舍問題，即視研究的需要而確定畫到哪一層次，對研究無關(guān)的層次就不要畫出,以免干擾視線，使流程圖出現(xiàn)不必要的復(fù)雜化。流程圖的簡潔明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。(2).簡潔明了性。流程是由活動組成的，而活動是一個(gè)相對概念70(3).可計(jì)算機(jī)化。所謂可計(jì)算機(jī)化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該能夠便于計(jì)算機(jī)來輔助建模，且能夠讓計(jì)算機(jī)模擬，這樣在再造過程中,就可用計(jì)算機(jī)來優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計(jì)的效率和效果。并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計(jì)算機(jī)化特性。(3).可計(jì)算機(jī)化。所謂可計(jì)算機(jī)化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)71事實(shí)上，目前只有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營運(yùn)流程才動用計(jì)算機(jī)來模擬，這些流程圖才需具備可計(jì)算機(jī)化特性。但隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，會有越來越多的企業(yè)流程圖可用計(jì)算機(jī)來模擬與優(yōu)化。因此，可計(jì)算機(jī)化也應(yīng)成為流程圖的一個(gè)特性。事實(shí)上，目前只有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營運(yùn)流程才動用計(jì)算機(jī)來模擬723.企業(yè)流程圖的類型企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來進(jìn)行運(yùn)作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計(jì)數(shù)的、大大小小的流程。企業(yè)的流程圖一方面反映每一流程中各活動之間的關(guān)系，另一方面用來反映各流程之間的關(guān)系。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來說可分兩大類：單體流程圖與綜合流程圖。

3.企業(yè)流程圖的類型73（1）企業(yè)的單體流程圖

企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個(gè)流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來表示單個(gè)流程。

（1）企業(yè)的單體流程圖

企業(yè)的單體流程圖主要是反映單74

流程的工藝視圖

企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。這種圖形表達(dá)之所以稱為工藝視圖，是因?yàn)樗椭圃旃に囉蓄愃浦帯Ｔ贗SO9000系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營流程和管理流程就用這種方式來表達(dá)，這種模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。企業(yè)流程的工藝視圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。

流程的工藝視圖

企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次75企業(yè)流程再造2課件76一般來說，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)：

a.

明確的活動；

b.

各個(gè)活動所涉及的部門或崗位；

c.

明確的工藝步驟和時(shí)間順序；

d.

各活動之間的主要信息聯(lián)系。

流程的工藝視圖的特點(diǎn)是：比較形象、直觀，易于理解。一般來說，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)：

a.

明確的活動77企業(yè)流程再造2課件78流程的系統(tǒng)視圖

企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達(dá)企業(yè)的流程。企業(yè)流程是一個(gè)復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個(gè)多元的復(fù)雜的集合。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待企業(yè)，往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動、活動之間的結(jié)構(gòu)和流程的狀態(tài)變化等。

流程的系統(tǒng)視圖

企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想79因此，在這種視圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)建模法。

a.流程結(jié)構(gòu)建模。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動與活動之間的相互作用的鄰接關(guān)系。結(jié)構(gòu)模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎(chǔ)。流程的結(jié)構(gòu)模型也可以用流程結(jié)構(gòu)矩陣來表示。因此，在這種視圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)80b.流程狀態(tài)模型：流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。當(dāng)某個(gè)活動被執(zhí)行以后，流程就由一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個(gè)狀態(tài)。流程狀態(tài)建模就反映了企業(yè)流程中這種活動的狀態(tài)變化，反映了流程的動態(tài)特性。常見的流程狀態(tài)建模方法有：PERT、GRAI和Pertri網(wǎng)等。這里詳細(xì)介紹一下PERT模型。b.流程狀態(tài)模型：流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間81企業(yè)流程的信息視圖

信息是企業(yè)流程處理的一個(gè)主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程中信息流程的變化過程。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓?。這兩種方法的專業(yè)性都是很強(qiáng)的。企業(yè)流程的信息視圖

信息是企業(yè)流程處理的一個(gè)主要對象，企82(2)企業(yè)的綜合流程圖

我們說企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動的個(gè)體與個(gè)體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。

(2)企業(yè)的綜合流程圖

我們說企業(yè)的流程圖可以與企83而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。在企業(yè)的組織圖中，企業(yè)的員工個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系并沒有體現(xiàn)，也不需要體現(xiàn)。企業(yè)的組織圖以簡潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構(gòu)建的。實(shí)際上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的綜合流程圖。

而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。在企業(yè)的組84企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。它不是以活動為基本單位，相反，它以一個(gè)個(gè)活動的集合--流程作為基本單位。它反映了構(gòu)成一個(gè)個(gè)流程的群體與群體之間的關(guān)系，而不是企業(yè)的個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系。

