QCC活動(dòng)的十個(gè)步驟課件

銀川隆基硅材料有限公司

QCC活動(dòng)的十個(gè)步驟1銀川隆基硅材料有限公司QCC活動(dòng)的十個(gè)步驟1達(dá)到目標(biāo)?6、制訂對策7、實(shí)施對策8、效果驗(yàn)證9、制定鞏固措施（標(biāo)準(zhǔn)化）10、總結(jié)與下一步打算否是1、選擇課題3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因2、現(xiàn)狀調(diào)查5、要因確認(rèn)PDCA2銀川隆基硅材料有限公司達(dá)到目標(biāo)?6、制訂對策7、實(shí)施對策8、效果驗(yàn)證9、制定鞏固措1、選擇課題課題類型：（1）現(xiàn)場型：穩(wěn)定生產(chǎn)工序質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗、改善生產(chǎn)環(huán)境等。（2）服務(wù)型：推動(dòng)服務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高服務(wù)質(zhì)量和效益。（3）攻關(guān)型：解決技術(shù)關(guān)鍵問題。（4）管理型：提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、解決管理中存在的問題、提高管理水平。（5）創(chuàng)新型：運(yùn)用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開放新產(chǎn)品（項(xiàng)目）、新方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3銀川隆基硅材料有限公司1、選擇課題課題類型：3銀川隆基硅材料有限公司序QCC類型

特點(diǎn)活動(dòng)周期難度主題內(nèi)容舉例適用場所1現(xiàn)場型以現(xiàn)場管理改善為核心，改進(jìn)現(xiàn)場管理人、機(jī)、料、法環(huán)等要素中的一個(gè)或幾個(gè)方面；課題小，問題集中，解決速度快，容易出成果活動(dòng)周期短

一般提高產(chǎn)品和工序質(zhì)量；降低損耗和報(bào)廢；生產(chǎn)環(huán)境改善；設(shè)備改善等生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)備、倉庫等部門工作場所2攻關(guān)型以技術(shù)或工藝課題攻關(guān)為核心，進(jìn)行某一方面的工藝或技術(shù)的突破改進(jìn)活動(dòng)周期較長較大產(chǎn)品技術(shù)改良；工藝改進(jìn)；改進(jìn)產(chǎn)品缺陷；模具設(shè)計(jì)改進(jìn)，設(shè)備技改等生產(chǎn)、技術(shù)、開發(fā)、設(shè)備等部門工作場所3服務(wù)型以改善服務(wù)質(zhì)量為核心，推動(dòng)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的活動(dòng)周期有長有短

一般提高為顧客服務(wù)意識；提高員工對工作的滿意度；提高員工滿意度；提高服務(wù)水平；降低客戶抱怨率等銷售、人力資源管理、行政等部門工作場所4管理型以改善管理質(zhì)量和水平為核心，提高管理效能為目的，涉及企業(yè)管理的各方面活動(dòng)周期有長有短較大提高溝通效率和效果；增強(qiáng)培訓(xùn)效果；降低管理費(fèi)用；減少安全事故；提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力生產(chǎn)、采購、物料、設(shè)備、行政、人力資源等部門工作場所5創(chuàng)新型以工作創(chuàng)新為核心，涉及技術(shù)、管理、服務(wù)等工作。活動(dòng)結(jié)果從無到有，不需要對歷史狀況進(jìn)行調(diào)查，關(guān)鍵點(diǎn)在于突破口的選定活動(dòng)周期長較大新技術(shù)開發(fā)；產(chǎn)品創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；營銷創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)、營銷、人力資源管理等部門工作場所4銀川隆基硅材料有限公司序QCC類型特點(diǎn)活動(dòng)周期難度主題內(nèi)容舉例適用場所（1）課題的來源多樣性，可以有指令性的、指導(dǎo)性的、自選的。（2）選題要有依據(jù)，如：◆上級要求（方針、目標(biāo)、任務(wù)、指標(biāo)）◆

現(xiàn)存問題（技術(shù)、管理）◆

顧客意見和期望◆

小組成員一致認(rèn)可（3）選題范圍不受限制（質(zhì)量、效率、成本、安全）（4）選題宜小不宜大（5）課題能以特性值表達(dá)，且有可比性1、質(zhì)量目標(biāo)2、節(jié)能降耗、減員增效3、重大客戶投訴、品質(zhì)事故、不良傾向4、工藝革新5銀川隆基硅材料有限公司（1）課題的來源多樣性，可以有指令性的、指導(dǎo)性的、自選的。1課題的名稱╳╳○○○△△要解決什么問題——指質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性。要解決的對象——指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱怎樣——指提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除。如：降低**產(chǎn)品的不良率提高**產(chǎn)品的成型效率減小**輔料的損耗

常見不正確的課題：口號式課題：顧客在我心中，質(zhì)量在我手中手段+目的：加強(qiáng)設(shè)備管理，減少停機(jī)故障6銀川隆基硅材料有限公司課題的名稱常見不正確的課題：6銀川隆基硅材料有限公司創(chuàng)新型課題的選擇1）課題必須落在開發(fā)、研制什么新產(chǎn)品、新服務(wù)項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)、新方法等方面，而不是什么指標(biāo)水平的提高與降低方面。如《油井井口防盜閥門的研制》、《研究提取錄波數(shù)據(jù)的新方法》等。2）為了突破現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）、業(yè)務(wù)、方法的局限，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，須發(fā)到QC小組全體成員，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，充分發(fā)揮豐富的想象力，提出自己的想法和意見，然后可用親和圖對大家提出的各種想法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題。3）對整理形成的幾個(gè)可供選擇的課題，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析、評價(jià)，然后經(jīng)過比較，選出小組成員共同認(rèn)可的活動(dòng)課題。7銀川隆基硅材料有限公司創(chuàng)新型課題的選擇7銀川隆基硅材料有限公司選題理由陳述選題理由，要簡明、扼要地把上級的要求（或標(biāo)準(zhǔn)的要求）是多少，本部門的問題是什么，實(shí)際只達(dá)到多少，用數(shù)據(jù)表達(dá)，就可以把選題的理由表達(dá)得很充分了。常用一些工具來表達(dá)數(shù)據(jù)，如折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等。舉例7銀川隆基硅材料有限公司選題理由7銀川隆基硅材料有限公司7從排列圖中看出調(diào)整誤判占光驅(qū)不良率的69.21％生產(chǎn)線存在問題公司要求課題選定降低DVD光驅(qū)調(diào)整誤判率由于市場需求，DVD光驅(qū)不良率必須達(dá)到5％以下排列圖在選題理由中的實(shí)例銀川隆基硅材料有限公司7從排列圖中看出調(diào)整誤判占光驅(qū)不良率的69.21％生產(chǎn)線存在[小結(jié)]1、小組在自選課題時(shí)，要選擇存在的具體問題。選擇針對性強(qiáng)、時(shí)間短、見效快、小組成員都能發(fā)揮作用的課題。2、可從完成上級下達(dá)任務(wù)的難點(diǎn)、現(xiàn)場存在的問題、客戶反饋、抱怨的意見等方面來尋找和選擇課題。3、在可選擇的課題有多個(gè)時(shí)，要經(jīng)過小組全體成員民主協(xié)商，選擇多數(shù)成員愿意作的課題，或通過評估，選擇打分最高的課題。4、課題名稱要簡明、扼要、一目了然地指向所要解決的問題，不要把采用的手段加到課題名稱中去，更不要把課題的名稱抽象起來，看不出QC小組活動(dòng)要解決什么問題。5、選題理由的陳述，主要闡明選此課題的目的性及必要性。只要把上級要求（或客觀的標(biāo)準(zhǔn)）是什么，實(shí)際達(dá)到的程度怎樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據(jù)表達(dá)出來，選題理由就很充分了。8銀川隆基硅材料有限公司[小結(jié)]8銀川隆基硅材料有限公司（1）要用數(shù)據(jù)說話，為目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)?！魪囊延械脑加涗浐徒y(tǒng)計(jì)報(bào)表收集◆

