六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入課件

六西格瑪管理部

2010年5月28日發(fā)動機公司六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入六西格瑪管理部發(fā)動機公司六西格瑪為顧客創(chuàng)造價值

為員工創(chuàng)造機會

為社會創(chuàng)造效益

為顧客創(chuàng)造價值

為員工創(chuàng)造機會

－－必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度－－1、無所謂的態(tài)度－－“既然被安排來學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風(fēng)就沒…”2、畏懼的態(tài)度－－“聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學(xué)的知識，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀…”－－必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度－－1、無所謂的態(tài)度－－“既然被安－－必須滲透的兩種意識－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來的市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰…喬戈里?2、共同榮辱意識－－全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識進(jìn)行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力?。。。仨殱B透的兩種意識－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，－－必須知道的一個要求－－真學(xué)，真懂；真會，真用

----公司領(lǐng)導(dǎo)要求－－必須知道的一個要求－－真學(xué)，真懂；真會，真用課程目錄一、什么是六西格瑪二、為什么實施六西格瑪三、江淮發(fā)動機公司的六西格瑪四、六西格瑪?shù)耐七M(jìn)五、六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撜n程目錄一、什么是六西格瑪響亮誕生1970年，Motorola一家電視機廠被出讓給日本公司。1980’s，Motorola產(chǎn)品在美國市場上遭受到日本產(chǎn)品的沉重打擊?？偛肂obGalvin親自前往日本考察，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量在日本企業(yè)被奉為宗教，產(chǎn)品不合格率比美國低100倍?；貒笏破鹆艘粓龈倪M(jìn)運動1985年，通信制造部門GeorgeFisher(后來成為柯達(dá)CEO)提出了《6σ機械設(shè)計公差》報告，第一次提出了6σ的概念。1987年，Motorola形成完整的6σ管理法，提出了5年實現(xiàn)6σ的目標(biāo)1988年，Motorola榮獲第一屆美國國家質(zhì)量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward),6σ聲名大振。響亮誕生1970年，Motorola一家電視機廠被出讓給日本“為什么要開展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEOBobGalvin領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1988年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕臨倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司?！盀槭裁匆_展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。7繼摩托羅拉之后，另一個成功實施六西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。其CEOMr.LarryBossidy將六西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了六西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。從1994年開始推行六西格瑪，到1999年獲得了以下成就：

1.推行六西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓

2.利潤率超過14%(1999年)3.是市值增長最快的企業(yè)繼摩托羅拉之后，另一個成功實施六西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。1996年，GE公司在CEOMr.JackWelch的領(lǐng)導(dǎo)下開始了六西格瑪管理，并成為GE的三大戰(zhàn)略之一。JackWelch說：“六西格瑪管理是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是，GE將六西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務(wù)與工作過程，取得了非常顯著的成就：1.推行六西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓(1997年)、7.5億美圓(1998年)、20億美圓(1999年)2.利潤率從13.6%(1995年)提高到16.7%(1998年)3.市值突破30000億美圓JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：六西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。使GE成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。1996年，GE公司在CEOMr.JackWelc

TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓綯EXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西瘋狂變革ShitPerfect

它實際上從一個質(zhì)量舉措發(fā)展成生產(chǎn)力舉措，發(fā)展成客戶滿意舉措，發(fā)展成改變公司DNA基礎(chǔ)（JackWelch）認(rèn)為六西格瑪只不過是扣了質(zhì)量改進(jìn)的另一頂帽子而已最佳的六西格瑪不是局限于業(yè)務(wù)本身，而是延伸到業(yè)務(wù)之外，它要回答的問題是－我們怎樣才能使顧客更具有競爭性？顧客成功的關(guān)鍵是什么？探求問題的答案進(jìn)而提供解決方案是我們唯一的著眼點－杰克·韋爾奇1996年年會AlliedSignalLarryBossidy瘋狂變革ShitPerfect它實際上從一個六西格瑪思想淵源（一）PDCA循環(huán)修華特提出，二次大戰(zhàn)后戴明將之介紹到日本，所以也稱戴明環(huán)。PlanDoCheckActionWilliamsEdwardDeming六西格瑪思想淵源（一）PDCA循環(huán)PlanDoCheckAc六西格瑪思想淵源（二）TQC(全面質(zhì)量管理，TOTALQUALITYCONTROL）

1956年費根堡姆在GE當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理時在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“TQC”論文，1961年出版了同名書，提出了全面質(zhì)量管理的概念:質(zhì)量不局限于制造過程，因為80％質(zhì)量問題根源在制造過程之外，在管理。解決質(zhì)量問題的工具不僅僅是統(tǒng)計，必須多種多樣。要用最經(jīng)濟的方法充分滿足顧客需求。六西格瑪思想淵源（二）TQC(全面質(zhì)量管理，TOTALQU六西格瑪思想淵源（三）Z.D（零缺陷）和不良質(zhì)量成本克勞斯比1962年在美國馬丁·瑪里埃特公司創(chuàng)始了零缺陷運動，認(rèn)為人的差錯是造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITYISFREE”中提出不良質(zhì)量成本概念：一個中心：第一次就把事情做對。兩個基本點：成為有用的和可信賴的組織。三個代表：提供顧客、供應(yīng)商、員工/股東需要的解決之道。四項基本原則：質(zhì)量：符合要求；系統(tǒng)：預(yù)防；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：零缺陷；衡量：不符合要求的代價。五個解決問題的流程：確定狀況；臨時措施；確認(rèn)根本原因；采取改進(jìn)行動；評估與跟蹤檢查。六西格瑪思想淵源（三）Z.D（零缺陷）和不良質(zhì)量成本標(biāo)桿超越法（BENCHMARKING)

Xerox在1970年代末提出，主要內(nèi)容是：“通過對比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程”。一般步驟：確定使顧客滿意，企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)；明確自身的水平；了解同行中領(lǐng)先的趕超對象的水平；分析了解差距的原因；確定并實施改進(jìn)和改革方案。六西格瑪思想淵源（四）標(biāo)桿超越法（BENCHMARKING)六西格瑪思想淵源（四）六西格瑪有思想集成器似的六西格瑪是發(fā)展的獨特的有顧客有方法有財務(wù)有控制六西格瑪有思想集成器似的六西格瑪是發(fā)展的獨特的有顧客有方法有六西格瑪發(fā)展Motorola(1987，BobGalvin)：將統(tǒng)計工具和解決問題六步法，成功應(yīng)用于制造流程改善。Alliedsignal(1994，LarryBossidy)：強調(diào)財務(wù)底線，將質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換成收益，增強了項目實施流程。GE（1996，JackWelch）：從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，在設(shè)計中使用DFSS。Samsung,3M(2000)：應(yīng)用6σ到市場營銷與技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域。GE及韋爾奇的突破性貢獻(xiàn)！生產(chǎn)服務(wù)設(shè)計市場研發(fā)六西格瑪發(fā)展Motorola(1987，BobGalvin六西格瑪發(fā)展軌跡實踐證明：六西格瑪不僅普遍適用于包括制造、服務(wù)、金融以及醫(yī)療機構(gòu)在內(nèi)的所有行業(yè)和企業(yè)，也普遍適用于企業(yè)內(nèi)的各種單個功能型組織或活動，例如生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品研發(fā)、組織管理等。六西格瑪更被進(jìn)一步成功應(yīng)用于政府機構(gòu)、學(xué)術(shù)研究機構(gòu)和非營利性組織的管理活動中，從而成為一種真正意義上的能夠提高組織業(yè)績的全面的戰(zhàn)略方案（我們的幸運和光榮）Dr.MichelHarryandMr.RichardSchroeder創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院ABB,AlliedSignal摩托羅拉累計經(jīng)濟效益達(dá)$2.2億mid-80’s889395認(rèn)知度Awareness年代Time949900多數(shù)財富500強;日本、韓國企業(yè)德州儀器（TI）摩托羅拉獲得美國質(zhì)量大獎摩托羅拉服務(wù)業(yè)廣泛實施，金融/酒店/醫(yī)院01/02年中國企業(yè)實施LarryBossidywenttoGECEC06/95topitch6s;柯達(dá)（Kodak）六西格瑪發(fā)展軌跡實踐證明：六西格瑪不僅普遍適世界級企業(yè)實施六西格瑪2005年《財富》500強中實施六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳敵蔀槭澜缂壒镜幕菊軐W(xué)，用豐富的業(yè)績證明了自己的魅力世界級企業(yè)實施六西格瑪2005年《財富》500強中實施六西格中國實施六西格瑪管理的企業(yè)電器/電子/機械/鑄造：珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團、華映光電、江蘇博西家用電器、寧夏長城須崎、北京多元電氣、東莞新進(jìn)電子、富士康（昆山）、東莞新科磁電、惠亞集團、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)精密儀器、永濟電機、樂金電子（天津）、廈門ABB開關(guān)、建興光電、梅特勒－托利多儀器、上海汽輪機、上海比華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動、金霸王、樓氏電子、惠陽公司輕工：金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團、上海延鋒江森座椅電信：深圳移動、山東移動、廣西移動、河南聯(lián)通、蘇州電信、福州電信、無錫電信、武漢電信、廣東電信……….金融：招商銀行、建設(shè)銀行鋼鐵：寶鋼、太鋼、濟鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新航空工業(yè)：中航一集團、二集團、哈航、貴州黎陽服務(wù)業(yè)：海南航空、上海航空、中遠(yuǎn)集團、深圳鹽田港、中航酒店管理公司石化：儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅斯、深圳松輝化工、翔鷺石化汽車：江鈴汽車、上汽集團、上海德爾福、上海金亭汽車、哈飛汽車、江淮汽車、奇瑞汽車煙草：上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙IT：聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開發(fā)科技中國實施六西格瑪管理的企業(yè)電器/電子/機械/鑄造：鋼鐵：什么是西格瑪（σ）度量標(biāo)桿