企業(yè)綜合流程圖具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)85

簡潔明了性。通過一張簡單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫出一個(gè)復(fù)雜的公司的運(yùn)作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)流程則創(chuàng)造出整體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；顧客特定設(shè)計(jì)與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計(jì)要求；生產(chǎn)能力發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問題與要求；而訂單落實(shí)流程則把顧客所需要的產(chǎn)品送到顧客手中。

簡潔明了性。通過一張簡單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾86

顧客特性。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都未曾出現(xiàn)過的對象：顧客。雖然，我們很清楚流程的對象是顧客，流程是系列活動的集合，從而創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程服務(wù)的真正對象--特定的顧客。

顧客特性。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的87企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根本就沒想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來，因此，組織圖上就更見不到“顧客”的身影。而在綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置。它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)；企業(yè)是通過流程的運(yùn)作來滿足顧客的需要。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。

企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根本就沒想到88另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運(yùn)作的最終接受者，而且是企業(yè)運(yùn)作流程中的一部分。這里，不是個(gè)體組成的群體概念，而是與概念的形成、產(chǎn)品開發(fā)以及制造這三個(gè)關(guān)鍵流程互動的要素。

非顧客特性。在綜合流程圖上，還有一個(gè)概念--“市場”，它實(shí)際上是公司全部潛在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧客”的概念。這種“非顧客”為企業(yè)另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運(yùn)作的最89戰(zhàn)略的制定流程提供了非常重要的“輸入”。這種“非顧客”特性更顯示出了綜合流程圖的不同一般之處。它使企業(yè)的決策者能一覽無遺地看出：公司真正的服務(wù)對象是誰，誰是它的目前服務(wù)對象，誰又是它的未來服務(wù)對象。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了清晰的方向。

戰(zhàn)略的制定流程提供了非常重要的“輸入”。這種“非顧客”特性90層次特性。流程有一個(gè)重要的特性是其層次性，也就是說，組成復(fù)雜流程的一個(gè)或多個(gè)活動本身就是一個(gè)流程，結(jié)果，使得流程中往往還包含著一個(gè)或多個(gè)流程。同樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個(gè)流程可能就是由多個(gè)流程組成的復(fù)合體。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定層次特性。流程有一個(gè)重要的特性是其層次性，也就是說，組成復(fù)雜91流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個(gè)子流程。企業(yè)綜合流程圖正是通過這種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡潔明了。

企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)能夠不必將企業(yè)事流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個(gè)子流程。企業(yè)綜合流程92無巨細(xì)的流程全部展示在一張圖上。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個(gè)流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止。總之，正是通過這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚醒目地展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。無巨細(xì)的流程全部展示在一張圖上。在高階層的綜合流程圖中，幾乎934.企業(yè)流程圖的繪制方法在進(jìn)行再造流程時(shí)，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢?一般來說，企業(yè)的單體流程圖相對比較簡單，人們跟蹤活動的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道該流程是如何運(yùn)作的，可一步步地記下各活動名稱和活動之間的關(guān)系，把它們連接起來就成了特定的單體流程圖。4.企業(yè)流程圖的繪制方法94由于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。這樣就可以很快地完成單體流程圖的繪制。企業(yè)的綜合流程圖就復(fù)雜多了。首先要繪制其公司級的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪制次級的綜合流程圖。在繪制公司級的綜合流程圖時(shí)，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體流程，這些單體由于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。這樣就95流程之間的關(guān)系如何，其層次性又如何，也就是說，通過高度的概括，使這些單體流程盡可能的包含進(jìn)去，形成一些最高級主要流程，再理清這些主要流程之間的關(guān)系，從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。當(dāng)然，說起來比較簡單，真正做起來還是不容易的，尤其是不同的流程之間的關(guān)系如何，其層次性又如何，也就是說，通過高度的概括96人對于次一級的單體流程是如何被濃縮成為高一級的單體流程的看法上常常會出現(xiàn)分歧，這樣對什么是企業(yè)必須完成的主要工作就會有不同的意見，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。因此，在綜合流程圖的繪制過程中，再造小組成員要超越組織的藩籬，不要僅站在自己所曾工作的部門立場人對于次一級的單體流程是如何被濃縮成為高一級的單體流程的看法97來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。要走出辦公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對流程不僅有理性認(rèn)識，而且也有一定的感性認(rèn)識。不管怎樣，對綜合流程圖的繪制是要有一個(gè)心理準(zhǔn)備。繪制出一張令人滿意的綜合流程圖，雖然不需要幾個(gè)月時(shí)間，但幾個(gè)星期還是少不了的。