到現(xiàn)場實(shí)地測量或調(diào)查（2）收集的數(shù)據(jù)應(yīng)與課題有關(guān)。（3）數(shù)據(jù)要有客觀性。（4）要有時(shí)間約束。（5）對數(shù)據(jù)要分類整理，以找出癥結(jié)。2、現(xiàn)狀調(diào)查目的：把握問題的現(xiàn)狀；要找出問題的癥結(jié)所在，并為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)。9銀川隆基硅材料有限公司（1）要用數(shù)據(jù)說話，為目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)。2、現(xiàn)狀調(diào)查目的注意：1）現(xiàn)狀調(diào)查的目的是給目標(biāo)制定、原因分析提供依據(jù)。2）現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)要對應(yīng)目標(biāo)，與效果檢查能前后對應(yīng)。3）可使用分層法分析數(shù)據(jù)，找到問題的癥結(jié)。4）使用排列圖時(shí)，能否起到應(yīng)有的作用，關(guān)鍵問題要與目標(biāo)對應(yīng)，確定關(guān)鍵問題時(shí)不一定遵循2：8原則，主要抓住最關(guān)鍵的第1項(xiàng)重點(diǎn)解決。常用的工具和方法：調(diào)查表、簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅分圖等）、排列圖、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)。常見問題：數(shù)據(jù)收集不充分，數(shù)據(jù)分析不充分。10

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部注意：常用的工具和方法：調(diào)查表、簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅舉例課題：降低某塑料產(chǎn)品不合格率從已有統(tǒng)計(jì)報(bào)表中得到1-3月份共有不合格品數(shù)128件，逐件統(tǒng)計(jì)不合格缺陷的種類和數(shù)量，形成了XX產(chǎn)品缺陷統(tǒng)計(jì)表和排列圖。序號缺陷類別發(fā)生頻數(shù)頻率%累計(jì)頻率%1頂部充不滿10860602氣孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵點(diǎn)73.993.95色斑42.296.16變形31.797.87其它42.2100合計(jì)180100XX不合格品缺陷統(tǒng)計(jì)表11

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例課題：降低某塑料產(chǎn)品不合格率從已有統(tǒng)計(jì)報(bào)表中得到1-3月XX不合格品缺陷排列圖020406080100120140160180080%60%40%20%100%頂部充不滿氣孔成型不良表面疵點(diǎn)色斑變形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%頻數(shù)12

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部XX不合格品缺陷排列圖0204060801001201401機(jī)器連錫不良OK不良率A6013031.58%B309025.00%C1009052.63%小計(jì)19031038.00%供應(yīng)商連錫不良OK不良率a9014039.13%b10017037.04%小計(jì)19031038.00%舉例：如SMT車間經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)品連錫不良，經(jīng)調(diào)查可能由于以下兩個(gè)原因造成：1）在使用同種錫膏時(shí)，不同的機(jī)器；2）相同的機(jī)器使用的錫膏是兩家不同的供應(yīng)商提供的。分層一分層二推論：應(yīng)采用B機(jī)器的參數(shù)和b供應(yīng)商的錫膏。事實(shí)是否如此？13

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部機(jī)器連錫不良OK不良率A6013031.58%B309025

材料作業(yè)者錫膏供應(yīng)商合計(jì)abSMT機(jī)器A連錫不良60060OK20110130B連錫不良03030OK504090C連錫不良3070100OK702090合計(jì)連錫不良90100190OK140170310共計(jì)230270500實(shí)際上應(yīng)采用A機(jī)器和b供應(yīng)商的錫膏，或采用B機(jī)器和a供應(yīng)商的錫膏。此時(shí)，該項(xiàng)不良率為0％。14運(yùn)用分層法時(shí)，不宜簡單地按單一因素分層，必須考慮各個(gè)因素的綜合影響效果。

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部材料作業(yè)者錫膏供應(yīng)商合計(jì)ab（1）目標(biāo)要量化，并與課題一致。（2）目標(biāo)值不宜多，通常是1個(gè)。（3）目標(biāo)值要有依據(jù)，上級考核指標(biāo)、客戶要求、歷史最好水平、水平對比、測算分析。注意：

1）目標(biāo)可行性分析可在現(xiàn)狀調(diào)查中，也可在設(shè)定目標(biāo)時(shí)；用水平對比法時(shí)，差距必須用數(shù)據(jù)說明。

2）目標(biāo)盡量用1個(gè)，要定量，不能定性。

3）目標(biāo)值沒有挑戰(zhàn)性或定得過高。3、設(shè)定目標(biāo)15

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部（1）目標(biāo)要量化，并與課題一致。3、設(shè)定目標(biāo)15德舉例：如前例課題：降低XX產(chǎn)品不合格率

1-3月份統(tǒng)計(jì)報(bào)表顯示：平均不合格率為8%，排列圖顯示“作業(yè)不良”缺陷是關(guān)鍵（癥結(jié)），占1-3月份全部缺陷項(xiàng)目的60%。小組討論分析認(rèn)為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經(jīng)測算得：8%×（1-60%）=3.2%該課題目標(biāo)設(shè)定為：不合格率降低到3.5%16

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例：如前例8%×（1-60%）=3.2%該課題目標(biāo)設(shè)定4、原因分析⑴要針對課題的癥結(jié)分析原因，而非對課題進(jìn)行分析

⑵集思廣益，找出可能存在的全部原因⑶逐層展開，分析到底，直至可直接采取對策⑷“5M1E”是展示原因全貌的類別——人（Man）——設(shè)備（Machine）——材料（Material）——方法（Method）——測量（Measure）——環(huán)境（Enviroment）17

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部4、原因分析⑴要針對課題的癥結(jié)分析原因，而非對課題進(jìn)行分

原因分析常用的方法：因果圖、數(shù)圖、關(guān)聯(lián)圖，注意其主要特點(diǎn)及適用場合。工具名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間互相纏繞（有交叉影響）沒有限制對兩個(gè)以上問題一起進(jìn)行原因分析部分原因把兩個(gè)以上的問題糾纏在一起18

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部原因分析常用的方法：因果圖、數(shù)圖、關(guān)聯(lián)圖，注舉例機(jī)器人測量材料方法執(zhí)行工藝差未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按規(guī)定自檢知道不執(zhí)行不知規(guī)定刀具夾具直徑小磨損快刀片硬度低壓不緊工件油壓低回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動(dòng)大量具不準(zhǔn)未用標(biāo)準(zhǔn)環(huán)校驗(yàn)缸孔余量大硬度高切削用量進(jìn)給快轉(zhuǎn)速低間隙留量大切削液粘度大基座缸孔直徑小

某QC小組針對產(chǎn)品“基座”在四工位的回轉(zhuǎn)工作臺組合機(jī)床上加工生產(chǎn)的缸孔直徑小的問題分析原因，其因果圖如下：19

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例機(jī)器人測量材料方法執(zhí)行未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按對某產(chǎn)品的濃縮效率進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：

舉例環(huán)鍋爐蒸汽壓力波動(dòng)大料藥液供應(yīng)不上提取能力不足法清洗速度慢冷水清洗設(shè)備耗時(shí)長人技術(shù)水平低工作責(zé)任心不強(qiáng)未建立考核制度未進(jìn)行提高培訓(xùn)機(jī)排水困難出料管道堵塞未定期清潔管道設(shè)計(jì)不合理排水管與尾氣管共用傳熱慢氣壓小氣管分支加熱器結(jié)垢加熱器未定期徹底清洗濃縮效率低20

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部對某產(chǎn)品的濃縮效率進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：舉例環(huán)鍋爐蒸汽對緊箍產(chǎn)品的小扣脫落進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：

舉例小扣脫落環(huán)料材料表面氧化來料不良機(jī)設(shè)備異常未按規(guī)定保養(yǎng)模具異常未按規(guī)定保養(yǎng)培訓(xùn)不到位異常損壞未按規(guī)定作業(yè)人新員工上崗工作責(zé)任心不強(qiáng)未建立考核制度培訓(xùn)不到位未制定培訓(xùn)教材法熔接條件不穩(wěn)電流較弱電壓不穩(wěn)壓力不足電極頭部氧化電極存放時(shí)間長21

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部對緊箍產(chǎn)品的小扣脫落進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：舉例小扣脫落某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因分析的關(guān)聯(lián)圖舉例外觀質(zhì)量差氣孔焊接電弧電壓不準(zhǔn)確焊絲伸出長度不對焊絲材質(zhì)不對焊接材料不當(dāng)坡口尺寸不合要求焊機(jī)操作不對焊槍角度不對缺少培訓(xùn)無相應(yīng)焊接經(jīng)驗(yàn)CO2氣體流量不適宜溫度控制不好焊接預(yù)熱溫度低后熱保溫不嚴(yán)謹(jǐn)層溫未在較高溫度斷續(xù)未融合焊速不當(dāng)時(shí)間控制不好焊縫成型粗糙構(gòu)件表面清理不凈長時(shí)間平穩(wěn)操作難立姿操作焊接中斷抗風(fēng)雨能力差機(jī)具出故障CO2出口壓力小22