愿景哲學(xué)方法工具符號目標(biāo)價值

σ是希臘字母表里的一個字母

專業(yè)術(shù)語“σ”定義為標(biāo)準(zhǔn)差----用來描述我們要研究的過程的特性值相對于其平均值的偏離程度

對于一個過程來說，“σ”是一個度量單位,它顯示過程的穩(wěn)定性如何？

“σ”越大，說明過程波動越大，出錯的機會越大

σ什么是西格瑪（σ）度量標(biāo)桿愿景理解西格瑪（σ）Bad!Good!理解西格瑪（σ）Bad!Good!如何判斷一個流程的能力水平？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？例子：某公司是按照客戶的訂單提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能夠及時完成客戶的訂單，需要選擇一家供應(yīng)商作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。目前所選定的A和B供應(yīng)商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價格方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時性，分別收集了3個月交貨周期（訂單下達(dá)制至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見附表），請問：選擇哪家供應(yīng)商更好？理解西格瑪（σ）結(jié)論：選擇供應(yīng)商B。波動越小，滿足客戶需求的能力越強如何判斷一個流程的能力水平？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？例子：某為什么需要關(guān)注西格瑪（σ）??！平均水深不是說4m嗎？愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。。。但是。。。被送進(jìn)了醫(yī)院平均水深4M不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注波動為什么需要關(guān)注西格瑪（σ）?。∑骄钣淇斓男菁佟?碧波蕩σ與6σm1s客戶要求或者技術(shù)要求出錯的機會3s目標(biāo)值出錯機會減少1s6s減少波動是減少缺陷的關(guān)鍵在s符號前面的值越大，出錯的機會就越小客戶要求或者技術(shù)要求出錯的機會6s出錯機會減少σ與6σm1s客戶要求或者技術(shù)要求3s目標(biāo)值出錯機會減少1s6σ的數(shù)理意義6σ就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷來提高客戶滿意度，保證企業(yè)利潤最大化，這是任何企業(yè)追逐的目標(biāo)不同西格瑪水平對應(yīng)的過程缺陷機會數(shù)：6σ的數(shù)理意義6σ就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷σ3456文字說明一本書每張中

1.5個錯誤一本書

30頁中

1個錯誤一本字典中1個錯誤一個小型圖書館所有圖書有1個錯誤DPMO66,8076,2102333.46σ的現(xiàn)實性意義數(shù)據(jù)來源于美國質(zhì)量協(xié)會的統(tǒng)計σ3456文字說明一本書每張中1.5個錯誤一本書30頁中99.99966%（6σ）單位時間

20,000件信分錯大約每天喝

15分鐘臟水每周

5000件手術(shù)事故每天

2~3次航空事故

每年

20000件藥方錯誤每月

7小時停電發(fā)生單位時間

7件信分錯7個月有

1分鐘喝臟水每周

1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中

6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生99%（3.8σ）6σ的現(xiàn)實性意義（續(xù)）六西格瑪是業(yè)績趨于完美的一個目標(biāo)99.99966%（6σ）單位時間20,000件信分錯六西格瑪定義在MOTOROLA：

Acomprehensive,flexiblesystemforachievingandmaximizingbusinesssuccessthroughthoroughlyunderstandingcustomerneeds,adisciplineduseoffactsanddata,anddiligentattentiontoimprovingandre-inventingprocesses.

一個全面的柔性系統(tǒng)，通過充分理解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂檬聦嵑蛿?shù)據(jù)，持續(xù)關(guān)注改進(jìn)和重新創(chuàng)造過程，來最大程度地達(dá)到業(yè)務(wù)的成功六西格瑪定義在MOTOROLA：Acompreh六西格瑪定義GE價值觀第二條——

視6σ為生命，確?？蛻魹榈谝皇芤嬲咭环N以客戶為中心的理念一種基于數(shù)據(jù)的決策方式一種系統(tǒng)解決問題的方法不斷改進(jìn)、無邊界、崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化六西格瑪將是我們唯一的工作方式，每個人都是它的忠實信徒（JackWelch）在GE：六西格瑪定義GE價值觀第二條——六西格瑪將是我們唯一的工作方

六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)，以流程績效和財務(wù)評價為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的思想方法、實踐活動和文化理念六西格瑪定義我們認(rèn)為：六西格瑪是實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)六西格瑪?shù)睦砟?、以客戶為中心，充分關(guān)注客戶令人興奮重要需求基本需求客戶滿意客戶不滿意沒有實現(xiàn)實現(xiàn)時間客戶不會說客戶沒有想到的不知道客戶會說出來可度量實施范圍不用說的需求想當(dāng)然的需求基本的如果沒有,客戶抱怨六西格瑪?shù)睦砟?、以客戶為中心，充分關(guān)注客戶令人興奮重要需求2、強調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)假如我們不能把某種事實用數(shù)據(jù)來說明，那就說明我們對那個事實不了解，如果我們不了解事實，我們就無法管理，若是我們不能管理，那就失去機會。

——MikeJ.Harry六西格瑪?shù)睦砟?、強調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)假如我們不能把某種事實用數(shù)基于數(shù)據(jù)決策決策方式的成長路徑一般可解決問題的層次1、Intuition,getfeel,Ithink……憑直覺simple簡單2、WehaveRawDataandlookatit

