醫(yī)療行業(yè)企業(yè)職業(yè)經理人的迷思

經理人的迷思

全面檢查你的組織為什么在許多團體中，每個成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？所謂三個和尚沒水吃，就是因為團隊出現(xiàn)了"病毒"，使團隊與個人相比，反而更顯得無力。。全面檢查你的組織為什么1970年名列財富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！你將有百分之五十的機會目睹你現(xiàn)在所服務的公司關門大吉一、局限思考鋼鐵公司的案例汽車公司的案例當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。二、歸罪于外少年棒球聯(lián)盟一個男孩的故事當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門.三、缺乏整體思考的主動積極保險公司的案例真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。

四、專注于個別事件某個片段范圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產生這些形態(tài)的原因。當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然無法學會如何創(chuàng)造。

案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟告訴我們要學習看出緩慢、漸進的過程,并特別注意那些細微以及不太尋常的變化,察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運酒店非典案例美國的企管顧問師威廉·葛詩禮《為中國經理把脈》常犯錯誤(1)權不夠權責不明多頭馬車踢皮球——推卸責任死愛面子不能容忍部屬的錯誤把建議當作是批判自認樣樣都比部屬行喜歡制造派系的斗爭喜歡用聽話而無主見的人常犯錯誤誤(2)用人重視視忠心忽忽視能力力霸占部屬屬的創(chuàng)見見墨守成規(guī)規(guī)、拒絕絕改變把部屬看看成是低低一等的的人沒給部屬屬宣泄情情緒的機機會對部屬的的好壞絕絕口不提提缺乏合理理的績效效評估制制度想法與觀觀念既陳陳舊又保保守對事務的的看法失失之主觀觀常犯錯誤誤(3)以假平等等對待卓卓越的部部屬只會采用用專制方方式的領領導把人當做做機器誤認金錢錢與地位位是萬能能把失敗歸歸之于制制度的限限制要求員工工受訓，，自己卻卻不進修修抗拒改革革，老是是用鞭子子與刀劍劍把控制視視作一種種懲罰工作沒有有計劃不能有效效利用時時間無法掌握握重點與與例外原原則常犯錯誤誤(4)治標而不不治本把意見與與事實混混為一談談只愛聽部部屬報喜喜訊中文在溝溝通上帶帶來的錯錯誤把年齡當當做能力力的指標標誤認一流流的工程程師就是是一流的的廠長我們深信信，不犯犯任何錯錯誤的人人，也必必定是一一無所成成的人。。都是我我們可貴貴的檢討討與反省省的指標標。對于中外外專家的的諍諫之之言，我我們應當當好好的的珍惜它它，因為為這些““諍言””就像一一面無情情的鏡子子，會使使我們勇勇敢地面面對自己己，并從從錯誤之之中學到到寶貴的的教訓與與經驗，，使自己己逐步成成為一位位成功而而又有效效的經理理人。