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因分析的關(guān)聯(lián)圖舉例外觀質(zhì)量差氣孔焊接電弧電壓不準(zhǔn)確焊絲伸出長度不對焊絲材質(zhì)不對焊接材料不當(dāng)坡口尺寸不合要求焊機(jī)操作不對焊槍角度不對缺少培訓(xùn)無相應(yīng)焊接經(jīng)驗(yàn)CO2氣體流量不適宜溫度控制不好焊接預(yù)熱溫度低后熱保溫不嚴(yán)謹(jǐn)層溫未在較高溫度斷續(xù)未融合焊速不當(dāng)時(shí)間控制不好焊縫成型粗糙構(gòu)件表面清理不凈長時(shí)間平穩(wěn)操作難立姿操作焊接中斷抗風(fēng)雨能力差機(jī)具出故障CO2出口壓力小共15個(gè)末端原因23

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因[小結(jié)]1、對于在現(xiàn)狀調(diào)查中已掌握現(xiàn)狀并找出問題的癥結(jié)所在，并準(zhǔn)備從癥結(jié)著手解決時(shí)，就要針對癥結(jié)來分析原因。2、要正確、恰當(dāng)?shù)倪x用分析原因的工具。常用于原因分析的三個(gè)工具是因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖，要注意其主要特點(diǎn)及適用場合。3、分析的具體做法有兩種：*展開分析法*頭腦風(fēng)暴法4、分析原因要展示原因的全貌，要客觀地分析，只要對問題有可能造成影響的原因，都要分析出來，并納入相應(yīng)的工具中，盡量避免遺漏。5、原因?qū)訉诱归_分析，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取對策的程度為止。

做完分析后，要對所有的末端原因進(jìn)行逐一確認(rèn)，看其是否已分析到可直接采取對策的程度。24

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部[小結(jié)]做完分析后，要對所有的末端原因進(jìn)行逐一確認(rèn)，看其5、確定主要原因⑴應(yīng)對全部末端原因逐個(gè)確認(rèn)，可剔除不可抗拒的原因⑵根據(jù)事實(shí)、數(shù)據(jù)，用科學(xué)方法確定（現(xiàn)場測量、試驗(yàn)、察看實(shí)物、查閱記錄、向當(dāng)事人調(diào)查等）注意：判定是否主要原因的標(biāo)準(zhǔn)是對分析問題的影響程度大小舉例一：要因確認(rèn)計(jì)劃表序末端原因確認(rèn)內(nèi)容確認(rèn)方法標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人完成時(shí)間1冷卻水壓低測定冷卻水水壓值按不同時(shí)間段多次測定≥0.1mpa××××年×月×日2冷卻水管有堵塞物水管有無堵塞拆下水管逐個(gè)檢查無堵塞物××××年×月×日3操作人員培訓(xùn)不夠操作人員全體的培訓(xùn)情況1.

查

閱培訓(xùn)檔案2.

現(xiàn)場技能測試考核合格率100％××××年×月×日25

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部5、確定主要原因⑴應(yīng)對全部末端原因逐個(gè)確認(rèn)，可剔除不可抗拒舉例二：對3個(gè)末端原因進(jìn)行確認(rèn)⑴“冷卻水壓低”：7月4日進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)測，如表：測量時(shí)間0:009:0012:0018:00實(shí)測值0.30.060.060.02工藝標(biāo)準(zhǔn)≥0.1mpa結(jié)論是主要原因⑵“冷卻水管有堵塞物”現(xiàn)場拆下打膠機(jī)夾層進(jìn)水管和出水管，發(fā)現(xiàn)管內(nèi)有水垢沉積，管徑縮小。結(jié)論：是主要原因。⑶“操作人員培訓(xùn)不夠”查閱培訓(xùn)記錄，均經(jīng)過250小時(shí)培訓(xùn)，考試合格后上崗，并于7月7日再進(jìn)行一次技能考核，其中3人優(yōu)秀，其余都合格。結(jié)論：不是主要原因26

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例二：對3個(gè)末端原因進(jìn)行確認(rèn)⑴“冷卻水壓低”：7月4日進(jìn)確定主要原因的不正確方法⑴以“少數(shù)服從多數(shù)”的方法確定要因

建立在個(gè)人對事物的固有印象或經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上的判斷，有可能對，也有可能錯(cuò)。⑵采用“0、1打分法”確定要因

小組成員的主觀認(rèn)定，不是客觀事實(shí)。⑶用分析論證的方法確定要因

從理論上、技術(shù)上、經(jīng)驗(yàn)上的分析，也不是反映客觀事實(shí)。(4)以“是否容易解決”為原則確定要因27

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部確定主要原因的不正確方法27德賽視聽科技有限公司舉例三：下表所列是判定標(biāo)準(zhǔn)不合理的實(shí)例末端原因確認(rèn)情況是否要因設(shè)備主軸間隙大該設(shè)備已使用了11年，軸承磨損必然嚴(yán)重是人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責(zé)任心，造成配料誤差大是面漆質(zhì)量差由材料部門把好進(jìn)料關(guān)，可解決面漆質(zhì)量差的問題否皮管漏風(fēng)小組成員只需花十分鐘就可將皮管接好否操作不熟練只要稍加訓(xùn)練，現(xiàn)場人員就能熟練操作否操作者有不執(zhí)行工藝的現(xiàn)象只要加大經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核力度就能解決否舉例二28

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例三：下表所列是判定標(biāo)準(zhǔn)不合理的實(shí)例末端原因確認(rèn)情況是否要[小結(jié)]1、要從所有末端原因中逐一確認(rèn)、識別。不要主觀地挑出幾條來進(jìn)行確認(rèn)，避免把真正的主要原因漏掉。2、確定主要原因的確認(rèn)程序一般是：3、在末端原因較多的情況下，為使確認(rèn)做得嚴(yán)密有序，常為此制訂確認(rèn)計(jì)劃，然后按計(jì)劃分工實(shí)施，逐條確認(rèn)。但要因確認(rèn)計(jì)劃表不一定要使用。4、不要用主觀認(rèn)定的方法確定主要原因。

末端原因明確確認(rèn)內(nèi)容明確確認(rèn)方法明確判別標(biāo)準(zhǔn)取得數(shù)據(jù)(客觀事實(shí))與標(biāo)準(zhǔn)比較不是要因是要因符合標(biāo)準(zhǔn)不符合標(biāo)準(zhǔn)29

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部[小結(jié)]末端明確確明確確明確判取得數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)不是要因是要6、制訂對策⑴針對每條主要原因，充分提出多種改進(jìn)對策。舉例：對某產(chǎn)品缺膠不良的要因“料耙循環(huán)過程中未密閉”進(jìn)行對策：要因?qū)Σ咝蛱枌Σ邇?nèi)容料耙循環(huán)過程中未密閉1注塑機(jī)配備專用粉碎機(jī)，注塑機(jī)產(chǎn)生的料耙直接粉碎循環(huán)使用2在料耙放置、周轉(zhuǎn)、粉碎過程中將裝料耙的容器用膠紙密封3……30

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部6、制訂對策⑴針對每條主要原因，充分提出多種改進(jìn)對策。要⑵對每條原因的多種對策，分別進(jìn)行綜合評價(jià)，而后比較選定實(shí)施的對策（對策評價(jià)選擇表）。如上例：要因?qū)Σ叻桨冈u估綜合得分選定方案有效性可實(shí)施性經(jīng)濟(jì)性可靠性料耙循環(huán)過程中未密閉配備專用粉碎機(jī)411410次選用膠紙密封裝料耙的容器344314首選……31

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部⑵對每條原因的多種對策，分別進(jìn)行綜合評價(jià)，而后比較選定實(shí)施⑶“5W1H”是對策表所列內(nèi)容的概括，其中措施是對策的具體實(shí)施細(xì)則。如上例：序號主要原因?qū)Σ遷hat目標(biāo)why措施how負(fù)責(zé)人who地點(diǎn)where完成日期when1料耙循環(huán)過程中未密閉用膠紙密封裝料耙的容器每一個(gè)裝料耙的容器都密閉1.將所有裝料耙的容器用膠紙密封起來；2.機(jī)臺作業(yè)員每天上班時(shí)確認(rèn)容器密封狀況，如膠紙有破損或失效的，立即重新密封；3.每周五17:00由班長對所有容器進(jìn)行檢查確認(rèn)，如膠紙有破損或失效的，立即重新密封1.班長；2.作業(yè)員；3.班長現(xiàn)場機(jī)臺旁*年*月*日2……………………32

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部⑶“5W1H”是對策表所列內(nèi)容的概括，其中措施是對策的具體舉例一服裝商店QC小組針對“服裝款式陳舊”要因，提出了四項(xiàng)對策，見表：要因?qū)Σ咝蛱枌Σ邇?nèi)容服裝款式陳舊1與時(shí)裝公司聯(lián)合走代銷的方式2出租柜臺，做“新款式”招商3調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方4改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，變成“婦女時(shí)裝精品店”