有原始數(shù)據(jù)參考3、Wemakegraphs/chartsofthedata

應(yīng)用圖表分析數(shù)據(jù)4、Weuseadvancedstatisticaltoolstoevaluatethedata

應(yīng)用先進(jìn)的統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)complex復(fù)雜六西格瑪?shù)睦砟罨跀?shù)據(jù)決策決策方式的成長路徑一般可解決問題的層次1、Int3、強調(diào)以流程為核心，關(guān)注持續(xù)改進(jìn)組織的愿景和經(jīng)營目標(biāo)，客戶滿意流程輸入輸出企業(yè)從事的任何活動都是依靠流程來實現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶人投資設(shè)備環(huán)境六西格瑪?shù)睦砟?、強調(diào)以流程為核心，關(guān)注持續(xù)改進(jìn)組織的愿景和經(jīng)營目標(biāo)，客戶4、關(guān)注流程績效和財務(wù)收益企業(yè)的天性就是追求利潤，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤的增長上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績效是實現(xiàn)利潤增長的重要途徑改進(jìn)成果與財務(wù)收益、流程的績效掛鉤直接經(jīng)濟收益與間接經(jīng)濟收益并重六西格瑪?shù)睦砟?、關(guān)注流程績效和財務(wù)收益企業(yè)的天性就是追求利潤，企業(yè)所有改一、什么是六西格瑪二、為什么實施六西格瑪三、江淮發(fā)動機公司的六西格瑪四、六西格瑪?shù)耐七M(jìn)五、六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撜n程目錄一、什么是六西格瑪目前企業(yè)的水平

美國不同產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量水準(zhǔn)原材料的不良率7Sigma水平1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店的定單醫(yī)生的藥方薪資處理訂單處理傳票電匯航空行李的輸送國內(nèi)航空事故率

(0.43PPM)最高水準(zhǔn)(Best-inClass)一般的公司(AverageCompany)345621

Source:?1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0目前企業(yè)的水平美國不同產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量水準(zhǔn)原材料的不良率7Sig質(zhì)量損失費用質(zhì)量損失費用（COPQ：CostofPoorQuality）質(zhì)量損失費用質(zhì)量損失費用（COPQ：CostofPoo質(zhì)量損失費用的構(gòu)成“現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費用(可見的費用），占總銷售收入的4％－6％

（容易定義）銷售機會的流失交貨延遲顧客信賴度降低運輸費用高庫存過多生產(chǎn)效率低周期時間長設(shè)計變更追加的質(zhì)量損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測定困難)過程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費用的產(chǎn)生質(zhì)量損失費用的構(gòu)成“現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費用，只是冰山一角”檢關(guān)注質(zhì)量損失費用利潤利潤理論成本質(zhì)量損失費用COPQ價格侵蝕理論成本質(zhì)量損失費用COPQ利潤理論成本質(zhì)量損失費用COPQ

總成本（制造和交付成本）提高利潤，增強企業(yè)競爭力，必須降低質(zhì)量損失費用關(guān)注質(zhì)量損失費用利潤利潤理論成本質(zhì)量損失費用價格侵蝕理論成本質(zhì)量損失費用與流程進(jìn)料失敗糾正預(yù)防時間產(chǎn)品責(zé)任成本出貨失敗糾正過程失敗糾正質(zhì)量損失費用只有不斷地優(yōu)化流程，將缺陷在發(fā)生之前被根除，才能降低質(zhì)量損失成本質(zhì)量損失費用與流程進(jìn)料失敗糾正預(yù)防時間產(chǎn)品責(zé)任成本出貨失為什么選擇六西格瑪流程優(yōu)化的最佳實踐不斷測量客戶需求，在客戶需求拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程，并運用統(tǒng)計的手段建立流程的模型，為企業(yè)提供了以流程和客戶為中心的框架客戶需求測量分析核心流程建立流程的數(shù)學(xué)模型Y=F（x1，x2，…,xn）流程優(yōu)化改進(jìn)通過流程優(yōu)化使客戶滿意為什么選擇六西格瑪流程優(yōu)化的最佳實踐不斷測量客戶需求，在客戶為什么選擇六西格瑪適用于所有領(lǐng)域六西格瑪生產(chǎn)設(shè)計服務(wù)采購計劃行政質(zhì)量六西格瑪針對流程優(yōu)化、新產(chǎn)品/新流程設(shè)計都有系統(tǒng)的解決方法為什么選擇六西格瑪適用于所有領(lǐng)域六西格瑪生產(chǎn)設(shè)計服務(wù)采購計劃為什么選擇六西格瑪獨特的文化變革能力文化代表共同的理解、習(xí)慣和一個企業(yè)的商業(yè)模式。六西格瑪可以在以下方面影響企業(yè)的組織文化：六西格瑪?shù)哪繕?biāo)讓所有員工都有追求卓越的心，并付之與行動；塑造企業(yè)文化，從客戶的角度看待流程、產(chǎn)品和服務(wù)；加速跨部門間的無縫協(xié)作；強調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以事實為依據(jù)的決策來指導(dǎo)人們的行動；形成科學(xué)分析問題、解決問題的思維模式和行為習(xí)慣；為企業(yè)培養(yǎng)大量的高質(zhì)量人才為什么選擇六西格瑪獨特的文化變革能力文化代表共同的理解、習(xí)慣為什么選擇六西格瑪顯著成效投入：產(chǎn)出＝1：45～60，豐厚回報為什么選擇六西格瑪顯著成效投入：產(chǎn)出＝1：45～60，豐厚回六西格瑪可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本增加收入和提高收益率提高客戶滿意度提高解決問題的能力培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才組建高效率的團隊變革企業(yè)文化六西格瑪可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入課件一、什么是六西格瑪二、為什么實施六西格瑪三、江淮發(fā)動機公司的六西格瑪四、六西格瑪?shù)耐七M(jìn)五、六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撜n程目錄一、什么是六西格瑪世界上一些知名汽車公司總是以其卓越的品質(zhì)讓人刮目相看，他們的成長經(jīng)歷其實更多的給中國汽車制造業(yè)以思考：不斷地追求優(yōu)異的品質(zhì)、不斷創(chuàng)造魅力品質(zhì)滿足顧客的需求、不斷對自身的流程進(jìn)行改善和“再造”，更加重要的是，這些企業(yè)在質(zhì)量方法工具層面做的工作總是那么徹底

