《高績教材效教練》摘要課件

《高績效教練》摘要林士然《高績效教練》摘要第一部分教練的原理第一部分教練的原理第1章什么是教練教練關(guān)注未來的可能性，而不是過去的錯誤。第1章什么是教練真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手。（教練認識到內(nèi)心障礙通常比外部的障礙更令人恐懼）如果教練可以幫助選手祛除或是減少影響他的內(nèi)心障礙，那么，不需要太多技術(shù)上的訓練，強大而自然的學習能力和表現(xiàn)能力將給我們帶來意想不到的成績。真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手。教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態(tài)。人類更像是橡樹的種子，每一顆都蘊藏這可以成長為參天橡樹的潛質(zhì)。我們需要汲取營養(yǎng)、鼓勵和陽光，而那顆橡樹的本質(zhì)特征已然在我們體內(nèi)。教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態(tài)。教練必須從潛能的角度看待客戶的無限可能性，而不是現(xiàn)有的績效表現(xiàn)。教練必須從潛能的角度看待客戶的無限可能性，而不是現(xiàn)有的績效表工作中較為明顯的可以運用教練方式的場合：激勵員工——考核和評估授權(quán)——任務績效解決問題——計劃和回顧關(guān)系問題——員工發(fā)展團隊建設——團隊工作工作中較為明顯的可以運用教練方式的場合：教練的目標是幫助人們建立覺察力、責任感和自信。教練的目標是幫助人們建立覺察力、責任感和自信。教練互動過程的深層目標是建立客戶的自信。當我們做決定、采取行動、認識到我們應對自己的成功或失敗承擔完全責任的時候，我們建立了自信。教練互動過程的深層目標是建立客戶的自信。當我們做決定、采取行幫助他人建立自信需要我們打消控制他們或是保持他們崇拜我們卓越能力的信念。我們可以做得最好的事情之一是協(xié)助他們超越我們。小孩子最難忘、最興奮的時刻莫過于在一次游戲中戰(zhàn)勝他們的父母（這也是父母會在小孩子小時候故意讓他們贏得比賽的原因）。父母希望孩子能夠超越他們并引以為傲。當我們的員工做到這些的時候，我們也應該那么驕傲。當我們欣慰地看著他們并幫助他們成長時，這就是我們的收獲，然而，我們常常害怕失去我們的工作、權(quán)威、可信度以及我們的自信。幫助他人建立自信需要我們打消控制他們或是保持他們崇拜我們卓越教練不僅僅是一種嚴格應用在特定環(huán)境下的方法，還是一種管理方式、一種對待他人的方式、一種思維的方式。教練不僅僅是一種嚴格應用在特定環(huán)境下的方法，還是一種管理方式第2章作為教練的管理者管理者必須經(jīng)驗豐富，用心支持，而不是威脅。第2章作為教練的管理者很多發(fā)號施令者源于家庭環(huán)境、教育環(huán)境，父母或教師的風格相關(guān)。如果我們沒有按照指令去做，就會挨打。時間久了，我們也繼承下來?？梢哉f我們是在被告知的方式和環(huán)境中成長的。命令很多發(fā)號施令者源于家庭環(huán)境、教育環(huán)境，父母或教師的風格相關(guān)。告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予發(fā)號施令者盡在掌控的感覺。但這是一個謬論。發(fā)號施令者讓他的下屬沮喪并失去動力，但他們不敢表現(xiàn)或提供反饋，因為他們反正不會被聽到。結(jié)果是，發(fā)號施令者在的時候他們表示服從，但當他一轉(zhuǎn)身，他們的表現(xiàn)就會不同，怨聲載道、消極怠工，甚至蓄意破壞。發(fā)號施令者根本沒有處于控制地位，他在自欺欺人。弊端一告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予發(fā)號施令者盡在掌控還有一個弊端就是記憶力。人們不能很好地記下被告知的東西。弊端二被告知被告知及示范被告知及示范及體驗70%72%85%10%32%65%IBM開展的一個研究，三星期后回憶三個月后回憶還有一個弊端就是記憶力。人們不能很好地記下被告知的東西。弊端說服我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他的指示而行。【執(zhí)行者懷疑自己是否有選擇】但真的民主嗎？我們?nèi)匀辉谧隼习逑Ｍ氖?，二他從我們這里幾乎什么也沒有得到，一切都幾乎沒有改變。說服我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他討論民主討論可能富有吸引力，但可能消耗時間或?qū)е陋q豫不決。討論民主討論可能富有吸引力，但可能消耗時間或?qū)е陋q豫不決。放棄放棄管理者的責任感并給予下屬自由選擇的權(quán)力，這樣做雙方都有風險。管理者有時善意撤出，希望可以驅(qū)動下屬學會承擔更多的責任。這種策略很少達到目的，因為如果下屬感覺被迫承擔責任而不是自己選擇如此，他的個體責任感仍會偏低?！緢?zhí)行者覺得被迫或被占便宜】放棄放棄管理者的責任感并給予下屬自由選擇的權(quán)力，這樣做雙方都放棄教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在的非虛幻的責任感。發(fā)問——員工開始意識到工作的各個方面以及需要采取的必要行動。傾聽——更好了解情況，并因此對情況有了更多的掌控。支持性的對話——（沒有威脅）管理者在不在，員工的行為不會發(fā)生變化。放棄教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在時間品質(zhì)學習實際情況總是令人遺憾，對大多數(shù)企業(yè)而言，時間優(yōu)先于品質(zhì)，而學習排第三位。管理者很難放棄告知。時間品質(zhì)學習實際情況總是令人遺憾，對大多數(shù)企業(yè)而言，時間優(yōu)先第3章改變的本質(zhì)如果我們不改變方向，我們就必須對未來的結(jié)果負責。第3章改變的本質(zhì)從命令到教練風格的變化中，組織的文化將會改變。層級管理讓位于支持，抱怨讓位于誠實的評價，外部激勵讓位于自我激勵，團隊建立之后，保護的屏障消失，人們擁抱變革而不是害怕變革，讓老板滿意變?yōu)樽尶蛻魸M意。從命令到教練風格的變化中，組織的文化將會改變。指責引起防衛(wèi)，防衛(wèi)降低覺察力。指責引起防衛(wèi)，防衛(wèi)降低覺察力。自尊是人格的生命力量，如果它被壓抑或是削弱，那么個人就會受到傷害。壓力源于長期的壓抑。在工作中盡可能地給人提供選擇和支配的權(quán)利，就認可并驗證了他們的能力和自尊，壓力便隨之減少。自尊是人格的生命力量，如果它被壓抑或是削弱，那么個人就會受到第4章教練的本質(zhì)卓越教練的本質(zhì)是培養(yǎng)覺察力和責任感。第4章教練的本質(zhì)1.覺察力1.覺察力我只能掌控我覺察到的一切。我覺察不到的掌控著我。覺察力給予我力量。我只能掌控我覺察到的一切。覺察力awareness，是專注、專心和澄清的產(chǎn)物。覺察力意味著通過觀察和詮釋一個人看到、聽到、感覺到的事物時的警醒而擁有的對某事物的知識，等等。提升覺察力令我們的感知超出正常的清晰度，就好像放大鏡的作用（一個放大鏡或擴音器可以使我們的視力和聽力闕值高于正常水平）。覺察力awareness，是專注、專心和澄清的產(chǎn)物。覺察力就是知道你周圍發(fā)生了什么（它是收集并清晰地感知有關(guān)的事實和信息，以及確定事物之間的關(guān)聯(lián)能力。這種能力包括事物和人之間的系統(tǒng)、動態(tài)和關(guān)系的理解，并包括一些對心理學的了解）自我覺察力就是知道你正在經(jīng)歷什么（特別是意識到什么時候情緒或欲望會扭曲自己的認知）覺察力就是知道你周圍發(fā)生了什么（它是收集并清晰地感知有關(guān)的事覺察力提升能力（如，大多數(shù)運動中提升個體體能效率最有效的方法是讓運動著在某項活動期間提升對身體感覺的覺察力）人的每項活動可以被簡化為輸入-處理-輸出。好的司機所獲得的信息品質(zhì)更高、數(shù)量更多，這些輸入為他們提供更加精確而詳細的信息用于加工并采取行動，由此產(chǎn)出恰當?shù)妮敵觯畿囕v的速度和位置。無論你對收到的輸入的處理和采取的行動有多好，你的輸出質(zhì)量都取決于輸入的質(zhì)量和數(shù)量。提升覺察力是指提升我們對輸入接受的敏銳性，不只調(diào)整我們的感覺，也調(diào)整我們的大腦。覺察力提升能力（如，大多數(shù)運動中提升個體體能效率最有效的方法世上沒有兩個心靈或身體相同的人。我怎么能告訴你如何做最好的自己。唯有你自己可以通過覺察力來做最好的自己。世上沒有兩個心靈或身體相同的人。表面看，經(jīng)理教下屬他的方法，延續(xù)了傳統(tǒng)的智慧。雖然學習和運用標準或是“正確”的方法會在初期表現(xiàn)出優(yōu)勢，（同時/結(jié)果）執(zhí)行者個體的喜好和特點被壓制，經(jīng)理的工作變得更加簡單；執(zhí)行者對專家的依賴得到延續(xù)，這提升了經(jīng)理的自尊心和對權(quán)力的錯覺。如果只有一種“正確”的方法，福斯貝里就永遠不會發(fā)明“背越式”跳高，網(wǎng)球選手比約．伯格也永遠不會奪得溫布爾登網(wǎng)球公開賽的冠軍。表面看，經(jīng)理教下屬他的方法，延續(xù)了傳統(tǒng)的智慧。雖然學習和運用我告訴你：那邊的花是紅色的。你所接收的圖像信息是很少的。我問你：那邊的花是什么顏色的？你自己親眼去看見花的顏色是紅色的，你所獲得的圖像信息就豐富得多。（更好的提問是：它們是哪一種色調(diào)或色系的紅色？）前者給出了標準的花的形象，后者則是在這個特定時刻，展現(xiàn)出的栩栩如生、無數(shù)細分的紅色。15分鐘之后，它又將有不同的狀態(tài)，因為陽光會移動。它再也不會像剛才一樣。因此，自發(fā)性的輸入更豐富、更直接、更真實。高品質(zhì)的覺察力=高品質(zhì)相關(guān)輸入。輸入如果不是自我產(chǎn)生的就根本不會是高品質(zhì)的。我告訴你：那邊的花是紅色的。你所接收的圖像信息是很少的。高品一旦得到高品質(zhì)的反饋或輸入，改變隨之而來，無需強求。除了輸入外，另一個描述覺察力特點的詞是反饋。相對于來自他人的反饋，這是指從環(huán)境、你的身體、你的行為、你在用的設備那里獲得的反饋。一旦得到高品質(zhì)的反饋或輸入，改變隨之而來，無需強求。除了輸入2.責任感2.責任感責任感是獲得高績效的關(guān)鍵。當我們真正接受、選擇或者對我們的行為負責時，我們對他們的承諾就提升了，我們的績效也會提升。責任感是獲得高績效的關(guān)鍵。如果我給你建議，結(jié)果卻失敗了，你會怪我。我用自己的建議去換取你的責任感，這不是一個好主意。怪罪：在工作場合中，當建議是一個命令時，你的主動權(quán)為零，而這可能會導致怨恨、暗中的破壞，或者對著干的行為。【你沒有給我選擇；你傷害了我的自尊；這個行動我無法做主，到頭來無法收拾，所以我只好自作主張，但至少我出了一口氣。這個（非有意識的）推斷可能看起來很夸張，但我向你保證，數(shù)百萬名有不良老板的員工會承認他們會不時地按上面的方式去做】如果我給你建議，結(jié)果卻失敗了，你會怪我。