管理的含含義透過其他他工作者者的自愿愿合作與與努力以以造成預預定目標標的技巧巧”<錯誤1>拒絕絕承擔個個人責任任如果你望望公司一一眼，不不喜歡那那些工作作人員，，別責怪怪他們，，過錯在在你自己己身上；；如果你你不喜歡歡你的業(yè)業(yè)績，觀觀察一下下你自己己，別光光是觀察察市場。。案例首先我們們應該觀觀察一下下業(yè)務的的成功情情況。它它由哪些些基本元元素構成成？它的的真正關關鍵為何何？以下五個個元素對對任何機機構的成成功都極極具重要要性：一種特質質或獨特特的產品品適當?shù)臅r時間足夠的資資本人力資源源有效的管管理結論(1)缺乏有效效的管理理，產品品的特性性以及引引入市場場的時機機都不可可能做出出正確的的決定；；缺乏適適當管理理，就難難以獲得得足夠的的資本，，更談不不上維持持；最重重要的是是，有良好的的管理才才能吸引引住最優(yōu)優(yōu)秀工作作人員，，并且指指導他們們，讓他他們各展展其才。每位高瞻瞻遠矚的的經理都都會承認認，公司司內最大大的未開開發(fā)資源源就是工工作人員員的潛力力。身為為經理，，我們有有責任發(fā)發(fā)展這廣廣泛的智智慧力量量。結論(2)一家美國國大公司司的一位位高級主主管說：：“把我我的資產產全部拿拿走，可可是把組組織留給給我，五五年之內內我就能能使一切切恢復舊舊觀?！薄逼髽I(yè)的的成功絕絕非出于于幸運的的偶然；；它建立立在實實實在在的的努力，，即時反反應的管管理，而而且以同同樣的方方式使它它維持下下去。你你不妨說說，管理理就是成成功之鑰鑰。結論(3)哈瑞·杜杜魯門當當美國總總統(tǒng)的時時候，他他在橢圓圓辦公室室掛了一一個牌子子：“責責任止于于此處””。每位位經理應應該接受受這句座座右銘。。有效的管管理者，，會為事事情的結結果負起起個人的的責任。<錯誤2>未能能啟發(fā)工工作人員員多人對待待員工就就像對待待牲口一一樣，也也因此，，員工的的反應就就變得和和牲口一一樣。想想到一個個老的限限制一直直存在著著，他們們就不打打算逾越越它。管理有一一項主要要目的：：使企業(yè)業(yè)經歷時時間、人人員的變變動及離離開仍能能持續(xù)下下去。一一個管理理良好的的企業(yè)，，經過好好幾代的的員工，，以及任任何一位位經理人人或暫時時或永久久的離開開，仍能能繼續(xù)成成功地運運作下去去。這表表示在你你外出吃吃午餐、、聽專題題演講、、出差、、度假或或短期間間生病時時，你監(jiān)監(jiān)督下的的組織應應該成功功地發(fā)生生功能。。在另一一方面，，你因為為調職、、退休、、健康欠欠佳，甚甚至死亡亡，這種種永久性性的離職職也不應應該使公公司癱瘓瘓。如果果它會，，那表示示你沒有有善盡當當經理的的責任。。我們很少有有人真正了了解那種欲欲望會強烈烈到什么程程度。大部部分人會進進入管理階階層，是因因為我們有有能力解決決問題。我我們解決得得愈多，依依賴我們的的人也愈多多，而我們們從解決問問題所得到到的滿足感感就愈強。。你是否聽說說過，孩子子已經嫁人人或上大學學，當母親親的仍難以以割舍他們們？這種情情況極類似似于經理人人缺乏個人人安全感，，因而建立立別人對他他的依賴。。毫無疑問，，有些問題題經理人應應該親自解解決。它們們屬于特殊殊的一類，，那種困難難沒人能預預先料到。。不過否定屬屬下能憑經經驗解決他他本身的例例行問題，，就等于否否定他成長長的機會，，結果是你你使他失望望。員工很很快就會把把他們自己己看得很低低，同時也也會瞧不起起你。