六西格瑪?shù)膶?dǎo)入

世界上一些知名汽車公司總是以其卓越的品質(zhì)讓人刮一、江淮汽車的愿景江淮汽車為人類能夠更加美好的生活而付出不懈的努力。始終以“制造更好的產(chǎn)品，創(chuàng)造更美好的社會”為愿景；一直致力于“創(chuàng)新發(fā)展自主品牌、振興民族汽車工業(yè)、成為世界一流汽車廠商”為歷史使命，不斷“整合全球資源造世界車”，多年來堅持以“學(xué)習(xí)”與“創(chuàng)新”為DNA，以“組織學(xué)習(xí)與系統(tǒng)創(chuàng)新力”為核心競爭力，協(xié)調(diào)平衡文化建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、以全員培訓(xùn)為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)六大要素以及各要素在理念、體系標(biāo)準(zhǔn)和方法工具三個層面的關(guān)系，動態(tài)提升并追求整體優(yōu)化，以達(dá)到提升JAC的產(chǎn)品力、營銷力和品牌力，增強市場競爭優(yōu)勢的目的；努力在世界汽車發(fā)展史上寫下濃墨重彩的一筆。一、江淮汽車的愿景二、江淮汽車的內(nèi)在需求追求卓越的原動力，成為世界級汽車企業(yè)的信念和目標(biāo)，成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，公司領(lǐng)導(dǎo)的高屋建瓴，都毫無疑問地讓選擇推行六西格瑪管理來作為企業(yè)從優(yōu)秀跨入卓越的制勝利劍；企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略使然；企業(yè)的愿景已經(jīng)被描繪在江淮汽車未來的發(fā)展戰(zhàn)略之中，企業(yè)目標(biāo)的提升需要具體的戰(zhàn)術(shù)、方法等等的支持，企業(yè)不斷地引入先進(jìn)的管理理念，是企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)，提高企業(yè)整體管理水平及核心競爭力的保證，所以，在正確的時間、正確的地點引入六西格瑪管理是最客觀最有效的選擇；切入與選點的優(yōu)勢有以下幾個方面：二、江淮汽車的內(nèi)在需求優(yōu)勢1、組織文化與領(lǐng)導(dǎo)推行意志獨具江淮汽車特色的組織文化，支持企業(yè)連續(xù)19年高速發(fā)展在業(yè)內(nèi)得到了高度認(rèn)可。企業(yè)形成的濃厚學(xué)習(xí)氛圍可以有效的保證六西格瑪切入的認(rèn)知度；2008年公司高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪倡導(dǎo)者培訓(xùn)課上就表示，應(yīng)該重視修煉“內(nèi)功”，提升內(nèi)部管理，在機遇來臨時搶抓機遇，這為六西格瑪?shù)膶?dǎo)入提供了有力的推行保證。優(yōu)勢2、發(fā)動機公司的特點以生產(chǎn)汽車核心部件為主要產(chǎn)品的制造單元，精細(xì)化、自動化、信息化十分突出，培養(yǎng)具有先進(jìn)思維和職業(yè)化的隊伍，保證并不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的空間，就促使發(fā)動機公司對先進(jìn)管理思想和方法論的更強烈需求。優(yōu)勢1、組織文化與領(lǐng)導(dǎo)推行意志優(yōu)勢3、環(huán)境基礎(chǔ)2009年發(fā)動機公司進(jìn)行了第一期六西格瑪專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)了4名綠帶，完成了5個六西格瑪項目，財務(wù)收益達(dá)一百余萬元，并有近十名中干學(xué)員通過理論考試。同時，在各部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干中形成了濃烈的六西格瑪學(xué)習(xí)氛圍，如2009年中干攻關(guān)項目Ⅰ、Ⅱ均體現(xiàn)了六西格瑪思想和方法，并取得很好的效果。優(yōu)勢4、組織保障為更系統(tǒng)推進(jìn)六西格瑪管理，發(fā)動機公司一直奉行“做專業(yè)的事需要專業(yè)的人來做”的原則，經(jīng)股份公司批準(zhǔn)，于2009年12月22日發(fā)文成立六西格瑪管理部，專業(yè)推進(jìn)六西格瑪工作，建設(shè)適合江淮汽車發(fā)動機公司發(fā)展的六西格瑪文化和方法論。優(yōu)勢3、環(huán)境基礎(chǔ)發(fā)動機公司六西格瑪推進(jìn)發(fā)展規(guī)劃

2009年12月22日，發(fā)動機公司六西格瑪管理部正式發(fā)文成立，這標(biāo)志著江淮汽車發(fā)動機公司在部署和推進(jìn)六西格瑪方面開始邁入了戰(zhàn)略化階段。發(fā)動機公司六西格瑪管理部根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和打造兩條（產(chǎn)品和人才）“生產(chǎn)線”的要求，按照公司“兼收并蓄、自成一體”發(fā)展思路，實施“請進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合，理論學(xué)習(xí)與項目實踐相匹配，過程管理與成果收益評估相關(guān)聯(lián)的發(fā)展策略，進(jìn)行了2010～2012三年階段走的規(guī)劃。六西格瑪管理部目前正在不斷學(xué)習(xí)專業(yè)管理咨詢機構(gòu)——協(xié)力中興的知識與經(jīng)驗，銳意進(jìn)取，同時也在進(jìn)行經(jīng)驗的積淀，循序發(fā)展，必將為江淮汽車發(fā)動機公司的下一步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。發(fā)動機公司六西格瑪推進(jìn)發(fā)展規(guī)劃2009年12月22日，發(fā)動一、六西格瑪部署戰(zhàn)略定位2010年～2012年發(fā)動機公司六西格瑪部署愿景目標(biāo)概括為：1、繼學(xué)習(xí)型組織建設(shè)標(biāo)桿的又一領(lǐng)航者；2、成為江淮汽車集團財務(wù)收益績優(yōu)的新標(biāo)桿；3、形成適合江淮汽車發(fā)展的6σ理論體系和方法論；4、建設(shè)出一支“有高度、思維活、求效益、理論專、工具精”的專業(yè)隊伍。一、六西格瑪部署戰(zhàn)略定位2010年～2012年發(fā)動機公司六西SIXSIGMAAT

1、繼學(xué)習(xí)型組織建設(shè)標(biāo)桿的又一領(lǐng)航者；2、成為江淮汽車集團財務(wù)收益績優(yōu)的新標(biāo)桿；3、形成適合江淮汽車發(fā)展的6σ理論體系和方法論；4、建設(shè)出一支“有高度、思維活、求效益、理論專、工具精”的專業(yè)隊伍。VisionSIXSIGMAAT1、繼學(xué)習(xí)型組織建設(shè)標(biāo)桿的二、業(yè)務(wù)定位及部署優(yōu)勢1、業(yè)務(wù)定位根據(jù)戰(zhàn)略定位的愿景目標(biāo)，發(fā)動機公司六西格瑪管理部將通過支持過程（SP）和管理過程（MP）來確保顧客導(dǎo)向過程（COP）的不斷滿足和提高，從而夯實發(fā)動機公司的八大基礎(chǔ)管理，以4GA、4GB、4DA及即將投產(chǎn)的4DB產(chǎn)品線為主軸，做好發(fā)動機公司產(chǎn)品效益最大化的改進(jìn)、后勤支持效率及能力的提升，將作為現(xiàn)階段六西格瑪管理部的重要工作；同時向外擴展，實現(xiàn)開源“零”的突破，力爭在三年后成為江汽集團和供應(yīng)鏈企業(yè)中頗有影響的業(yè)務(wù)部門。下圖為六西格瑪管理部業(yè)務(wù)定位關(guān)系圖。二、業(yè)務(wù)定位及部署優(yōu)勢4GB（1.3/1.5L）現(xiàn)有產(chǎn)品目標(biāo)實現(xiàn)的核心COP顧客導(dǎo)向過程4GA（2.0/2.4L）4DA（2.8L）4DB（1.9L）綜合管理部人力資源部生產(chǎn)經(jīng)營部生產(chǎn)技術(shù)部安全機動部六西格瑪管理部目標(biāo)實現(xiàn)的資源保證SP支持過程目標(biāo)管理流程管理項目管理推進(jìn)管理成本管理員工技能\團隊能力提升管理系統(tǒng)評聘管理質(zhì)量管理部業(yè)務(wù)績效管理項目成本管理MP管理過程項目交付物管理項目節(jié)點管理能力培訓(xùn)提升項目時間管理經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫管理供應(yīng)商管理部物料管理部客戶服務(wù)部財務(wù)部采購部專業(yè)廠4GB（1.3/1.5L）現(xiàn)有產(chǎn)品目標(biāo)實現(xiàn)的核心COP4GA2、部署優(yōu)勢發(fā)動機公司部署六西格瑪?shù)膬?yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：組織文化優(yōu)勢產(chǎn)品特點優(yōu)勢團隊優(yōu)勢運行體系優(yōu)勢2、部署優(yōu)勢⑴組織文化優(yōu)勢江淮汽車自1996年建設(shè)學(xué)習(xí)型組織以來，已形成具有江淮汽車特色的企業(yè)文化，在一個定義、兩個特征、三個系統(tǒng)的模式下，以學(xué)習(xí)實驗室為載體的先進(jìn)思想和方法工具得以很好的發(fā)展和積淀；作為江淮汽車獨立事業(yè)部建制的發(fā)動機公司，也得以很好的繼承，形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍，為六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)推廣建立了平臺。⑵產(chǎn)品特點優(yōu)勢發(fā)動機作為汽車的“心臟”，也是江淮汽車發(fā)展民族自主品牌的重要組成部分，精細(xì)化和質(zhì)量要求的滿足程度十分苛刻；雖然設(shè)備自動化和精度已在不斷提高，但同時也伴隨著質(zhì)量隨機/偶然波動分析難度的加大，顧客感受質(zhì)量的程度也越來越強烈；如何更好更優(yōu)的控制產(chǎn)品質(zhì)量的符合性與一致性，提高判斷并消除原因的準(zhǔn)確性和速度就日顯突出，需要我們運用更好的問題改進(jìn)思路和方法工具。⑴組織文化優(yōu)勢⑶團隊優(yōu)勢發(fā)動機公司成立于2004年，是江淮汽車一個比較年輕的事業(yè)部。目前，發(fā)動機公司擁有1000多名員工，平均年齡為24歲，52%具有大專及以上學(xué)歷，接受新事物、新知識適應(yīng)性相對較快，學(xué)習(xí)力較強，為快速、高質(zhì)推進(jìn)六西格瑪?shù)於肆己玫幕A(chǔ)。⑷運行體系優(yōu)勢六西格瑪是從優(yōu)秀到卓越的管理，分析的基礎(chǔ)是用數(shù)據(jù)說話，發(fā)動機公司已建立的ISO/TS16949、ERP、QIS、質(zhì)量信息查詢系統(tǒng)等，都是以數(shù)據(jù)說話的管理模式，六西格瑪將利用這些體系的數(shù)據(jù)庫，為體系的管理和完善做出更為精確的分析,這是六西格瑪推行與導(dǎo)入的土壤。⑶團隊優(yōu)勢三、2010年～2012年發(fā)展規(guī)劃1、三年發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃是部門業(yè)務(wù)開展、業(yè)績提升的方向。2010年～2012年發(fā)動機公司六西格瑪部署按照階梯式、漸進(jìn)式的推進(jìn)，具體如下：機制建設(shè)，干部綠帶，全員普及自成一體，重點黑帶，全員黃帶形成體系，各部黑帶，獨立認(rèn)證三、2010年～2012年發(fā)展規(guī)劃機制建立–組織滿足2010年理論和機制改進(jìn)2011年理論和機制穩(wěn)定2012年▲完成六西格瑪知識的宣貫和掃盲工作▲完成主要包含干部的20名綠帶培訓(xùn)和認(rèn)證▲指導(dǎo)綠帶完成2項以上（含2項）的六西格瑪項目▲基本完成六西格瑪管理體系建設(shè)，方法論建設(shè)啟動▲完成管理體系建設(shè)，形成具有發(fā)動機特色的方法論▲全員基本達(dá)到黃帶水平，干部全部成為綠帶▲培訓(xùn)出6～7名黑帶干部并成功完成一個項目▲項目的總財務(wù)稅前收益指標(biāo)在300萬元以上▲探索適合JAC推廣的方法和指導(dǎo)1～2家供方▲完善六西格瑪管理體系，持續(xù)優(yōu)化具有發(fā)動機特色的六西格瑪方法論▲部門/專業(yè)廠負(fù)責(zé)人均為黑帶▲項目的總財務(wù)稅前收益指標(biāo)在500萬元以上▲形成向股份公司推廣的文本資料持續(xù)提升六西格瑪業(yè)務(wù)的中長期規(guī)劃機制建立–組織滿足2010年理論和機制改進(jìn)2011年理論和2、2010年度工作目標(biāo)2、2010年度工作目標(biāo)四、六西格瑪管理的組織設(shè)計及制度建設(shè)