對策的綜合評價(jià)與選擇，見表：要因?qū)Σ邇?nèi)容評價(jià)綜合得分選擇對策有效性可實(shí)施性經(jīng)濟(jì)性可靠性服裝款式陳舊1、與時(shí)裝公司聯(lián)合走代銷的方式5131102、出租柜臺，做“新款式”招商513514次選3、調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方355316首選4、改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，變成“婦女時(shí)裝精品店”3113833

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例一服裝商店QC小組針對“服裝款式陳舊”要因，提出了四項(xiàng)對

由于對策2必須由商店領(lǐng)導(dǎo)決定，故暫選對策3實(shí)施。經(jīng)過對該店11個(gè)供應(yīng)廠的服裝銷售數(shù)據(jù)的調(diào)查分析，提出具體措施。制定對策表如下：序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施負(fù)責(zé)人地點(diǎn)完成日期1…………………………………2服裝款式陳舊調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方適銷率80%以上1、淘汰第11號廠家服裝陳晨供方廠2002/6/202、穩(wěn)定1、2、5、8號廠家的采購，并責(zé)成新款服裝的開發(fā)楊洋2002/6/203、將9、10號廠家列為關(guān)鍵供方，增強(qiáng)和供方的關(guān)系，增大采購量方芳2002/6/304、減少6、7號廠采購量，壓低采購價(jià)，責(zé)成立即開發(fā)新款服裝袁元2002/6/305、將3、4號廠家服裝在櫥窗及購貨現(xiàn)場擴(kuò)大展示及宣傳李莉本店2002/7/1534

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部由于對策2必須由商店領(lǐng)導(dǎo)決定，故暫選對策3實(shí)施。經(jīng)過對該店制訂對策表常見的問題注意：1）對策和措施不可合并，how是what的具體細(xì)則。舉例：序號主要原因?qū)Σ叽胧┠繕?biāo)負(fù)責(zé)人完成日期1人員培訓(xùn)少加大員工培訓(xùn)力度，鼓勵(lì)員工自學(xué)成才理論水平及操作技能考試合格****年*月*日2排氣壓力高研究降低排氣壓力的措施降低排氣壓力****年*月*日35

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部制訂對策表常見的問題序號主要原因?qū)Σ叽胧┠繕?biāo)負(fù)責(zé)人2）目標(biāo)表示問題解決到什么程度，要有具體量化的目標(biāo)值。舉例：序號主要原因?qū)Σ遷hat目標(biāo)why措施how負(fù)責(zé)人who地點(diǎn)where完成日期when1電源控制閥易損壞進(jìn)行改進(jìn)避免損壞1.加裝套接零(地)保護(hù)；2.加裝塑料套管；3.把電源電纜線固定***現(xiàn)場*年*月*日2未按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行質(zhì)量管理與技能的培訓(xùn)工作提高員工的素質(zhì)和處理故障的能力有計(jì)劃的進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)故障排查練習(xí)，加強(qiáng)崗位考核力度***班組*年*月*日3設(shè)計(jì)有缺陷對設(shè)計(jì)有缺陷的部分進(jìn)行改進(jìn)使設(shè)備達(dá)到工作穩(wěn)定可靠，減少故障檢修率對液壓鉚釘機(jī)進(jìn)行改造：1.制作導(dǎo)軌；2.鉚釘頭改制；3.升降油缸缸蓋導(dǎo)向改制*********現(xiàn)場*年*月*日36

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部2）目標(biāo)表示問題解決到什么程度，要有具體量化的目標(biāo)值。序號3）在對策表中不要使用抽象的詞語。抽象詞語：加強(qiáng)、提高、減少、爭取、盡量、隨時(shí)等。缺陷：要求含糊，無法指導(dǎo)實(shí)施。

目標(biāo)明確、措施具體。

4）要針對每一條要因逐條制訂對策。有少數(shù)小組在制訂對策時(shí)，不是針對每一條要因逐條制訂對策，而是把確定的要因有進(jìn)行了歸納，又按“人”、“機(jī)”、“料”、“法”等類別歸納到一起，統(tǒng)一制訂對策。這樣做，要因與對策脫節(jié)，給解決問題的思路及邏輯性上造成中斷或混亂，因此，這類對策表也必須予以糾正。37

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部3）在對策表中不要使用抽象的詞語。37德賽視聽科技有[小結(jié)]一、關(guān)于對策（方案）的制訂1、針對確定的每一條主要原因，要發(fā)動(dòng)小組成員廣開思路、集思廣益，提出多種改進(jìn)的對策（方案）以供選擇。2、對每一條主要原因提出可供選擇的多種對策（方案），可從有效性、可實(shí)施性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性等方面進(jìn)行分析、評估，選擇綜合評分最高者作為采用的對策。二、關(guān)于對策表1、要按照5W1H的原則來制訂對策表。2、針對確定的對策（方案），要研究、策劃實(shí)現(xiàn)該對策的具體措施或手段，以使對策表能更好地去指導(dǎo)下一階段的實(shí)施。3、對策表中的“目標(biāo)”欄，要盡可能用定量的目標(biāo)值來表達(dá)。只有定量的目標(biāo)，在按對策實(shí)施后，才能立即進(jìn)行對比，確認(rèn)其結(jié)果，是否達(dá)到改進(jìn)的要求。如果目標(biāo)值不能量化，要制訂出可以檢查的目標(biāo)。4、為使對策表能更好地指導(dǎo)實(shí)施，應(yīng)杜絕使用“加強(qiáng)”、“提高”、“減少”、“爭取”、“盡量”、“隨時(shí)”等抽象詞語。38

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部[小結(jié)]38德賽視聽科技有限公司7、實(shí)施對策（1）嚴(yán)格按對策表中的措施逐條實(shí)施，并做好活動(dòng)記錄。在制訂對策時(shí)，針對確定的最佳對策（方案），策劃了為實(shí)現(xiàn)該對策（方案）的具體措施。因此，每條對策的實(shí)施過程，就是這些具體措施的落實(shí)過程。這些具體措施都落實(shí)了，該改進(jìn)對策才能實(shí)現(xiàn)。此外，在實(shí)施過程中，是如何具體進(jìn)行的，遇到了什么困難，努力克服的情況，要做好活動(dòng)記錄，以便為最后整理成果報(bào)告時(shí)提供依據(jù)。（2）每項(xiàng)對策實(shí)施完畢，及時(shí)確認(rèn)效果是否達(dá)到其目標(biāo)。在每條對策實(shí)施完成之后，應(yīng)立即收集改進(jìn)后的數(shù)據(jù)，與對策表中每條對策應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行比較，以明確對策的有效性。如果已達(dá)到目標(biāo)的要求，說明此項(xiàng)改進(jìn)對策已有效地改變了該要因的現(xiàn)狀，使其達(dá)到受控狀態(tài)，從而不會再對問題造成影響，這時(shí)該對策才可以說已經(jīng)實(shí)施完畢。39

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部7、實(shí)施對策（1）嚴(yán)格按對策表中的措施逐條實(shí)施，并做好活動(dòng)記（3）如果沒有達(dá)到對策表中設(shè)定的目標(biāo)，則需評價(jià)措施的有效性，必要時(shí)要修正所采取的措施。當(dāng)對策（方案）在實(shí)施后進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，沒有達(dá)到預(yù)定的要求，說明制定的措施不得力，使該要因尚未達(dá)到理想狀態(tài)，就必須重新檢查每條措施是否已徹底實(shí)施，為達(dá)到目標(biāo)要求，必要時(shí)要修正措施的內(nèi)容。舉例：精密測試室的QC小組對“精密測試誤差大”的問題分析原因，并確定主要原因之一是“精密測試室溫差大”。為此，小組成員制訂了對策表：序號主要原因?qū)Σ遷hat目標(biāo)why措施how負(fù)責(zé)人who地點(diǎn)where完成日期when1精密測試室溫差大恒溫處理20±2℃安裝柜式空調(diào)機(jī)1臺***精密測試室06年6月30日40

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部（3）如果沒有達(dá)到對策表中設(shè)定的目標(biāo)，則需評價(jià)措施的有效性，小組按對策表要求實(shí)施完畢，空調(diào)機(jī)運(yùn)行后，即刻收集精密測試室內(nèi)的溫度數(shù)據(jù)，測得數(shù)據(jù)如下：時(shí)間0：006：0010：0014：0018：00實(shí)測溫度20℃