我用自己的建議去換取選擇（被強加的責任感與自我選擇的責任感之間的差異的例子）想象一組建筑工人聽到命令：老王，去拿個梯子來。在棚子里有一個。如果老王在那里找不到梯子，他會做什么？他會返回來說：那兒沒有梯子。如果我換種問法：我們需要一個梯子。棚子里有一個。誰愿意去?。坷贤趸卮鹫f：我愿意。但當他到那里時沒發(fā)現(xiàn)梯子。這次他會做什么？他會在別處去找。為什么？因為他覺得負有責任。他會為了自己著想，為了維護自尊而找到梯子。這里的差異是給他一個選擇，以及他為之所做的回應。選擇（被強加的責任感與自我選擇的責任感之間的差異的例子）除非一個人覺得有責任，否則這不會發(fā)生。告知某人對某事承擔責任并不會讓他真正感到所負的責任。他們可能害怕失敗，如果失敗將感到內(nèi)疚，但那與感覺負有責任感完全不同。真正負責的感覺歲選擇而來，并反過來需要問題來引導。除非一個人覺得有責任，否則這不會發(fā)生。告知某人對某事承擔責任第5章有效的問題告知或提出封閉式問題，人們就不需要思考；提出開放式問題，人們自然會思考。第5章有效的問題教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。要提升覺察力和責任感，提出問題勝于直接告知。教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。對與教練而言，聚焦于任何客戶試圖回避的問題也同樣具有價值。為了不破壞信任和責任感，這一問題的探索最好在一個陳述加問題后進行：我注意到你沒有談到……有什么特殊的原因嗎？對與教練而言，聚焦于任何客戶試圖回避的問題也同樣具有價值。為教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。要提升覺察力和責任感，提出問題勝于直接告知；應以尋求量化或收集事實的詞語開始，如什么、何時、誰、多少。（為什么改為是什么原因……）教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。許多低水平的教練常用引導性問題，這表明他對自己做的事情缺乏信心（客戶會迅速意識到這一點，從而導致對教練課程的信任度和價值感降低）。教練寧可給客戶直接建議，也不要試圖操控他的前進方向。許多低水平的教練常用引導性問題，這表明他對自己做的事情缺乏信教練式問題迫使對方專心致志，專注精確，并創(chuàng)造一個意見回饋循環(huán)。指導卻做不到。教練式問題迫使對方專心致志，專注精確，并創(chuàng)造一個意見回饋循環(huán)問題示例：還有什么？如果你知道答案，它會是什么他對于你或是他人造成的結(jié)果/影響是什么你使用的是什么標準對你而言，這件事情最難/最具挑戰(zhàn)的部分是什么如果你的朋友面臨你現(xiàn)在的處境，你會給他什么建議想想你和你認識或者想象中最智慧的人對話，你認為他會告訴你該怎么做？我不知道下一步該怎么辦，如果是你，你會怎么辦你這么做或者說，將讓你得到或者失去什么如果有人對你說/做了這些，你會有什么樣的感受/想法/行動？問題示例：第6章提問的順序第6章提問的順序教練的過程可以進行得寬松和非正式，以至于客戶不知道他們在被教練。教練的過程可以進行得寬松和非正式，以至于客戶不知道他們在被教運用GROW模型Goals目標確定我們要達到什么目標？對于這些目標，我們有多大的影響力？Reality現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀情況是什么？差距在哪里？障礙在哪里？Options方案選擇我們有哪些辦法？我們要做哪些事情？Will行動計劃什么時候、誰來做、如何做運用GROW模型Goals目標確定我們要達到什么目標？對于這缺少了覺察力和責任感，以及提問的技巧的情況下，GROW模型的價值十分有限。缺少了覺察力和責任感，以及提問的技巧的情況下，GROW模型的第7章目標設定當我想做的時候，我的表現(xiàn)會比我不得不做時更好；我想做是為了自己，我不得不做是為了你；自我激勵來自自我選擇。第7章目標設定示例：一次教練對話的目標你希望從此次教練中獲得什么我們這次有半個小時進行教練，你希望進展到哪里這一次教練可能帶給你最大的幫助是什么示例：一次教練對話的目標目標的分類：最終目標：如搞定一個大客戶，贏得金牌——很少全然在你自己的控制中，不可能知道或者掌握你的競爭對手的行為績效目標：確定一個有信心的績效標準會讓你有很大的機會去實現(xiàn)你最終的目標。它基本在你的控制中，并且通常能夠提供一個衡量進展的方法。目標的分類：我們永遠不該低估關(guān)于選擇和責任感對自我激勵的價值。以命令的方式向下級傳達目標，而且不能質(zhì)疑?！獎儕Z了那些被期望達成這些目標者的權(quán)利，而他們的績效也會受到相應的影響（至少提供他們一些選擇和工作的自主權(quán)）。我們永遠不該低估關(guān)于選擇和責任感對自我激勵的價值。以命令的方好目標（績效目標）的品質(zhì)。SMART原則——specific\measurable\一致同意的agreed\可實現(xiàn)的realistic\timephasedPURE原則——正面描述的positivelystated\能被理解的understood\relevant\道德的ethicalCLEAR原則——challenging\legal\環(huán)保的environmentallysound\appropriate\可被記錄的recorded好目標（績效目標）的品質(zhì)。負面的目標轉(zhuǎn)換成正向的目標。我們得到我們所關(guān)注的事物。如果我們害怕失敗，就會專注失敗，結(jié)果就真的失敗。那些想要成功的，贏得很多。那些害怕失敗的，失去很多。負面的目標轉(zhuǎn)換成正向的目標。第8章什么是現(xiàn)狀現(xiàn)狀變得清晰，目標就會更加清晰。第8章什么是現(xiàn)狀描述軸判斷軸好的、對的、成功失敗、錯的、壞的小題大做大而化之細節(jié)的具體的溝通包描述而不判斷描述軸判斷軸好的、對的、成功小題大做細節(jié)的溝通包描述而不判斷迫使客戶思考、檢查、觀察、感覺、專注的最基本方法就是提出問題，要求其回答；要獲得高質(zhì)量的細節(jié)輸入，提出的問題就必須要求詳細而有重點的回答；現(xiàn)狀答案尋覓應該是描述性的而不是判斷性的，以保證城市和正確。要獲得教練的反饋循環(huán)（feedbackloop），答案必須有足夠的質(zhì)量和頻率。迫使客戶思考、檢查、觀察、感覺、專注的最基本方法就是提出問題如何、為什么的問題應該僅僅穿插著使用，或者是在沒有其他的詞語能滿足的情況下使用。（引起防御）如何、為什么的問題應該僅僅穿插著使用，或者是在沒有其他的詞語第9章你有什么選擇當你確認你沒有更多的想法時，再想一個。第9章你有什么選擇我們所持的負面假設中有許多我們自己都沒覺察到。比如：這做不到、不可能那么做、他們絕不會同意的、它成本太高了、我們沒有時間、競爭對手也一定想到這一點了！這里面包含了否定和抗拒。變換為：如果……會怎樣？如果你有足夠的預算會如何如果你知道答案，事情會怎樣如果那個障礙不存在，你會做什么我們所持的負面假設中有許多我們自己都沒覺察到。第10章你要做什么抉擇時刻，精確時刻。第10章你要做什么提問示例：你要做什么你打算什么時候去做這個行動會實現(xiàn)你的目標嗎在實施過程中，你可能會遇到什么困難誰需要知道你需要什么支持你打算何時、如何獲得這些支持你還有什么其他的考慮你有幾分確定自己會執(zhí)行我們達成的行動方案，從1-10分打分什么阻礙了你打10分提問示例：無論教練對話是正式的還是非正式的，幫助客戶提升覺察力和建立責任感是好的教練過程的關(guān)鍵。無論教練對話是正式的還是非正式的，幫助客戶提升覺察力和建立責第二部分教練的實踐第二部分教練的實踐第11章什么是績效如果績效水平或從經(jīng)歷中學習非常重要，那么教練就是必要的；如果這兩者都不重要，那么就發(fā)號施令吧——假如你必須如此。第11章什么是績效真正的績效是超越他人的預期；是設定自己的最高標準，而且必然是超越他人要求或期待的標準。它是一個人潛能的展現(xiàn)。一個人要充分展現(xiàn)潛能，就需要承擔全部的責任或擁有完全的自主權(quán)。否則，其展現(xiàn)的就不完全是他自己的潛能，而是有部分其他人的。因此，教練是最大限度開發(fā)人們潛能和績效的基本管理風格或工具。指揮、要求、命令以及顯性、隱形的威逼說服即使能夠使人們完成工作，也無法產(chǎn)生可持續(xù)的最佳績效。真正的績效是超越他人的預期；是設定自己的最高標準，而且必然是第12章學習與快樂我們在做事之前不必要知道怎樣做。我們在沒有指導的情況下學會了走路、跑步、汽車和接球。第12章學習與快樂無意識+無能力=低績效，無識別力和理解力。有意識+無能力=低績效，能認識到自己的缺點、弱項。有意識+有能力=績效提升，有意識地、刻意地努力；無意識+有能力=自然地、完整地、自動地提高績效。無意識+無能力=低績效，無識別力和理解力。真正的快樂來自于即使體驗事情的發(fā)生，而不是思考過去或未來的體驗。（許多運動員將自己置身于過去的失敗或未來【恐懼可能發(fā)生的事】從而破壞了這種快樂，不僅失去了快樂，運動成績也受到影響，因為高品質(zhì)的覺察，即來自身體的反饋大大減弱了。內(nèi)心游戲的教練核心）真正的快樂來自于即使體驗事情的發(fā)生，而不是思考過自尊、自信和績效之間沒有界限?？冃АW習和快樂也是如此——如果績效可以持續(xù)。三者結(jié)合的極致就是所謂的巔峰體驗。自尊、自信和績效之間沒有界限?？冃?、學習和快樂也第13章激勵與自信胡蘿卜加大棒是普遍具有說服力的激勵因素，但如果你像對待驢子一樣對待他人，他們也會表現(xiàn)得像驢一樣。第13章激勵與自信我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大的胡蘿卜，同時把大棒用軟布包裹，甚至藏起來，假裝我們根本就沒有大棒，直到我們再次需要的時候才拿出來。胡蘿卜（利誘）大棒（威逼）行為主義我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大的胡蘿卜，同時把大棒用軟布包裹，甚至藏起來，假裝我們根本就沒有大棒，直到我們再次需要的時候才拿出來。胡蘿卜加大棒將失去作用，人們履行職責是因為他們愿意而不是不得不如此。我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大我們通過展示自己與他人爭奪權(quán)力、勝利或認可，獲得他人的尊重。這些情感需求，有賴于他人的存在，而且最終會被一種更微妙的尊重需求所取代——自尊需求/自信需求，這時我們有了衡量自我的標準而不是只在意他人怎么看我們。我們通過展示自己與他人爭奪權(quán)力、勝利或認可，獲得現(xiàn)代社會中大部分人正在轉(zhuǎn)向“自信”需求層次。傳統(tǒng)的經(jīng)營與管理方法在這方面顯得捉襟見肘。事實上，管理者失敗的主要原因是他們的控制欲使他們的管理對象很難建立自信?，F(xiàn)代社會中大部分人正在轉(zhuǎn)向“自信”需求層次。傳統(tǒng)指令文化不給予選擇的機會，沒有授權(quán)，會使人潛力受限、失去動力，教練的效果與預期相悖。自信是工作表現(xiàn)的生命線。