來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。要走出辦公98總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點(diǎn)，再造小組成員對此一定要有深切的認(rèn)識，并給予高度的重視。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會成為一句空話。總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點(diǎn)，再造小組成99六.企業(yè)流程的分析1.關(guān)鍵流程的選擇有了企業(yè)的流程圖，尤其是綜合流程圖，再造流程就有了一定的依據(jù)。然而，在企業(yè)的眾多流程中，從何處著手?每一個(gè)流程都要進(jìn)行再造嗎?對企業(yè)的各類流程不問清紅皂白，隨便拿到一個(gè)就來進(jìn)行再造，這樣做既是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。六.企業(yè)流程的分析100一則并不是企業(yè)中所有的流程都需要再造。企業(yè)流程之所以要進(jìn)行再造是由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化而導(dǎo)致的。然而，這種內(nèi)外環(huán)境的變化并不是對企業(yè)的所有流程都有著非變不可的影響。事實(shí)上，這種非常迫切需要再造的流程不會很多，或者有的我們目前還不能感覺得到需要再造。一則并不是企業(yè)中所有的流程都需要再造。企業(yè)流程之所以要進(jìn)行再101另一方面，再造需要一定的條件，這既包括硬件也包括軟件。因此，即使有些流程有著明顯的再造需要，但條件，如信息技術(shù)手段尚不是很成熟，那么，這種流程也就不能挑出來進(jìn)行再造。還有其他一些因素的影響?？傊僭炝鞒叹偷眠x擇企業(yè)的一些關(guān)鍵流程進(jìn)行再造，對所挑選出來的另一方面，再造需要一定的條件，這既包括硬件也包括軟件。因此，102諸流程還需要有一個(gè)先后順序，即要明確先再造什么流程，后再造什么流程。這樣，就存在選擇與安排問題。企業(yè)應(yīng)今依據(jù)什么樣的準(zhǔn)則來挑選出企業(yè)中的關(guān)鍵性流程進(jìn)行再造?根據(jù)再造的實(shí)踐，以及他人再造流程的經(jīng)驗(yàn)，可以看出，一般再造成功的企業(yè)都是依據(jù)三項(xiàng)原則來挑選關(guān)鍵流程進(jìn)行再造。諸流程還需要有一個(gè)先后順序，即要明確先再造什么流程，后再造什103（1）挑選原則一：績效的低下性

流程是通過多個(gè)活動的有序集合，從而產(chǎn)生出對顧客有價(jià)值的結(jié)果。流程總是有產(chǎn)出的。若一個(gè)流程的運(yùn)作效率十分低下，并且也沒有什么效益，那么這種流程肯定有問題。如一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程多年也不能開發(fā)出一樣新產(chǎn)品，那么我們就有理由懷疑這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程的問題。（1）挑選原則一：績效的低下性

流程是通過多個(gè)活動的104再有，如果在企業(yè)的某個(gè)流程中，員工對著電腦不停地輸入相同的數(shù)據(jù)，那么我們也可以斷言該流程已經(jīng)出了問題。這些有問題流程，若其績效十分低下，并嚴(yán)重地限制著企業(yè)運(yùn)作的整體效率，如產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)不出新產(chǎn)品，其流程就難以運(yùn)作，即使其他流程運(yùn)作得再好，企業(yè)整體績效也難以提高，那么這種流程就要考慮再有，如果在企業(yè)的某個(gè)流程中，員工對著電腦不停地輸入相同的數(shù)105進(jìn)行再造。

企業(yè)流程中，這種績效低下的流程，又稱之為功能性障礙的流程，其運(yùn)作功能出現(xiàn)了失調(diào)癥狀。這種癥狀外人也許一下子難以識別，但流程中的人則是很清楚的。人們常常對著某些工作方式嘆息：“沒救了!”實(shí)際上，他們在感嘆該流程已“病入膏肓”，這種流程就是再造的合適侯選對象。

進(jìn)行再造。

企業(yè)流程中，這種績效低下的流程，又稱之為106

有些“病入膏肓”的流程，往往有著明顯的癥狀，通過對其癥狀的識別，則很容易找出再造的侯選者。我們可以看一個(gè)這樣的流程，并看看其病因何在。

若在一個(gè)流程中，當(dāng)不同部門的員工拿著相同的資料，由于需要的不同而在不同的計(jì)算機(jī)上不停地輸入時(shí)，這個(gè)流程可以說有問題。

