品管QC七大手法(新)課件

深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司新QC七大手法新QC七大手法品管QC七大手法(新)課件新品管QC七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用較便捷的手法來解決一些管理上的問題，與原來的“舊”品管七大手法相比，它主要應(yīng)用在中高層管理上，而舊七手法主要應(yīng)用在具體的實(shí)際工作中。因此，新七大手法應(yīng)用于一些管理體系比較嚴(yán)謹(jǐn)和管理水準(zhǔn)比較高的公司。新品管QC七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，新品管QC七大手法品管七大手法的運(yùn)用，提升了日本產(chǎn)品的水平，是日本產(chǎn)品走向世界的原動力。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析外，并逐步運(yùn)用一些新的品管手法，對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達(dá)和語言文字資料進(jìn)行分析，并逐漸演譯成新的品管手法。1972年，日本科技聯(lián)盟之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品管新七大手法”。新品管QC七大手法品管七大手法的運(yùn)用，提升了日本產(chǎn)品的水平，新品管QC七大手法品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏輯思考的一種方法，也是一種事先考慮不利因素的方法，它通過運(yùn)用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生。新品管QC七大手法品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏新品管QC七大手法品管新七大手法是指：親和圖（也稱KJ法）：將資料或信息分類歸納，理順關(guān)系關(guān)聯(lián)圖：把與現(xiàn)象和問題有關(guān)系的各種因素串聯(lián)起來系統(tǒng)圖：將要實(shí)現(xiàn)的目的展開尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒?。過程決定計劃圖（PDPC法）：如何做一個完整的計劃矩陣圖：找出眾因素之間關(guān)系和相關(guān)程度的大小。矩陣數(shù)據(jù)解析法：對多個變動且復(fù)雜的因素進(jìn)行解析箭線圖：對事件做好進(jìn)程及計劃管理新品管QC七大手法品管新七大手法是指：新品管QC七大手法應(yīng)用時機(jī)新品管QC七大手法新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應(yīng)表各種手法問題解決新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應(yīng)表各種手法問題解決新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對第一章親和圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第一章親和圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第一章、親和圖一、親和圖簡要說明1、親和圖是1953年日本人川喜田二郎在探險尼泊爾時將野外的調(diào)查結(jié)果資料進(jìn)行整研究開發(fā)出來的。2、親和圖也叫KJ法，就是把收集到大量的各種數(shù)據(jù)、資料，甚至工作中的事實(shí)、意見、構(gòu)思等信息，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認(rèn)識，有利于問題解決的一種方法。第一章、親和圖一、親和圖簡要說明第一章、親和圖一、親和圖簡要說明3、親和圖分類通常是根據(jù)人員來分的，可以分為兩類：

（1）個人親和圖：是指主要工作由一個人進(jìn)行，其重點(diǎn)放在資料的組織整理上。

（2）團(tuán)隊(duì)親和圖：由2個或2個以上的人員進(jìn)行，重點(diǎn)放在策略，再把所有成員各種意見整理分類。第一章、親和圖一、親和圖簡要說明第一章、親和圖二、親和圖法的應(yīng)用一般來說，任何一個世界都有多種因素影響它、左右它、或多個事件有多個因素影響它左右它，我們可以運(yùn)用親和圖來理順這些關(guān)系。以下情況都可以使用親和圖。1、用于掌握各種問題重點(diǎn)，想出改善對策；2、用于研究開發(fā)、效率的提高；3、討論未來問題時，希望獲得整體性的架構(gòu)。如本公司應(yīng)如何導(dǎo)入TQM？4、討論未曾經(jīng)歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，并獲知全貌。例如：開發(fā)新產(chǎn)品時、市場調(diào)查和預(yù)測；5、針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時；

6、獲取部屬的心聲，并教育部屬，貫徹公司方針

第一章、親和圖二、親第一章、親和圖三、親和圖的特點(diǎn)1、從混淆的事件或狀態(tài)中采集各種資料，將其整合并理順關(guān)系，以便發(fā)現(xiàn)問題的根源；2、打破現(xiàn)狀，讓所有相關(guān)人員產(chǎn)生新的統(tǒng)一；3、掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識；4、團(tuán)體活動，對每個人的意見都采納，提高全員參與意識。第一章、親和圖三、第一章、親和圖四、親和圖法制作步驟親和圖的制作較為簡單，沒有復(fù)雜的計算，個人親和圖主要與人員有很大關(guān)系，重點(diǎn)是列清所有項(xiàng)目，再加以整；而團(tuán)隊(duì)親和圖則是需要發(fā)動大家的積極性，把問題與內(nèi)容全部列出，再共同討論整理。一般按以下九個步驟進(jìn)行：1、確定主題，主題之選定可采用以下幾點(diǎn)的任意一點(diǎn)：（1）對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；（2）將自己的想法或小組想法整理出來；（3）對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理；（4）打破原有觀念重新整理新想法或新觀念；（5）讀書心得整理；（6）小組觀念溝通。第一章、親和圖第一章、親和圖2、針對主題進(jìn)行語言資料的收集，方法有：直接觀察法：利用眼、耳、手……等直接觀察；文獻(xiàn)調(diào)查法；面談?wù){(diào)查法；個人思考法（回憶法、自省法）；團(tuán)體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。3、將收集到的信息記錄在語言資料卡片上，語言文字盡可能簡單、精練、明了。4、將已記錄好的卡片匯集后充分混合，再將其排列開來，務(wù)必一覽無遺地攤開，接著由小組成員再次研讀，找出最具親和力的卡片，此時由主席引導(dǎo)效果更佳。第一章、親和圖2、針對主題進(jìn)行語言資料的收集，方法有：第一章、親和圖5、小組感受資料卡所想表達(dá)的意思，而將內(nèi)容恰當(dāng)?shù)赜枰员憩F(xiàn)出來，寫在卡片上，我們稱此卡為親和卡。6、親和卡制作好之后，以顏色區(qū)分，用回形針固定，放回資料卡堆中，與其他資料卡一樣當(dāng)作是一張卡片來處理，繼續(xù)進(jìn)行卡片的匯集、分群。如此反復(fù)進(jìn)行步驟5的作業(yè)。親和卡的制作是將語言的表現(xiàn)一步步提高了它的抽象程度，在匯集卡片的初期，要盡可能地具體化，然后一點(diǎn)一點(diǎn)地提高抽象度。7、將卡片進(jìn)行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，并將其粘貼、固定。第一章、親和圖5、小組感受資料卡所想表達(dá)的意思，而將內(nèi)容恰當(dāng)?shù)谝徽?、親和圖8、制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關(guān)系，用框線連結(jié)起來。框線若改變粗細(xì)或不同顏色描繪的話，會更加清楚。經(jīng)過這8個步驟所完成的圖，就是親和圖。當(dāng)資料卡零散時造成混淆，如果完成親和圖，便可清晰地理順其關(guān)系。9、親和圖完成后，所有的相關(guān)人員共同討論，進(jìn)一步理清其關(guān)系，統(tǒng)一大家的認(rèn)識，并指定專人撰寫報告。第一章、親和圖8、制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關(guān)系，第一章、親和圖案例分析：某公司產(chǎn)品交期不準(zhǔn)親和圖不良品過多環(huán)境因素人的因素1新人無經(jīng)驗(yàn)車間溫度太高車間燈光昏暗產(chǎn)品對人體有害機(jī)器因素沒有操作標(biāo)準(zhǔn)沒有培訓(xùn)物料擺放凌亂薪資太低物料因素特采品過多原料未檢驗(yàn)其他因素人員疲勞設(shè)備老化未作日常保養(yǎng)操作不當(dāng)物料存放過長方法因素作業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)無標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一管理混亂干部不負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)不重視第一章、親和圖案例分析：某公司產(chǎn)品交期不準(zhǔn)親和圖不良品過多環(huán)第二章關(guān)連圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第二章關(guān)連圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第二章、關(guān)連圖一、關(guān)連圖的簡要說明1、關(guān)連圖就是把現(xiàn)象與問題有關(guān)系的各種因素串聯(lián)起來的圖形。通過關(guān)連圖可以找出與此問題有關(guān)系的一切要圖，從而進(jìn)一步抓住重點(diǎn)問題并尋求解決對策。(參考圖2.1)二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點(diǎn)第二章、關(guān)連圖一、關(guān)連圖的簡要說明二次因二次因二次因二次因二第二章、關(guān)連圖二、關(guān)聯(lián)圖法的應(yīng)用1、QA之方針展開與決定。2、CWQC導(dǎo)入之推展時。3、市場抱怨處理或不良品問題點(diǎn)掌握。4、采取預(yù)防措施時。5、小團(tuán)隊(duì)活動的效果性推展。6、明確事件的內(nèi)容和關(guān)系時。三、關(guān)聯(lián)圖的特點(diǎn)1、容易掌握關(guān)連關(guān)系，而有效的掌握重點(diǎn)。2、組員的共識容易形成，并增長見聞。3、對要因復(fù)雜的比其他手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。4、表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。5、不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結(jié)論應(yīng)很相近。第二章、關(guān)連圖二、關(guān)聯(lián)圖法的應(yīng)用第二章、關(guān)連圖三、關(guān)聯(lián)圖法制作步驟1、決定主題，并依主題決定動作成員。2、列舉原因，預(yù)先由主席定義主題，并要求成員預(yù)先思考，收集資料。3、整理卡片。4、集群組合，以推理將因果關(guān)系相近之卡片加以歸類5、以箭頭聯(lián)結(jié)原因結(jié)果，盡量以為什么發(fā)問，回答尋找因果關(guān)系。6、檢討整體的內(nèi)容，可以再三修正，并將主題放于中間7、粘貼卡片，畫箭頭。8、明確重點(diǎn)、將重要原因加以著色。9、寫出結(jié)論、作總結(jié)。第二章、關(guān)連圖三、關(guān)聯(lián)圖法制作步驟第二章、關(guān)連圖案例分析：老黃為何感冒？很多人感染常出入公共場所流行性傳染工作勞累缺少運(yùn)動身體虛弱睡眠不足營養(yǎng)不良飲食不正常外出未帶外套涼未注意天氣變化做事不細(xì)心過敏性體質(zhì)缺乏抵抗力天氣變化大剛做完手術(shù)老黃為何感冒？結(jié)論：缺少運(yùn)動第二章、關(guān)連圖案例分析：老黃為何感冒？很多人感染常出入公共場第三章系統(tǒng)圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第三章系統(tǒng)圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第三章、系統(tǒng)圖一、系統(tǒng)圖的簡要說明1、當(dāng)某一目的較難達(dá)成，一時又想不出較好的方法，或當(dāng)某一結(jié)果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應(yīng)用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復(fù)雜的問題簡單化了，找不到原因的問題。找到了原因之所在