21℃

23℃

25.5℃

24.5℃

數(shù)據(jù)表明有了一定效果，但仍沒有達(dá)到20±2℃的目標(biāo)要求。于是小組調(diào)整了對策計(jì)劃表，增加了安裝“雙層玻璃窗”和“室內(nèi)套間密封門”兩條措施，修正后的對策表如下：序號主要原因?qū)Σ遷hat目標(biāo)why措施how負(fù)責(zé)人who地點(diǎn)where完成日期when1精密測試室溫差大恒溫處理20±2℃1.安裝柜式空調(diào)機(jī)1臺；2.安裝雙層玻璃窗；3.室內(nèi)套間裝密封門***精密測試室1.06年6月30日；2/3.06年7月30日41

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部小組按對策表要求實(shí)施完畢，空調(diào)機(jī)運(yùn)行后，即刻收集精密測試室內(nèi)實(shí)施后，再次收集數(shù)據(jù)如表所示：時(shí)間0：006：0010：0014：0018：00實(shí)測溫度19.5℃

20℃

21℃

22℃

21.5℃

數(shù)據(jù)表明，增加了兩項(xiàng)措施后，達(dá)到了目標(biāo)要求，從而使該因素處于受控狀態(tài)。（4）每條對策實(shí)施后，除確認(rèn)該條對策的目標(biāo)外，還需對是否影響安全及環(huán)境、是否影響相關(guān)處的質(zhì)量、是否影響管理、是否影響費(fèi)用及成本增高等方面進(jìn)行檢查。（5）實(shí)施過程中可適當(dāng)穿插有關(guān)的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練活動(dòng)。常用工具、方法：調(diào)查表、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)、散布圖、矩陣圖、過程決策程序圖、箭條圖、頭腦風(fēng)暴法、程序圖、優(yōu)選法、正交實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法等。QC小組應(yīng)根據(jù)自己處理數(shù)據(jù)的實(shí)際需要來正確、恰當(dāng)?shù)剡x用。42

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部實(shí)施后，再次收集數(shù)據(jù)如表所示：時(shí)間0：006：0010：438、檢查效果(1)全部對策實(shí)施完成后，在新的生產(chǎn)（或工作）條件下，收集數(shù)據(jù)，檢查總效果。(2)與課題目標(biāo)值進(jìn)行比較，說明效果。常用工具：柱狀圖、折線圖、直方圖、過程能力指數(shù)等，確認(rèn)的圖表應(yīng)與現(xiàn)狀調(diào)查中使用的一致，以便前后對比。(3)檢查是否有其他方面副作用（安全、環(huán)保、管理、成本等）。當(dāng)帶來的副作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于成效時(shí)，應(yīng)在維持QC小組成果的同時(shí)，采取簡單措施予以補(bǔ)救。當(dāng)帶來的副作用或相關(guān)的影響相當(dāng)大時(shí)，就要重新評審其措施的有效性，不能顧此失彼。如有更好的措施，則需重新制訂對策及相應(yīng)措施，并加以實(shí)施。如果難以改變，則需請有關(guān)部門進(jìn)行評價(jià)，以便作出符合公司總體利益的決定。

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部438、檢查效果(1)全部對策實(shí)施完成后，在新的生產(chǎn)（或工QC小組在解決課題時(shí)，并不都是一帆風(fēng)順的。全部對策實(shí)施完成后，檢查效果時(shí)，如發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到小組預(yù)定的課題目標(biāo)，通常是由以下幾種情況造成：A.

所制訂的對策，不足以使該要因恢復(fù)到受控狀態(tài)，或?qū)Σ咧朴喌眠€可以，但實(shí)施時(shí)不盡如人意，沒有達(dá)到對策的目標(biāo)。B.確定主要原因時(shí)，不是以客觀事實(shí)來判定，而是由主觀推測確定的，從而把應(yīng)該確定的主要原因否定掉了。C.

原因分析時(shí)沒有展示原因的全貌，致使有的要因沒有分析出來。對此，QC小組要一步一步往回檢查，以便找出未實(shí)現(xiàn)課題目標(biāo)的原因是什么，然后再針對他們制訂相應(yīng)對策，直到實(shí)現(xiàn)小組制定的目標(biāo)為止。44

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部QC小組在解決課題時(shí)，并不都是一帆風(fēng)順的。全部對策實(shí)施完成后45(4)計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益要實(shí)事求是（鞏固期的凈效益）。計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益，是為了明確小組所做的具體貢獻(xiàn)和自身價(jià)值，以鼓舞小組成員的士氣，更好地調(diào)動(dòng)小組成員的積極性。但計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益一定要實(shí)事求是，不要拔高夸大，或加長計(jì)算的年限，更不要把還沒有確定的效益，作為小組取得的效益來計(jì)算。A.

計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益的期限，通常只計(jì)算活動(dòng)期（包括鞏固期）內(nèi)所產(chǎn)生的效益就可以了。鞏固期的長短由各QC小組根據(jù)課題的實(shí)際情況自行確定，只要能說明QC小組取得的成果經(jīng)過這段時(shí)間的實(shí)踐，數(shù)據(jù)是穩(wěn)定保持的就可以了，應(yīng)注意不可太長也不可太短。B.要計(jì)算實(shí)際產(chǎn)生的效益。QC小組在改進(jìn)過程中必然要投入一定的費(fèi)用，這些投入都應(yīng)納入到效益計(jì)算中，實(shí)際效益＝產(chǎn)生的收益-投入的費(fèi)用。(5)也應(yīng)關(guān)注社會效益（如顧客滿意、顧客忠誠度等）。(6)效果要經(jīng)有關(guān)主管部門的確認(rèn)。

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部45(4)計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益要實(shí)事求是（鞏固期的凈效益）。[小結(jié)]全部對策實(shí)施完成后，在新的條件下，收集數(shù)據(jù)，檢查總效果。與小組制定的課題目標(biāo)進(jìn)行比較，是否達(dá)到目標(biāo)。如果已達(dá)到目標(biāo)就可以轉(zhuǎn)入下一程序，制定鞏固措施，防止問題再發(fā)生；如果沒有達(dá)到課題目標(biāo)，則要重新檢查過程的活動(dòng)情況，分析未達(dá)到目標(biāo)的原因，重新制定對策并實(shí)施，取得效果后再進(jìn)行比較。對于所解決的問題癥結(jié)，要把實(shí)施后的效果與現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)的狀況進(jìn)行對比，以明確改善的程度與改進(jìn)的有效性。檢查是否有別的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即進(jìn)行改善。計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益要實(shí)事求是。計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益的期限，一般計(jì)算活動(dòng)期（包括鞏固期）內(nèi)所產(chǎn)生的效益。實(shí)際效益＝產(chǎn)生的收益-投入的費(fèi)用。一些公益事業(yè)的QC小組要更多地總結(jié)社會效益。46

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部[小結(jié)]46德賽視聽科技有限公司9、制定鞏固措施1、被實(shí)踐證明有效的對策表中的措施應(yīng)納入相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度、辦法）。標(biāo)準(zhǔn)指廣義的標(biāo)準(zhǔn)，可以是標(biāo)準(zhǔn)、圖紙、工藝文件、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、檢查標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等。2、修訂標(biāo)準(zhǔn)，需按規(guī)定上報(bào)主管部門，批準(zhǔn)后正式執(zhí)行。已被解決的問題，幾個(gè)月后又再次發(fā)生，這種現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，其主要原因是鞏固措施沒有被嚴(yán)格執(zhí)行。因此，小組成員要在鞏固期及其以后的時(shí)間內(nèi)經(jīng)常到現(xiàn)場進(jìn)行檢查，以確認(rèn)修訂過的新標(biāo)準(zhǔn)是否已被正確執(zhí)行，這樣才能使已取得的成果真正得到鞏固。3、鞏固措施的表述應(yīng)精練、具體、明確，能檢查。許多小組為說明鞏固期的情況，把收集到數(shù)據(jù)用簡單的圖表（如折線圖、柱狀圖等）進(jìn)行表示。在鞏固期中，能正確執(zhí)行已納入了有效措施的新標(biāo)準(zhǔn)，并能把效果維持在良好的水準(zhǔn)，才能認(rèn)為該課題已徹底得到解決。47制定鞏固措施的目的是預(yù)防、治本。