有些“病入膏肓”的流程，往往有著明顯的癥狀，通過對其107面對此現(xiàn)象，一個(gè)講求效率的經(jīng)理，最典型的反映，也許會想到要提高輸入速度；若該經(jīng)理有現(xiàn)代化意識，則會可能想到聯(lián)網(wǎng)，這樣資料就可以在電腦間直接傳遞，從而省卻了多次輸入的時(shí)間。然而，這兩種方案都是“治標(biāo)不治本”，它雖然能提高資料輸入速度，但并沒有從根本上解決問題。面對此現(xiàn)象，一個(gè)講求效率的經(jīng)理，最典型的反映，也許會想到要提108

實(shí)際上，當(dāng)相同的信息在不同的部門間不停地往來時(shí)，無論它是以什么形式，書面的或電子的形式傳遞，其發(fā)出的都是同樣的信息--日常性的活動已被分割成碎片。事實(shí)上，一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織單位，應(yīng)該彼此傳送成品，而不是過多的信息溝通。廣泛的信息溝通主要用于處理非日常性的問題。

實(shí)際上，當(dāng)相同的信息在不同的部門間不停地往來時(shí)，無論它是109盡管對某些流程來說，合作的確有必要，不過大家仍然不應(yīng)該“多”打電話，反之，他們應(yīng)該“少”聯(lián)系，不同的部門過多的聯(lián)系，說明這種流程本身設(shè)計(jì)得不合理。

對于此類病癥的流程，其病因并不在于聯(lián)系手段，實(shí)際上，它是將常態(tài)性的流程硬性分裂，也就是說，盡管對某些流程來說，合作的確有必要，不過大家仍然不應(yīng)該“110本來應(yīng)該是由一個(gè)流程小組來承擔(dān)的工作，被強(qiáng)硬地分割成由不同部門的人來承擔(dān)。因此，“解鈴還得系鈴人”，其徹底治愈的方法，不是提供更先進(jìn)的聯(lián)系方式，而是將被分割成的碎片重新組合成完整的流程。如對相同的資料重復(fù)的輸入，可將這些不同輸入的人放在同一個(gè)流程中，這樣使用這本來應(yīng)該是由一個(gè)流程小組來承擔(dān)的工作，被強(qiáng)硬地分割成由不同部111一資料的人就可大為減少，其他人也就沒必要重復(fù)輸入資料了。對不同部門的兩個(gè)人過多的聯(lián)系，則可能是這種工作本來就可以讓一個(gè)人來承擔(dān)，這樣就不存在過多聯(lián)系的問題了。事實(shí)上，好的組織界限應(yīng)該是不透明的，也就是說，在組織單位之間所進(jìn)行的事，外人沒必要，也不應(yīng)該知道得太多。外人所需要的只是組織的輸出一資料的人就可大為減少，其他人也就沒必要重復(fù)輸入資料了。對不112結(jié)果，對如何輸出則沒必要知道得過多。一個(gè)組織與外界有些微的聯(lián)系就夠了，而如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織間必須彼此徹底地開誠布公，那也許一開始它們就該屬于同一個(gè)組織。

結(jié)果，對如何輸出則沒必要知道得過多。一個(gè)組織與外界有些微的聯(lián)113通過對這一病態(tài)流程的描述與分析，我們可以看出，這種流程有著明顯的癥狀，一分析則能發(fā)現(xiàn)其深層的病因，如下表1所示。

表1

病態(tài)流程的癥狀與病因

在診斷出病因后，就可“對癥下藥”。通過對這一病態(tài)流程的描述與分析，我們可以看出，這種流程114本例中，其病因比較簡單，故可以隨即“下藥”?，F(xiàn)實(shí)中，往往即使知道病因，也不可能就這樣簡單“下藥”。實(shí)際上，診斷只是一方面，而“下藥”則是再造的任務(wù)了。

總之，通過這種描述，發(fā)現(xiàn)其癥狀，通過分析診斷出其病因，是識別效績低下的病態(tài)流程的重要方法。

本例中，其病因比較簡單，故可以隨即“下藥”?，F(xiàn)實(shí)中，往往即使115

（2）挑選原則二：位勢的重要性

企業(yè)通過流程的運(yùn)作來滿足顧客的需求，但這些流程對外在顧客的重要性或影響力方面并非是相同的。有些流程運(yùn)作的好壞對外在顧客有著相當(dāng)大的影響力，例如IBM信貸公司，該公司有著眾多的流程，但這其中，最重要也是最關(guān)鍵的流程就是其貸款申請與落實(shí)流程。在再造前，該流程效率低下，整個(gè)運(yùn)作周期要6天，不僅貸款申