系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以[目的——方法]或[結(jié)果—原因]層層展開分析，以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。2、系統(tǒng)圖一般可分為兩種，一種是對策型系統(tǒng)圖，另一種是原因型系統(tǒng)圖

。第三章、系統(tǒng)圖一、系統(tǒng)圖的簡要說明。第三章、系統(tǒng)圖3、對策型系統(tǒng)圖：以[目的—方法]方式展開，例如問題是“如何提升品質(zhì)”，則開始發(fā)問“如何達(dá)成此目的，方法有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有——推行零缺點(diǎn)運(yùn)動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。（以上為一次方法）；“推行零缺點(diǎn)運(yùn)動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項(xiàng)二次方法換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。見圖3.1。第三章、系統(tǒng)圖3、對策型系統(tǒng)圖：第三章、系統(tǒng)圖一次原因一次原因一次原因二次原因結(jié)果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因第三章、系統(tǒng)圖一次原因一次原因一次原因二次原因結(jié)果二次原因二第三章、系統(tǒng)圖二、系統(tǒng)圖的應(yīng)用在企業(yè)管理中或日常的學(xué)習(xí)生活中，我們都會碰到一些復(fù)雜的事情，這些復(fù)雜的事情可以透過系統(tǒng)圖得到分析并解決。系統(tǒng)圖一般在以下情況下使用：1、新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；2、制訂質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量活動進(jìn)行展開；3、可當(dāng)作因果圖使用；4、目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；5、任何重大問題解決的展開；6、明確部門職能、管理職能；7、對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。第三章、系統(tǒng)圖二、系統(tǒng)圖的應(yīng)用第三章、系統(tǒng)圖在應(yīng)用系統(tǒng)圖時，應(yīng)注意的事項(xiàng)：下級使用的方法和工具應(yīng)具體規(guī)定，并且提出實(shí)施對策和行動計劃；針對改善對策需要進(jìn)行有效評估，確保改善對策的有效性。第三章、系統(tǒng)圖第三章、系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點(diǎn)1、對較為復(fù)雜一些，或涉及面較廣的項(xiàng)目或目標(biāo)，效果更易突出，很容易對事項(xiàng)進(jìn)行展開。2、協(xié)調(diào)、歸納、統(tǒng)一成員的各種意見，把問題看得更全面，方法和工具可能選得更恰當(dāng)有效。3、容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。第三章、系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點(diǎn)第三章、系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖法制作步驟系統(tǒng)圖目前在企業(yè)內(nèi)被廣泛運(yùn)用的圖法，其制作步驟有以下九項(xiàng)：1．組成制作小組，選擇有相同經(jīng)驗(yàn)或知識的人員。2．決定主題：將希望解決的問題或想達(dá)成的目標(biāo)，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結(jié)精練的文句來表示，但要讓相關(guān)的人能夠了解句中的含意。3．記入所設(shè)定目標(biāo)的限制條件，如此可使問題更明朗，而對策也更能依循此條件找出來，此限制條件可依據(jù)人、事、時、地、物、費(fèi)用、方法等分開表示。4．第一次展開，討論出達(dá)成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。5．第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當(dāng)作目的，為了達(dá)成目的，在哪些方法可以使用呢？討論后，將它寫在卡片上，這些方法則稱之為第二次方法展開。第三章、系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖法制作步驟第三章、系統(tǒng)圖6．以同樣的要領(lǐng)，將第二次方法當(dāng)成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認(rèn)為可以具體展開行動，而且可以在日常管理活動中加以考核。7．制作實(shí)施方法的評價表，經(jīng)過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評價，評價結(jié)果最好用分?jǐn)?shù)表示。8．將卡片與評價表貼在白板上，經(jīng)過一段時間（1小時或1天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？9．系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點(diǎn)、小組成員及其他必要的事項(xiàng)。第三章、系統(tǒng)圖6．以同樣的要領(lǐng)，將第二次方法當(dāng)成目的，展開第第三章、系統(tǒng)圖案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理

如何推行全面品質(zhì)管理讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質(zhì)研討會自我學(xué)習(xí)從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔(dān)任品保兩年以上60H以上品質(zhì)課程內(nèi)部人員擔(dān)任講師利用公布欄公告資格條件公司內(nèi)舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導(dǎo)制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓(xùn)聘請外部講師宣導(dǎo)品質(zhì)管理重要性第三章、系統(tǒng)圖案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理如何推行全面品第四章過程決定計劃法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第四章過程決定計劃法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第四章、過程決定計劃法一、PDPC法的簡要說明PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的縮寫，中文稱之為過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達(dá)成目標(biāo)的計劃，盡量導(dǎo)向預(yù)期理想狀態(tài)的一種手法。任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復(fù)雜，簡單的過程我們較容易控制，但有些復(fù)雜的過程，如果我們采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達(dá)成目標(biāo)。第四章、過程決定計劃法一、PDPC法的簡要說明第四章、過程決定計劃法一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法：1、依次展開型：即一邊進(jìn)行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)之前，即刻標(biāo)示于圖表上。2、強(qiáng)制連結(jié)型：即在進(jìn)行作業(yè)前，為達(dá)成目標(biāo)，在所有過程中被認(rèn)為有阻礙的因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標(biāo)示于圖表上。第四章、過程決定計劃法一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法第四章、過程決定計劃法二、PDPC法應(yīng)用在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復(fù)雜情況，往往理不清其過程關(guān)系，或事先未進(jìn)行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應(yīng)用時應(yīng)注意：1、新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程中，對不利狀況和結(jié)果，設(shè)法導(dǎo)向