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部9、制定鞏固措施1、被實(shí)踐證明有效的對策表中的措施應(yīng)納入相關(guān)10、總結(jié)和下一步打算1、總結(jié)本次課題活動(dòng)中的成功經(jīng)驗(yàn)與不足。總結(jié)的目的：回顧活動(dòng)的全過程，成功與不足之處是什么，肯定成功的經(jīng)驗(yàn)，以利于今后更好地開展活動(dòng)，接受失誤的教訓(xùn)，以使今后的活動(dòng)少走彎路?？傊偨Y(jié)不是喊口號，而是為了提高，尤其是提高分析問題、解決問題的能力，更好地調(diào)動(dòng)小組成員的積極性和創(chuàng)造性。48活動(dòng)感言提升品質(zhì)是我廠質(zhì)量方針中的一條。針對這條我們舉辦了這次的TQC小組活動(dòng)。此次活動(dòng)讓我們了解到品質(zhì)對企業(yè)的重要性，只要我們同心協(xié)力、上下一心、不斷的努力，就能把品質(zhì)做的更好。從而促進(jìn)企業(yè)不斷的發(fā)展。通過這次活動(dòng)，我們之間能夠互相理解，團(tuán)結(jié)一致，拉近彼此之間的距離，而且大家心中都有一個(gè)共同的理念：齊心協(xié)力，把品質(zhì)搞得更好！常見口號式總結(jié)

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部10、總結(jié)和下一步打算1、總結(jié)本次課題活動(dòng)中的成功經(jīng)驗(yàn)與不足活動(dòng)內(nèi)容

優(yōu)點(diǎn)

不足今后努力方向

課題選擇

用“頭腦風(fēng)暴法”選題適當(dāng)，符合上級要求

______吸收其他小組的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大本組選題范圍

現(xiàn)狀調(diào)查

對問題深入調(diào)查，能掌握重點(diǎn)

方法運(yùn)用不熟練，分析不夠細(xì)

加強(qiáng)方法的學(xué)習(xí)，訓(xùn)練靈活運(yùn)用

設(shè)定目標(biāo)

依據(jù)數(shù)據(jù)推估目標(biāo)值，能客觀設(shè)定目標(biāo)

______加強(qiáng)數(shù)據(jù)收集和分析，使目標(biāo)設(shè)定更明確化與合理化

原因分析

成員充分發(fā)表意見

有的原因未分析到末端

對作好的原因分析圖應(yīng)確認(rèn)是否分析到末端原因，如沒有，則要進(jìn)一步分析

確定要因

能到現(xiàn)場確認(rèn)主要原因

有的要因缺乏數(shù)據(jù)支持

對主要原因應(yīng)盡可能用數(shù)據(jù)說明它對問題點(diǎn)影響程度

制定對策

對策富有創(chuàng)意

未能事先評估其副作用

學(xué)習(xí)“創(chuàng)新型”的一些方法；評估與改善對策的副作用

實(shí)施對策

活動(dòng)記錄準(zhǔn)確、詳細(xì)

未及時(shí)確認(rèn)效果是否達(dá)到目標(biāo)

明確及時(shí)確認(rèn)的重要性，做到及時(shí)確認(rèn)

檢查效果

確認(rèn)實(shí)施效果并予以追蹤，確保效果穩(wěn)定

______改善無止境，持續(xù)追蹤，持續(xù)改進(jìn)

標(biāo)準(zhǔn)化

及時(shí)更新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高作業(yè)效率

______將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)推廣至其他各條生產(chǎn)線

舉例：某QC小組活動(dòng)小結(jié)。根據(jù)十個(gè)步驟有選擇地列表說明49

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部活動(dòng)內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)不足今后努力方向課題選擇用“頭腦風(fēng)暴法”2、對小組成員素質(zhì)方面進(jìn)行自我評價(jià)。

QC小組在對活動(dòng)過程總結(jié)時(shí)，可從以下幾個(gè)方面對QC小組的綜合素質(zhì)進(jìn)行自我評價(jià)：1)

質(zhì)量意識是否提高（含安全、環(huán)保、成本、效率等意識）。2)

問題意識、改進(jìn)意識是否加強(qiáng)。3)

分析問題與解決問題的能力是否提高。4)

QC方法是否掌握得更多些，且運(yùn)用得更正確和自如。5)

團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作意識是否樹立或增強(qiáng)。6)

工作干勁和熱情是否高漲。7)

創(chuàng)新精神和能力是否增強(qiáng)。通過綜合素質(zhì)的自我評價(jià)，使小組成員明確自身的進(jìn)步，從而更好地調(diào)動(dòng)小組成員質(zhì)量改進(jìn)的積極性和創(chuàng)造性。常用工具：雷達(dá)圖、柱狀圖。50

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部2、對小組成員素質(zhì)方面進(jìn)行自我評價(jià)。50德賽視聽科技有舉例：某小組在總結(jié)中對小組的綜合素質(zhì)進(jìn)行的自我評價(jià)：序評價(jià)內(nèi)容活動(dòng)前(分)活動(dòng)后(分)1團(tuán)隊(duì)精神65852質(zhì)量意識75903進(jìn)取精神90904QC工具運(yùn)用技巧65955工作熱情干勁80856改進(jìn)意識6080自我評價(jià)表自我評價(jià)雷達(dá)圖51

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例：某小組在總結(jié)中對小組的綜合素質(zhì)進(jìn)行的自我評價(jià)：序評價(jià)內(nèi)從雷達(dá)圖中可以看出：1）小組進(jìn)取精神一直不錯(cuò)，現(xiàn)在已保持下來。2）在QC工具運(yùn)用技巧上有明顯提高。3）在團(tuán)隊(duì)精神、質(zhì)量意識、改進(jìn)意識和工作熱情上比活動(dòng)前有所進(jìn)步。但在改進(jìn)意識上只得80分，說明小組在這方面還有較大差距，今后應(yīng)在大膽改進(jìn)上有所突破。

雷達(dá)圖的項(xiàng)目可根據(jù)自身特點(diǎn)確定，評價(jià)宜粗不宜細(xì)，可用五分制，盡量使用整數(shù)分值。52

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部從雷達(dá)圖中可以看出：雷達(dá)圖的項(xiàng)目可根據(jù)自身特3、提出下一次活動(dòng)的課題?？梢詮囊韵路矫鎭磉x擇：在現(xiàn)狀調(diào)查分析問題癥結(jié)時(shí)，找出來的關(guān)鍵少數(shù)問題已經(jīng)解決，原來的次要問題就會上升為主要問題，把它作為下次活動(dòng)的課題，繼續(xù)解決它們，將使質(zhì)量上升到一個(gè)新的水平。在最初選擇課題時(shí)，小組成員曾提出過可供選擇的多個(gè)課題，經(jīng)過小組評估，得分最高者已經(jīng)解決了，在其余的問題中，還可以找出小組解決的問題。再次發(fā)動(dòng)小組成員廣泛提出問題，從中評估選取，可根據(jù)小組的具體情況來確定。53

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部3、提出下一次活動(dòng)的課題。53德賽視聽科技有限公司謝謝大家！

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部謝謝大家！德賽視聽科技有限公司銀川隆基硅材料有限公司

QCC活動(dòng)的十個(gè)步驟1銀川隆基硅材料有限公司QCC活動(dòng)的十個(gè)步驟1達(dá)到目標(biāo)?6、制訂對策7、實(shí)施對策8、效果驗(yàn)證9、制定鞏固措施（標(biāo)準(zhǔn)化）10、總結(jié)與下一步打算否是1、選擇課題3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因2、現(xiàn)狀調(diào)查5、要因確認(rèn)PDCA2銀川隆基硅材料有限公司達(dá)到目標(biāo)?6、制訂對策7、實(shí)施對策8、效果驗(yàn)證9、制定鞏固措1、選擇課題課題類型：（1）現(xiàn)場型：穩(wěn)定生產(chǎn)工序質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗、改善生產(chǎn)環(huán)境等。（2）服務(wù)型：推動(dòng)服務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高服務(wù)質(zhì)量和效益。（3）攻關(guān)型：解決技術(shù)關(guān)鍵問題。（4）管理型：提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、解決管理中存在的問題、提高管理水平。（5）創(chuàng)新型：運(yùn)用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開放新產(chǎn)品（項(xiàng)目）、新方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3銀川隆基硅材料有限公司1、選擇課題課題類型：3銀川隆基硅材料有限公司序QCC類型

特點(diǎn)活動(dòng)周期難度主題內(nèi)容舉例適用場所1現(xiàn)場型以現(xiàn)場管理改善為核心，改進(jìn)現(xiàn)場管理人、機(jī)、料、法環(huán)等要素中的一個(gè)或幾個(gè)方面；課題小，問題集中，解決速度快，容易出成果活動(dòng)周期短