1、組織是管理的載體一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系著企業(yè)人、財、物等資源運用效率的高低，關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能否實現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是管理的靈魂。同樣，一個部門也需要有明確的分工，根據(jù)組織設(shè)計的“效率、合理分權(quán)、協(xié)同、寬松”的原則，結(jié)合發(fā)動機公司的實際情況，六西格瑪推行的組織結(jié)構(gòu)及六西格瑪管理部的基本架構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍為：四、六西格瑪管理的組織設(shè)計六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入課件六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入課件2、制度是戰(zhàn)略實施的保證眾所周知，健全的制度使企業(yè)管理程序化，集約化，同時，也可以杜絕管理中的隨意性和主觀性。如果沒有制度會使企業(yè)疲于管理而無暇顧及目標(biāo)或戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，建立起六西格瑪推進(jìn)的相關(guān)制度是工作開展的首要條件，那么如何建立制度？建立哪些制度呢？根據(jù)戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，不僅需要推進(jìn)的相關(guān)條款規(guī)定，也需要理論深入的推廣培訓(xùn)，又需要推進(jìn)人員的成長設(shè)計，還需要理論實踐的過程載體，更需要成果量化的評價方法，因此，六西格瑪管理部的機制按照下圖的關(guān)系進(jìn)行建構(gòu)，具體的管理文件如下：2、制度是戰(zhàn)略實施的保證⑴《發(fā)動機公司六西格瑪推進(jìn)管理辦法》FDJ-GL-6σGL-001⑵《發(fā)動機公司六西格瑪項目管理辦法》FDJ-GL-6σGL-002⑶《發(fā)動機公司六西格瑪黑帶/綠帶管理辦法》FDJ-GL-6σGL-003⑷《發(fā)動機公司六西格瑪財務(wù)收益核算管理辦法》FDJ-GL-6σGL-004⑸《發(fā)動機公司六西格瑪培訓(xùn)管理辦法》FDJ-GL-6σGL-005⑴《發(fā)動機公司六西格瑪推進(jìn)管理辦法》FDJ-GL-6σGL六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入課件同時，根據(jù)江淮汽車的管理積淀和創(chuàng)新，我們在六西格瑪項目管理中引入了節(jié)點門和輸出物的概念，更加清晰和具體的指導(dǎo)實際工作的開展。JES：JACEnginSixSigma同時，根據(jù)江淮汽車的管理積淀和創(chuàng)新，我們在六西格瑪項目管理中一、什么是六西格瑪二、為什么實施六西格瑪三、發(fā)動機公司的六西格瑪實施戰(zhàn)略四、六西格瑪?shù)耐七M(jìn)五、六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撜n程目錄一、什么是六西格瑪組織機構(gòu)MasterBlackBelt黑帶大師BlackBelt黑帶GreenBelt綠帶Champion倡導(dǎo)者六西格瑪戰(zhàn)略推進(jìn)委員會組織機構(gòu)MasterBlackBelt黑帶大師Blac監(jiān)督和指導(dǎo)整個六西格瑪活動；將六西格瑪項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起；打破各職能部門的界限以推動六西格瑪使之滲透到組織的文化中去；制定短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)；選擇黑帶大師和黑帶

推進(jìn)者

倡導(dǎo)者制定全面戰(zhàn)略，確定六西格瑪實施目標(biāo)；確定實施的范圍；確定重點關(guān)注的核心流程；提供強有力的資源支持；任命倡導(dǎo)者