（2）挑選原則二：位勢的重要性

企業(yè)通過流程116請者不耐煩，就是其銷售代表也等得著急。經(jīng)再造后，該流程的運(yùn)作只需要4小時(shí)，效率大大提高。結(jié)果，其內(nèi)部成本的節(jié)約不計(jì)，僅業(yè)務(wù)量就足足增加了100倍。類似這種流程自然就是企業(yè)中的高位勢流程，也就是最重要的流程。它的低效運(yùn)作會嚴(yán)重地影響其他流程的運(yùn)作，相反，它的高效運(yùn)作則會對其他流程的運(yùn)作產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”。在再造過程中，這類流程也就理所當(dāng)然地成為關(guān)鍵流程的侯選者。請者不耐煩，就是其銷售代表也等得著急。經(jīng)再造后，該流程的運(yùn)作117

到底哪個(gè)流程最重要?顧客僅關(guān)心企業(yè)流程的輸出結(jié)果，對其輸出過程往往并不關(guān)心，事實(shí)上，他們也難以了解到流程的細(xì)節(jié)。因此，這樣的詢問是難以得到令人滿意的回答。但不管怎么說，顧客總是比較不同企業(yè)流程的相對重要性很好的信息來源。企業(yè)可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、

到底哪個(gè)流程最重要?顧客僅關(guān)心企業(yè)流程的輸出結(jié)果，對其118產(chǎn)品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)分析，看哪些流程對哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程位勢的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。

（3）

挑選原則三：落實(shí)的可行性

企業(yè)再造流程需要一定的條件，如再造的技術(shù)水平、再造小組成員的素質(zhì)、再造的風(fēng)險(xiǎn)的承受能力等，這些產(chǎn)品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們119因素往往會制約著再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，迫切需要進(jìn)行再造，然而，一時(shí)條件并不成熟，即該流程暫時(shí)就不能進(jìn)行再造。落實(shí)的可行性原則需要考慮再造流程的努力有可能取得成功的一系列因素。

因素往往會制約著再造流程的可行性，如有的流程已“病入膏肓”，1202.流程關(guān)鍵點(diǎn)的處置(1).處置流程關(guān)鍵點(diǎn)的重要意義

識別出關(guān)鍵流程，并對將再造的流程有了一定的理解之后，就進(jìn)入了再造流程的“攻堅(jiān)”處：對現(xiàn)有流程進(jìn)行“脫胎換骨”的徹底翻新，獲得一個(gè)全新的流程。如何翻新?這是再造流程的最關(guān)鍵處，也是再造流程過程中的最困難點(diǎn)，因而，它就成為再造流程理論研究的最重要的研究內(nèi)容之一。根據(jù)哈默博士的觀點(diǎn)，企業(yè)流程再設(shè)計(jì)時(shí)，要拋棄現(xiàn)有流程的一切框框，利用頭腦風(fēng)暴法、逆向思維等方法，發(fā)揮想象力，激發(fā)創(chuàng)造性和靈感，2.流程關(guān)鍵點(diǎn)的處置121在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè)計(jì)，從一塊“白板”上重建企業(yè)流程。這種方法很讓人鼓舞，富有挑戰(zhàn)性。然而，這種方法往往讓人摸不頭腦，難以把握，因而，其可操作性并不強(qiáng)。達(dá)文波特指出，這種“白板起家”的作法是不現(xiàn)實(shí)的。他認(rèn)為，許多公司不愿意花費(fèi)大量的時(shí)間和資金來實(shí)現(xiàn)這種全新的“白板”流程。例如，一個(gè)公司對它的訂單管理流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，結(jié)果這種全新的“白板”流程需要給每一個(gè)銷售人員配備一臺便攜帶式的工作站，建立一個(gè)無線通訊網(wǎng)，需要拋棄舊在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè)計(jì)，從一塊“白板”上重建企業(yè)流程。這種122系統(tǒng)的一切，需要新的技能和許多新的員工，建立這樣的流程大約需要七年時(shí)間和10億美元的資金。這種投資回報(bào)可能是很高的，但公司不愿去做這種投資。因此，作為另一種選擇，再造小組成員不應(yīng)該從一張白紙上開始設(shè)計(jì)，應(yīng)該考慮現(xiàn)有的條件，考慮新流程的各種機(jī)遇和約束條件?？紤]了這兩者，再造小組成員就能設(shè)計(jì)出在一定條件下能實(shí)現(xiàn)的新的流程。然而，這是一種更加困難的設(shè)計(jì)方法。系統(tǒng)的一切，需要新的技能和許多新的員工，建立這樣的流程大約需123

我們認(rèn)為，翻新流程固然不能從“白板起家”，但流程的重新設(shè)計(jì)過程也不是無據(jù)可依。我們不妨先回顧一下我們給再造流程所下的定義：所謂流程再造是從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。