<錯誤3>只重結果果，忽視思思想你無法光憑憑數(shù)字來管管理員工，，當經理人人對人性的因素了解解增加，而而且有效地地對應員工工的心情、、恐懼以及及盤旋在他他們心中的的陰影，他他們的生產產力才會增增加。同一城市內內的每一銷銷售據(jù)點都都有兩批推推銷人員，，他們向基基本上相同同的顧客推推銷相同的的產品或服服務，有一一批推銷員員的成交額額就是比另另一批多。。我覺得在在我們職業(yè)業(yè)生涯的某某個時間，，幾乎所有有管理者都都會對此現(xiàn)現(xiàn)象感到煩煩惱，甚至至覺得有些些神秘。觀察一下自自己的員工工并且問：：“差別在在哪里？””我們會發(fā)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)現(xiàn)較優(yōu)的人人容貌不見見得比別人人強，他們們也不一定定更聰明；；在表面上上他們工作作也未必更更賣力。對這個問題題已有幾千千本書問世世，但我堅堅信，有人人成功而其其他人失敗敗，其中并并無了不起起的神秘可可言。成功者與不不成功者之之間的差別別，就在于于成功者已已發(fā)展出做做事的習慣慣，而不成成功的人則則否<錯誤4>加入錯誤誤的人群當一位經理理人把高級級管理層稱稱之為“他他們”，他他在心中與與管理單位位不會有親親和感，也也不會認為為自己是管管理階層的的一份子，，因此他破破壞了員工工與公司其其他部門之之間的團結結。應特別注意意代名詞的的使用，因因為在談到到你公司的的任何部分分時，只有有一個代名名詞應該使使用：我們們一家大企業(yè)業(yè)的管理階階層表示需需要一項廣廣泛的效率率分析調查查。散會前前每個人都都同意，這這個調查能能發(fā)揮效果果。書面文件很很快就復印印出來，各各部門的經經理也分頭頭召集他們們的屬下開開會。，他他走到大辦辦公室的前前面，揚起起手中的文文件說：““我才進城城去參加過過‘他們的的’會議，，如果我們們一定要把把‘我們的的’時間耗耗在開會上上，我不知知道‘他們們’指望‘‘我們’怎怎么把工作作做好。不不管怎么說說，把這些些填好，明明天上午交交到我桌上上?！贝藭r我知道道這家公司司染上了““代名詞病病”，而且且那位經理理是致命病病菌的主要要帶原者。。<錯誤5>“一視同同仁”的管管理方式一把鑰匙只只能開一道道鎖，同樣樣的道理，，換一種技技巧也許可可以使員工工產生你期期望的反應應。一種技技巧對第一一個人很有有效，換到到第二個人人身上可能能就失去效效用。成功的經理理人把握住住屬下個性性中的基本本差異，了了解他們的的能力與弱弱點，并且且以個別的的方式管理理他們。經理容易跌跌入的陷阱阱首先是“管管理外套””。這個缺缺點源自于于經理人對對自身地位位的觀點。。這種態(tài)度與與過度強調調階級的方方式，對公公司的害處處超過對它它的益處。。它經常產產生反效果果，使工作作人員覺得得這位經理理并不確定定他已適任任工作。所所以需要一一切能弄到到的裝飾，，使他有能能力擔任那那個角色。。其次是群體體管理。很很多經理人人試圖同時時與一大群群部屬打交交道，藉以以避免令他他緊張的個個人接觸。。這種笨拙拙的方法可可以化為很很多形式。。<錯誤6>忘了公司司的命脈：：利潤那些一下子子就否定他他們與利潤潤之間有密密切關系的的人經常發(fā)發(fā)現(xiàn)，一旦旦碰上公司司的艱困時時期，他們們的預算總總是最先被被削減，這這件事一點點都不奇怪怪。案例有一天，一一家公司的的總裁在城城中一家餐餐廳吃午飯飯。飯吃到到一半，他他發(fā)覺有四四個熟悉的的聲音由隔隔壁的廂房房傳出。那那些人的討討論相當熱熱烈，他忍忍不住偷聽聽。