理想狀態(tài),防患于未然；2、計劃的實(shí)施過程中，發(fā)生不測應(yīng)迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標(biāo)達(dá)成；3、工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預(yù)測未來并擬訂對策，以及如何實(shí)施，此時可利用PDPC圖進(jìn)行過程進(jìn)度管理，達(dá)成目標(biāo)。因PDPC法中使用了語言文字，而且其經(jīng)過是依時間順序加以標(biāo)示的，故在實(shí)施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進(jìn)行過程管理。第四章、過程決定計劃法二、PDPC法應(yīng)用第四章、過程決定計劃法4、品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構(gòu)想或創(chuàng)意，利用語言文字來進(jìn)行會比數(shù)值、數(shù)據(jù)更為有效。在PDPC法中一旦誤判事實(shí)，則往后的預(yù)測作業(yè)皆無意義,因此首先利用QC七大手法，將事實(shí)的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達(dá)時，再使用PDPC法。5、在決策實(shí)施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣,因此應(yīng)借助PDPC圖事先提出對策。第四章、過程決定計劃法4、品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的第四章、過程決定計劃法三、PDPC法制作步驟在制作PDPC圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預(yù)測會產(chǎn)生何種狀況，并針對狀況提出因應(yīng)對策，將對策的過程用圖表表示。依次展開型與強(qiáng)制連結(jié)型在基本理論是相同的，以下就針對強(qiáng)制連結(jié)型的制作步驟作以下說明：1、認(rèn)識PDPC法的常用記號（1）表示起點(diǎn)或目標(biāo)（2）表示對策或方法（3）表示決策之重點(diǎn)（4）表示時間的經(jīng)過或事態(tài)之進(jìn)行（5）表示資訊提供或不確定事態(tài)現(xiàn)象之引導(dǎo)路徑第四章、過程決定計劃法三、PDPC法制作步驟第四章、過程決定計劃法2、將主題及預(yù)計理想目標(biāo)寫在卡片上，主題卡置于紙的上方，目標(biāo)卡置于下方，中間則留白。3、在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產(chǎn)生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應(yīng)先予以明確化，并標(biāo)示于右上方。4、寫出現(xiàn)有所知的各項(xiàng)事實(shí)。制作PDPC圖時應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使制成的PDPC圖毫無用處。5、將步驟4中已得知的各項(xiàng)事實(shí)，以腦力激蕩法（BrainStorming）由組員提出達(dá)成目標(biāo)的對策，再從中選取最有效的對策。對于不明確的對策應(yīng)檢討至明確為止，否則舍棄。從計劃開始到達(dá)成目標(biāo)之間，將卡片依時間順序排列，作出達(dá)成目標(biāo)的可能途徑，并用箭頭連結(jié)。結(jié)果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應(yīng)加以檢討，并以虛線來連結(jié)相互關(guān)連的事實(shí)。請參考圖4.1第四章、過程決定計劃法2、將主題及預(yù)計理想目標(biāo)寫在卡片上，主第四章、過程決定計劃法起點(diǎn)紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙片6紙片9紙片7目標(biāo)紙片8紙片10第四章、過程決定計劃法起點(diǎn)紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙第四章、過程決定計劃法6、由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處?；?qū)⒆詈笸瓿傻腜DPC圖交經(jīng)驗(yàn)豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應(yīng)追加之項(xiàng)目，應(yīng)全組人員討論后，再進(jìn)行追加。7、將卡片貼在模紙上，并將某些路徑所構(gòu)成之過程，以細(xì)線框起來記入負(fù)責(zé)單位之名稱。案例分析：完成QCC上課準(zhǔn)備PDPC圖第四章、過程決定計劃法6、由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處第四章、過程決定計劃法案例分析：完成QCC上課準(zhǔn)備PDPC圖核準(zhǔn)訓(xùn)練計劃準(zhǔn)備教材有現(xiàn)成教材請講師確認(rèn)內(nèi)容適用無適當(dāng)教材內(nèi)容不適用修正內(nèi)容收集成功案例找出活動特性加入上級期望相關(guān)資料提供講師編撰教材約定完稿日教材打印裝訂完成教材發(fā)布上課計劃統(tǒng)計上課人數(shù)教室可容納人數(shù)超出容量分批上課確定上課名單公布上課名單及時間\地點(diǎn)不能按時上課者確認(rèn)能按時上課安排補(bǔ)課預(yù)約教室設(shè)備教具座位不足座位不足調(diào)借設(shè)備教具勘察場地調(diào)借設(shè)備座位適宜布置場地缺少Q(mào)CC活動標(biāo)語張貼QCC活動標(biāo)語購買市售標(biāo)語購買市售標(biāo)語完成場地安排講師找內(nèi)部專精人員有QCC經(jīng)驗(yàn)無QCC經(jīng)驗(yàn)安排試講安排參訪外廠吸收經(jīng)驗(yàn)試調(diào)通過試調(diào)不過閱讀成功案例決定講師內(nèi)部無適當(dāng)講師找外來講師取得講課內(nèi)容審查符合本廠訓(xùn)練不符合本廠訓(xùn)練修訂內(nèi)容完成QCC上課準(zhǔn)備第四章、過程決定計劃法案例分析：完成QCC上課準(zhǔn)備PDPC圖第五章、矩陣圖一、矩陣圖的簡要說明從問題事項(xiàng)中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法。在目的或結(jié)果都有二個以上，而要找出原因或?qū)Σ邥r，用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點(diǎn):從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。從元的關(guān)系中探求解決問題的構(gòu)想。第五章、矩陣圖一、矩陣圖的簡要說明第五章、矩陣圖一、矩陣圖的簡要說明從問題事項(xiàng)中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法。在目的或結(jié)果都有二個以上，而要找出原因或?qū)Σ邥r，用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點(diǎn):從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。從元的關(guān)系中探求解決問題的構(gòu)想。第五章、矩陣圖一、矩陣圖的簡要說明第五章、矩陣圖在行與列的展開要素中，要尋求交叉點(diǎn)時，如果能夠取得數(shù)據(jù)，就應(yīng)依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應(yīng)依經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換成資訊，再決定之，所以決策交叉點(diǎn)時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點(diǎn)及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷，以便使用參考。有時候交叉點(diǎn)的重要度各不相同，因此可用各種記號區(qū)別之，例如：◎非常重要或有非常顯著關(guān)聯(lián)○重要或有顯著關(guān)聯(lián)△有關(guān)聯(lián)也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點(diǎn)上，使重要度更明確。第五章、矩陣圖在行與列的展開要素中，要尋求交叉點(diǎn)時第五章、矩陣圖矩陣圖借著交點(diǎn)作為“構(gòu)想重點(diǎn)”有效地解決問題。它依其所使用的型態(tài)可分類為：1、L型矩陣、2、T型矩陣、3、Y型矩陣、

4、X型矩陣、

5、C型矩陣五大類。

第五章、矩陣圖矩陣圖借著交點(diǎn)作為“構(gòu)想重點(diǎn)”有效地第五章、矩陣圖b3B2B1Ba3a2a1ABAC1b2a1a3b1b3C3C2a2a4BCAa1a2a3b3b1b2c1c2c3a1C3C2C1b1b2b3d2a2d3D1a31、L型矩陣、2、T型矩陣、3、Y型矩陣

4、X型矩陣、第五章、矩陣圖b3B2B1Ba3a2a1ABAC1b2a1a第五章、矩陣圖1、L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖，L型矩陣圖可用于表達(dá)目的與手段（或?qū)Σ撸┲g的對應(yīng)關(guān)系，也可用來表示結(jié)果與原因的關(guān)連性。是由A群要素與B群要素對應(yīng)構(gòu)成的。2、T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得，其一是由A群要素與B群要素對應(yīng)而成，別一圖是由A群要素C群要素對應(yīng)，兩個L型矩陣圖組合成T型狀態(tài)，故稱之為T型矩陣圖。第五章、矩陣圖1、L型矩陣圖第五章、矩陣圖3、Y型矩陣圖Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成，分別是A、B群要素對應(yīng)，A、C群要素對應(yīng)與B、C群要素對應(yīng)的L型矩陣圖。它說明了在這三個L型矩陣圖的三組要素A、B、C之間的相互對應(yīng)情形，其做法、看法與T型矩陣圖類似，但多了一組B、C群的對應(yīng)關(guān)系，也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形。4、X型矩陣圖由A對應(yīng)B、B對應(yīng)C、C對應(yīng)D、D對應(yīng)A四個L型矩陣圖組成。注：C型圖不常用，故這里不作介紹。第五章、矩陣圖3、Y型矩陣圖第五章、矩陣圖二、矩陣圖的應(yīng)用矩陣圖應(yīng)用比較廣泛，一般應(yīng)用在以下幾種情況下：