一般提高產(chǎn)品和工序質(zhì)量；降低損耗和報(bào)廢；生產(chǎn)環(huán)境改善；設(shè)備改善等生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)備、倉庫等部門工作場所2攻關(guān)型以技術(shù)或工藝課題攻關(guān)為核心，進(jìn)行某一方面的工藝或技術(shù)的突破改進(jìn)活動(dòng)周期較長較大產(chǎn)品技術(shù)改良；工藝改進(jìn)；改進(jìn)產(chǎn)品缺陷；模具設(shè)計(jì)改進(jìn)，設(shè)備技改等生產(chǎn)、技術(shù)、開發(fā)、設(shè)備等部門工作場所3服務(wù)型以改善服務(wù)質(zhì)量為核心，推動(dòng)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的活動(dòng)周期有長有短

一般提高為顧客服務(wù)意識；提高員工對工作的滿意度；提高員工滿意度；提高服務(wù)水平；降低客戶抱怨率等銷售、人力資源管理、行政等部門工作場所4管理型以改善管理質(zhì)量和水平為核心，提高管理效能為目的，涉及企業(yè)管理的各方面活動(dòng)周期有長有短較大提高溝通效率和效果；增強(qiáng)培訓(xùn)效果；降低管理費(fèi)用；減少安全事故；提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力生產(chǎn)、采購、物料、設(shè)備、行政、人力資源等部門工作場所5創(chuàng)新型以工作創(chuàng)新為核心，涉及技術(shù)、管理、服務(wù)等工作。活動(dòng)結(jié)果從無到有，不需要對歷史狀況進(jìn)行調(diào)查，關(guān)鍵點(diǎn)在于突破口的選定活動(dòng)周期長較大新技術(shù)開發(fā)；產(chǎn)品創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；營銷創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)、營銷、人力資源管理等部門工作場所4銀川隆基硅材料有限公司序QCC類型特點(diǎn)活動(dòng)周期難度主題內(nèi)容舉例適用場所（1）課題的來源多樣性，可以有指令性的、指導(dǎo)性的、自選的。（2）選題要有依據(jù)，如：◆上級要求（方針、目標(biāo)、任務(wù)、指標(biāo)）◆

現(xiàn)存問題（技術(shù)、管理）◆

顧客意見和期望◆

小組成員一致認(rèn)可（3）選題范圍不受限制（質(zhì)量、效率、成本、安全）（4）選題宜小不宜大（5）課題能以特性值表達(dá)，且有可比性1、質(zhì)量目標(biāo)2、節(jié)能降耗、減員增效3、重大客戶投訴、品質(zhì)事故、不良傾向4、工藝革新5銀川隆基硅材料有限公司（1）課題的來源多樣性，可以有指令性的、指導(dǎo)性的、自選的。1課題的名稱╳╳○○○△△要解決什么問題——指質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性。要解決的對象——指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱怎樣——指提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除。如：降低**產(chǎn)品的不良率提高**產(chǎn)品的成型效率減小**輔料的損耗

常見不正確的課題：口號式課題：顧客在我心中，質(zhì)量在我手中手段+目的：加強(qiáng)設(shè)備管理，減少停機(jī)故障6銀川隆基硅材料有限公司課題的名稱常見不正確的課題：6銀川隆基硅材料有限公司創(chuàng)新型課題的選擇1）課題必須落在開發(fā)、研制什么新產(chǎn)品、新服務(wù)項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)、新方法等方面，而不是什么指標(biāo)水平的提高與降低方面。如《油井井口防盜閥門的研制》、《研究提取錄波數(shù)據(jù)的新方法》等。2）為了突破現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）、業(yè)務(wù)、方法的局限，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，須發(fā)到QC小組全體成員，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，充分發(fā)揮豐富的想象力，提出自己的想法和意見，然后可用親和圖對大家提出的各種想法和意見加以整理，從不同角度形成一些可供選擇的課題。3）對整理形成的幾個(gè)可供選擇的課題，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析、評價(jià)，然后經(jīng)過比較，選出小組成員共同認(rèn)可的活動(dòng)課題。7銀川隆基硅材料有限公司創(chuàng)新型課題的選擇7銀川隆基硅材料有限公司選題理由陳述選題理由，要簡明、扼要地把上級的要求（或標(biāo)準(zhǔn)的要求）是多少，本部門的問題是什么，實(shí)際只達(dá)到多少，用數(shù)據(jù)表達(dá)，就可以把選題的理由表達(dá)得很充分了。常用一些工具來表達(dá)數(shù)據(jù)，如折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等。舉例7銀川隆基硅材料有限公司選題理由7銀川隆基硅材料有限公司7從排列圖中看出調(diào)整誤判占光驅(qū)不良率的69.21％生產(chǎn)線存在問題公司要求課題選定降低DVD光驅(qū)調(diào)整誤判率由于市場需求，DVD光驅(qū)不良率必須達(dá)到5％以下排列圖在選題理由中的實(shí)例銀川隆基硅材料有限公司7從排列圖中看出調(diào)整誤判占光驅(qū)不良率的69.21％生產(chǎn)線存在[小結(jié)]1、小組在自選課題時(shí)，要選擇存在的具體問題。選擇針對性強(qiáng)、時(shí)間短、見效快、小組成員都能發(fā)揮作用的課題。2、可從完成上級下達(dá)任務(wù)的難點(diǎn)、現(xiàn)場存在的問題、客戶反饋、抱怨的意見等方面來尋找和選擇課題。3、在可選擇的課題有多個(gè)時(shí)，要經(jīng)過小組全體成員民主協(xié)商，選擇多數(shù)成員愿意作的課題，或通過評估，選擇打分最高的課題。4、課題名稱要簡明、扼要、一目了然地指向所要解決的問題，不要把采用的手段加到課題名稱中去，更不要把課題的名稱抽象起來，看不出QC小組活動(dòng)要解決什么問題。5、選題理由的陳述，主要闡明選此課題的目的性及必要性。只要把上級要求（或客觀的標(biāo)準(zhǔn)）是什么，實(shí)際達(dá)到的程度怎樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據(jù)表達(dá)出來，選題理由就很充分了。8銀川隆基硅材料有限公司[小結(jié)]8銀川隆基硅材料有限公司（1）要用數(shù)據(jù)說話，為目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)?！魪囊延械脑加涗浐徒y(tǒng)計(jì)報(bào)表收集◆

到現(xiàn)場實(shí)地測量或調(diào)查（2）收集的數(shù)據(jù)應(yīng)與課題有關(guān)。（3）數(shù)據(jù)要有客觀性。（4）要有時(shí)間約束。（5）對數(shù)據(jù)要分類整理，以找出癥結(jié)。2、現(xiàn)狀調(diào)查目的：把握問題的現(xiàn)狀；要找出問題的癥結(jié)所在，并為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)。9銀川隆基硅材料有限公司（1）要用數(shù)據(jù)說話，為目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)。2、現(xiàn)狀調(diào)查目的注意：1）現(xiàn)狀調(diào)查的目的是給目標(biāo)制定、原因分析提供依據(jù)。2）現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)要對應(yīng)目標(biāo)，與效果檢查能前后對應(yīng)。3）可使用分層法分析數(shù)據(jù)，找到問題的癥結(jié)。4）使用排列圖時(shí)，能否起到應(yīng)有的作用，關(guān)鍵問題要與目標(biāo)對應(yīng)，確定關(guān)鍵問題時(shí)不一定遵循2：8原則，主要抓住最關(guān)鍵的第1項(xiàng)重點(diǎn)解決。常用的工具和方法：調(diào)查表、簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅分圖等）、排列圖、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)。常見問題：數(shù)據(jù)收集不充分，數(shù)據(jù)分析不充分。10

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部注意：常用的工具和方法：調(diào)查表、簡易圖表（柱狀圖、折線圖、餅舉例課題：降低某塑料產(chǎn)品不合格率從已有統(tǒng)計(jì)報(bào)表中得到1-3月份共有不合格品數(shù)128件，逐件統(tǒng)計(jì)不合格缺陷的種類和數(shù)量，形成了XX產(chǎn)品缺陷統(tǒng)計(jì)表和排列圖。序號缺陷類別發(fā)生頻數(shù)頻率%累計(jì)頻率%1頂部充不滿10860602氣孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵點(diǎn)73.993.95色斑42.296.16變形31.797.87其它42.2100合計(jì)180100XX不合格品缺陷統(tǒng)計(jì)表11

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例課題：降低某塑料產(chǎn)品不合格率從已有統(tǒng)計(jì)報(bào)表中得到1-3月XX不合格品缺陷排列圖020406080100120140160180080%60%40%20%100%頂部充不滿氣孔成型不良表面疵點(diǎn)色斑變形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%頻數(shù)12

