中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力課件

中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力

中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力

2我們常常遭遇這樣的困惑-----為什么醫(yī)院具有可行性的目標(biāo)卻不能如愿變成具體的結(jié)果，甚至南轅北轍？為什么健全的規(guī)章制度和明確的崗位職責(zé)不能讓醫(yī)院擁有活力，甚至形同虛設(shè)？2我們常常遭遇這樣的困惑-----為什么醫(yī)院具有可行性的目標(biāo)3為什么經(jīng)過仔細(xì)論證的計(jì)劃和行動(dòng)方案不能轉(zhuǎn)變成預(yù)期的效益和績(jī)效，甚至半路夭折？為什么看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決策卻因?yàn)樾袆?dòng)不力而付之東流？3為什么經(jīng)過仔細(xì)論證的計(jì)劃和行動(dòng)方案不能轉(zhuǎn)變成預(yù)期的效益和績(jī)4為什么一個(gè)好的思路、好的決策、好的規(guī)劃被束之高閣，變成毫無(wú)意義的空想和空談？為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中的10%的結(jié)果？4為什么一個(gè)好的思路、好的決策、好的規(guī)劃被束之高閣，變成毫無(wú)5一系列的“為什么”讓人很難找出理想的答案！但是，這些“為什么”的背后都隱含著一個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)，

那就是-----執(zhí)行不力！5一系列的“為什么”讓人很難找出理想的答案！但是，這些“為什6

戰(zhàn)略、計(jì)劃之所以失敗，其原因在于他們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來(lái)落實(shí)它們，或者是組織領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。6戰(zhàn)略、計(jì)劃之所以失敗，其原因在于他7

有人說，一個(gè)組織的成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行力，其余的20%是靠機(jī)遇、環(huán)境等客觀因素。這樣的說法不一定準(zhǔn)確，但反映的問題卻很深刻------執(zhí)行力對(duì)組織的成功至關(guān)重要。7有人說，一個(gè)組織的成功，30%靠戰(zhàn)略8

執(zhí)行力決定組織的成敗，任何組織的成功都必然是執(zhí)行的成功，任何組織的失敗一定程度上都是執(zhí)行的失??！8執(zhí)行力決定組織的成敗，任何組9

思科（Cisco）全球副總裁林正剛先生說：“Cisco的成功之處并不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力?！?/p>

微軟（Microsoft）的比爾.蓋茨也說：“微軟在未來(lái)十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！?/p>

海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健在談到海信2003年取得的業(yè)績(jī)時(shí)說：“與其說成功在決策上，不如說成功在執(zhí)行上。”9

思科（Cisco）全球副總裁林正剛先生說：“Cisco10什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是醫(yī)院落實(shí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。簡(jiǎn)單地說，就是“做”，就是落實(shí)。就是把口頭上講的、紙上寫的東西，如戰(zhàn)略、計(jì)劃、方案、規(guī)章、規(guī)程等，付諸實(shí)施，并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。10什么是執(zhí)行力？11

什么是中層執(zhí)行力？即中層管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略、規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)部門或科室目標(biāo)的能力。11什么是中層執(zhí)行力？12

中層管理者是醫(yī)院最前線的指揮官。把科室建成醫(yī)院強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)單元，提高科室完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力，確保醫(yī)院總體目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是中層管理者的義不容辭的責(zé)任。12中層管理者是醫(yī)院最前線的指揮官。13

優(yōu)秀的醫(yī)院管理一定要擁有一支具有執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的中層干部隊(duì)伍。13優(yōu)秀的醫(yī)院管理一定要擁有一支具有執(zhí)14

因此，我們必須將科主任的角色由主力“醫(yī)療專家”，提升為科室的領(lǐng)隊(duì)加教練！在科主任的率領(lǐng)下，創(chuàng)建開放、流動(dòng)、有承接力的科室團(tuán)隊(duì)。

如果一個(gè)醫(yī)院的所有科室主任都是這樣的魅力領(lǐng)導(dǎo)，所有的科室都是特別能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)，我們的醫(yī)院將是具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)院。14因此，我們必須將科主任的角色由15執(zhí)行的三大流程

戰(zhàn)略流程------做正確的事人員流程------用正確的人做事運(yùn)營(yíng)流程------把事做正確15執(zhí)行的三大流程戰(zhàn)略流程------做正確的事16人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力定義戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)過程中的人員因素定義了醫(yī)院的發(fā)展方向?yàn)閱T工開展具體工作提供了明確的方向執(zhí)行的三大流程16人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力定義戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)過程中的人員17執(zhí)行流程之一------戰(zhàn)略流程醫(yī)院的戰(zhàn)略可以大致分為兩層：

一、醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略-----

它主宰醫(yī)院各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單總和。

二、部門發(fā)展戰(zhàn)略既要考慮各個(gè)部門的特點(diǎn)又要考慮各部門之間的互補(bǔ)關(guān)系。17執(zhí)行流程之一------戰(zhàn)略流程醫(yī)院的戰(zhàn)略可以大致分為兩18一份真正有效的戰(zhàn)略計(jì)劃

應(yīng)該是組織能夠?qū)嵤┑挠?jì)劃制定計(jì)劃時(shí)要考慮的問題：（SWOT）分析

1、醫(yī)院（科室）的內(nèi)部資源情況

2、醫(yī)院（科室）的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況

4、醫(yī)院（科室）利益相關(guān)者分析

5、市場(chǎng)情況

6、醫(yī)院是否有能力完成這個(gè)計(jì)劃。。18一份真正有效的戰(zhàn)略計(jì)劃

應(yīng)該是組織能夠?qū)嵤┑挠?jì)劃制定計(jì)劃19戰(zhàn)略流程

將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)19戰(zhàn)略流程

將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)20執(zhí)行流程之二------人員流程

要把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)膷徫簧?，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷收集有關(guān)個(gè)人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解你的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來(lái)完成預(yù)定的任務(wù)。20執(zhí)行流程之二------人員流程21人員流程