六西格瑪?shù)慕巧O(jiān)督和指導(dǎo)整個六西格瑪活動；推進(jìn)者倡導(dǎo)者制具體的六西格瑪項目的組織者與實施者；選擇項目并指導(dǎo)團隊成員共同完成六西格瑪項目；培訓(xùn)團隊成員六西格瑪方法及使用工具提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗浴⒓记?、工具和培?xùn)教材；對黑帶和項目進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的六西格瑪活動；檢查黑帶及其團隊的活動進(jìn)展，為團隊制定方案目標(biāo)黑帶大師（MBB）黑帶（BB）六西格瑪?shù)慕巧唧w的六西格瑪項目的組織者與實施者；提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗?、綠帶(GB)會用六西格瑪方法和工具在當(dāng)前工作崗位上開展項目；選擇對當(dāng)前工作有直接影響的項目；在工作中發(fā)現(xiàn)問題、尋找改進(jìn)機會，并領(lǐng)導(dǎo)綠帶項目的具體執(zhí)行過程；在黑帶的指導(dǎo)下和團隊成員的幫助下完成六西格瑪項目六西格瑪?shù)慕巧S帶(YB)學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪?shù)幕纠砟睿粎⑴c本部門的六西格瑪改進(jìn)項目；在工作中發(fā)現(xiàn)問題，提出建議，并運用六西格瑪?shù)闹R實施改進(jìn)；成為綠帶、黑帶的候選人綠帶(GB)會用六西格瑪方法和工具在當(dāng)前工作崗位上特別提示六西格瑪?shù)闹T帶中，除了專職的黑帶以外，其他的黑帶、綠帶和黃帶都是職業(yè)資質(zhì)的稱謂，即：具備所對應(yīng)任職能力，切不可和崗位混為一談。綠帶不等于崗位特別提示六西格瑪?shù)闹T帶中，除了專職的黑帶以外，其他的黑帶、綠項目的選擇策略戰(zhàn)略目標(biāo)客戶感受協(xié)同效應(yīng)可執(zhí)行項目的基本條件顯著差異原因不明方案未知選擇項目企業(yè)開始進(jìn)行六西格瑪項目改進(jìn)時，選擇適當(dāng)?shù)捻椖糠浅ｊP(guān)鍵．最初的項目往往被視為領(lǐng)航員或者實驗品，它的成功與否對于整個企業(yè)更大范圍內(nèi)接受六西格瑪是至關(guān)重要的項目的選擇策略項目的基本條件選擇項目企業(yè)開始進(jìn)行六西格瑪項目人才選拔BB/GB選擇選擇黑帶/綠帶的最基本標(biāo)準(zhǔn)如下：必須有黑帶、推進(jìn)六西格瑪?shù)目释?；必須有能夠勝任黑?綠帶工作并逐步成為領(lǐng)導(dǎo)階層的個人品質(zhì)、技能、知識和能力；在公司具有良好的聲譽人才選拔BB/GB選擇選擇黑帶/綠帶的最基本標(biāo)準(zhǔn)如下：必須有推進(jìn)制度六西格瑪推進(jìn)管理制度六西格瑪項目選擇黑帶/綠帶的選拔與培養(yǎng)項目過程運作與跟蹤項目的效果評審及財務(wù)收益核算成果的發(fā)布及持續(xù)跟蹤六西格瑪資源的選拔和培養(yǎng)激勵措施推進(jìn)制度六西格瑪推進(jìn)管理制度一、什么是六西格瑪二、為什么實施六西格瑪三、發(fā)動機公司的六西格瑪實施戰(zhàn)略四、六西格瑪?shù)耐七M(jìn)五、六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撜n程目錄一、什么是六西格瑪解決問題的模式一、DMAIC模式二、DMADV模式針對現(xiàn)有流程或者產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計新的流程或者新的產(chǎn)品Measure測量Analyze分析Design設(shè)計Verify驗證6σDefine定義6σMeasure測量Analyze分析Improve改進(jìn)Control控制Define定義解決問題的模式一、DMAIC模式二、DMADV模式針對現(xiàn)有流解決問題的層次最甜的果實成堆的果實易摘的果實落地的果實流程最優(yōu)DMADV“5σWall”，設(shè)計改進(jìn)DMAIC“4σWall”，流程優(yōu)化“3σWall”，現(xiàn)場改善QC七大工具實踐經(jīng)驗解決問題的層次最甜的果實成堆的果實易摘的果實落地的果實流程最DMAIC模式六西格瑪項目的實施過程，就是不斷地揭示它們之間關(guān)系的過程流程YX1X2Xn概念模型Y是X的函數(shù)Y：過程的輸出結(jié)果X：影響Y的過程輸入….DMAIC模式六西格瑪項目的實施過程，就是不斷地揭示它們之間80/20原則：有限資源的效益最大化30以上輸入變量3-5重點改進(jìn)5–8關(guān)鍵變量確定關(guān)鍵的影響因素實施改進(jìn)并跟蹤改進(jìn)結(jié)果

1-3實施控制

控制關(guān)鍵的影響因素確定過程及能力水平分析改進(jìn)控制DMAIC模式定義界定問題測量核心流程80/20原則：有限資源的效益最大化MeasureAnalyzeImproveControlDefine階段任務(wù)：制訂控制計劃，動態(tài)跟蹤控制使用工具：控制計劃－統(tǒng)計過程控制（SPC）階段任務(wù)：VOCCTQY，界定問題使用工具：Kano分析、QFD－80/20法則階段任務(wù)：統(tǒng)計推斷分析，驗證關(guān)鍵因素使用工具：圖表分析－假設(shè)檢驗－回歸分析階段任務(wù)：測量系統(tǒng)分析，尋找潛在要因使用工具：流程圖－魚骨圖－XY矩陣－FMEA階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實施突破改進(jìn)使用工具：方案選擇－試驗設(shè)計（DOE）數(shù)學(xué)模型DMAIC模式MeasureAnalyzeImproveControlDeDMAIC十步法Define

Measure

Analyze

Improve

ControlStep1：聚焦關(guān)鍵問題Step2：

確定CTQ和YStep3：

確定目標(biāo)計劃主要工具Step4：測量系統(tǒng)分析Step5：

過程能力分析Step6：尋找潛在要因Step7：

確定關(guān)鍵因素Step8：提出改進(jìn)措施Step9：

驗證改進(jìn)結(jié)果Step10：固化改進(jìn)結(jié)果SIPOCDFDParetoWBSMSA過程能力分析ProcessMappingFMEA圖表分析比較分析Regression標(biāo)準(zhǔn)測試DOEAHP控制計劃SPCS.O.PFoolProof科學(xué)的方法論和完備的工具的完美結(jié)合DMAIC十步法DefineMeasureStep1：聚焦關(guān)鍵問題

Step3：確定目標(biāo)計劃Step2：確定項目CTQ和YDefine

Measure

Analyze

Improve

Control定義階段客戶中心原則

-客戶分類

-客戶需求調(diào)查

-客戶需求分析

-客戶需求轉(zhuǎn)換問題中心原則

-指標(biāo)跟蹤與分析

-不良質(zhì)量成本

-體系審核確定項目CTQ確定項目Y

問題和目標(biāo)陳述確定項目范圍SIPOC組建項目團隊確定項目計劃

-WBS/Gantt

預(yù)估財務(wù)收益項目審批

Step1：聚焦關(guān)鍵問題Step3：確定目標(biāo)計劃SteStep4：測量系統(tǒng)分析Step5：過程能力分析Define

Measure

Analyze

Improve

Control測量階段確定測量對象

-測量什么

確定測量方法

-測量工具

-測量人員

-測量標(biāo)準(zhǔn)制定計劃并收集數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)分析

-連續(xù)型數(shù)據(jù)

-離散型數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)收集計劃收集Y的數(shù)據(jù)過程能力分析

-連續(xù)型數(shù)據(jù)

-離散型數(shù)據(jù)

-z值

-cpk

-PPM

Step6：尋找潛在要因過程流程圖

-基本流程圖

-二維流程圖

-價值流程圖

流程分析

-魚骨圖

-X-Y矩陣

-FMEA確定潛在關(guān)鍵因素XStep4：測量系統(tǒng)分析Step5：過程能力分析DefinDefine

Measure

Analyze

Improve

Control分析階段Step7：確定關(guān)鍵因素針對X確定數(shù)據(jù)收集計劃分析X與Y之間的關(guān)系

-圖表分析

-比較分析

-回歸分析

-試驗設(shè)計（DOE）

-方差分析確定關(guān)鍵影響因素XDefineMeasureAnalyzeStep8：提出改進(jìn)方案Step9：

驗證改進(jìn)結(jié)果Define

Measure

Analyze

Improve

Control改進(jìn)階段產(chǎn)生多種改進(jìn)方案

-確定X改進(jìn)目標(biāo)

-制定改進(jìn)策略

-確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)