所有指令、所有批評，每一次機會的減少、每一級別的宣誓、每一個秘密的行為都會隱約降低別人的自信。教練、信任、尊重、真誠的表揚、選擇的自由，還有成功會提升自信。指令文化不給予選擇的機會，沒有授權(quán)，會使人潛力受大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人今天已經(jīng)達到了馬斯洛的地位和認可層次，也是他們會給員工最大傷害的級別。他們往往傲慢、武端、霸氣，以自我為中心。

他們會不惜一切手段獲得更多的報酬，即使他們不需要或不應得，因為這是衡量和顯示地位的一種方式。

如果一個企業(yè)領(lǐng)導者跳過這個級別，進入自尊需求級別，領(lǐng)導力會變得更好。渴望走到這一層次或已經(jīng)來到這一層次的領(lǐng)導者，會隨時做對的事，而不是做表面文章，或是把事情做對。只有真誠才會讓自信感覺良好。這當然關(guān)乎更為廣泛的利他主義價值觀的出現(xiàn)——為他人而領(lǐng)導，而不是為自己而領(lǐng)導。

低于這個級別的領(lǐng)導者都有自私心理，無論他擁有什么其他的技能。

要想成為名副其實的領(lǐng)導者，一個人必須超越對地位和認可的需求和自我利益的需求。有抱負的領(lǐng)導人會在較低級別磨練領(lǐng)才能，同時適應工作，一旦成熟起來，他們對他人的控制權(quán)應加以限制。