在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系21人員流程

在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系22執(zhí)行流程之三------運(yùn)營(yíng)流程

戰(zhàn)略流程通常只定義了組織的發(fā)展方向，人員流程定義的則是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員因素，而運(yùn)營(yíng)計(jì)劃則為這些人員開展工作提供了具體步驟與方法。22執(zhí)行流程之三------運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)23制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的步驟----

一、確定目標(biāo)二、制定行動(dòng)計(jì)劃三、達(dá)成共識(shí)23制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的步驟----24運(yùn)營(yíng)流程

在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系24運(yùn)營(yíng)流程

在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系25如何建立一套強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)

一、建立執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)制定目標(biāo)，鎖定目標(biāo)，將年度計(jì)劃落實(shí)到具體的部門與具體的行動(dòng)上。25如何建立一套強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)26

二、建立執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)

明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)，并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。2627

三、建立執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。

2728

四、建立執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

2829建立執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)29建立執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)30建立完善的控制系統(tǒng)

建立控制體系可以對(duì)員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行衡量和糾正，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而擬訂的計(jì)劃得以順利執(zhí)行?？刂企w系越是完善，組織的執(zhí)行力越強(qiáng)，組織目標(biāo)就越容易實(shí)現(xiàn)。30建立完善的控制系統(tǒng)建立控制體系可31如何設(shè)置合理的控制步驟？一、確定標(biāo)準(zhǔn)二、找出偏差三、分析原因四、設(shè)計(jì)對(duì)策五、糾正偏差31如何設(shè)置合理的控制步驟？一、確定標(biāo)準(zhǔn)32

以醫(yī)院負(fù)性事件與用藥失誤為例32以醫(yī)院負(fù)性事件與33哈佛醫(yī)療實(shí)踐研究－－1991年*3.7％住院病人發(fā)生“負(fù)性事件”*

1.85％住院病人可避免“負(fù)性事件”*

0.5％的住院病人發(fā)生“負(fù)性事件”并最終導(dǎo)致死亡33哈佛醫(yī)療實(shí)踐研究－－1991年*3.7％住院病人發(fā)生“34

美國(guó)科學(xué)院、醫(yī)學(xué)會(huì)－－2000年

1984年紐約-2.9%的入院病人發(fā)生負(fù)性事故，其中58%是可以預(yù)防的1992年科羅拉多和猶他-3.7%的入院病人發(fā)生負(fù)性事故

其中53%可以避免34

美國(guó)科學(xué)院、醫(yī)學(xué)會(huì)－－2000年

1984年紐約-235在每年超過3360萬(wàn)住院病人中，44,000至98,000例可避免的死亡發(fā)生居最常見的死因的第8位超過艾滋病死亡數(shù)(每年16,516例死亡)乳腺癌死亡數(shù)(每年42,297)和機(jī)動(dòng)車事故死亡數(shù)(每年43,458)35在每年超過3360萬(wàn)住院病人中，44,000至98,036

倫敦大學(xué)學(xué)會(huì)研究－－1999年

英國(guó)每年因醫(yī)療失誤致死案例達(dá)4萬(wàn)人，最有可能成為繼癌癥和心臟病之后的第三位死因36

倫敦大學(xué)學(xué)會(huì)研究－－1999年37事實(shí)四澳大利亞衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量研究

－－1995年

負(fù)性事件發(fā)生率14％－16％37事實(shí)四澳大利亞衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量研究

－－1995年38

負(fù)性事件的原因

人為失誤70％其中

1、技術(shù)操作失敗34.6％

2、未能在可得信息的基礎(chǔ)上決策15.8％

3、未能進(jìn)行調(diào)查或咨詢11.8％

4、缺乏服務(wù)或未能咨詢10.9％38負(fù)性事件的原因人為失誤70％39我國(guó)醫(yī)院的不合理用藥情況也相當(dāng)嚴(yán)重。不合理用藥占用藥者的12%至32%。按照美國(guó)藥物不良反應(yīng)致死占社會(huì)人口的1/2200計(jì)算，我國(guó)每年藥物不良反應(yīng)致死人數(shù)達(dá)50余萬(wàn)人。39我國(guó)醫(yī)院的不合理用藥情況也相當(dāng)嚴(yán)重。40

據(jù)衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)，我國(guó)病死患者70%為腦血管病、癌癥、心臟病和呼吸疾病。心腦血管病首害為高血壓，但高血壓治療符合規(guī)范、血壓控制良好的僅有5%，絕大部分高血壓病人未能得到長(zhǎng)期有效的治療。癌癥符合治療規(guī)范者僅為20%，完全不符合者占20%，早期診斷還很難實(shí)現(xiàn)。40據(jù)衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)，我國(guó)病死患者70%為腦血管病、癌412000年,河南醫(yī)科大學(xué)對(duì)縣、市、省三級(jí)醫(yī)院的調(diào)查表明,不包括選藥不當(dāng)?shù)拈T診處方差錯(cuò)分別約為5%、4%、3%,總差錯(cuò)量是巨大的。412000年,河南醫(yī)科大學(xué)對(duì)縣、市、省三級(jí)醫(yī)院的調(diào)查表明,42