1、競爭對手分析時；

2、新產(chǎn)品策劃時；

3、探索新的課題時；

4、方針目標(biāo)展開時；

5、明確事件關(guān)系時；

6、糾正措施排序時。第五章、矩陣圖二、矩陣圖的應(yīng)用第五章、矩陣圖三、矩陣圖特點(diǎn)透過矩陣圖的制作與使用，可以累積眾人的經(jīng)驗(yàn)，在短時間內(nèi)整理出問題的頭緒或決策的重點(diǎn)，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。各種要素之間的關(guān)系非常明確，能夠使我們掌握到全體要素的關(guān)系。矩陣圖可根據(jù)多次元方式的觀察，將潛伏在內(nèi)的各項(xiàng)因素顯示出來。在系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、親和圖等手法已分析至極限時使用。矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細(xì)的情形發(fā)生。第五章、矩陣圖三、矩陣圖特點(diǎn)第五章、矩陣圖四、矩陣圖制作步驟以L型矩陣圖為例，針對“工廠利潤降低”的問題來制作矩陣圖。1、首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運(yùn)用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。第五章、矩陣圖四、矩陣圖制作步驟第五章、矩陣圖人的因素利潤下降管理因素物的因素財?shù)囊蛩厝耸沦M(fèi)用高人力不足加班費(fèi)高無研發(fā)人才招聘困難人力配置不當(dāng)日常管理未落實(shí)實(shí)績指標(biāo)不明確沒有年度計劃插件不良率過高線皮破損射出成型效率差停機(jī)時間長工作站流程不順搬運(yùn)頻繁設(shè)備維修費(fèi)高原料成本高應(yīng)收賬款期長資多管理欠佳目標(biāo)管理不良率高移動率低物流控制不當(dāng)成本高資金周轉(zhuǎn)率低間接人工成本高第五章、矩陣圖人的因素利潤下降管理因素物的因素財?shù)囊蛩厝耸沦M(fèi)第五章、矩陣圖2、將第三次原因及對策排入L型矩陣圖中。3、依相關(guān)程度（即此項(xiàng)對策與每項(xiàng)原因關(guān)連性）設(shè)定對應(yīng)評比分?jǐn)?shù)。4、各項(xiàng)對策分?jǐn)?shù)加總后，取最高的三項(xiàng)，成為改善決策，并標(biāo)出來，完成決策矩陣圖。第五章、矩陣圖2、將第三次原因及對策排入L型矩陣圖中。第五章、矩陣圖范例:搖頭開關(guān)制程不良與物料及制程相互影響L型矩陣圖“●”表示相關(guān)“○”表示不相關(guān)“△”表示可能相關(guān)第五章、矩陣圖范例:搖頭開關(guān)制程不良與物料及制程相互影響L型第六章矩陣數(shù)據(jù)解析法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第六章矩陣數(shù)據(jù)解析法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法一、矩陣數(shù)據(jù)解析法簡要說明矩陣數(shù)據(jù)解析法是將已知的寵大資料，經(jīng)過整理、計算、判斷、解析得出結(jié)果，以決定新產(chǎn)品開發(fā)或體質(zhì)改善重點(diǎn)的一種方法。如果能從現(xiàn)有的數(shù)千、數(shù)萬、及至數(shù)十萬的資料中尋求方法，并非簡單的作業(yè)。然而，若這些資料經(jīng)過計算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，，迅速找到解決問題的方向。第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法一、矩陣數(shù)據(jù)解析法簡要說明第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法二、矩陣圖數(shù)據(jù)解法的應(yīng)用1、客戶需求調(diào)查；2、客戶需求預(yù)測；3、競爭對手分析；4、新產(chǎn)品策劃；5、明確事項(xiàng)內(nèi)容；6、方針目的展開；7、方案優(yōu)化。第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法二、矩陣圖數(shù)據(jù)解法的應(yīng)用三、矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點(diǎn)既可以運(yùn)用感觀獲得的資料，也可以運(yùn)用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。評價者的取樣能確保此資料符合常態(tài)分布。四、矩陣解析步驟為了方便說明，以下提供例子，解說了5個人針對4種汽車之性能及外觀作評價，想找出顧客對汽車的哪些重點(diǎn)特別注意，以便研究新一代車重點(diǎn)。第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法三、矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點(diǎn)第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法A車與B車相關(guān)系數(shù)R==-0.35請學(xué)習(xí)者依上述求A車及C車之相關(guān)系數(shù)，r=？在本例中A.C車相關(guān)系數(shù)r=0.9，B.D車相關(guān)系數(shù)r=0.85它們顯示強(qiáng)烈的正相關(guān)A.D車相關(guān)系數(shù)r=0.60顯示有些負(fù)相關(guān)∑(Xi–x)(Y–y)∑(Xi–x)2(Y–y)2-14×2第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法在本例中A.C車相關(guān)系數(shù)r=0.9第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法2、求相關(guān)系數(shù)R=3、作成矩陣第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法2、求相關(guān)系數(shù)第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法4．判斷（2個向量相疊）完全正相關(guān)有些正相關(guān)30°沒有相關(guān)90°r=0有此負(fù)相關(guān)120°完全負(fù)相關(guān)r=-15．結(jié)果就AC、BD中，由于為正相關(guān)，所以取相同的項(xiàng)目?？芍馈傲骶€型”及“TURBO”為消費(fèi)者所想要的。而AD為負(fù)相關(guān)，所以取不同的項(xiàng)目，其資料如AC、BD般，此項(xiàng)調(diào)查顯示了“流線型”及“TURBO”主導(dǎo)了汽車的銷售。第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法4．判斷5．結(jié)果第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法第六章、矩陣數(shù)據(jù)解析法第七章箭頭圖法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第七章箭頭圖法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程箭頭圖法即網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。在工業(yè)、交通運(yùn)輸、軍事以及其他各項(xiàng)工作中，都有一個計劃安排問題，人們都期望多快好省地完成任務(wù)。長期以來，在工程技術(shù)和科研生產(chǎn)計劃安排方面，一直沿用甘特圖（又稱Gatt圖）的方法，如圖9-22所示。它的特點(diǎn)是列出靜止?fàn)顩r，不能反映出項(xiàng)目之間錯綜復(fù)雜、相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，不能反映出主要的關(guān)鍵事項(xiàng)，也不能反映出總體和全局。第七章、箭頭圖法ABCDEF1月2月3月4月5月6月7月8月

時間圖9-01甘特圖箭頭圖法即網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。第七章、箭頭圖法A1月2月隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程或任務(wù)和日益復(fù)雜，憑經(jīng)驗(yàn)或簡單的分析、比較、推斷常常誤事，不能滿足客觀事物發(fā)展的要求。因此，需要有更加科學(xué)、更加完善的方法來解決計劃安排的問題，以提高工作質(zhì)量。50年代以來，國外就在探討有關(guān)此方面的問題。1956年美國杜邦公司的數(shù)學(xué)家、工程師組成的小組，在蘭德公司的配合下，提出了運(yùn)用圖論的方法來表示計劃并把這種方法定名為“關(guān)鍵路線法”（CriticalPathMethod），簡稱CPM法。

1958年美國海軍特種計劃局在試制北極星導(dǎo)彈潛艇過程中也提出了網(wǎng)絡(luò)分析為主要內(nèi)容的“計劃評審法”（progromevaluationandreviewtechnique）,簡稱PERT法。這兩種方法以及有關(guān)的一些方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它在世界各國得到了極為遍的應(yīng)用。1965年，我國著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授開始介紹這些方法，稱為“統(tǒng)籌法”。第七章、箭頭圖法圖9-01甘特圖隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程或任務(wù)和日益復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是把工程或任務(wù)作為一個系統(tǒng)的加以處理，將組成系統(tǒng)的各項(xiàng)工作的各個階段，按先后順序通過網(wǎng)絡(luò)形式聯(lián)系起來，統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃，分別輕重緩急并研究其發(fā)展變化，從而對系統(tǒng)進(jìn)行控制和調(diào)整，達(dá)到以最少時間和消耗來完成整個系統(tǒng)預(yù)期的目標(biāo)。因此，網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是一種系統(tǒng)的技術(shù)。它以工序（活動）之間相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)圖和較為簡單的計算方法來反映整個工程或任務(wù)的全貌，指出對全局有影響的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，從而作出切合實(shí)際的統(tǒng)籌安排。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)特別適用于一次性工程或任務(wù)。工程或任務(wù)愈復(fù)雜采用網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)收益愈大。這時，也更便于應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，從而加速工作的進(jìn)展。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是質(zhì)量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循環(huán)活動成果的有效方法，是提高工作質(zhì)量的重要途徑。第七章、箭頭圖法網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是把工程或任務(wù)作為一個系統(tǒng)的加以網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基礎(chǔ)。一項(xiàng)工程、一項(xiàng)規(guī)劃、一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)或一項(xiàng)工作等總是由許多工序（活動）組成的。如果有一道工序用