讀多高級商務人士已經(jīng)停留在地位和認可級別數(shù)十年，并可能永遠無法超越這一級別。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人今天已經(jīng)達到了馬斯洛的地位和認可第14章目的和意義的教練人對生命意義的追求是生活的主要動力，而非次要的本能驅(qū)動力的合理化形式。第14章目的和意義的教練

目的和意義被稱為連體嬰兒，但其實是不同的，需要區(qū)別開來。目的是開展一個行動的意圖，而意義是我們在事后總結(jié)一個事件或行為的重要性。目的是精神概念層面的，而意義主要是心理層面的。

意義和目的是推動人前進的事物，缺乏這兩樣會導致慵散、抑郁和健康狀況不佳。目的和意義被稱為連體嬰兒，但其實是不同的，需要區(qū)第15章反饋和評價最差的反饋是針對個人的、評判式的反饋。最有效的反饋是主觀性的、描述性的反饋。第15章反饋和評價五級反饋：從效果最小到效果最好而且也是五級中唯一能夠促進學習和績效的一級。其它四級則充其量會帶來微小的短期改善或會引起績效和自尊進一步下滑。經(jīng)理的反饋：你太沒用了?。ㄈ烁窕u，會摧毀自尊和自信，必然造成未來績效的下滑，不含任何有益的成分）經(jīng)理的反饋：這個報告簡直一無是處?。ㄡ槍蟾娴呐惺皆u論也會摧毀執(zhí)行者的自尊，盡管程度稍輕，因為它沒有給予報告者任何有關(guān)如何改正的信息。）經(jīng)理的反饋：你的報告內(nèi)容清晰、簡潔，但其編排和表述方式對于大家太過粗糙。（避免了批評并且給執(zhí)行者提供了如何改善的信息，但仍然太籠統(tǒng)、不具體，也沒有體現(xiàn)任何自主權(quán)）經(jīng)理的反饋：你對報告的感覺如何？（執(zhí)行者有了自主權(quán)，但可能僅僅給予無意義的回應，比如一般，或者給出一個價值判斷，比如很棒或差勁，而不是很有用的描述。）經(jīng)理的反饋：你報告的主要目的是什么？你認為本稿多大程度上實現(xiàn)了這一目的？你是否覺得還有其他方面需要強調(diào)？你覺得如何調(diào)整？（回答上述系列問題時，執(zhí)行者/學習者會詳細地、不加批判地對報告及其背后的思考進行描述。）——這種方式中，執(zhí)行者/學習者“擁有”自己的績效以及對它的評價，這就是責任。而且避免了防衛(wèi)心理。C\A\B中，經(jīng)理保留了評價和改正的所有權(quán)。五級反饋：從效果最小到效果最好而且也是五級中唯一能夠促進學習我們?yōu)槭裁慈匀粓猿质褂米畹托У姆答伔绞侥?？因為我們是從自己的角度而不是從?zhí)行者的角度看問題；我們只是隨口說出自己的愿望，而沒有意識到我們所說的話產(chǎn)生的效應。我們?yōu)槭裁慈匀粓猿质褂米畹托У姆答伔绞侥?？反饋與過去有關(guān)。問題的質(zhì)量決定了前饋或規(guī)劃的質(zhì)量。“誰來承擔這份工作？你有多大信息可以按時完成這項工作？你對什么因素還沒太有把握？阻礙目標實現(xiàn)的因素可能有哪些？所有這類問題會帶來責任和自主權(quán)，而且會提升對其他因素的意識。反饋與過去有關(guān)。教練培養(yǎng)個人的控制力。工作場所壓力的一個主要原因就是缺乏個人控制力。教練培養(yǎng)個人的控制力。工作場所壓力的一個主要原因就是缺乏個人第16章團隊發(fā)展團隊是擁有不同技能的人員的組合，他們致力于共同的目的、績效目標以及相互負責的共事方式一起努力。第16章團隊發(fā)展合作（執(zhí)行）（規(guī)范）主張（激蕩）融合/歸屬（組建）互相依賴獨立依賴精力用于外部共同的目標精力聚焦于內(nèi)部競爭精力向內(nèi)，朝向內(nèi)部團隊成員自我實現(xiàn)自尊他人的尊重歸屬感團隊發(fā)展階段特點馬斯洛需要層次理論合作（執(zhí)行）互相依賴精力用于外部共同的目標自我實現(xiàn)團隊發(fā)展階第17章教練團隊經(jīng)理只有兩個職責：首先是完成任務，其次是培養(yǎng)人才。當教練成為一種管理方式時，這兩種職責可以結(jié)合起來。第17章教練團隊當教練成為一種管理方式時，這兩種職第18章克服教練障礙最大的障礙是無法放棄你之前已經(jīng)做到的。第18章克服教練障礙有些人認為教練提問具有威脅感。教練必須讓他們放松，建立信任，不要評判他們的反應。教練的目的是要提高認識，而非測試。對于教練提問的答案，很少有正確答案，需要的是誠實的回答。耐心和同情的態(tài)度可能是最好的促進方法。教練問題應當逐步導入，使對象覺察不到自己正在接受教練，只是你問他的問題比以前更頻繁了點。有些人認為教練提問具有威脅感。外部障礙：企業(yè)文化反對這種做法人對于任何新方法總是會先冷嘲熱諷他們不會明白我在做的事情，也不會相信我他們知道我正在接受某個課程教練，所以給我?guī)字軙r間讓我能回歸“正?！彼麄冋J為這只是一個新的管理手法時間太長——我沒有這么多時間接受教練他們期望被告知他們希望得到指令，因為不想負責任（如果你做他們的經(jīng)理也不愿意幫助他們學會承擔責任，那誰還會這么做呢？你會滿意一個不負責任的人的糟糕的表現(xiàn)嗎）他們會認為我瘋了我會失去我的權(quán)威（贏得真正的尊重及自我尊重）我是專家，他們尊重和期待我的知識輸入（你會愿意鼓勵你的接班人站在你的肩膀上不斷前進嗎？）我已經(jīng)采用了教練的方式——我不需要任何改變。外部障礙：內(nèi)部障礙：了無新意——我都做了好幾年了我害怕我做不好我會遇到瓶頸——我不知道要問什么問題我沒法得到與采用舊方法時一樣的結(jié)果我之前的方法也很有效，為什么要改變我不相信這些溫和的方式讓人前進的唯一動力就是金錢。內(nèi)部障礙：第19章教練的多重益處你可以使一個人跑，卻不能使他快跑。第19章教練的多重益處教練文化的好處：績效和生產(chǎn)力的提高（教練可以發(fā)揮個人以及團隊的最大潛能）員工培養(yǎng)學習的改善人際關(guān)系的改善個人生活質(zhì)量的改善經(jīng)理自由支配時間的增多（不必再對其追蹤或監(jiān)督）更多創(chuàng)造性的思想人力、技術(shù)、資源的更好利用更快、更有效的緊急響應更大的靈活性和對變化的適應性（教練的本質(zhì)是針對變化的，要求積極回應以及有責任心）員工更有動力（胡蘿卜加大棒將失去作用，人們履行職責是因為他們愿意而不是不得不如此）文化改變（教練的原則鞏固了高績效文化的管理模式）生活技能。教練文化的好處：第三部分高績效的領(lǐng)導力第三部分高績效的領(lǐng)導力第20章領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)也許，唯一能夠限制我們的是目光短淺和自我設限。第20章領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)第21章領(lǐng)導力基礎(chǔ)成為卓越領(lǐng)導者的道路并不平坦，甚至充滿挑戰(zhàn)，也需要長期的歷練。第21章領(lǐng)導力基礎(chǔ)教練活動要求我們嚴格遵守四項原則：未來的成功領(lǐng)導者必須采用教練式領(lǐng)導，而不是命令和控制員工（優(yōu)秀的人希望有更多的選擇、更多的責任以及生活中更多的樂趣，包括工作環(huán)境中的樂趣）管理和領(lǐng)導風格決定員工的表現(xiàn)，教練方法促進員工的高績效表現(xiàn)（很多情況下，領(lǐng)導者和追隨者一起抗拒改變，即使這對雙方都沒有好處）當我們幫助他人建立他們的自我覺察、他們的責任和他們自己的信仰時，就奠定了領(lǐng)導力的基石。組織運行的外部環(huán)境迅速變化，處理這些問題，包括變化的速度，要求新的領(lǐng)導特質(zhì)。教練活動要求我們嚴格遵守四項原則：擺脫成見/老習慣的四個步驟：首先是讓這個人認識到他身上有某種態(tài)度或行為第二步是承認自己會有對某種被束縛的反應第三步是客戶愿意放棄某種態(tài)度或行為（責任感開始產(chǎn)生的時刻）第四步是有覺察地放棄某種態(tài)度或行為，包括責任感的增加，并切實的行動計劃。擺脫成見/老習慣的四個步驟：消除成見的三個問題：這個行為、想法或者感受的沖動來自哪里？這是我的選擇，還是來自父母的、社會的、牧師的，或者我們文化規(guī)范里的聲音？這是事實，還是一個假設或者信仰？消除成見的三個問題：第22章領(lǐng)導的特質(zhì)未來的領(lǐng)導者需要擁有明確的價值觀和清晰的愿景，他們真誠、靈活、內(nèi)心一致、目標明確。