我們認(rèn)為，翻新流程固然不能從“白板起家”，但流程的重新設(shè)124從這一定義中，我們可看出，重新設(shè)計(jì)流程，就是要以需再造的流程為對象，對其進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對該流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果。其核心在于，對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出生出更有價(jià)值的結(jié)果。由此可見，對流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，就要從流程的構(gòu)成要素著手，而不是現(xiàn)有流程。通過對流程構(gòu)成因素的根本性思考與分析，從這一定義中，我們可看出，重新設(shè)計(jì)流程，就是要以需再造的流程125確定關(guān)鍵因素；再對關(guān)鍵因素的各個(gè)方面進(jìn)行分析，尋找突破點(diǎn)，進(jìn)而重新組合構(gòu)成因素，獲得全新的流程。這樣，再設(shè)計(jì)的根本就在于關(guān)鍵點(diǎn)的處置。(2)流程關(guān)鍵點(diǎn)的含義與識別

關(guān)鍵點(diǎn)也就是關(guān)鍵因素，指流程的諸構(gòu)成要素中，對流程的運(yùn)作起決定性影響的要素，常以“瓶頸”來形容它，顯示著該因素的重要性；沒有它，流確定關(guān)鍵因素；再對關(guān)鍵因素的各個(gè)方面進(jìn)行分析，尋找突破點(diǎn)，進(jìn)126程就難以運(yùn)作。我們知道，企業(yè)流程的基本要素總的來說有四個(gè)：活動、活動的邏輯關(guān)系、活動的實(shí)現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者。這四個(gè)基本要素在不同的企業(yè)流程中，其地位是不一樣的，但其中至少有一個(gè)是關(guān)鍵因素。如在建筑施工過程中，商品混凝土的輸送是其商品混凝土訂單落實(shí)流程中的一個(gè)活動，運(yùn)送得太早，混凝土容易凝固，同時(shí)運(yùn)送單位車輛要等候，既影響混程就難以運(yùn)作。我們知道，企業(yè)流程的基本要素總的來說有四個(gè)：活127凝土的質(zhì)量又會影響混凝土供應(yīng)單位的運(yùn)送效率；而太晚送到，又會讓施工單位出現(xiàn)停工待料的情形，影響工程隊(duì)的施工。因此，需要把握恰到好處的送貨時(shí)間。這樣，混凝土送貨活動的實(shí)現(xiàn)方式就成了該流程運(yùn)作成功的關(guān)鍵。若能提供先進(jìn)的設(shè)備，使商品混凝土的運(yùn)送車能隨時(shí)與施工單位保持聯(lián)系，它就能在適宜的時(shí)間內(nèi)到達(dá)工地現(xiàn)場，從而使該流程運(yùn)作順暢。

凝土的質(zhì)量又會影響混凝土供應(yīng)單位的運(yùn)送效率；而太晚送到，又會128另外，對時(shí)裝生產(chǎn)企業(yè)來說，以滿足消費(fèi)者對時(shí)尚的追求為己任，因此，縮短時(shí)裝上市周期，快速應(yīng)對流行的需要就成為絕對必要。我們看一個(gè)時(shí)裝生產(chǎn)企業(yè)的例子，看服裝制作流程中，哪一個(gè)是關(guān)鍵因素。

班尼頓(Benetton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地?fù)碛性S多客戶。它的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是，另外，對時(shí)裝生產(chǎn)企業(yè)來說，以滿足消費(fèi)者對時(shí)尚的追求為己任，因129一開始就查閱有關(guān)流行時(shí)裝方面的信息，再進(jìn)行商品策劃(款式及顏色)。生產(chǎn)流程則是，先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以設(shè)計(jì)、剪裁、縫制、銷售等。如下圖1所示。這一流程，從設(shè)定商品的款式及顏色的商品策劃到銷售為止，花費(fèi)了不少時(shí)間。一開始就查閱有關(guān)流行時(shí)裝方面的信息，再進(jìn)行商品策劃(款式及顏130企業(yè)流程再造2課件131后來，該公司將這一流程改變?yōu)橄旅鎴D2所示的新流程。

在這新的流程中，一開始先織原色布，然后剪裁。由于款式方面一年內(nèi)還不至于有大幅度的變化，但是花樣與顏色的變化大。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進(jìn)行顏色的策劃，然后才染色。因?yàn)槭綐佣甲隽耍皇Ｏ氯旧顒?，自然快了很多?/p>

后來，該公司將這一流程改變?yōu)橄旅鎴D2所示的新流程。132企業(yè)流程再造2課件133

從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。但是，采用后染方式，只要知道當(dāng)時(shí)流行的顏色后，立即進(jìn)行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應(yīng)流行。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。