國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局藥品評(píng)價(jià)中心在北京、武漢、重慶、廣州的26家醫(yī)院調(diào)查了兒童水樣腹瀉的藥物治療，用藥完全合理者只有5.4%，肺炎的藥物治療處理完全適當(dāng)?shù)囊仓挥?2.3%。42國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局藥品評(píng)價(jià)中心在北京43用藥失誤的原因---------1、醫(yī)囑差錯(cuò)2、處方差錯(cuò)3、給藥時(shí)間錯(cuò)誤4、非授權(quán)給藥5、劑量不當(dāng)6、劑型差錯(cuò)7、藥品配置錯(cuò)誤8、給藥技術(shù)錯(cuò)誤9、檢測(cè)不足10、依從性失誤43用藥失誤的原因---------44原因明確對(duì)癥下藥44原因明確對(duì)癥下藥45創(chuàng)建良好的執(zhí)行文化

構(gòu)建求實(shí)文化構(gòu)建責(zé)任文化構(gòu)建誠(chéng)信文化構(gòu)建細(xì)節(jié)文化45創(chuàng)建良好的執(zhí)行文化構(gòu)建求實(shí)文化46有執(zhí)行力的人的5個(gè)特征一、良好的專業(yè)技能二、能夠激發(fā)下屬的活力46有執(zhí)行力的人的5個(gè)特征一、良好的專業(yè)技能47三、面對(duì)棘手的問題，能迅速做出正確的決定四、能領(lǐng)導(dǎo)下屬完成任務(wù)五、能夠跟蹤計(jì)劃47三、面對(duì)棘手的問題，能48

請(qǐng)您對(duì)照一下自己，看看是否有這樣的情況，如果“否”比較多，說明您還不是一名合格的執(zhí)行者，需要繼續(xù)完善自己。實(shí)踐練習(xí)48請(qǐng)您對(duì)照一下自己，看看是否有這491、您是否具備了所在崗位的相關(guān)知識(shí)和技能？2、您是否注意學(xué)習(xí)有利于更好完成工作的新思想、新方法？3、您是否能在復(fù)雜且棘手的問題上迅速做出正確的決策？491、您是否具備了所在崗位的相關(guān)知識(shí)和504、您是否經(jīng)常將一項(xiàng)工作放手給能夠完成任務(wù)的下屬獨(dú)立完成？5、您是否勇于批評(píng)、處理那些屢教不改或不稱職的下屬？6、您所領(lǐng)導(dǎo)的部門或團(tuán)隊(duì)是否擁有和諧、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的工作氛圍？504、您是否經(jīng)常將一項(xiàng)工作放手給能夠完51

7、您是否能在下屬工作失敗時(shí)給與鼓勵(lì)和指導(dǎo)？

8、您是否擁有一套對(duì)所制定的目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤的辦法？517、您是否能在下屬工作失敗時(shí)給與529、您是否定期和不定期地檢查下屬的工作進(jìn)展？10、當(dāng)您發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)問題時(shí)，是否立即著手查找原因，并盡快拿出解決方案？529、您是否定期和不定期地檢查下屬53影響醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的

主要因素

?領(lǐng)導(dǎo)?員工?組織?戰(zhàn)略?計(jì)劃?控制?文化53影響醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的

主要因素54執(zhí)行障礙的成因分析54執(zhí)行障礙的成因分析55執(zhí)行障礙的成因--------一、人的執(zhí)行力不強(qiáng)缺少堅(jiān)持能力不足責(zé)任心不強(qiáng)工作態(tài)度不端正做事拖沓缺乏必要的控制、檢查意識(shí)。。。55執(zhí)行障礙的成因--------一、人的執(zhí)行力56二、管理制度不完善制度不嚴(yán)謹(jǐn)制度喪失權(quán)威性---

朝令夕改，員工無(wú)所適從制度缺乏合理性、針對(duì)性、可行性56二、管理制度不完善制度不嚴(yán)謹(jǐn)57三、工作流程不科學(xué)工作流程過于繁瑣如果處理一個(gè)文件本身只需10分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻多達(dá)4天。作業(yè)的過程中缺少科學(xué)的方法導(dǎo)致效率低下57三、工作流程不科學(xué)工作流程過于繁瑣58四、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒有人監(jiān)督考核，或者有些工作沒有明確規(guī)定負(fù)責(zé)的部門，職責(zé)不明確。導(dǎo)致的后果是工作做好與做壞一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣。監(jiān)督考核的方法不科學(xué)58四、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒有人監(jiān)督考核，或者有些工作沒59五、沒有有效的信息流通渠道

許多醫(yī)院缺乏執(zhí)行力都是因?yàn)獒t(yī)院沒有建立有效的信息流通渠道。所以信息在從上到下或從下到上的傳輸過程中常常失真或減損，導(dǎo)致的結(jié)果就是出現(xiàn)的問題既不能及時(shí)反映到相關(guān)部門，也不能及時(shí)糾正。59五、沒有有效的信息流通渠道許多醫(yī)60六、文化沒有凝聚力

醫(yī)院文化的作用就是力圖通過影響執(zhí)行力者的意識(shí)進(jìn)而改變其心態(tài)，最終使提升執(zhí)行力的思想轉(zhuǎn)變成員工的自覺行動(dòng)。60六、文化沒有凝聚力醫(yī)院文化的作用就61最常見的執(zhí)行障礙成因---人的執(zhí)行力不強(qiáng)管理制度不完善工作流程不科學(xué)缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒有有效的信息溝通渠道文化沒有凝聚力61最常見的執(zhí)行障礙成因---人的執(zhí)行力不強(qiáng)管理制度不完善工62錘煉優(yōu)秀的中層執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)之策略