第22章領(lǐng)導的特質(zhì)一個訓練有素的超個人教練能夠運用一系列練習來穿透人的意識層次，促使有抱負的領(lǐng)導者觸及自己內(nèi)心的價值觀和其他重要的特質(zhì)。一個訓練有素的超個人教練能夠運用一系列練習來穿透人的意識層次特質(zhì)一：我們需要價值觀驅(qū)動型的領(lǐng)導者——是集體價值觀而非個人價值觀，并且他們專注于他們的價值觀，把它們最合適地用在最合適的問題上。特質(zhì)二：未來的領(lǐng)導者必須具備的第二個特質(zhì)是一個包容所有人的愿景。特質(zhì)三：真誠：做真實的自己，而且不害怕在他人面前展示真實的自己。（強大有力、無所畏懼、真誠、始終如一）特質(zhì)四：靈活性（領(lǐng)導力就是領(lǐng)導，你能領(lǐng)導一切，就像教練就是教練，你能夠教練任何人）（積極的態(tài)度、避免重復、做點兒不同的事情）。特質(zhì)五：一致性。特質(zhì)六：目的明確。未來的領(lǐng)導者需要清晰的價值觀和愿景，還要具備真誠、靈活、一致性、目的明確的素質(zhì)。特質(zhì)一：我們需要價值觀驅(qū)動型的領(lǐng)導者——是集體價值觀而非個人第四部分通過超個人教練實現(xiàn)轉(zhuǎn)型第四部分通過超個人教練實現(xiàn)轉(zhuǎn)型第23章情商對于職場成功來說，情商的重要性是智商的兩倍。第23章情商第24章超個人心理學工具很多心理障礙源于缺乏生活的意義和目標所帶來的沮喪感。第24章超個人心理學工具應該遵循什么步驟才能達到整齊一致的狀態(tài)呢？第一步就是認可自己具有次級人格，識別你最活躍的次級人格以及他們何時占據(jù)你。這是要求誠實的反省。第二步是愿意向他人承認自己存在相互沖突的次級人格，發(fā)現(xiàn)他們何時出現(xiàn)并占據(jù)你、他們需要什么、他們?nèi)绾蜗拗屏四?，又是如何為你服務的。第三步是使他們相互合作，這是內(nèi)部協(xié)調(diào)的開始（做出妥協(xié)）。第四步是為共同目標以及整體的利益達成真正的綜合或協(xié)作（需要以前的經(jīng)驗或教練）。應該遵循什么步驟才能達到整齊一致的狀態(tài)呢？宇宙整體人未來現(xiàn)在過去低層潛意識中層潛意識高層潛意識真我覺察領(lǐng)域“自我”不屬于教練范疇宇宙整體人低層潛意識中層潛意識高層潛意識真我覺察領(lǐng)域“自我第25章未來教練的焦點我們必須負起責任，并且?guī)椭素撈鹭熑危晃覀儧]有全部的答案，但是我們可以幫助他人找到答案。第25章未來教練的焦點THEENDTHEEND《高績效教練》摘要林士然《高績效教練》摘要第一部分教練的原理第一部分教練的原理第1章什么是教練教練關(guān)注未來的可能性，而不是過去的錯誤。第1章什么是教練真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手。（教練認識到內(nèi)心障礙通常比外部的障礙更令人恐懼）如果教練可以幫助選手祛除或是減少影響他的內(nèi)心障礙，那么，不需要太多技術(shù)上的訓練，強大而自然的學習能力和表現(xiàn)能力將給我們帶來意想不到的成績。真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手。教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態(tài)。人類更像是橡樹的種子，每一顆都蘊藏這可以成長為參天橡樹的潛質(zhì)。我們需要汲取營養(yǎng)、鼓勵和陽光，而那顆橡樹的本質(zhì)特征已然在我們體內(nèi)。教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態(tài)。教練必須從潛能的角度看待客戶的無限可能性，而不是現(xiàn)有的績效表現(xiàn)。教練必須從潛能的角度看待客戶的無限可能性，而不是現(xiàn)有的績效表工作中較為明顯的可以運用教練方式的場合：激勵員工——考核和評估授權(quán)——任務績效解決問題——計劃和回顧關(guān)系問題——員工發(fā)展團隊建設——團隊工作工作中較為明顯的可以運用教練方式的場合：教練的目標是幫助人們建立覺察力、責任感和自信。教練的目標是幫助人們建立覺察力、責任感和自信。教練互動過程的深層目標是建立客戶的自信。當我們做決定、采取行動、認識到我們應對自己的成功或失敗承擔完全責任的時候，我們建立了自信。教練互動過程的深層目標是建立客戶的自信。當我們做決定、采取行幫助他人建立自信需要我們打消控制他們或是保持他們崇拜我們卓越能力的信念。我們可以做得最好的事情之一是協(xié)助他們超越我們。小孩子最難忘、最興奮的時刻莫過于在一次游戲中戰(zhàn)勝他們的父母（這也是父母會在小孩子小時候故意讓他們贏得比賽的原因）。父母希望孩子能夠超越他們并引以為傲。當我們的員工做到這些的時候，我們也應該那么驕傲。當我們欣慰地看著他們并幫助他們成長時，這就是我們的收獲，然而，我們常常害怕失去我們的工作、權(quán)威、可信度以及我們的自信。幫助他人建立自信需要我們打消控制他們或是保持他們崇拜我們卓越教練不僅僅是一種嚴格應用在特定環(huán)境下的方法，還是一種管理方式、一種對待他人的方式、一種思維的方式。教練不僅僅是一種嚴格應用在特定環(huán)境下的方法，還是一種管理方式第2章作為教練的管理者管理者必須經(jīng)驗豐富，用心支持，而不是威脅。第2章作為教練的管理者很多發(fā)號施令者源于家庭環(huán)境、教育環(huán)境，父母或教師的風格相關(guān)。如果我們沒有按照指令去做，就會挨打。時間久了，我們也繼承下來?？梢哉f我們是在被告知的方式和環(huán)境中成長的。命令很多發(fā)號施令者源于家庭環(huán)境、教育環(huán)境，父母或教師的風格相關(guān)。告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予發(fā)號施令者盡在掌控的感覺。但這是一個謬論。發(fā)號施令者讓他的下屬沮喪并失去動力，但他們不敢表現(xiàn)或提供反饋，因為他們反正不會被聽到。結(jié)果是，發(fā)號施令者在的時候他們表示服從，但當他一轉(zhuǎn)身，他們的表現(xiàn)就會不同，怨聲載道、消極怠工，甚至蓄意破壞。發(fā)號施令者根本沒有處于控制地位，他在自欺欺人。弊端一告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予發(fā)號施令者盡在掌控還有一個弊端就是記憶力。人們不能很好地記下被告知的東西。弊端二被告知被告知及示范被告知及示范及體驗70%72%85%10%32%65%IBM開展的一個研究，三星期后回憶三個月后回憶還有一個弊端就是記憶力。人們不能很好地記下被告知的東西。弊端說服我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他的指示而行?！緢?zhí)行者懷疑自己是否有選擇】但真的民主嗎？我們?nèi)匀辉谧隼习逑Ｍ氖拢麖奈覀冞@里幾乎什么也沒有得到，一切都幾乎沒有改變。說服我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他討論民主討論可能富有吸引力，但可能消耗時間或?qū)е陋q豫不決。討論民主討論可能富有吸引力，但可能消耗時間或?qū)е陋q豫不決。放棄放棄管理者的責任感并給予下屬自由選擇的權(quán)力，這樣做雙方都有風險。管理者有時善意撤出，希望可以驅(qū)動下屬學會承擔更多的責任。這種策略很少達到目的，因為如果下屬感覺被迫承擔責任而不是自己選擇如此，他的個體責任感仍會偏低。【執(zhí)行者覺得被迫或被占便宜】放棄放棄管理者的責任感并給予下屬自由選擇的權(quán)力，這樣做雙方都放棄教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在的非虛幻的責任感。發(fā)問——員工開始意識到工作的各個方面以及需要采取的必要行動。傾聽——更好了解情況，并因此對情況有了更多的掌控。支持性的對話——（沒有威脅）管理者在不在，員工的行為不會發(fā)生變化。