他聽出出手下的每每位高級主主管都得意意地談起他他的部門。?？偵a工工程師說：：“沒人能能跟我比。。對一家公公司的成功功，貢獻最最大的部門門就是生產產部門。如如果你們沒沒有像樣的的產品，那那等于什么么也沒有。?！变N售經理搶搶著說：““錯了！世世界上最好好的產品一一點用都沒沒有，除非非你有強大大的銷售部部門把它賣賣出去。””主管公司內內部及公共共關系的副副總裁也有有意見：““如果公司司內外的你你們沒有良良好的形象象，慘敗是是絕對的。。沒人會向向一家他不不信任的公公司買產品品?！薄拔艺J為你你們的觀點點都太狹窄窄了，”主主管人力資資源的副總總裁展開攻攻擊：“我我們都知道道公司的力力量在于它它的員工。。去掉強有有力而且工工作意愿高高的員工，，公司立刻刻陷于停頓頓?！彼f：“我我忍不住聽聽了你們的的討論，很很高興你們們能為自己己的部門感感到自傲，，不過我不不能不說，，經驗告訴訴我，你們們沒一個說說得正確。。在任何公公司里，沒沒有哪個部部門能對公公司的成敗敗負責。如如果你追究究到問題的的核心，你你會發(fā)現(xiàn)管管理一家成成功的公司司就像玩特特技的人維維持五個球球在空中。。其中四個個球是白的的，一個寫寫著‘產品品’，另一一個寫著‘‘銷售’，，第三個寫寫著‘企業(yè)業(yè)與公共關關系’，第第四個是‘‘員工’。。除了這四四個白球，，還有一個個是紅球，，它上頭寫寫的是‘利利潤’。在在任何時候候，玩特技技的人一定定要記?。海簾o論發(fā)生生什么事，，絕不能讓讓紅球掉到到地上?！薄?lt;錯誤7>只見問題題，不看目目標當我們被問問題吸引住住，忘了所所欲達成的的目標時，，創(chuàng)造力也也跟著背棄棄我們。它它會喪失，，或者至少少會逐漸枯枯竭，直到到我們把注注意力移回回到目標上上為止。缺乏利潤，，公司即使使有最佳的的產品，最最高的形象象，最樂于于奉獻的員員工，以及及最引人注注目的財務務基礎，它它還是很快快就會陷入入困境，而而且這種困困境轉眼之之間就會使使一家躋身身“財富五五百強”的的公司化為為烏有。<錯誤7>只見問題題，不看目目標當我們被問問題吸引住住，忘了所所欲達成的的目標時，，創(chuàng)造力也也跟著背棄棄我們。它它會喪失，，或者至少少會逐漸枯枯竭，直到到我們把注注意力移回回到目標上上為止。小奧斯卡··佛瑞比是是“古德曼曼·西格與與何根住宅宅銷售公司司”的總裁裁，他在一一段談話中中描述這個個致命錯誤誤：“很多多經理人缺缺乏效率的的一個主要要原因是：：他們只注注意小處。?！彼⒁獾胶芎芏嘟浝砣巳耍税侔俜种攀臅r間處處理問題，，而這些問問題對他們們生產力只只有百分之之十的影響響。在很多多例子中，，他們變得得對問題非非常專注———專注得得幾乎已忘忘掉他們的的目標。<錯誤8>不當老板板，只做哥哥兒們如果在員工工面前行動動不格外慎慎重，那就就表示我們們不尊重他他們。要是是經理人未未能尊重員員工，員工工顯然不會會也無法尊尊重經理人人。經常有經理理人希望跟跟屬下稱兄兄道弟一陣陣子，第二二天來上班班又管理他他們——員員工無法接接受這種事事。這是一一個“二選選一”的情情況：好兄兄弟或經理理人之間，，你只能選選擇一樣。。在此情況況中，成功功的混合體體并不存在在。建議一個較較廣泛的原原則。就你你的員工——經理人的的基本關系系而言：““如果有任何何事你不愿愿跟公司的的頭號客戶戶或顧客一一起做，你你就絕不可可以與員工工去做它。”當經理人跟跟他手下的的人在一起起時，那不不完全算是是一種社交交。公司的的野餐或圣圣誕晚宴對對員工也許許是社交活活動，但對對你而言，，那是業(yè)務務。