對(duì)優(yōu)秀的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)而言，

執(zhí)行力--------是一種腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的

工作作風(fēng)；是一種設(shè)定目標(biāo)，積極推進(jìn)的

工作態(tài)度；62錘煉優(yōu)秀的中層執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)之策略對(duì)優(yōu)秀的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)而言63是一種視下屬為伙伴、共同進(jìn)退的

管理理念；是一種雷厲風(fēng)行、快速行動(dòng)的

管理風(fēng)格；是一種承擔(dān)責(zé)任的實(shí)干精神。63是一種視下屬為伙伴、共同進(jìn)退的64一、堅(jiān)持實(shí)事求是的原則

1、從實(shí)際出發(fā)

2、快速行動(dòng)

3、扎根基層

4、以身作則64一、堅(jiān)持實(shí)事求是的原則65

請(qǐng)對(duì)照一下你自己，看看是否有這樣的情況，如果“否”比較多，說明您還不能做到實(shí)事求是，需要繼續(xù)完善自己。實(shí)踐練習(xí)65請(qǐng)對(duì)照一下你自己，看看是否有這樣的661、您是否能避免不受靈感或內(nèi)心想法的影響，而一定等有了充分的事實(shí)資料之后，才作決定？2、您的下屬在采取行動(dòng)的時(shí)候，也能同樣客觀嗎？661、您是否能避免不受靈感或內(nèi)心想法673、您能采取您個(gè)人并不喜歡，但卻有事實(shí)根據(jù)的一項(xiàng)行動(dòng)嗎？4、您做判斷時(shí)，能容忍別人的意見嗎？5、您在針對(duì)看起來(lái)只是一個(gè)表面現(xiàn)象而要采取行動(dòng)之前，會(huì)先確定什么才是問題的本質(zhì)嗎？673、您能采取您個(gè)人并不喜歡，但卻有事實(shí)根據(jù)的一項(xiàng)行動(dòng)嗎？686、當(dāng)下屬用正確、但并不是您喜歡的方法去做某事時(shí)，您不會(huì)讓您的成見去阻止他，是嗎？7、您是否能為了醫(yī)院的利益，不計(jì)較您個(gè)人的好惡，而采取管理行動(dòng)？686、當(dāng)下屬用正確、但并不是您喜歡的方法去做某事時(shí)，您不698、下屬在觀察您制定決策的時(shí)候，能否意識(shí)到您是按客觀實(shí)際辦事，并且愿意學(xué)習(xí)？9、您在處理人事問題時(shí)，是否能不摻雜個(gè)人的成見和好惡？10您在做事時(shí)，是否都能實(shí)事求是，而非根據(jù)猜測(cè)或期望？698、下屬在觀察您制定決策的時(shí)候，能否意識(shí)到您是按客觀實(shí)際70二、擁有清晰的目標(biāo)

?

設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)

1、明確具體2、能夠?qū)崿F(xiàn)

3、可以衡量4、有時(shí)限

?

解釋目標(biāo)

?

跟蹤目標(biāo)70二、擁有清晰的目標(biāo)?設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)71三、打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力不是一個(gè)人的勇往直前、孤軍奮戰(zhàn)，而是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同前進(jìn)。71三、打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力不72打造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)

需要做好的工作是-------1、制定清晰的目標(biāo)2、找到合適的人3、保證相互信任4、良好的溝通5、形成強(qiáng)烈的歸屬感6、迅速調(diào)整自己的角色7、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)8、良好的內(nèi)部、外部支持72打造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)

73四、了解你的醫(yī)院和你的員工

1、親自參與

2、促進(jìn)溝通

3、對(duì)話與爭(zhēng)論

4、建立信任和良好的私人關(guān)系73四、了解你的醫(yī)院和你的員工1、親自參與74五、帶動(dòng)每一個(gè)員工共同負(fù)責(zé)

1、鼓勵(lì)員工獨(dú)立完成任務(wù)

2、培養(yǎng)員工的自信心

3、區(qū)別不同工作的性質(zhì)

4、要求員工工作前作出保證

5、重視不同的觀點(diǎn)74五、帶動(dòng)每一個(gè)員工共同負(fù)責(zé)1、鼓勵(lì)員工獨(dú)立完成任務(wù)75六、對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)端正態(tài)度因人施教向員工反饋工作表現(xiàn)75六、對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)端正態(tài)度76七、激勵(lì)下屬了解下屬的需求，有針對(duì)性的激勵(lì)尊重下屬，不過分強(qiáng)調(diào)權(quán)力懷有一顆寬容之心合理的訓(xùn)導(dǎo)76七、激勵(lì)下屬了解下屬的需求，有針對(duì)性的激勵(lì)77八、學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)下屬的壓力設(shè)置工作的順序與步調(diào)給下屬制定衡量工作進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)下屬自覺調(diào)整保護(hù)下屬的建議其他77八、學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)下屬的壓力設(shè)置工作的順序與步調(diào)78中層管理者如何培育有執(zhí)行力的員工

讓員工真正了解醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略與規(guī)劃讓員工真正具備落實(shí)執(zhí)行力的能力78中層管理者如何培育有執(zhí)行力的員工讓員工真正了解醫(yī)院79讓員工參與工作標(biāo)準(zhǔn)的制定與員工達(dá)成協(xié)議確定執(zhí)行方案觀察和跟蹤員工獎(jiǎng)懲透明79讓員工參與工作標(biāo)準(zhǔn)的制定80如何構(gòu)建超級(jí)執(zhí)行型科室1、建設(shè)以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的