放棄教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在時間品質(zhì)學習實際情況總是令人遺憾，對大多數(shù)企業(yè)而言，時間優(yōu)先于品質(zhì)，而學習排第三位。管理者很難放棄告知。時間品質(zhì)學習實際情況總是令人遺憾，對大多數(shù)企業(yè)而言，時間優(yōu)先第3章改變的本質(zhì)如果我們不改變方向，我們就必須對未來的結(jié)果負責。第3章改變的本質(zhì)從命令到教練風格的變化中，組織的文化將會改變。層級管理讓位于支持，抱怨讓位于誠實的評價，外部激勵讓位于自我激勵，團隊建立之后，保護的屏障消失，人們擁抱變革而不是害怕變革，讓老板滿意變?yōu)樽尶蛻魸M意。從命令到教練風格的變化中，組織的文化將會改變。指責引起防衛(wèi)，防衛(wèi)降低覺察力。指責引起防衛(wèi)，防衛(wèi)降低覺察力。自尊是人格的生命力量，如果它被壓抑或是削弱，那么個人就會受到傷害。壓力源于長期的壓抑。在工作中盡可能地給人提供選擇和支配的權(quán)利，就認可并驗證了他們的能力和自尊，壓力便隨之減少。自尊是人格的生命力量，如果它被壓抑或是削弱，那么個人就會受到第4章教練的本質(zhì)卓越教練的本質(zhì)是培養(yǎng)覺察力和責任感。第4章教練的本質(zhì)1.覺察力1.覺察力我只能掌控我覺察到的一切。我覺察不到的掌控著我。覺察力給予我力量。我只能掌控我覺察到的一切。覺察力awareness，是專注、專心和澄清的產(chǎn)物。覺察力意味著通過觀察和詮釋一個人看到、聽到、感覺到的事物時的警醒而擁有的對某事物的知識，等等。提升覺察力令我們的感知超出正常的清晰度，就好像放大鏡的作用（一個放大鏡或擴音器可以使我們的視力和聽力闕值高于正常水平）。覺察力awareness，是專注、專心和澄清的產(chǎn)物。覺察力就是知道你周圍發(fā)生了什么（它是收集并清晰地感知有關(guān)的事實和信息，以及確定事物之間的關(guān)聯(lián)能力。這種能力包括事物和人之間的系統(tǒng)、動態(tài)和關(guān)系的理解，并包括一些對心理學的了解）自我覺察力就是知道你正在經(jīng)歷什么（特別是意識到什么時候情緒或欲望會扭曲自己的認知）覺察力就是知道你周圍發(fā)生了什么（它是收集并清晰地感知有關(guān)的事覺察力提升能力（如，大多數(shù)運動中提升個體體能效率最有效的方法是讓運動著在某項活動期間提升對身體感覺的覺察力）人的每項活動可以被簡化為輸入-處理-輸出。好的司機所獲得的信息品質(zhì)更高、數(shù)量更多，這些輸入為他們提供更加精確而詳細的信息用于加工并采取行動，由此產(chǎn)出恰當?shù)妮敵觯畿囕v的速度和位置。無論你對收到的輸入的處理和采取的行動有多好，你的輸出質(zhì)量都取決于輸入的質(zhì)量和數(shù)量。提升覺察力是指提升我們對輸入接受的敏銳性，不只調(diào)整我們的感覺，也調(diào)整我們的大腦。覺察力提升能力（如，大多數(shù)運動中提升個體體能效率最有效的方法世上沒有兩個心靈或身體相同的人。我怎么能告訴你如何做最好的自己。唯有你自己可以通過覺察力來做最好的自己。世上沒有兩個心靈或身體相同的人。表面看，經(jīng)理教下屬他的方法，延續(xù)了傳統(tǒng)的智慧。雖然學習和運用標準或是“正確”的方法會在初期表現(xiàn)出優(yōu)勢，（同時/結(jié)果）執(zhí)行者個體的喜好和特點被壓制，經(jīng)理的工作變得更加簡單；執(zhí)行者對專家的依賴得到延續(xù)，這提升了經(jīng)理的自尊心和對權(quán)力的錯覺。如果只有一種“正確”的方法，福斯貝里就永遠不會發(fā)明“背越式”跳高，網(wǎng)球選手比約．伯格也永遠不會奪得溫布爾登網(wǎng)球公開賽的冠軍。表面看，經(jīng)理教下屬他的方法，延續(xù)了傳統(tǒng)的智慧。雖然學習和運用我告訴你：那邊的花是紅色的。你所接收的圖像信息是很少的。我問你：那邊的花是什么顏色的？你自己親眼去看見花的顏色是紅色的，你所獲得的圖像信息就豐富得多。（更好的提問是：它們是哪一種色調(diào)或色系的紅色？）前者給出了標準的花的形象，后者則是在這個特定時刻，展現(xiàn)出的栩栩如生、無數(shù)細分的紅色。15分鐘之后，它又將有不同的狀態(tài)，因為陽光會移動。它再也不會像剛才一樣。因此，自發(fā)性的輸入更豐富、更直接、更真實。高品質(zhì)的覺察力=高品質(zhì)相關(guān)輸入。輸入如果不是自我產(chǎn)生的就根本不會是高品質(zhì)的。我告訴你：那邊的花是紅色的。你所接收的圖像信息是很少的。高品一旦得到高品質(zhì)的反饋或輸入，改變隨之而來，無需強求。除了輸入外，另一個描述覺察力特點的詞是反饋。相對于來自他人的反饋，這是指從環(huán)境、你的身體、你的行為、你在用的設備那里獲得的反饋。一旦得到高品質(zhì)的反饋或輸入，改變隨之而來，無需強求。除了輸入2.責任感2.責任感責任感是獲得高績效的關(guān)鍵。當我們真正接受、選擇或者對我們的行為負責時，我們對他們的承諾就提升了，我們的績效也會提升。責任感是獲得高績效的關(guān)鍵。如果我給你建議，結(jié)果卻失敗了，你會怪我。我用自己的建議去換取你的責任感，這不是一個好主意。怪罪：在工作場合中，當建議是一個命令時，你的主動權(quán)為零，而這可能會導致怨恨、暗中的破壞，或者對著干的行為?！灸銢]有給我選擇；你傷害了我的自尊；這個行動我無法做主，到頭來無法收拾，所以我只好自作主張，但至少我出了一口氣。這個（非有意識的）推斷可能看起來很夸張，但我向你保證，數(shù)百萬名有不良老板的員工會承認他們會不時地按上面的方式去做】如果我給你建議，結(jié)果卻失敗了，你會怪我。我用自己的建議去換取選擇（被強加的責任感與自我選擇的責任感之間的差異的例子）想象一組建筑工人聽到命令：老王，去拿個梯子來。在棚子里有一個。如果老王在那里找不到梯子，他會做什么？他會返回來說：那兒沒有梯子。如果我換種問法：我們需要一個梯子。棚子里有一個。誰愿意去取？老王回答說：我愿意。但當他到那里時沒發(fā)現(xiàn)梯子。這次他會做什么？他會在別處去找。為什么？因為他覺得負有責任。他會為了自己著想，為了維護自尊而找到梯子。這里的差異是給他一個選擇，以及他為之所做的回應。選擇（被強加的責任感與自我選擇的責任感之間的差異的例子）除非一個人覺得有責任，否則這不會發(fā)生。告知某人對某事承擔責任并不會讓他真正感到所負的責任。他們可能害怕失敗，如果失敗將感到內(nèi)疚，但那與感覺負有責任感完全不同。真正負責的感覺歲選擇而來，并反過來需要問題來引導。除非一個人覺得有責任，否則這不會發(fā)生。告知某人對某事承擔責任第5章有效的問題告知或提出封閉式問題，人們就不需要思考；提出開放式問題，人們自然會思考。第5章有效的問題教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。要提升覺察力和責任感，提出問題勝于直接告知。教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。對與教練而言，聚焦于任何客戶試圖回避的問題也同樣具有價值。為了不破壞信任和責任感，這一問題的探索最好在一個陳述加問題后進行：我注意到你沒有談到……有什么特殊的原因嗎？對與教練而言，聚焦于任何客戶試圖回避的問題也同樣具有價值。為教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。要提升覺察力和責任感，提出問題勝于直接告知；應以尋求量化或收集事實的詞語開始，如什么、何時、誰、多少。（為什么改為是什么原因……）教練提供了積極、專注的思考、注意和觀察。許多低水平的教練常用引導性問題，這表明他對自己做的事情缺乏信心（客戶會迅速意識到這一點，從而導致對教練課程的信任度和價值感降低）。教練寧可給客戶直接建議，也不要試圖操控他的前進方向。許多低水平的教練常用引導性問題，這表明他對自己做的事情缺乏信教練式問題迫使對方專心致志，專注精確，并創(chuàng)造一個意見回饋循環(huán)。指導卻做不到。教練式問題迫使對方專心致志，專注精確，并創(chuàng)造一個意見回饋循環(huán)問題示例：還有什么？如果你知道答案，它會是什么他對于你或是他人造成的結(jié)果/影響是什么你使用的是什么標準對你而言，這件事情最難/最具挑戰(zhàn)的部分是什么如果你的朋友面臨你現(xiàn)在的處境，你會給他什么建議想想你和你認識或者想象中最智慧的人對話，你認為他會告訴你該怎么做？