→

來表示，多道工序，就有多條箭。把代表各個工序的各條箭按照工序間的相互關(guān)系和相互制約的聯(lián)系，按照先后順序和流程方向，從左至右進(jìn)行邏輯排列，畫成圖則為網(wǎng)絡(luò)圖。

例如：一項(xiàng)工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）組成，它們之間的關(guān)系是：A完工后，B、C、G可以同時開工；B完工后，E、D可以同時開工；C、D完工后，H可以開工；G、H完工后，F(xiàn)、J才可以開工；F、E完工后，I才可以開工；I、J完工后，K才可以開工。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基礎(chǔ)。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖圖9-02是按工序間關(guān)系排列箭。如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈，表示兩個工序的分界點(diǎn)，每一圓圈再編上順序號，箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。最后再將完成每道工序所需時間標(biāo)在相應(yīng)的箭桿上，則畫出一張網(wǎng)絡(luò)圖，也稱工序流程圖、箭頭圖、統(tǒng)籌圖，如圖9-03所示。網(wǎng)絡(luò)圖由工序、事項(xiàng)和路線三部分組成。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖ABDCGHFKIJE圖9-02按工序間關(guān)系排列箭4362355595①②③④⑤⑥⑦圖9-03網(wǎng)絡(luò)圖圖9-02是按工序間關(guān)系排列箭。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖AB1、工序（活動）工序是指一項(xiàng)有具體活動內(nèi)容的，需要有人力、物力參加，經(jīng)過一定時間后才能完成的活動過程的。例如設(shè)備的拆卸、清洗、檢查、零件的修復(fù)、損壞零件的加工、部件裝配、總裝、調(diào)試等都是工序。有些過程雖然不消耗人力、物力，但也需要一定時間才能完成，如鑄件的時效、水泥的養(yǎng)生等技術(shù)工休等，也應(yīng)看作是工序。此外，尚有一種虛設(shè)的工序，即不需要人力、物力，又不需要時間，但通過這種虛設(shè)的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關(guān)系，是屬于邏輯性的聯(lián)系。這種虛設(shè)的工序，我們稱之為虛工序，虛工序以虛線箭→表示。工序的完成時間稱為工序的長度，以t表示。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖1、工序（活動）第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖2、事項(xiàng)事項(xiàng)是指工序的開工和完工事項(xiàng)。一項(xiàng)工程、一項(xiàng)任務(wù)，一般只有一個總開工事項(xiàng)和總完工事項(xiàng)。每一個工序只有也只能用兩個事項(xiàng)來連接并表明工序從開工到完工。除了總開工和總完工事項(xiàng)外，其他事項(xiàng)，既是開工事項(xiàng)又是完工事項(xiàng)。一個事項(xiàng)對緊前工序來說是完工事項(xiàng)，而對它的后接工序來說，又是開工事項(xiàng)，如圖9-04所示。事項(xiàng)②對于工序A來說，是完工事項(xiàng)，而對工序B來說，則是開工事項(xiàng)。在網(wǎng)絡(luò)圖中，總是以一條箭連接帶編號的箭頭事項(xiàng)和箭尾事項(xiàng)來表示一個確定的工序，如圖9-05所示。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖圖9-04AB①→②→③①→②代表工序A②→③代表工序B圖9-052、事項(xiàng)第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖圖9-04AB①→②→③3、路線在網(wǎng)絡(luò)圖中，路線是指從起點(diǎn)開始順著箭頭所指方向，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)為止的一條通路。路線有路長，它的長度就是這條路上各工序長度之和。如圖9-03中從起點(diǎn)①到終點(diǎn)⑧的各條路線及路長是：① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧路長22① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧路長31① ② ③ ④ ⑤ ⑦ ⑧路長30① ② ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧路長24① ② ④ ⑤ ⑦ ⑧路長23①②⑤⑥⑦⑧路長24① ② ⑤ ⑦ ⑧路長23第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖3、路線第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖經(jīng)過對所有各條路長比較后，可以找到所需工時最長的路線，稱為該網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路線，或稱主要矛盾線。一般用雙線（或粗線）把關(guān)鍵路線標(biāo)出。關(guān)鍵路線的完成，決定著整個工程或任務(wù)的總完工期，從時間因素這一角度來說，是完成整個工程的關(guān)鍵。關(guān)鍵路線上各個工序稱為關(guān)鍵工序。它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務(wù)的總完工期的提前或推遲。關(guān)鍵路線在網(wǎng)絡(luò)圖中具有十分重要的意義。

在圖9-03中關(guān)鍵路線是：①→②→③→④→⑤→⑥→⑦→⑧關(guān)鍵工序是：①→②， ②→③， ③→④， ④→⑤⑤→⑥， ⑥→⑦， ⑦→⑧第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖經(jīng)過對所有各條路長比較后，可以找到所需工時最長的路線，稱為該

關(guān)鍵路線可以不只一條，關(guān)鍵路線有多條說明整個工程或任務(wù)組織安排很好。

關(guān)鍵路線是變化的，當(dāng)關(guān)鍵工序完成得很好時，處于非關(guān)鍵路線上的上些次關(guān)鍵工序就可能突出出來，而變成關(guān)鍵工序了。因此，網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)根據(jù)實(shí)施情況不斷進(jìn)行調(diào)整，通過調(diào)整使工程或任務(wù)進(jìn)一步縮短總完工期。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路線可以不只一條，關(guān)鍵路線有多條說明整個工

為了縮短整個工程的完工期，除了技術(shù)革新等積極措施外，在組織管理上還可采取以下措施：1、抓住主要矛盾—關(guān)鍵路線，集中力量解決好關(guān)鍵工序的完工期。2、要關(guān)鍵工序上大搞技術(shù)革新，采用先進(jìn)技術(shù)，適當(dāng)集中得力人員、先進(jìn)裝備和優(yōu)良技術(shù)，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。3、在人力、物力的調(diào)配上滿足關(guān)鍵工序，當(dāng)非關(guān)鍵工序與關(guān)鍵工序矛盾時，應(yīng)統(tǒng)籌安排，量力支援關(guān)鍵工序。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖為了縮短整個工程的完工期，除了技術(shù)革新等積極措4、盡量多采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。（1）平行作業(yè)是指一道工序分成幾道分工序同時平行地進(jìn)行，如設(shè)計一個組件，在總體方案確定后，可以將所屬幾個部件的設(shè)計同時由幾個人員進(jìn)行。這樣，要比一個人去設(shè)計迅速的多。（2）交叉作業(yè)是指相連接的幾道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技術(shù)條件允許的情況下，上一道工序做完一部分后，就可以開始做下一道工序，幾道工序交叉進(jìn)行。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖4、盡量多采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖二．網(wǎng)絡(luò)圖的編制

正確的網(wǎng)絡(luò)圖是指在圖上能正確地反映出整個工程或任務(wù)的各個工序，以及這些工序間的相互聯(lián)系和相互制約的關(guān)系。編制網(wǎng)絡(luò)圖一般可分為下列三個步驟。1、工程或任務(wù)的剖析與分解：工程或任務(wù)的剖析與分解，是一項(xiàng)深入細(xì)致的調(diào)查研究工作，要發(fā)動群眾、多方聯(lián)系、不斷修改，才能正確地反映出工作或任務(wù)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)外聯(lián)系。經(jīng)剖析與分解的工程或任務(wù)，可將分解出的工序名稱和本工序與前后工序的聯(lián)系匯編成表。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖二．網(wǎng)絡(luò)圖的編制第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖2、繪制網(wǎng)絡(luò)圖