-頭腦風(fēng)暴

-DOE

選擇并優(yōu)化改進(jìn)方案

-標(biāo)準(zhǔn)測試

-XY矩陣實施風(fēng)險評估

-風(fēng)險管理制定改進(jìn)方案實施計劃

-實施日期

-責(zé)任部門及負(fù)責(zé)人

-變異管理措施跟蹤實施過程

-數(shù)據(jù)收集

-識別變異

-糾正措施確認(rèn)改進(jìn)結(jié)果

-改進(jìn)前后比較Step8：提出改進(jìn)方案Step9：驗證改進(jìn)結(jié)果DefStep10：固化改進(jìn)結(jié)果Define

Measure

Analyze

Improve

Control控制階段制定控制計劃

-關(guān)鍵X實施控制

-確定響應(yīng)計劃

流程固化

-繪制改進(jìn)后流程

-形成程序文件，納入ISO9000-實施培訓(xùn)

-項目成果移交流程所有者實施SPC控制財務(wù)收益核算項目成果推廣計劃Step10：固化改進(jìn)結(jié)果DefineMeasurDMADV模式客戶期望需求下行能力上行新產(chǎn)品/流程設(shè)計過程需求分解需求分解需求分解需求分解功能設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計概念模型詳細(xì)設(shè)計需求分解需求分解試制、轉(zhuǎn)產(chǎn)過程變量控制能力評估Y客戶期望移交過程所有者產(chǎn)品或者流程DMADV模式客戶期望需求下行為什么需要DMADV必須把質(zhì)量的效果移到這里研究設(shè)計樣品產(chǎn)品顧客這里是達(dá)到6σ的效果消除缺陷的成本缺陷發(fā)現(xiàn)的難易度缺陷消除的成本很難發(fā)現(xiàn)成本很低很容易發(fā)現(xiàn)成本非常高為什么需要DMADV必須把質(zhì)量的效果移到這里研究設(shè)計樣品產(chǎn)品為什么需要DMADVDefine定義Measure測量Analyze分析Improve改進(jìn)Control控制Define定義Measure測量Analyze分析Design設(shè)計Verify驗證3σDMADVisneeded“5σWall”6σ為什么需要DMADVDefine定義Measure測量AnaDMADV模式下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細(xì)的設(shè)計產(chǎn)品組裝和測試質(zhì)量展開試制和測試評估概要設(shè)計能力過程變量的規(guī)范概念展開/概要設(shè)計設(shè)計需求評估詳細(xì)設(shè)計能力產(chǎn)品/服務(wù)CTQs功能需求QualityDeployment功能分析客戶需求MeasureAnalyzeDesignVerifyDefine需求下行能力上行第一次就設(shè)計出完美的產(chǎn)品或流程DMADV模式下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細(xì)的設(shè)計產(chǎn)品組裝和測Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep1：啟動項目Step2：

確定項目范圍Step3：

確定項目計劃主要工具Step4：確定項目CTQStep5：

CTQ分解Step6：測量系統(tǒng)分析Step7：開發(fā)設(shè)計概念Step8：

進(jìn)行高端設(shè)計Step9：評估設(shè)計能力Step10：進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計Step11：

評估詳細(xì)設(shè)計能力Step12：

準(zhǔn)備控制、驗證計劃Step13：試制和結(jié)果分析Step14：執(zhí)行轉(zhuǎn)產(chǎn)過程Step15：移交過程所有者機會魚骨圖DFDParetoWBSKano分析結(jié)構(gòu)樹QFD標(biāo)竿法設(shè)計記分卡MSAProcessMappingFMEAGraphAnalysisComparisonRegressionCriteriatestDOEAHPControlPlanSPCSOPFoolProofDMADV十五步法DefineMeasureAnalyzeDMADV十五步法Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep1：啟動項目Step2：確定項目范圍Step3：確定項目計劃明確服務(wù)/產(chǎn)品的概念

-商務(wù)戰(zhàn)略

-競爭對手

-新產(chǎn)品計劃…對問題/目標(biāo)進(jìn)行闡述

-問題描述及機會闡述

-清晰的目標(biāo)及可測量的條款開展商務(wù)工作

-解釋項目理由，期望收益起草團隊?wèi)椪露x項目的范圍多代產(chǎn)品/服務(wù)計劃(MGP)尋求資源/開始項目

-倡導(dǎo)者

-MBB、BB-團隊構(gòu)成

-預(yù)算費用確定項目管理方法

-項目管控

-項目評審

-版本管理

-風(fēng)險管理制定項目計劃

-項目計劃

-需求計劃

-確定交付物及里程碑DMADV十五步法DefineMeasureDMADV十五步法Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep4：確定項目CTQStep5：分解CTQStep6：測量系統(tǒng)分析確定客戶

-識別客戶

-客戶細(xì)分識別客戶需求

-會見

-專題小組

-客戶調(diào)查

-內(nèi)部調(diào)查確定客戶需求

-需求分類

-需求驗證確定CTQ分析系統(tǒng)模型

-分析實例

-分析結(jié)構(gòu)模型確定CTQ傳遞函數(shù)

-結(jié)構(gòu)樹評估CTQ’S的執(zhí)行能力確定CTQ’S的規(guī)格確定測量對象確定測量方法制定測量計劃收集數(shù)據(jù)評估測量系統(tǒng)DMADV十五步法DefineMeasureDMADV十五步法Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep7：開發(fā)設(shè)計概念Step8：進(jìn)行高端設(shè)計Step9：評估高端設(shè)計能力確定產(chǎn)品功能/服務(wù)過程

-產(chǎn)品功能/過程要求

-CTQ功能展開

-確定規(guī)格要求確定設(shè)計概念

-提出多種設(shè)計概念

-選擇最有設(shè)計概念風(fēng)險評估確定開發(fā)高端設(shè)計的元素

-過程/設(shè)備/人力/信息/IT確定對高端設(shè)計要素需求

-目標(biāo)

-規(guī)格限識別關(guān)鍵設(shè)計資源進(jìn)行高端設(shè)計

確定評估標(biāo)準(zhǔn)實施評估

-差距分析方案改進(jìn)確定最佳設(shè)計方案獲得客戶反饋設(shè)計需求定稿風(fēng)險分析DMADV十五步法DefineMeasureDMADV十五步法Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep10：進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計Step11：評估詳細(xì)設(shè)計能力Step12：準(zhǔn)備控制/驗證計劃確定詳細(xì)設(shè)計方案

-設(shè)計要素確定詳細(xì)的開發(fā)過程

-開發(fā)可選方案

-選擇最優(yōu)

詳細(xì)設(shè)計

確定和度量CTP’s

-規(guī)格限

-控制點

-實施測量評估設(shè)計能力

-能力分析

-FMEA

-評估過程性能設(shè)計評審

-風(fēng)險評估

-可生產(chǎn)性實施改進(jìn)確定控制策略

-控制圖

-流程負(fù)責(zé)人/流程參與者

-形成文件計劃測試及有效性確認(rèn)

-確定并認(rèn)可試制測試計劃舉行試制過程發(fā)布，評審準(zhǔn)備就緒DMADV十五步法DefineMeasureDMADV十五步法Define

Measure

Analyze

Design

VerifyStep13：試制與結(jié)果分析Step14：執(zhí)行轉(zhuǎn)產(chǎn)過程Step15：移交過程所有者首件試制

-試制批量

-測量產(chǎn)能

-功能/指標(biāo)測量試品測試和評估

-試制結(jié)果分析

-重新設(shè)計

-制定逐步增大試量的計劃執(zhí)行計劃

-轉(zhuǎn)產(chǎn)計劃

-移交計劃

-相關(guān)文檔制定量產(chǎn)工藝起點和測試

-CAP

-培訓(xùn)