這并不不表示你不不該放輕松松，找點樂樂趣，享受受一段美好好時光———只是你要要記?。寒斈愀窒孪碌娜嗽谝灰黄饡r，雙雙方的關系系是專業(yè)性性的，也是是公事性的的。<錯誤9>未能設定定標準當一切有關關的人把標標準視為一一種誓約，，一種品質質的要求，，標準觀念念在公司中中就會變得得愈來愈強強——管理理也就變得得愈來愈輕輕松。對很多經理理人而言，，設定標準準的觀念并并不討好。。事實上他他們很可能能希望完全全避開這個個話題，因因為他們把把標準視為為由懲罰性性規(guī)定所組組成的工具具，用于懲懲罰生產力力不夠或避避免遵從的的人。<錯誤10>未能自自己訓練員員工訓練部門無無法提供生生產線經理理一個立即即可派上用用場的“產產品”。欲欲達到而且且維持績效效水準，不不但需要基基本訓練，，更需要主主管的指導導。經理人的工工作可以總總括成兩種種基本的挑挑戰(zhàn)：使工作人員員由最低層層次到達績績效水準；；一旦達到績績效水準后后就使它維維持住。<錯誤11>縱容能能力不足的的人對有生產力力的員工，，我們有責責任維持一一個能助長長他們成功功的環(huán)境。。留住或重重用一個能能力不足的的人，對整整個團體有有欠公平。。經理人因為為下列各原原因而跌入入此陷阱因為我們感感覺需要得得到愛，并并且在辦公公室內尋求求它。因為我們希希望，如果果我們不去去理會問題題，它會自自己消失。。因為我們缺缺乏意愿或或能力去面面對其他人人。當一位經理理人容許對對愛的需求求蓋過他的的責任，他他就變成一一個軟弱的的人，對不不可接受的的行為視而而不見，而而且接受任任何未產生生績效的藉藉口。他會會這樣做，，因為他畏畏懼變成一一個要求嚴嚴格的監(jiān)工工。停下來想想想曾當當過你上上司的人人?？纯纯茨闶欠穹衲芊直姹娉瞿膫€個人你覺覺得最像像是有效效的經理理人?，F(xiàn)現(xiàn)在以一一到十的的分數(shù)評評估他，，其中一一代表隨隨和，十十代表堅堅定。項研究顯顯示，大大部分人人給最佳佳經理人人大約七七點九的的評分，，并且解解釋說：：這些經經理人堅堅定而公公平。由由堅定與與公平的的組合之之中才會會顯示出出員工的的尊重。。<錯誤12>眼眼中只有有超級巨巨星中等生產產者并未未被當成成優(yōu)勝者者，而是是被視為為理所當當然。他他們的經經理人假假設他們們知道自自己成績績不錯，，但從未未發(fā)給他他們獎品品。如果你把把你那一一行最頂頂尖的人人全請到到你公司司去，那那一年結結束，還還是只有有一個人人能掙得得排行第第一的位位置。而其他的的人得到到的是““落選者者”的頭頭銜。不不過很多多經理人人仍浪費費大量時時間在超級巨星星。在此同同時，他他們不自自覺地使使中等（（或穩(wěn)定定的）工工作者受受到挫折折，而這這些人才才是任何何成功機機構的中中堅。所有賺錢錢的公司司都把事事業(yè)建立立在良好好可靠的的中等員員工身上上，外加加少數(shù)超超級明星星。無論你你考慮的的是銷售售、公關關或會計計部門。。一個典型型的公司司中，公公司提供供的任何何表揚都都落到少少數(shù)精英英級的明明星頭上上。這在在銷售性性機構尤尤其明顯顯。整個個團體的的表現(xiàn)可可能遠遠遠超過績績效水準準，而且且每個人人可能都都達到指指定的業(yè)業(yè)績?？煽墒琼敿饧鈫T工會會碰上什什么呢？？他在年年度銷售售會議上上被表揚揚為該年年度最佳佳推銷人人員，賺賺到一大大筆收入入，獲得得一切由由公司負負擔的雙雙人旅游游獎賞，，還有一一塊銀盾