有了工序名稱和工序先后順序的清單后，就可進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖的繪制工作。繪制時從第一道工序開始，以一支箭代表一個工序，依工序先后順序，由左向右繪制，直到最后一道工序?yàn)橹埂Ｔ诩c箭的分界處接上圓圈，再在起始工作的箭尾處和終止工序的箭頭處畫上圓圈，就得到了一張網(wǎng)絡(luò)圖，如圖9-07所示。A第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖F20E35G⑤A15B40D40H15I5J30①②③④⑦⑧⑨⑩⑥2、繪制網(wǎng)絡(luò)圖第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖F20⑤ABDHIJ①3、繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)遵守以下規(guī)定：網(wǎng)絡(luò)圖是有向的，從左至右排列，不應(yīng)有回路（閉環(huán)），如圖9-08所示。任何二個相關(guān)事項(xiàng)之間，只能有一支箭，即一個工序，不允許有圖9-09的重復(fù)情況。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖①②③④⑤⑥③④圖9-08回路（閉環(huán)）圖9-09重復(fù)3、繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)遵守以下規(guī)定：第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖①②③4、若幾道工序有一共同的開工和完工事項(xiàng)并由同一單位完成，為了簡化網(wǎng)絡(luò)圖，可以進(jìn)行合并，如圖9-10所示。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖347682329104791⑤⑥⑦⑧⑨⑾⑩⑿⒀⒁⒂⒃4、若幾道工序有一共同的開工和完工事項(xiàng)并由同一單位完成，為了5、六．人力、材料與設(shè)備的統(tǒng)籌安排當(dāng)一項(xiàng)工程或任務(wù)的總完工期確定后，可畫出網(wǎng)絡(luò)圖并計算出事項(xiàng)的最早可能開工時間、最遲必須完工時間；或者工序的最早可能開工時間、最遲必須開工時間以及時差等參數(shù)，還可在網(wǎng)絡(luò)圖上確定出關(guān)鍵路線。之后，就要進(jìn)一步對各工序所需人力、材料和設(shè)備等進(jìn)行合理安排。如果安排欠妥，工序的完成得不到保證，則會打亂全盤計劃。安排欠妥，包括人力、物力不夠；人力、物力過剩以及各工序間人力、物力安排不協(xié)調(diào)等，這都造成不必要的浪費(fèi)。因此，對整個工程和任務(wù)的統(tǒng)籌安排，必須予以足夠重視。

人力、材料、設(shè)備的安排有以下幾個內(nèi)容：第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖5、六．人力、材料與設(shè)備的統(tǒng)籌安排第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖1、在保證總完工期條件下，根據(jù)確定的方法對各工序所需的人力、材料設(shè)備計算出合理的數(shù)量和進(jìn)度安排。2、當(dāng)人力、材料、設(shè)備有限制時，統(tǒng)籌調(diào)配各個工序，以保證總完工期。3、在總完工期稍有調(diào)整時，使人力、物力有很大的節(jié)約。4、在人力、物力確定并對工序間作了統(tǒng)籌安排后尚不能保證總完工期，這時應(yīng)在技術(shù)和方法上采取措施。如采用先進(jìn)工藝，進(jìn)行技術(shù)革新等。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖1、在保證總完工期條件下，根據(jù)確定的方法對各工序所需的人力在網(wǎng)絡(luò)分析計算中，各工序每單位時間所需人力、材料、設(shè)備等的數(shù)量，一般都用工程進(jìn)度甘特圖來表示。為了計算上方便，通常都是有某一種專業(yè)人員或者某一種物質(zhì)的單一進(jìn)度來表示與計算。計算時要優(yōu)先保證關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵工序的人力、物力、要充分利用時差來平衡協(xié)調(diào)人力、物力。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖在網(wǎng)絡(luò)分析計算中，各工序每單位時間所需人力、材料、設(shè)備等的數(shù)如圖9-25所示，以工程對人力的需要為例作一統(tǒng)籌安排，箭桿上的數(shù)字前為工序時間（天數(shù)），后面括號內(nèi)為人力（人數(shù)）。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖4（5）（5）362（4）355（4）5918（2）①②③④⑤⑥⑦⑧（3）(3)(4)（5）(2)5（3）經(jīng)過計算后，各工序的最早可能開工時間TE、最遲必須開工時間TL、工序總時差R、工序單時差R如表9-10所示。表9-10計算表如圖9-25所示，以工程對人力的需要為例作一統(tǒng)籌安排，箭桿上第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖007700045000011114044500471316132516253030350415151171720212530044477131616253043256183595555432245336R(i,j)(6)-(4)-(3)R(i,j)(5)-(4)tE(i)tl(i,j)tE(I,j)=te(i)t(i.j)人數(shù)n工序ij（8）（7）（6）（5）（4）（3）（2）（1）①→②②→③③→④④→⑤⑤→⑥⑥→⑦⑦→⑧第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖0040045R(i,j)R(i,j第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖由上表可見，總時差R(i,j)為零的工序?yàn)殛P(guān)鍵工序，關(guān)鍵工序所組成的路線①②③⑥⑦⑧為關(guān)鍵路線。第七章、箭頭圖法-網(wǎng)絡(luò)圖由上表可見，總時差R(i,j)為零的與您一同創(chuàng)造德信誠與您一同創(chuàng)造德信誠深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司新QC七大手法新QC七大手法品管QC七大手法(新)課件新品管QC七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用較便捷的手法來解決一些管理上的問題，與原來的“舊”品管七大手法相比，它主要應(yīng)用在中高層管理上，而舊七手法主要應(yīng)用在具體的實(shí)際工作中。因此，新七大手法應(yīng)用于一些管理體系比較嚴(yán)謹(jǐn)和管理水準(zhǔn)比較高的公司。新品管QC七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，新品管QC七大手法品管七大手法的運(yùn)用，提升了日本產(chǎn)品的水平，是日本產(chǎn)品走向世界的原動力。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析外，并逐步運(yùn)用一些新的品管手法，對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達(dá)和語言文字資料進(jìn)行分析，并逐漸演譯成新的品管手法。1972年，日本科技聯(lián)盟之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品管新七大手法”。新品管QC七大手法品管七大手法的運(yùn)用，提升了日本產(chǎn)品的水平，新品管QC七大手法品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏輯思考的一種方法，也是一種事先考慮不利因素的方法，它通過運(yùn)用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生。新品管QC七大手法品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏新品管QC七大手法品管新七大手法是指：親和圖（也稱KJ法）：將資料或信息分類歸納，理順關(guān)系關(guān)聯(lián)圖：把與現(xiàn)象和問題有關(guān)系的各種因素串聯(lián)起來系統(tǒng)圖：將要實(shí)現(xiàn)的目的展開尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ā＿^程決定計劃圖（PDPC法）：如何做一個完整的計劃矩陣圖：找出眾因素之間關(guān)系和相關(guān)程度的大小。矩陣數(shù)據(jù)解析法：對多個變動且復(fù)雜的因素進(jìn)行解析箭線圖：對事件做好進(jìn)程及計劃管理新品管QC七大手法品管新七大手法是指：新品管QC七大手法應(yīng)用時機(jī)新品管QC七大手法新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應(yīng)表各種手法問題解決新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應(yīng)表各種手法問題解決新品管QC七大手法運(yùn)用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對第一章親和圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第一章親和圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第一章、親和圖一、親和圖簡要說明1、親和圖是1953年日本人川喜田二郎在探險尼泊爾時將野外的調(diào)查結(jié)果資料進(jìn)行整研究開發(fā)出來的。2、親和圖也叫KJ法，就是把收集到大量的各種數(shù)據(jù)、資料，甚至工作中的事實(shí)、意見、構(gòu)思等信息，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認(rèn)識，有利于問題解決的一種方法。第一章、親和圖一、親和圖簡要說明第一章、親和圖一、親和圖簡要說明3、親和圖分類通常是根據(jù)人員來分的，可以分為兩類：

（1）個人親和圖：是指主要工作由一個人進(jìn)行，其重點(diǎn)放在資料的組織整理上。

（2）團(tuán)隊(duì)親和圖：由2個或2個以上的人員進(jìn)行，重點(diǎn)放在策略，再把所有成員各種意見整理分類。第一章、親和圖一、親和圖簡要說明第一章、親和圖二、親和圖法的應(yīng)用一般來說，任何一個世界都有多種因素影響它、左右它、或多個事件有多個因素影響它左右它，我們可以運(yùn)用親和圖來理順這些關(guān)系。以下情況都可以使用親和圖。1、用于掌握各種問題重點(diǎn)，想出改善對策；2、用于研究開發(fā)、效率的提高；3、討論未來問題時，希望獲得整體性的架構(gòu)。如本公司應(yīng)如何導(dǎo)入TQM？4、討論未曾經(jīng)歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，并獲知全貌。例如：開發(fā)新產(chǎn)品時、市場調(diào)查和預(yù)測；5、針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時；