目標(biāo)管理工程2、確立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的

績(jī)效評(píng)估體系3、建設(shè)以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的

獎(jiǎng)懲體系80如何構(gòu)建超級(jí)執(zhí)行型科室1、建設(shè)以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的814、進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力教育5、有效掌握?qǐng)?zhí)行技巧6、確立以執(zhí)行力為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)7、構(gòu)造反應(yīng)敏捷的執(zhí)行鏈814、進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力教育82

謝謝！82謝注：文本框可根據(jù)需求改變顏色、移動(dòng)位置；文字可編輯POWERPOINT模板適用于簡(jiǎn)約清新及相關(guān)類別演示注：文本框可根據(jù)需求改變顏色、移動(dòng)位置；文字可編輯POWER1234點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本目錄點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加標(biāo)題1234點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本目錄點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力課件會(huì)議基調(diào)年會(huì)視頻：http://會(huì)議基調(diào)年會(huì)視頻：http:/www.nianhuiship會(huì)議主題1、攜手超越，馭領(lǐng)未來(lái)2、你在我心里面

---用心創(chuàng)造新未來(lái)會(huì)議主題1、攜手超越，馭領(lǐng)未來(lái)2、你在我心里面會(huì)議主體環(huán)節(jié)—年度總結(jié)：由公司各職能部門、高層做09年總結(jié)報(bào)告，傳遞10年度公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及嘉許09年度優(yōu)秀員工—感謝晚宴：讓員工在享受晚宴的同時(shí)，感受公司對(duì)他們一年來(lái)付出的感謝；讓嘉賓感受耀光紡織的關(guān)注和企業(yè)文化—員工才藝秀：加強(qiáng)員工互動(dòng)，展現(xiàn)員工風(fēng)采會(huì)議主體環(huán)節(jié)—年度總結(jié)：由公司各職能部門、高層做09年總結(jié)報(bào)

中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力

中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力

98我們常常遭遇這樣的困惑-----為什么醫(yī)院具有可行性的目標(biāo)卻不能如愿變成具體的結(jié)果，甚至南轅北轍？為什么健全的規(guī)章制度和明確的崗位職責(zé)不能讓醫(yī)院擁有活力，甚至形同虛設(shè)？2我們常常遭遇這樣的困惑-----為什么醫(yī)院具有可行性的目標(biāo)99為什么經(jīng)過仔細(xì)論證的計(jì)劃和行動(dòng)方案不能轉(zhuǎn)變成預(yù)期的效益和績(jī)效，甚至半路夭折？為什么看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決策卻因?yàn)樾袆?dòng)不力而付之東流？3為什么經(jīng)過仔細(xì)論證的計(jì)劃和行動(dòng)方案不能轉(zhuǎn)變成預(yù)期的效益和績(jī)100為什么一個(gè)好的思路、好的決策、好的規(guī)劃被束之高閣，變成毫無(wú)意義的空想和空談？為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中的10%的結(jié)果？4為什么一個(gè)好的思路、好的決策、好的規(guī)劃被束之高閣，變成毫無(wú)101一系列的“為什么”讓人很難找出理想的答案！但是，這些“為什么”的背后都隱含著一個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)，

那就是-----執(zhí)行不力！5一系列的“為什么”讓人很難找出理想的答案！但是，這些“為什102

戰(zhàn)略、計(jì)劃之所以失敗，其原因在于他們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來(lái)落實(shí)它們，或者是組織領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。6戰(zhàn)略、計(jì)劃之所以失敗，其原因在于他103

有人說，一個(gè)組織的成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行力，其余的20%是靠機(jī)遇、環(huán)境等客觀因素。這樣的說法不一定準(zhǔn)確，但反映的問題卻很深刻------執(zhí)行力對(duì)組織的成功至關(guān)重要。7有人說，一個(gè)組織的成功，30%靠戰(zhàn)略104

執(zhí)行力決定組織的成敗，任何組織的成功都必然是執(zhí)行的成功，任何組織的失敗一定程度上都是執(zhí)行的失??！8執(zhí)行力決定組織的成敗，任何組105

思科（Cisco）全球副總裁林正剛先生說：“Cisco的成功之處并不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力?！?/p>

微軟（Microsoft）的比爾.蓋茨也說：“微軟在未來(lái)十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”

海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健在談到海信2003年取得的業(yè)績(jī)時(shí)說：“與其說成功在決策上，不如說成功在執(zhí)行上?！?

思科（Cisco）全球副總裁林正剛先生說：“Cisco106什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是醫(yī)院落實(shí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。簡(jiǎn)單地說，就是“做”，就是落實(shí)。就是把口頭上講的、紙上寫的東西，如戰(zhàn)略、計(jì)劃、方案、規(guī)章、規(guī)程等，付諸實(shí)施，并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。10什么是執(zhí)行力？107

什么是中層執(zhí)行力？即中層管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略、規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)部門或科室目標(biāo)的能力。11什么是中層執(zhí)行力？108

中層管理者是醫(yī)院最前線的指揮官。把科室建成醫(yī)院強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)單元，提高科室完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力，確保醫(yī)院總體目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是中層管理者的義不容辭的責(zé)任。12中層管理者是醫(yī)院最前線的指揮官。109

優(yōu)秀的醫(yī)院管理一定要擁有一支具有執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的中層干部隊(duì)伍。13優(yōu)秀的醫(yī)院管理一定要擁有一支具有執(zhí)110