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部XX不合格品缺陷排列圖0204060801001201401機(jī)器連錫不良OK不良率A6013031.58%B309025.00%C1009052.63%小計(jì)19031038.00%供應(yīng)商連錫不良OK不良率a9014039.13%b10017037.04%小計(jì)19031038.00%舉例：如SMT車間經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)品連錫不良，經(jīng)調(diào)查可能由于以下兩個(gè)原因造成：1）在使用同種錫膏時(shí)，不同的機(jī)器；2）相同的機(jī)器使用的錫膏是兩家不同的供應(yīng)商提供的。分層一分層二推論：應(yīng)采用B機(jī)器的參數(shù)和b供應(yīng)商的錫膏。事實(shí)是否如此？13

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部機(jī)器連錫不良OK不良率A6013031.58%B309025

材料作業(yè)者錫膏供應(yīng)商合計(jì)abSMT機(jī)器A連錫不良60060OK20110130B連錫不良03030OK504090C連錫不良3070100OK702090合計(jì)連錫不良90100190OK140170310共計(jì)230270500實(shí)際上應(yīng)采用A機(jī)器和b供應(yīng)商的錫膏，或采用B機(jī)器和a供應(yīng)商的錫膏。此時(shí)，該項(xiàng)不良率為0％。14運(yùn)用分層法時(shí)，不宜簡單地按單一因素分層，必須考慮各個(gè)因素的綜合影響效果。

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部材料作業(yè)者錫膏供應(yīng)商合計(jì)ab（1）目標(biāo)要量化，并與課題一致。（2）目標(biāo)值不宜多，通常是1個(gè)。（3）目標(biāo)值要有依據(jù)，上級考核指標(biāo)、客戶要求、歷史最好水平、水平對比、測算分析。注意：

1）目標(biāo)可行性分析可在現(xiàn)狀調(diào)查中，也可在設(shè)定目標(biāo)時(shí)；用水平對比法時(shí)，差距必須用數(shù)據(jù)說明。

2）目標(biāo)盡量用1個(gè)，要定量，不能定性。

3）目標(biāo)值沒有挑戰(zhàn)性或定得過高。3、設(shè)定目標(biāo)15

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部（1）目標(biāo)要量化，并與課題一致。3、設(shè)定目標(biāo)15德舉例：如前例課題：降低XX產(chǎn)品不合格率

1-3月份統(tǒng)計(jì)報(bào)表顯示：平均不合格率為8%，排列圖顯示“作業(yè)不良”缺陷是關(guān)鍵（癥結(jié)），占1-3月份全部缺陷項(xiàng)目的60%。小組討論分析認(rèn)為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經(jīng)測算得：8%×（1-60%）=3.2%該課題目標(biāo)設(shè)定為：不合格率降低到3.5%16

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例：如前例8%×（1-60%）=3.2%該課題目標(biāo)設(shè)定4、原因分析⑴要針對課題的癥結(jié)分析原因，而非對課題進(jìn)行分析

⑵集思廣益，找出可能存在的全部原因⑶逐層展開，分析到底，直至可直接采取對策⑷“5M1E”是展示原因全貌的類別——人（Man）——設(shè)備（Machine）——材料（Material）——方法（Method）——測量（Measure）——環(huán)境（Enviroment）17

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部4、原因分析⑴要針對課題的癥結(jié)分析原因，而非對課題進(jìn)行分

原因分析常用的方法：因果圖、數(shù)圖、關(guān)聯(lián)圖，注意其主要特點(diǎn)及適用場合。工具名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間互相纏繞（有交叉影響）沒有限制對兩個(gè)以上問題一起進(jìn)行原因分析部分原因把兩個(gè)以上的問題糾纏在一起18

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部原因分析常用的方法：因果圖、數(shù)圖、關(guān)聯(lián)圖，注舉例機(jī)器人測量材料方法執(zhí)行工藝差未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按規(guī)定自檢知道不執(zhí)行不知規(guī)定刀具夾具直徑小磨損快刀片硬度低壓不緊工件油壓低回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動(dòng)大量具不準(zhǔn)未用標(biāo)準(zhǔn)環(huán)校驗(yàn)缸孔余量大硬度高切削用量進(jìn)給快轉(zhuǎn)速低間隙留量大切削液粘度大基座缸孔直徑小

某QC小組針對產(chǎn)品“基座”在四工位的回轉(zhuǎn)工作臺組合機(jī)床上加工生產(chǎn)的缸孔直徑小的問題分析原因，其因果圖如下：19

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部舉例機(jī)器人測量材料方法執(zhí)行未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按對某產(chǎn)品的濃縮效率進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：

舉例環(huán)鍋爐蒸汽壓力波動(dòng)大料藥液供應(yīng)不上提取能力不足法清洗速度慢冷水清洗設(shè)備耗時(shí)長人技術(shù)水平低工作責(zé)任心不強(qiáng)未建立考核制度未進(jìn)行提高培訓(xùn)機(jī)排水困難出料管道堵塞未定期清潔管道設(shè)計(jì)不合理排水管與尾氣管共用傳熱慢氣壓小氣管分支加熱器結(jié)垢加熱器未定期徹底清洗濃縮效率低20

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部對某產(chǎn)品的濃縮效率進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：舉例環(huán)鍋爐蒸汽對緊箍產(chǎn)品的小扣脫落進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：

舉例小扣脫落環(huán)料材料表面氧化來料不良機(jī)設(shè)備異常未按規(guī)定保養(yǎng)模具異常未按規(guī)定保養(yǎng)培訓(xùn)不到位異常損壞未按規(guī)定作業(yè)人新員工上崗工作責(zé)任心不強(qiáng)未建立考核制度培訓(xùn)不到位未制定培訓(xùn)教材法熔接條件不穩(wěn)電流較弱電壓不穩(wěn)壓力不足電極頭部氧化電極存放時(shí)間長21

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部對緊箍產(chǎn)品的小扣脫落進(jìn)行原因分析，其樹圖如下：舉例小扣脫落某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因分析的關(guān)聯(lián)圖舉例外觀質(zhì)量差氣孔焊接電弧電壓不準(zhǔn)確焊絲伸出長度不對焊絲材質(zhì)不對焊接材料不當(dāng)坡口尺寸不合要求焊機(jī)操作不對焊槍角度不對缺少培訓(xùn)無相應(yīng)焊接經(jīng)驗(yàn)CO2氣體流量不適宜溫度控制不好焊接預(yù)熱溫度低后熱保溫不嚴(yán)謹(jǐn)層溫未在較高溫度斷續(xù)未融合焊速不當(dāng)時(shí)間控制不好焊縫成型粗糙構(gòu)件表面清理不凈長時(shí)間平穩(wěn)操作難立姿操作焊接中斷抗風(fēng)雨能力差機(jī)具出故障CO2出口壓力小22

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因分析的關(guān)聯(lián)圖舉例外觀質(zhì)量差氣孔焊接電弧電壓不準(zhǔn)確焊絲伸出長度不對焊絲材質(zhì)不對焊接材料不當(dāng)坡口尺寸不合要求焊機(jī)操作不對焊槍角度不對缺少培訓(xùn)無相應(yīng)焊接經(jīng)驗(yàn)CO2氣體流量不適宜溫度控制不好焊接預(yù)熱溫度低后熱保溫不嚴(yán)謹(jǐn)層溫未在較高溫度斷續(xù)未融合焊速不當(dāng)時(shí)間控制不好焊縫成型粗糙構(gòu)件表面清理不凈長時(shí)間平穩(wěn)操作難立姿操作焊接中斷抗風(fēng)雨能力差機(jī)具出故障CO2出口壓力小共15個(gè)末端原因23

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部某公司對產(chǎn)品的焊接不良的兩個(gè)問題……外觀質(zhì)量差和氣孔進(jìn)行原因[小結(jié)]1、對于在現(xiàn)狀調(diào)查中已掌握現(xiàn)狀并找出問題的癥結(jié)所在，并準(zhǔn)備從癥結(jié)著手解決時(shí)，就要針對癥結(jié)來分析原因。2、要正確、恰當(dāng)?shù)倪x用分析原因的工具。常用于原因分析的三個(gè)工具是因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖，要注意其主要特點(diǎn)及適用場合。3、分析的具體做法有兩種：*展開分析法*頭腦風(fēng)暴法4、分析原因要展示原因的全貌，要客觀地分析，只要對問題有可能造成影響的原因，都要分析出來，并納入相應(yīng)的工具中，盡量避免遺漏。5、原因?qū)訉诱归_分析，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取對策的程度為止。

做完分析后，要對所有的末端原因進(jìn)行逐一確認(rèn)，看其是否已分析到可直接采取對策的程度。24

德賽視聽科技有限公司監(jiān)察管理部[小結(jié)]做完分析后，要對所有的末端原因進(jìn)行逐一確認(rèn)，看其5、確定主要原因⑴應(yīng)對全部末端原因逐個(gè)確認(rèn)，可剔除不可抗