6、獲取部屬的心聲，并教育部屬，貫徹公司方針

第一章、親和圖二、親第一章、親和圖三、親和圖的特點(diǎn)1、從混淆的事件或狀態(tài)中采集各種資料，將其整合并理順關(guān)系，以便發(fā)現(xiàn)問題的根源；2、打破現(xiàn)狀，讓所有相關(guān)人員產(chǎn)生新的統(tǒng)一；3、掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識；4、團(tuán)體活動，對每個人的意見都采納，提高全員參與意識。第一章、親和圖三、第一章、親和圖四、親和圖法制作步驟親和圖的制作較為簡單，沒有復(fù)雜的計算，個人親和圖主要與人員有很大關(guān)系，重點(diǎn)是列清所有項(xiàng)目，再加以整；而團(tuán)隊(duì)親和圖則是需要發(fā)動大家的積極性，把問題與內(nèi)容全部列出，再共同討論整理。一般按以下九個步驟進(jìn)行：1、確定主題，主題之選定可采用以下幾點(diǎn)的任意一點(diǎn)：（1）對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；（2）將自己的想法或小組想法整理出來；（3）對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理；（4）打破原有觀念重新整理新想法或新觀念；（5）讀書心得整理；（6）小組觀念溝通。第一章、親和圖第一章、親和圖2、針對主題進(jìn)行語言資料的收集，方法有：直接觀察法：利用眼、耳、手……等直接觀察；文獻(xiàn)調(diào)查法；面談?wù){(diào)查法；個人思考法（回憶法、自省法）；團(tuán)體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。3、將收集到的信息記錄在語言資料卡片上，語言文字盡可能簡單、精練、明了。4、將已記錄好的卡片匯集后充分混合，再將其排列開來，務(wù)必一覽無遺地攤開，接著由小組成員再次研讀，找出最具親和力的卡片，此時由主席引導(dǎo)效果更佳。第一章、親和圖2、針對主題進(jìn)行語言資料的收集，方法有：第一章、親和圖5、小組感受資料卡所想表達(dá)的意思，而將內(nèi)容恰當(dāng)?shù)赜枰员憩F(xiàn)出來，寫在卡片上，我們稱此卡為親和卡。6、親和卡制作好之后，以顏色區(qū)分，用回形針固定，放回資料卡堆中，與其他資料卡一樣當(dāng)作是一張卡片來處理，繼續(xù)進(jìn)行卡片的匯集、分群。如此反復(fù)進(jìn)行步驟5的作業(yè)。親和卡的制作是將語言的表現(xiàn)一步步提高了它的抽象程度，在匯集卡片的初期，要盡可能地具體化，然后一點(diǎn)一點(diǎn)地提高抽象度。7、將卡片進(jìn)行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，并將其粘貼、固定。第一章、親和圖5、小組感受資料卡所想表達(dá)的意思，而將內(nèi)容恰當(dāng)?shù)谝徽?、親和圖8、制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關(guān)系，用框線連結(jié)起來?？蚓€若改變粗細(xì)或不同顏色描繪的話，會更加清楚。經(jīng)過這8個步驟所完成的圖，就是親和圖。當(dāng)資料卡零散時造成混淆，如果完成親和圖，便可清晰地理順其關(guān)系。9、親和圖完成后，所有的相關(guān)人員共同討論，進(jìn)一步理清其關(guān)系，統(tǒng)一大家的認(rèn)識，并指定專人撰寫報告。第一章、親和圖8、制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關(guān)系，第一章、親和圖案例分析：某公司產(chǎn)品交期不準(zhǔn)親和圖不良品過多環(huán)境因素人的因素1新人無經(jīng)驗(yàn)車間溫度太高車間燈光昏暗產(chǎn)品對人體有害機(jī)器因素沒有操作標(biāo)準(zhǔn)沒有培訓(xùn)物料擺放凌亂薪資太低物料因素特采品過多原料未檢驗(yàn)其他因素人員疲勞設(shè)備老化未作日常保養(yǎng)操作不當(dāng)物料存放過長方法因素作業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)無標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一管理混亂干部不負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)不重視第一章、親和圖案例分析：某公司產(chǎn)品交期不準(zhǔn)親和圖不良品過多環(huán)第二章關(guān)連圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第二章關(guān)連圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第二章、關(guān)連圖一、關(guān)連圖的簡要說明1、關(guān)連圖就是把現(xiàn)象與問題有關(guān)系的各種因素串聯(lián)起來的圖形。通過關(guān)連圖可以找出與此問題有關(guān)系的一切要圖，從而進(jìn)一步抓住重點(diǎn)問題并尋求解決對策。(參考圖2.1)二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點(diǎn)第二章、關(guān)連圖一、關(guān)連圖的簡要說明二次因二次因二次因二次因二第二章、關(guān)連圖二、關(guān)聯(lián)圖法的應(yīng)用1、QA之方針展開與決定。2、CWQC導(dǎo)入之推展時。3、市場抱怨處理或不良品問題點(diǎn)掌握。4、采取預(yù)防措施時。5、小團(tuán)隊(duì)活動的效果性推展。6、明確事件的內(nèi)容和關(guān)系時。三、關(guān)聯(lián)圖的特點(diǎn)1、容易掌握關(guān)連關(guān)系，而有效的掌握重點(diǎn)。2、組員的共識容易形成，并增長見聞。3、對要因復(fù)雜的比其他手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。4、表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。5、不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結(jié)論應(yīng)很相近。第二章、關(guān)連圖二、關(guān)聯(lián)圖法的應(yīng)用第二章、關(guān)連圖三、關(guān)聯(lián)圖法制作步驟1、決定主題，并依主題決定動作成員。2、列舉原因，預(yù)先由主席定義主題，并要求成員預(yù)先思考，收集資料。3、整理卡片。4、集群組合，以推理將因果關(guān)系相近之卡片加以歸類5、以箭頭聯(lián)結(jié)原因結(jié)果，盡量以為什么發(fā)問，回答尋找因果關(guān)系。6、檢討整體的內(nèi)容，可以再三修正，并將主題放于中間7、粘貼卡片，畫箭頭。8、明確重點(diǎn)、將重要原因加以著色。9、寫出結(jié)論、作總結(jié)。第二章、關(guān)連圖三、關(guān)聯(lián)圖法制作步驟第二章、關(guān)連圖案例分析：老黃為何感冒？很多人感染常出入公共場所流行性傳染工作勞累缺少運(yùn)動身體虛弱睡眠不足營養(yǎng)不良飲食不正常外出未帶外套涼未注意天氣變化做事不細(xì)心過敏性體質(zhì)缺乏抵抗力天氣變化大剛做完手術(shù)老黃為何感冒？結(jié)論：缺少運(yùn)動第二章、關(guān)連圖案例分析：老黃為何感冒？很多人感染常出入公共場第三章系統(tǒng)圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第三章系統(tǒng)圖歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第三章、系統(tǒng)圖一、系統(tǒng)圖的簡要說明1、當(dāng)某一目的較難達(dá)成，一時又想不出較好的方法，或當(dāng)某一結(jié)果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應(yīng)用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復(fù)雜的問題簡單化了，找不到原因的問題。找到了原因之所在

系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以[目的——方法]或[結(jié)果—原因]層層展開分析，以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。2、系統(tǒng)圖一般可分為兩種，一種是對策型系統(tǒng)圖，另一種是原因型系統(tǒng)圖