從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。但是，采用134在這一例子中，活動、活動的實(shí)現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者都沒有進(jìn)行什么變動，主要是改變了活動的先后順序，也就是活動之間的邏輯關(guān)系，就能使該流程更好地滿足顧客的要求，并使公司的績效獲得大幅度的提高。可見，活動的邏輯關(guān)系就成了這一流程的關(guān)鍵要素。班尼頓公司在流程再設(shè)計(jì)時(shí)，正是通過對這一關(guān)鍵點(diǎn)的捕獲，并“因勢利導(dǎo)”地改變活動間的邏輯關(guān)系，在這一例子中，活動、活動的實(shí)現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者都沒有進(jìn)行什135把染色活動由前挪到后，就產(chǎn)生了一個(gè)新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。

由此兩例可見，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點(diǎn)；反之則相反。這是識別流程關(guān)鍵點(diǎn)的根本標(biāo)準(zhǔn)。把染色活動由前挪到后，就產(chǎn)生了一個(gè)新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品1361、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。10:31:2210:31:2210:3112/10/202210:31:22AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2210:31:2210:31Dec-2210-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。10:31:2210:31:2210:31Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2210:31:2210:31:22December10,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月202210:31:22上午10:31:2212月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月2210:31上午12月-2210:31December10,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1010:31:2210:31:2210December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。10:31:22上午10:31上午10:31:2212月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202210:31:22AM10:31:2210-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/10/202210:31AM12/10/202210:31AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補(bǔ)于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2210:31:2210December202210:31謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月137企業(yè)流程再造講座企業(yè)流程再造講座138主要內(nèi)容：一.三個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代二.當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義四.企業(yè)流程再造的特征五.企業(yè)流程的識別與繪制六.企業(yè)流程的分析主要內(nèi)容：139企業(yè)流程再造一.三個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代1.農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)2.工業(yè)經(jīng)濟(jì)3.知識經(jīng)濟(jì)二.當(dāng)今企業(yè)面臨的環(huán)境1.顧客需求的多樣性2.企業(yè)競爭的白熱化3.迅速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)革命企業(yè)流程再造140三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義1.企業(yè)流程再造概念的提出90年代初，美國哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評論》于1990年第7/8期刊出了一篇題為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate)的文章，作者是MIT的計(jì)算機(jī)教授邁克?哈默(MichealHammer)。幾乎同時(shí)，MIT的《斯隆管理評論》90夏季刊出了由托馬斯?達(dá)文波特等人合寫三.企業(yè)流程再造概念的提出和定義141的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（TheNewIndustrialEngineering:InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign)。由此揭開了企業(yè)流程再造的序幕。1993年，哈默與錢皮（JamesChampy)合著的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》一書出版，企業(yè)流程再造掀起了高潮。BPR成了企業(yè)界流行的術(shù)語。此書，連續(xù)8周被《時(shí)代》雜志評為全美暢銷書。哈默被稱為新一代管理大師。的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（TheNe1422.企業(yè)流程再造的定義：企業(yè)流程再造是對組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著改善。根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆?.企業(yè)流程再造的定義：143現(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與手法。企業(yè)要實(shí)施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實(shí)的需要來進(jìn)行?，F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他144企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們現(xiàn)在正在做的事情做得更好、更快、更省”；而是首先決定一個(gè)公司必須做什么以及怎么做。這就是從根本上進(jìn)行思考。再造工程對一切都不想當(dāng)然，它不計(jì)較事情現(xiàn)在怎么做，而是關(guān)心事物的本來面目，或者說關(guān)心事物應(yīng)該是什么樣子。企業(yè)再造的第一步向企業(yè)提出的問題不是“如何把我們現(xiàn)在正在做的145徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不146顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)僅是想有10%的進(jìn)展，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到?？冃У倪呺H提高只需要更好的調(diào)整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的147流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門人員流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而148去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。保潔公司：1993年開始再造，總經(jīng)理首先問道：假如我們保潔公司今天不存在，我們怎么組建它？我們準(zhǔn)備把這個(gè)地方一塊磚一塊磚地拆卸開來，然后把它重新建造起來。去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)1493.企業(yè)流程再造的必要性：公司中的常見現(xiàn)象：(P1-5)1.一家制造商的“中央分銷中心”和“地方分銷中心”。2.航空公司的飛機(jī)修理。100美元的差旅費(fèi)和10萬美元的收益。3.退貨涉及多個(gè)部門，無一個(gè)部門或個(gè)人對此負(fù)責(zé)。3.企業(yè)流程再造的必要性：1504.對整個(gè)公司盈虧有重大影響的業(yè)務(wù)無人負(fù)總責(zé)。分析：盡管公司管理者想改變這種狀況但上述現(xiàn)象依然如故，原因何在？工人素質(zhì)低下？管理者無能？4.對整個(gè)公司盈虧有重大影響的業(yè)務(wù)無人負(fù)總責(zé)。151上述做法延續(xù)了200多年，做起來非常順手。過去的一套運(yùn)作原則，使美國的企業(yè)獲得極大成功?，F(xiàn)在，這套原則已顯得過時(shí)。要重振這些公司的競爭能力，問題不在于如何使人們干得更賣力些，而是要放棄長時(shí)間給公司帶來成就的許多原則和方法。上述做法延續(xù)了200多年，做起來非常順手。過去的一套運(yùn)作原則1524.企業(yè)流程再造的案例：(1)IBM信貸公司：該公司的業(yè)務(wù)是為IBM公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他業(yè)務(wù)提供資金融通，即，為顧客購買IBM公司的產(chǎn)品提供貸款。IBM信貸公司開張初期，運(yùn)作極為繁瑣，按照公司的通常做法，辦理貸款的第一步是，IBM公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求后給IBM信貸公司打電話。IBM信貸公司設(shè)有專線，聘請了14名職員專門接聽電話并作詳細(xì)記錄。