我不知道下一步該怎么辦，如果是你，你會怎么辦你這么做或者說，將讓你得到或者失去什么如果有人對你說/做了這些，你會有什么樣的感受/想法/行動？問題示例：第6章提問的順序第6章提問的順序教練的過程可以進行得寬松和非正式，以至于客戶不知道他們在被教練。教練的過程可以進行得寬松和非正式，以至于客戶不知道他們在被教運用GROW模型Goals目標確定我們要達到什么目標？對于這些目標，我們有多大的影響力？Reality現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀情況是什么？差距在哪里？障礙在哪里？Options方案選擇我們有哪些辦法？我們要做哪些事情？Will行動計劃什么時候、誰來做、如何做運用GROW模型Goals目標確定我們要達到什么目標？對于這缺少了覺察力和責任感，以及提問的技巧的情況下，GROW模型的價值十分有限。缺少了覺察力和責任感，以及提問的技巧的情況下，GROW模型的第7章目標設定當我想做的時候，我的表現(xiàn)會比我不得不做時更好；我想做是為了自己，我不得不做是為了你；自我激勵來自自我選擇。第7章目標設定示例：一次教練對話的目標你希望從此次教練中獲得什么我們這次有半個小時進行教練，你希望進展到哪里這一次教練可能帶給你最大的幫助是什么示例：一次教練對話的目標目標的分類：最終目標：如搞定一個大客戶，贏得金牌——很少全然在你自己的控制中，不可能知道或者掌握你的競爭對手的行為績效目標：確定一個有信心的績效標準會讓你有很大的機會去實現(xiàn)你最終的目標。它基本在你的控制中，并且通常能夠提供一個衡量進展的方法。目標的分類：我們永遠不該低估關(guān)于選擇和責任感對自我激勵的價值。以命令的方式向下級傳達目標，而且不能質(zhì)疑?！獎儕Z了那些被期望達成這些目標者的權(quán)利，而他們的績效也會受到相應的影響（至少提供他們一些選擇和工作的自主權(quán)）。我們永遠不該低估關(guān)于選擇和責任感對自我激勵的價值。以命令的方好目標（績效目標）的品質(zhì)。SMART原則——specific\measurable\一致同意的agreed\可實現(xiàn)的realistic\timephasedPURE原則——正面描述的positivelystated\能被理解的understood\relevant\道德的ethicalCLEAR原則——challenging\legal\環(huán)保的environmentallysound\appropriate\可被記錄的recorded好目標（績效目標）的品質(zhì)。負面的目標轉(zhuǎn)換成正向的目標。我們得到我們所關(guān)注的事物。如果我們害怕失敗，就會專注失敗，結(jié)果就真的失敗。那些想要成功的，贏得很多。那些害怕失敗的，失去很多。負面的目標轉(zhuǎn)換成正向的目標。第8章什么是現(xiàn)狀現(xiàn)狀變得清晰，目標就會更加清晰。第8章什么是現(xiàn)狀描述軸判斷軸好的、對的、成功失敗、錯的、壞的小題大做大而化之細節(jié)的具體的溝通包描述而不判斷描述軸判斷軸好的、對的、成功小題大做細節(jié)的溝通包描述而不判斷迫使客戶思考、檢查、觀察、感覺、專注的最基本方法就是提出問題，要求其回答；要獲得高質(zhì)量的細節(jié)輸入，提出的問題就必須要求詳細而有重點的回答；現(xiàn)狀答案尋覓應該是描述性的而不是判斷性的，以保證城市和正確。要獲得教練的反饋循環(huán)（feedbackloop），答案必須有足夠的質(zhì)量和頻率。迫使客戶思考、檢查、觀察、感覺、專注的最基本方法就是提出問題如何、為什么的問題應該僅僅穿插著使用，或者是在沒有其他的詞語能滿足的情況下使用。（引起防御）如何、為什么的問題應該僅僅穿插著使用，或者是在沒有其他的詞語第9章你有什么選擇當你確認你沒有更多的想法時，再想一個。第9章你有什么選擇我們所持的負面假設中有許多我們自己都沒覺察到。比如：這做不到、不可能那么做、他們絕不會同意的、它成本太高了、我們沒有時間、競爭對手也一定想到這一點了！這里面包含了否定和抗拒。變換為：如果……會怎樣？如果你有足夠的預算會如何如果你知道答案，事情會怎樣如果那個障礙不存在，你會做什么我們所持的負面假設中有許多我們自己都沒覺察到。第10章你要做什么抉擇時刻，精確時刻。第10章你要做什么提問示例：你要做什么你打算什么時候去做這個行動會實現(xiàn)你的目標嗎在實施過程中，你可能會遇到什么困難誰需要知道你需要什么支持你打算何時、如何獲得這些支持你還有什么其他的考慮你有幾分確定自己會執(zhí)行我們達成的行動方案，從1-10分打分什么阻礙了你打10分提問示例：無論教練對話是正式的還是非正式的，幫助客戶提升覺察力和建立責任感是好的教練過程的關(guān)鍵。無論教練對話是正式的還是非正式的，幫助客戶提升覺察力和建立責第二部分教練的實踐第二部分教練的實踐第11章什么是績效如果績效水平或從經(jīng)歷中學習非常重要，那么教練就是必要的；如果這兩者都不重要，那么就發(fā)號施令吧——假如你必須如此。第11章什么是績效真正的績效是超越他人的預期；是設定自己的最高標準，而且必然是超越他人要求或期待的標準。它是一個人潛能的展現(xiàn)。一個人要充分展現(xiàn)潛能，就需要承擔全部的責任或擁有完全的自主權(quán)。否則，其展現(xiàn)的就不完全是他自己的潛能，而是有部分其他人的。因此，教練是最大限度開發(fā)人們潛能和績效的基本管理風格或工具。指揮、要求、命令以及顯性、隱形的威逼說服即使能夠使人們完成工作，也無法產(chǎn)生可持續(xù)的最佳績效。真正的績效是超越他人的預期；是設定自己的最高標準，而且必然是第12章學習與快樂我們在做事之前不必要知道怎樣做。我們在沒有指導的情況下學會了走路、跑步、汽車和接球。第12章學習與快樂無意識+無能力=低績效，無識別力和理解力。有意識+無能力=低績效，能認識到自己的缺點、弱項。有意識+有能力=績效提升，有意識地、刻意地努力；無意識+有能力=自然地、完整地、自動地提高績效。無意識+無能力=低績效，無識別力和理解力。真正的快樂來自于即使體驗事情的發(fā)生，而不是思考過去或未來的體驗。（許多運動員將自己置身于過去的失敗或未來【恐懼可能發(fā)生的事】從而破壞了這種快樂，不僅失去了快樂，運動成績也受到影響，因為高品質(zhì)的覺察，即來自身體的反饋大大減弱了。內(nèi)心游戲的教練核心）真正的快樂來自于即使體驗事情的發(fā)生，而不是思考過自尊、自信和績效之間沒有界限?？冃?、學習和快樂也是如此——如果績效可以持續(xù)。三者結(jié)合的極致就是所謂的巔峰體驗。自尊、自信和績效之間沒有界限?？冃?、學習和快樂也第13章激勵與自信胡蘿卜加大棒是普遍具有說服力的激勵因素，但如果你像對待驢子一樣對待他人，他們也會表現(xiàn)得像驢一樣。第13章激勵與自信我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大的胡蘿卜，同時把大棒用軟布包裹，甚至藏起來，假裝我們根本就沒有大棒，直到我們再次需要的時候才拿出來。胡蘿卜（利誘）大棒（威逼）行為主義我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大的胡蘿卜，同時把大棒用軟布包裹，甚至藏起來，假裝我們根本就沒有大棒，直到我們再次需要的時候才拿出來。胡蘿卜加大棒將失去作用，人們履行職責是因為他們愿意而不是不得不如此。我們試著把胡蘿卜清洗干凈、精心烹制，而且提供更大我們通過展示自己與他人爭奪權(quán)力、勝利或認可，獲得他人的尊重。這些情感需求，有賴于他人的存在，而且最終會被一種更微妙的尊重需求所取代——自尊需求/自信需求，這時我們有了衡量自我的標準而不是只在意他人怎么看我們。我們通過展示自己與他人爭奪權(quán)力、勝利或認可，獲得現(xiàn)代社會中大部分人正在轉(zhuǎn)向“自信”需求層次。傳統(tǒng)的經(jīng)營與管理方法在這方面顯得捉襟見肘。事實上，管理者失敗的主要原因是他們的控制欲使他們的管理對象很難建立自信?，F(xiàn)代社會中大部分人正在轉(zhuǎn)向“自信”需求層次。傳統(tǒng)指令文化不給予選擇的機會，沒有授權(quán)，會使人潛力受限、失去動力，教練的效果與預期相悖。自信是工作表現(xiàn)的生命線。