因此，我們必須將科主任的角色由主力“醫(yī)療專家”，提升為科室的領(lǐng)隊(duì)加教練！在科主任的率領(lǐng)下，創(chuàng)建開放、流動(dòng)、有承接力的科室團(tuán)隊(duì)。

如果一個(gè)醫(yī)院的所有科室主任都是這樣的魅力領(lǐng)導(dǎo)，所有的科室都是特別能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)，我們的醫(yī)院將是具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)院。14因此，我們必須將科主任的角色由111執(zhí)行的三大流程

戰(zhàn)略流程------做正確的事人員流程------用正確的人做事運(yùn)營(yíng)流程------把事做正確15執(zhí)行的三大流程戰(zhàn)略流程------做正確的事112人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力定義戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)過程中的人員因素定義了醫(yī)院的發(fā)展方向?yàn)閱T工開展具體工作提供了明確的方向執(zhí)行的三大流程16人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力定義戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)過程中的人員113執(zhí)行流程之一------戰(zhàn)略流程醫(yī)院的戰(zhàn)略可以大致分為兩層：

一、醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略-----

它主宰醫(yī)院各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單總和。

二、部門發(fā)展戰(zhàn)略既要考慮各個(gè)部門的特點(diǎn)又要考慮各部門之間的互補(bǔ)關(guān)系。17執(zhí)行流程之一------戰(zhàn)略流程醫(yī)院的戰(zhàn)略可以大致分為兩114一份真正有效的戰(zhàn)略計(jì)劃

應(yīng)該是組織能夠?qū)嵤┑挠?jì)劃制定計(jì)劃時(shí)要考慮的問題：（SWOT）分析

1、醫(yī)院（科室）的內(nèi)部資源情況

2、醫(yī)院（科室）的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況

4、醫(yī)院（科室）利益相關(guān)者分析

5、市場(chǎng)情況

6、醫(yī)院是否有能力完成這個(gè)計(jì)劃。。18一份真正有效的戰(zhàn)略計(jì)劃

應(yīng)該是組織能夠?qū)嵤┑挠?jì)劃制定計(jì)劃115戰(zhàn)略流程

將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)19戰(zhàn)略流程

將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)116執(zhí)行流程之二------人員流程

要把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)膷徫簧?，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷收集有關(guān)個(gè)人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解你的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來(lái)完成預(yù)定的任務(wù)。20執(zhí)行流程之二------人員流程117人員流程

在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系21人員流程

在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系118執(zhí)行流程之三------運(yùn)營(yíng)流程

戰(zhàn)略流程通常只定義了組織的發(fā)展方向，人員流程定義的則是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員因素，而運(yùn)營(yíng)計(jì)劃則為這些人員開展工作提供了具體步驟與方法。22執(zhí)行流程之三------運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)119制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的步驟----

一、確定目標(biāo)二、制定行動(dòng)計(jì)劃三、達(dá)成共識(shí)23制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的步驟----120運(yùn)營(yíng)流程

在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系24運(yùn)營(yíng)流程

在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系121如何建立一套強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)

一、建立執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)制定目標(biāo)，鎖定目標(biāo)，將年度計(jì)劃落實(shí)到具體的部門與具體的行動(dòng)上。25如何建立一套強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)122

二、建立執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)

明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)，并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。26123

三、建立執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的，如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。

27124

四、建立執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

28125建立執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)29建立執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)126建立完善的控制系統(tǒng)

建立控制體系可以對(duì)員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行衡量和糾正，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而擬訂的計(jì)劃得以順利執(zhí)行?？刂企w系越是完善，組織的執(zhí)行力越強(qiáng)，組織目標(biāo)就越容易實(shí)現(xiàn)。30建立完善的控制系統(tǒng)建立控制體系可127如何設(shè)置合理的控制步驟？一、確定標(biāo)準(zhǔn)二、找出偏差三、分析原因四、設(shè)計(jì)對(duì)策五、糾正偏差31如何設(shè)置合理的控制步驟？一、確定標(biāo)準(zhǔn)128

以醫(yī)院負(fù)性事件與用藥失誤為例32以醫(yī)院負(fù)性事件與129哈佛醫(yī)療實(shí)踐研究－－1991年*3.7％住院病人發(fā)生“負(fù)性事件”*

1.85％住院病人可避免“負(fù)性事件”*

0.5％的住院病人發(fā)生“負(fù)性事件”并最終導(dǎo)致死亡33哈佛醫(yī)療實(shí)踐研究－－1991年*3.7％住院病人發(fā)生“130

美國(guó)科學(xué)院、醫(yī)學(xué)會(huì)－－2000年

1984年紐約-2.9%的入院病人發(fā)生負(fù)性事故，其中58%是可以預(yù)防的1992年科羅拉多和猶他-3.7%的入院病人發(fā)生負(fù)性事故

其中53%可以避免34

美國(guó)科學(xué)院、醫(yī)學(xué)會(huì)－－2000年

1984年紐約-2131在每年超過3360萬(wàn)住院病人中，44,000至98,000例可避免的死亡發(fā)生居最常見的死因的第8位超過艾滋病死亡數(shù)(每年16,516例死亡)乳腺癌死亡數(shù)(每年42,297)和機(jī)動(dòng)車事故死亡數(shù)(每年43,458)35在每年超過3360萬(wàn)住院病人中，44,000至98,0132

倫敦大學(xué)學(xué)會(huì)研究－－1999年

英國(guó)每年因醫(yī)療失誤致死案例達(dá)4萬(wàn)人，最有可能成為繼癌癥和心臟病之后的第三位死因36

倫敦大學(xué)學(xué)會(huì)研究－－1999年133事實(shí)四澳大利亞衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量研究