-商業(yè)化性能評估

–量產(chǎn)結(jié)果（產(chǎn)量，DPMO，所需條件，穩(wěn)定性）移交給執(zhí)行和維護(hù)部門移交給過程管理者

-控制方法

-進(jìn)一步商業(yè)化項目關(guān)閉DMADV十五步法DefineMeasureDMAIC與DMADV的區(qū)別從商務(wù)解決方案的概念開始針對新產(chǎn)品或過程進(jìn)行設(shè)計對多種不同層次的CTQ’s進(jìn)行平衡項目組比較大，40人以上可能到達(dá)999天項目很少（20個中占1個）影響和重視程度大建立詳細(xì)規(guī)范及設(shè)計特性，通過對x’s的控制來保證性能最優(yōu)化DMAICDMADV從顧客開始針對已存在的產(chǎn)品及過程進(jìn)行改進(jìn)集中在1到2個CTQ’s上項目組較小，<10人不超過180天項目很多（20個中占19個）影響和重視程度小建立針對x’s的控制，使性能保持穩(wěn)定DMAIC與DMADV的區(qū)別從商務(wù)解決方案的概念開始DMAI謝謝！謝謝！六西格瑪管理部

2010年5月28日發(fā)動機公司六西格瑪普及培訓(xùn)之導(dǎo)入六西格瑪管理部發(fā)動機公司六西格瑪為顧客創(chuàng)造價值

為員工創(chuàng)造機會

為社會創(chuàng)造效益

為顧客創(chuàng)造價值

為員工創(chuàng)造機會

－－必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度－－1、無所謂的態(tài)度－－“既然被安排來學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有嗎，我才不相信呢？遲早也和TQM、ISO9000一樣，過一陣風(fēng)就沒…”2、畏懼的態(tài)度－－“聽說六西格瑪要運用到很多統(tǒng)計學(xué)的知識，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯定是聽天書，難呀…”－－必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度－－1、無所謂的態(tài)度－－“既然被安－－必須滲透的兩種意識－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來的市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘汰…喬戈里?2、共同榮辱意識－－全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識進(jìn)行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力?。。。仨殱B透的兩種意識－－1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，－－必須知道的一個要求－－真學(xué)，真懂；真會，真用

----公司領(lǐng)導(dǎo)要求－－必須知道的一個要求－－真學(xué)，真懂；真會，真用課程目錄一、什么是六西格瑪二、為什么實施六西格瑪三、江淮發(fā)動機公司的六西格瑪四、六西格瑪?shù)耐七M(jìn)五、六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撜n程目錄一、什么是六西格瑪響亮誕生1970年，Motorola一家電視機廠被出讓給日本公司。1980’s，Motorola產(chǎn)品在美國市場上遭受到日本產(chǎn)品的沉重打擊?？偛肂obGalvin親自前往日本考察，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量在日本企業(yè)被奉為宗教，產(chǎn)品不合格率比美國低100倍。回國后他掀起了一場改進(jìn)運動1985年，通信制造部門GeorgeFisher(后來成為柯達(dá)CEO)提出了《6σ機械設(shè)計公差》報告，第一次提出了6σ的概念。1987年，Motorola形成完整的6σ管理法，提出了5年實現(xiàn)6σ的目標(biāo)1988年，Motorola榮獲第一屆美國國家質(zhì)量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward),6σ聲名大振。響亮誕生1970年，Motorola一家電視機廠被出讓給日本“為什么要開展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEOBobGalvin領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1988年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕臨倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司?！盀槭裁匆_展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。7繼摩托羅拉之后，另一個成功實施六西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。其CEOMr.LarryBossidy將六西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了六西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。從1994年開始推行六西格瑪，到1999年獲得了以下成就：

1.推行六西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓

2.利潤率超過14%(1999年)3.是市值增長最快的企業(yè)繼摩托羅拉之后，另一個成功實施六西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。1996年，GE公司在CEOMr.JackWelch的領(lǐng)導(dǎo)下開始了六西格瑪管理，并成為GE的三大戰(zhàn)略之一。JackWelch說：“六西格瑪管理是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是，GE將六西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務(wù)與工作過程，取得了非常顯著的成就：1.推行六西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓(1997年)、7.5億美圓(1998年)、20億美圓(1999年)2.利潤率從13.6%(1995年)提高到16.7%(1998年)3.市值突破30000億美圓JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：六西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。使GE成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。1996年，GE公司在CEOMr.JackWelc

TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓綯EXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西瘋狂變革ShitPerfect

它實際上從一個質(zhì)量舉措發(fā)展成生產(chǎn)力舉措，發(fā)展成客戶滿意舉措，發(fā)展成改變公司DNA基礎(chǔ)（JackWelch）認(rèn)為六西格瑪只不過是扣了質(zhì)量改進(jìn)的另一頂帽子而已最佳的六西格瑪不是局限于業(yè)務(wù)本身，而是延伸到業(yè)務(wù)之外，它要回答的問題是－我們怎樣才能使顧客更具有競爭性？顧客成功的關(guān)鍵是什么？探求問題的答案進(jìn)而提供解決方案是我們唯一的著眼點－杰克·韋爾奇1996年年會AlliedSignalLarryBossidy瘋狂變革ShitPerfect它實際上從一個六西格瑪思想淵源（一）PDCA循環(huán)修華特提出，二次大戰(zhàn)后戴明將之介紹到日本，所以也稱戴明環(huán)。PlanDoCheckActionWilliamsEdwardDeming六西格瑪思想淵源（一）PDCA循環(huán)PlanDoCheckAc六西格瑪思想淵源（二）TQC(全面質(zhì)量管理，TOTALQUALITYCONTROL）

1956年費根堡姆在GE當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理時在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“TQC”論文，1961年出版了同名書，提出了全面質(zhì)量管理的概念:質(zhì)量不局限于制造過程，因為80％質(zhì)量問題根源在制造過程之外，在管理。解決質(zhì)量問題的工具不僅僅是統(tǒng)計，必須多種多樣。要用最經(jīng)濟的方法充分滿足顧客需求。六西格瑪思想淵源（二）TQC(全面質(zhì)量管理，TOTALQU六西格瑪思想淵源（三）Z.D（零缺陷）和不良質(zhì)量成本克勞斯比1962年在美國馬丁·瑪里埃特公司創(chuàng)始了零缺陷運動，認(rèn)為人的差錯是造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITYISFREE”中提出不良質(zhì)量成本概念：一個中心：第一次就把事情做對。兩個基本點：成為有用的和可信賴的組織。三個代表：提供顧客、供應(yīng)商、員工/股東需要的解決之道。四項基本原則：質(zhì)量：符合要求；系統(tǒng)：預(yù)防；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：零缺陷；衡量：不符合要求的代價。五個解決問題的流程：確定狀況；臨時措施；確認(rèn)根本原因；采取改進(jìn)行動；評估與跟蹤檢查。六西格瑪思想淵源（三）Z.D（零缺陷）和不良質(zhì)量成本標(biāo)桿超越法（BENCHMARKING)

Xerox在1970年代末提出，主要內(nèi)容是：“通過對比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程”。一般步驟：確定使顧客滿意，企業(yè)成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)；明確自身的水平；了解同行中領(lǐng)先的趕超對象的水平；分析了解差距的原因；確定并實施改進(jìn)和改革方案。六西格瑪思想淵源（四）標(biāo)桿超越法（BENCHMARKING)六西格瑪思想淵源（四）六西格瑪有思想集成器似的六西格瑪是發(fā)展的獨特的有顧客有方法有財務(wù)有控制六西格瑪有思想集成器似的六西格瑪是發(fā)展的獨特的有顧客有方法有六西格瑪發(fā)展Motorola(1987，BobGalvin)：將統(tǒng)計工具和解決問題六步法，成功應(yīng)用于制造流程改善。Alliedsignal(1994，LarryBossidy)：強調(diào)財務(wù)底線，將質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換成收益，增強了項目實施流程。GE（1996，JackWel