4.企業(yè)流程再造的案例：153即記錄顧客的要求於申請表上；第二步，有人接著將貸款申請表送到公司樓上的信貸部，由專人將資料鍵入電腦，并審查申請人的信用狀況，將結(jié)果填於申請表上，然後轉(zhuǎn)交給下一個(gè)環(huán)節(jié)——商務(wù)部。第三步，商務(wù)部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同。完成合同修訂后便把各縣特別條款附于貸款申請表上。會將資料輸入一套特定的電腦系統(tǒng)，擬定即記錄顧客的要求於申請表上；第二步，有人接著將貸款申請表送到154貸款契約內(nèi)容，當(dāng)條件訂好后，接著申請表送到第四個(gè)環(huán)節(jié)，送交核價(jià)員確定貸款利率，核價(jià)員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)輸入電腦，計(jì)算出適當(dāng)?shù)馁J款利率。將利率寫於一張表格上，再連同其他文件一起遞交文秘科；最后，第五步，以為行政主管把所有信息匯總，寫成一封報(bào)價(jià)信，便交由速遞公司，寄往地方的銷售代表。

貸款契約內(nèi)容，當(dāng)條件訂好后，接著申請表送到第四個(gè)環(huán)節(jié)，送交核155一般而言，上述整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程平均需六個(gè)工作日，若有阻礙，甚至?xí)涎又羶蓚€(gè)星期。從銷售員的角度看，這個(gè)流程太長，顧客會在6天中另找貸款渠道或另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至取消訂單。銷售員急得不時(shí)打電話詢問，他那個(gè)貸款申請辦得怎么樣了，但誰也說不清辦到什么程度了，只有耐心等待。

一般而言，上述整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程平均需六個(gè)工作日，若有阻礙，甚156曾采取的解決措施：設(shè)立一個(gè)控制臺，以回答關(guān)于辦理進(jìn)度的詢問。公文周轉(zhuǎn)時(shí)間更長了。兩名高級管理人員的實(shí)驗(yàn)?？偣不?0分鐘。公文旅行花費(fèi)了大量時(shí)間。管理者開始注意到問題的核心：核定融資的全過程。必須改革的不是各個(gè)操作步驟，而是整個(gè)流程。再造：IBM公司使用通才取代信用審核員、核價(jià)員等專門人員。不是將一份申請融資的材料從一個(gè)辦公司轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，而是有一名綜合辦事員（dealstructure)自始至終辦理融資申請的全過程。

曾采取的解決措施：設(shè)立一個(gè)控制臺，以回答關(guān)于辦理進(jìn)度的詢問。157一名通才如何取代幾名專職人員呢？原流程的假定：根據(jù)管理部門想象的每個(gè)步驟設(shè)一個(gè)訓(xùn)練有素的專門人員，來辦理。高級管理者對專門人員的工作調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，他們的工作只不過是辦事員的工作而已，如從數(shù)據(jù)庫中找出信用等級，把有關(guān)數(shù)字填入表格內(nèi)，從文件材料中找出有關(guān)條款等。因此，只要配備一臺電腦，只要它既便于操作，又能提供專門人員所需的數(shù)據(jù)和工作方法，一名普通的工作人員就能勝任上述幾名專門人員的工作。一名通才如何取代幾名專職人員呢？原流程的假定：根據(jù)管理部158通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，IBM公司處理融資申請的時(shí)間縮短到了4個(gè)