－－1995年

負(fù)性事件發(fā)生率14％－16％37事實(shí)四澳大利亞衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量研究

－－1995年134

負(fù)性事件的原因

人為失誤70％其中

1、技術(shù)操作失敗34.6％

2、未能在可得信息的基礎(chǔ)上決策15.8％

3、未能進(jìn)行調(diào)查或咨詢11.8％

4、缺乏服務(wù)或未能咨詢10.9％38負(fù)性事件的原因人為失誤70％135我國(guó)醫(yī)院的不合理用藥情況也相當(dāng)嚴(yán)重。不合理用藥占用藥者的12%至32%。按照美國(guó)藥物不良反應(yīng)致死占社會(huì)人口的1/2200計(jì)算，我國(guó)每年藥物不良反應(yīng)致死人數(shù)達(dá)50余萬(wàn)人。39我國(guó)醫(yī)院的不合理用藥情況也相當(dāng)嚴(yán)重。136

據(jù)衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)，我國(guó)病死患者70%為腦血管病、癌癥、心臟病和呼吸疾病。心腦血管病首害為高血壓，但高血壓治療符合規(guī)范、血壓控制良好的僅有5%，絕大部分高血壓病人未能得到長(zhǎng)期有效的治療。癌癥符合治療規(guī)范者僅為20%，完全不符合者占20%，早期診斷還很難實(shí)現(xiàn)。40據(jù)衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)，我國(guó)病死患者70%為腦血管病、癌1372000年,河南醫(yī)科大學(xué)對(duì)縣、市、省三級(jí)醫(yī)院的調(diào)查表明,不包括選藥不當(dāng)?shù)拈T診處方差錯(cuò)分別約為5%、4%、3%,總差錯(cuò)量是巨大的。412000年,河南醫(yī)科大學(xué)對(duì)縣、市、省三級(jí)醫(yī)院的調(diào)查表明,138

國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局藥品評(píng)價(jià)中心在北京、武漢、重慶、廣州的26家醫(yī)院調(diào)查了兒童水樣腹瀉的藥物治療，用藥完全合理者只有5.4%，肺炎的藥物治療處理完全適當(dāng)?shù)囊仓挥?2.3%。42國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局藥品評(píng)價(jià)中心在北京139用藥失誤的原因---------1、醫(yī)囑差錯(cuò)2、處方差錯(cuò)3、給藥時(shí)間錯(cuò)誤4、非授權(quán)給藥5、劑量不當(dāng)6、劑型差錯(cuò)7、藥品配置錯(cuò)誤8、給藥技術(shù)錯(cuò)誤9、檢測(cè)不足10、依從性失誤43用藥失誤的原因---------140原因明確對(duì)癥下藥44原因明確對(duì)癥下藥141創(chuàng)建良好的執(zhí)行文化

構(gòu)建求實(shí)文化構(gòu)建責(zé)任文化構(gòu)建誠(chéng)信文化構(gòu)建細(xì)節(jié)文化45創(chuàng)建良好的執(zhí)行文化構(gòu)建求實(shí)文化142有執(zhí)行力的人的5個(gè)特征一、良好的專業(yè)技能二、能夠激發(fā)下屬的活力46有執(zhí)行力的人的5個(gè)特征一、良好的專業(yè)技能143三、面對(duì)棘手的問題，能迅速做出正確的決定四、能領(lǐng)導(dǎo)下屬完成任務(wù)五、能夠跟蹤計(jì)劃47三、面對(duì)棘手的問題，能144

請(qǐng)您對(duì)照一下自己，看看是否有這樣的情況，如果“否”比較多，說明您還不是一名合格的執(zhí)行者，需要繼續(xù)完善自己。實(shí)踐練習(xí)48請(qǐng)您對(duì)照一下自己，看看是否有這1451、您是否具備了所在崗位的相關(guān)知識(shí)和技能？2、您是否注意學(xué)習(xí)有利于更好完成工作的新思想、新方法？3、您是否能在復(fù)雜且棘手的問題上迅速做出正確的決策？491、您是否具備了所在崗位的相關(guān)知識(shí)和1464、您是否經(jīng)常將一項(xiàng)工作放手給能夠完成任務(wù)的下屬獨(dú)立完成？5、您是否勇于批評(píng)、處理那些屢教不改或不稱職的下屬？6、您所領(lǐng)導(dǎo)的部門或團(tuán)隊(duì)是否擁有和諧、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的工作氛圍？504、您是否經(jīng)常將一項(xiàng)工作放手給能夠完147

7、您是否能在下屬工作失敗時(shí)給與鼓勵(lì)和指導(dǎo)？

8、您是否擁有一套對(duì)所制定的目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤的辦法？517、您是否能在下屬工作失敗時(shí)給與1489、您是否定期和不定期地檢查下屬的工作進(jìn)展？10、當(dāng)您發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)問題時(shí)，是否立即著手查找原因，并盡快拿出解決方案？529、您是否定期和不定期地檢查下屬149影響醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的

主要因素

?領(lǐng)導(dǎo)?員工?組織?戰(zhàn)略?計(jì)劃?控制?文化53影響醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的

主要因素150執(zhí)行障礙的成因分析54執(zhí)行障礙的成因分析151執(zhí)行障礙的成因--------一、人的執(zhí)行力不強(qiáng)缺少堅(jiān)持能力不足責(zé)任心不強(qiáng)工作態(tài)度不端正做事拖沓缺乏必要的控制、檢查意識(shí)。。。55執(zhí)行障礙的成因--------一、人的執(zhí)行力152二、管理制度不完善制度不嚴(yán)謹(jǐn)制度喪失權(quán)威性---