所有指令、所有批評，每一次機會的減少、每一級別的宣誓、每一個秘密的行為都會隱約降低別人的自信。教練、信任、尊重、真誠的表揚、選擇的自由，還有成功會提升自信。指令文化不給予選擇的機會，沒有授權(quán)，會使人潛力受大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人今天已經(jīng)達到了馬斯洛的地位和認可層次，也是他們會給員工最大傷害的級別。他們往往傲慢、武端、霸氣，以自我為中心。

他們會不惜一切手段獲得更多的報酬，即使他們不需要或不應得，因為這是衡量和顯示地位的一種方式。

如果一個企業(yè)領(lǐng)導者跳過這個級別，進入自尊需求級別，領(lǐng)導力會變得更好?？释叩竭@一層次或已經(jīng)來到這一層次的領(lǐng)導者，會隨時做對的事，而不是做表面文章，或是把事情做對。只有真誠才會讓自信感覺良好。這當然關(guān)乎更為廣泛的利他主義價值觀的出現(xiàn)——為他人而領(lǐng)導，而不是為自己而領(lǐng)導。

低于這個級別的領(lǐng)導者都有自私心理，無論他擁有什么其他的技能。

要想成為名副其實的領(lǐng)導者，一個人必須超越對地位和認可的需求和自我利益的需求。有抱負的領(lǐng)導人會在較低級別磨練領(lǐng)才能，同時適應工作，一旦成熟起來，他們對他人的控制權(quán)應加以限制。

讀多高級商務人士已經(jīng)停留在地位和認可級別數(shù)十年，并可能永遠無法超越這一級別。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人今天已經(jīng)達到了馬斯洛的地位和認可第14章目的和意義的教練人對生命意義的追求是生活的主要動力，而非次要的本能驅(qū)動力的合理化形式。第14章目的和意義的教練

目的和意義被稱為連體嬰兒，但其實是不同的，需要區(qū)別開來。目的是開展一個行動的意圖，而意義是我們在事后總結(jié)一個事件或行為的重要性。目的是精神概念層面的，而意義主要是心理層面的。

意義和目的是推動人前進的事物，缺乏這兩樣會導致慵散、抑郁和健康狀況不佳。目的和意義被稱為連體嬰兒，但其實是不同的，需要區(qū)第15章反饋和評價最差的反饋是針對個人的、評判式的反饋。最有效的反饋是主觀性的、描述性的反饋。第15章反饋和評價五級反饋：從效果最小到效果最好而且也是五級中唯一能夠促進學習和績效的一級。其它四級則充其量會帶來微小的短期改善或會引起績效和自尊進一步下滑。經(jīng)理的反饋：你太沒用了！（人格化批評，會摧毀自尊和自信，必然造成未來績效的下滑，不含任何有益的成分）經(jīng)理的反饋：這個報告簡直一無是處?。ㄡ槍蟾娴呐惺皆u論也會摧毀執(zhí)行者的自尊，盡管程度稍輕，因為它沒有給予報告者任何有關(guān)如何改正的信息。）經(jīng)理的反饋：你的報告內(nèi)容清晰、簡潔，但其編排和表述方式對于大家太過粗糙。（避免了批評并且給執(zhí)行者提供了如何改善的信息，但仍然太籠統(tǒng)、不具體，也沒有體現(xiàn)任何自主權(quán)）經(jīng)理的反饋：你對報告的感覺如何？（執(zhí)行者有了自主權(quán)，但可能僅僅給予無意義的回應，比如一般，或者給出一個價值判斷，比如很棒或差勁，而不是很有用的描述。）經(jīng)理的反饋：你報告的主要目的是什么？你認為本稿多大程度上實現(xiàn)了這一目的？你是否覺得還有其他方面需要強調(diào)？你覺得如何調(diào)整？（回答上述系列問題時，執(zhí)行者/學習者會詳細地、不加批判地對報告及其背后的思考進行描述。）——這種方式中，執(zhí)行者/學習者“擁有”自己的績效以及對它的評價，這就是責任。而且避免了防衛(wèi)心理。C\A\B中，經(jīng)理保留了評價和改正的所有權(quán)。五級反饋：從效果最小到效果最好而且也是五級中唯一能夠促進學習我們?yōu)槭裁慈匀粓猿质褂米畹托У姆答伔绞侥兀恳驗槲覀兪菑淖约旱慕嵌榷皇菑膱?zhí)行者的角度看問題；我們只是隨口說出自己的愿望，而沒有意識到我們所說的話產(chǎn)生的效應。我們?yōu)槭裁慈匀粓猿质褂米畹托У姆答伔绞侥?？反饋與過去有關(guān)。問題的質(zhì)量決定了前饋或規(guī)劃的質(zhì)量?！罢l來承擔這份工作？你有多大信息可以按時完成這項工作？你對什么因素還沒太有把握？阻礙目標實現(xiàn)的因素可能有哪些？所有這類問題會帶來責任和自主權(quán)，而且會提升對其他因素的意識。反饋與過去有關(guān)。教練培養(yǎng)個人的控制力。工作場所壓力的一個主要原因就是缺乏個人控制力。教練培養(yǎng)個人的控制力。工作場所壓力的一個主要原因就是缺乏個人第16章團隊發(fā)展團隊是擁有不同技能的人員的組合，他們致力于共同的目的、績效目標以及相互負責的共事方式一起努力。第16章團隊發(fā)展合作（執(zhí)行）（規(guī)范）主張（激蕩）融合/歸屬（組建）互相依賴獨立依賴精力用于外部共同的目標精力聚焦于內(nèi)部競爭精力向內(nèi)，朝向內(nèi)部團隊成員自我實現(xiàn)自尊他人的尊重歸屬感團隊發(fā)展階段特點馬斯洛需要層次理論合作（執(zhí)行）互相依賴精力用于外部共同的目標自我實現(xiàn)團隊發(fā)展階第17章教