。第三章、系統(tǒng)圖一、系統(tǒng)圖的簡要說明。第三章、系統(tǒng)圖3、對策型系統(tǒng)圖：以[目的—方法]方式展開，例如問題是“如何提升品質(zhì)”，則開始發(fā)問“如何達(dá)成此目的，方法有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有——推行零缺點(diǎn)運(yùn)動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。（以上為一次方法）；“推行零缺點(diǎn)運(yùn)動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項(xiàng)二次方法換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。見圖3.1。第三章、系統(tǒng)圖3、對策型系統(tǒng)圖：第三章、系統(tǒng)圖一次原因一次原因一次原因二次原因結(jié)果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因第三章、系統(tǒng)圖一次原因一次原因一次原因二次原因結(jié)果二次原因二第三章、系統(tǒng)圖二、系統(tǒng)圖的應(yīng)用在企業(yè)管理中或日常的學(xué)習(xí)生活中，我們都會碰到一些復(fù)雜的事情，這些復(fù)雜的事情可以透過系統(tǒng)圖得到分析并解決。系統(tǒng)圖一般在以下情況下使用：1、新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；2、制訂質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量活動進(jìn)行展開；3、可當(dāng)作因果圖使用；4、目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；5、任何重大問題解決的展開；6、明確部門職能、管理職能；7、對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。第三章、系統(tǒng)圖二、系統(tǒng)圖的應(yīng)用第三章、系統(tǒng)圖在應(yīng)用系統(tǒng)圖時，應(yīng)注意的事項(xiàng)：下級使用的方法和工具應(yīng)具體規(guī)定，并且提出實(shí)施對策和行動計劃；針對改善對策需要進(jìn)行有效評估，確保改善對策的有效性。第三章、系統(tǒng)圖第三章、系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點(diǎn)1、對較為復(fù)雜一些，或涉及面較廣的項(xiàng)目或目標(biāo)，效果更易突出，很容易對事項(xiàng)進(jìn)行展開。2、協(xié)調(diào)、歸納、統(tǒng)一成員的各種意見，把問題看得更全面，方法和工具可能選得更恰當(dāng)有效。3、容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。第三章、系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點(diǎn)第三章、系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖法制作步驟系統(tǒng)圖目前在企業(yè)內(nèi)被廣泛運(yùn)用的圖法，其制作步驟有以下九項(xiàng)：1．組成制作小組，選擇有相同經(jīng)驗(yàn)或知識的人員。2．決定主題：將希望解決的問題或想達(dá)成的目標(biāo)，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結(jié)精練的文句來表示，但要讓相關(guān)的人能夠了解句中的含意。3．記入所設(shè)定目標(biāo)的限制條件，如此可使問題更明朗，而對策也更能依循此條件找出來，此限制條件可依據(jù)人、事、時、地、物、費(fèi)用、方法等分開表示。4．第一次展開，討論出達(dá)成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。5．第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當(dāng)作目的，為了達(dá)成目的，在哪些方法可以使用呢？討論后，將它寫在卡片上，這些方法則稱之為第二次方法展開。第三章、系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖法制作步驟第三章、系統(tǒng)圖6．以同樣的要領(lǐng)，將第二次方法當(dāng)成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認(rèn)為可以具體展開行動，而且可以在日常管理活動中加以考核。7．制作實(shí)施方法的評價表，經(jīng)過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評價，評價結(jié)果最好用分?jǐn)?shù)表示。8．將卡片與評價表貼在白板上，經(jīng)過一段時間（1小時或1天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？9．系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點(diǎn)、小組成員及其他必要的事項(xiàng)。第三章、系統(tǒng)圖6．以同樣的要領(lǐng)，將第二次方法當(dāng)成目的，展開第第三章、系統(tǒng)圖案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理

如何推行全面品質(zhì)管理讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質(zhì)研討會自我學(xué)習(xí)從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔(dān)任品保兩年以上60H以上品質(zhì)課程內(nèi)部人員擔(dān)任講師利用公布欄公告資格條件公司內(nèi)舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導(dǎo)制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓(xùn)聘請外部講師宣導(dǎo)品質(zhì)管理重要性第三章、系統(tǒng)圖案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理如何推行全面品第四章過程決定計劃法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第四章過程決定計劃法歡迎參加2006品管培訓(xùn)課程第四章、過程決定計劃法一、PDPC法的簡要說明PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的縮寫，中文稱之為過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達(dá)成目標(biāo)的計劃，盡量導(dǎo)向預(yù)期理想狀態(tài)的一種手法。任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復(fù)雜，簡單的過程我們較容易控制，但有些復(fù)雜的過程，如果我們采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達(dá)成目標(biāo)。第四章、過程決定計劃法一、PDPC法的簡要說明第四章、過程決定計劃法一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法：1、依次展開型：即一邊進(jìn)行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)之前，即刻標(biāo)示于圖表上。2、強(qiáng)制連結(jié)型：即在進(jìn)行作業(yè)前，為達(dá)成目標(biāo)，在所有過程中被認(rèn)為有阻礙的因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標(biāo)示于圖表上。第四章、過程決定計劃法一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法第四章、過程決定計劃法二、PDPC法應(yīng)用在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復(fù)雜情況，往往理不清其過程關(guān)系，或事先未進(jìn)行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應(yīng)用時應(yīng)注意：1、新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程中，對不利狀況和結(jié)果，設(shè)法導(dǎo)向

理想狀態(tài),防患于未然；2、計劃的實(shí)施過程中，發(fā)生不測應(yīng)迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標(biāo)達(dá)成；3、工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預(yù)測未來并擬訂對策，以及如何實(shí)施，此時可利用PDPC圖進(jìn)行過程進(jìn)度管理，達(dá)成目標(biāo)。因PDPC法中使用了語言文字，而且其經(jīng)過是依時間順序加以標(biāo)示的，故在實(shí)施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進(jìn)行過程管理。第四章、過程決定計劃法二、PDPC法應(yīng)用第四章、過程決定計劃法4、品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構(gòu)想或創(chuàng)意，利用語言文字來進(jìn)行會比數(shù)值、數(shù)據(jù)更為有效。在PDPC法中一旦誤判事實(shí)，則往后的預(yù)測作業(yè)皆無意義,因此首先利用QC七大手法，將事實(shí)的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達(dá)時，再使用PDPC法。5、在決策實(shí)施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣,因此應(yīng)借助PDPC圖事先提出對策。第四章、過程決定計劃法4、品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的第四章、過程決定計劃法三、PDPC法制作步驟在制作PDPC圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預(yù)測會產(chǎn)生何種狀況，并針對狀況提出因應(yīng)對策，將對策的過程用圖表表示。依次展開型與強(qiáng)制連結(jié)型在基本理論是相同的，以下就針對強(qiáng)制連結(jié)型的制作步驟作以下說明：1、認(rèn)識PDPC法的常用記號（1）表示起點(diǎn)或目標(biāo)（2）表示對策或方法（3）表示決策之重點(diǎn)（4）表示時間的經(jīng)過或事態(tài)之進(jìn)行（5）表示資訊提供或不確定事態(tài)現(xiàn)象之引導(dǎo)路徑第四章、過程決定計劃法三、PDPC法制作步驟第四章、過程決定計劃法2、將主題及預(yù)計理想目標(biāo)寫在卡片上，主題卡置于紙的上方，目標(biāo)卡置于下方，中間則留白。3、在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產(chǎn)生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應(yīng)先予以明確化，并標(biāo)示于右上方。4、寫出現(xiàn)有所知的各項(xiàng)事實(shí)。制作PDPC圖時應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使制成的PDPC圖毫無用處。5、將步驟4中已得知的各項(xiàng)事實(shí)，以腦力激蕩法（BrainStorming）由組員提出達(dá)成目標(biāo)的對策，再從中選取最有效的對策。對于不明確的對策應(yīng)檢討至明確為止，否則舍棄。從計劃開始到達(dá)成目標(biāo)之間，將卡片依時間順序排列，作出達(dá)成目標(biāo)的可能途徑，并用箭頭連結(jié)。結(jié)果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應(yīng)加以檢討，并以虛線來連結(jié)相互關(guān)連的事實(shí)。請參考圖4.1第四章、過程決定計劃法2、將主題及預(yù)計理想目標(biāo)寫在卡片上，主第四章、過程決定計劃法起點(diǎn)紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙片6紙片9紙片7目標(biāo)紙片8紙片10第四章、過程決定計劃法起點(diǎn)紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙第四章、過程決定計劃法6、由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處。或?qū)⒆詈笸瓿傻腜DPC圖交經(jīng)驗(yàn)豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應(yīng)追加之項(xiàng)目，應(yīng)全組人員討論后，再進(jìn)行追加。7、將卡片貼在模紙上，并將某些路徑所構(gòu)成之過程，以細(xì)線框起來記入