朝令夕改，員工無(wú)所適從制度缺乏合理性、針對(duì)性、可行性56二、管理制度不完善制度不嚴(yán)謹(jǐn)153三、工作流程不科學(xué)工作流程過于繁瑣如果處理一個(gè)文件本身只需10分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻多達(dá)4天。作業(yè)的過程中缺少科學(xué)的方法導(dǎo)致效率低下57三、工作流程不科學(xué)工作流程過于繁瑣154四、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒有人監(jiān)督考核，或者有些工作沒有明確規(guī)定負(fù)責(zé)的部門，職責(zé)不明確。導(dǎo)致的后果是工作做好與做壞一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣。監(jiān)督考核的方法不科學(xué)58四、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒有人監(jiān)督考核，或者有些工作沒155五、沒有有效的信息流通渠道

許多醫(yī)院缺乏執(zhí)行力都是因?yàn)獒t(yī)院沒有建立有效的信息流通渠道。所以信息在從上到下或從下到上的傳輸過程中常常失真或減損，導(dǎo)致的結(jié)果就是出現(xiàn)的問題既不能及時(shí)反映到相關(guān)部門，也不能及時(shí)糾正。59五、沒有有效的信息流通渠道許多醫(yī)156六、文化沒有凝聚力

醫(yī)院文化的作用就是力圖通過影響執(zhí)行力者的意識(shí)進(jìn)而改變其心態(tài)，最終使提升執(zhí)行力的思想轉(zhuǎn)變成員工的自覺行動(dòng)。60六、文化沒有凝聚力醫(yī)院文化的作用就157最常見的執(zhí)行障礙成因---人的執(zhí)行力不強(qiáng)管理制度不完善工作流程不科學(xué)缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制沒有有效的信息溝通渠道文化沒有凝聚力61最常見的執(zhí)行障礙成因---人的執(zhí)行力不強(qiáng)管理制度不完善工158錘煉優(yōu)秀的中層執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)之策略

對(duì)優(yōu)秀的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)而言，

執(zhí)行力--------是一種腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的

工作作風(fēng)；是一種設(shè)定目標(biāo)，積極推進(jìn)的

工作態(tài)度；62錘煉優(yōu)秀的中層執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)之策略對(duì)優(yōu)秀的執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)而言159是一種視下屬為伙伴、共同進(jìn)退的

管理理念；是一種雷厲風(fēng)行、快速行動(dòng)的

管理風(fēng)格；是一種承擔(dān)責(zé)任的實(shí)干精神。63是一種視下屬為伙伴、共同進(jìn)退的160一、堅(jiān)持實(shí)事求是的原則

1、從實(shí)際出發(fā)

2、快速行動(dòng)

3、扎根基層

4、以身作則64一、堅(jiān)持實(shí)事求是的原則161

請(qǐng)對(duì)照一下你自己，看看是否有這樣的情況，如果“否”比較多，說明您還不能做到實(shí)事求是，需要繼續(xù)完善自己。實(shí)踐練習(xí)65請(qǐng)對(duì)照一下你自己，看看是否有這樣的1621、您是否能避免不受靈感或內(nèi)心想法的影響，而一定等有了充分的事實(shí)資料之后，才作決定？2、您的下屬在采取行動(dòng)的時(shí)候，也能同樣客觀嗎？661、您是否能避免不受靈感或內(nèi)心想法1633、您能采取您個(gè)人并不喜歡，但卻有事實(shí)根據(jù)的一項(xiàng)行動(dòng)嗎？4、您做判斷時(shí)，能容忍別人的意見嗎？5、您在針對(duì)看起來(lái)只是一個(gè)表面現(xiàn)象而要采取行動(dòng)之前，會(huì)先確定什么才是問題的本質(zhì)嗎？673、您能采取您個(gè)人并不喜歡，但卻有事實(shí)根據(jù)的一項(xiàng)行動(dòng)嗎？1646、當(dāng)下屬用正確、但并不是您喜歡的方法去做某事時(shí)，您不會(huì)讓您的成見去阻止他，是嗎？7、您是否能為了醫(yī)院的利益，不計(jì)較您個(gè)人的好惡，而采取管理行動(dòng)？686、當(dāng)下屬用正確、但并不是您喜歡的方法去做某事時(shí)，您不1658、下屬在觀察您制定決策的時(shí)候，能否意識(shí)到您是按客觀實(shí)際辦事，并且愿意學(xué)習(xí)？9、您在處理人事問題時(shí)，是否能不摻雜個(gè)人的成見和好惡？10您在做事時(shí)，是否都能實(shí)事求是，而非根據(jù)猜測(cè)或期望？698、下屬在觀察您制定決策的時(shí)候，能否意識(shí)到您是按客觀實(shí)際166二、擁有清晰的目標(biāo)

?

設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)

1、明確具體2、能夠?qū)崿F(xiàn)

3、可以衡量4、有時(shí)限

?

解釋目標(biāo)

?

跟蹤目標(biāo)70二、擁有清晰的目標(biāo)?設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)167三、打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力不是一個(gè)人的勇往直前、孤軍奮戰(zhàn)，而是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同前進(jìn)。71三、打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力不168打造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)

需要做好的工作是-------1、制定清晰的目標(biāo)2、找到合適的人3、保證相互信任4、良好的溝通5、形成強(qiáng)烈的歸屬感6、迅速調(diào)整自己的角色7、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)8、良好的內(nèi)部、外部支持72打造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)

169四、了解你的醫(yī)院和你的員工