華信惠悅雅居樂地產(chǎn)集團薪酬管理體系審計報告

雅居樂薪酬體系審計報告

（高層溝通匯報稿）華信惠悅項目組2008年10月華信惠悅咨詢（深圳）有限公司Tel:+8675582364888Fax:+8675582877668目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

2明確組織架構(gòu)職位分析職位說明書職位評估職等架構(gòu)固定薪酬制度整體獎酬策略變動獎金制度建立以職責(zé)及市場行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟全面薪酬審計3項目階段回顧項目啟動及組織調(diào)研1.1項目計劃及啟動1.2組織現(xiàn)狀調(diào)研實施輔導(dǎo)4.1方案實施計劃4.2方案實施的持續(xù)溝通和培訓(xùn)研討薪酬體系優(yōu)化3.1薪酬體系審計及薪酬策略明晰3.2優(yōu)化固薪結(jié)構(gòu)3.3優(yōu)化基于業(yè)績表現(xiàn)的浮動薪酬體系3.4高管年金計劃設(shè)計3.5薪酬方案實施輔導(dǎo)組織梳理及職位管理2.1梳理組織部門2.2明晰關(guān)鍵職位職責(zé)2.3輔導(dǎo)完成職位說明書2.4職位評估，構(gòu)建職等架構(gòu)項目前六周我們已經(jīng)完成了部門職責(zé)的梳理、工作分析，128個標(biāo)桿職位評估及建立職等架構(gòu)，薪酬體系審計等工作。4目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

5新的職等架構(gòu)（基于GGS評估）以職責(zé)為基礎(chǔ)職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責(zé)確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級職級：按照崗位對公司的相對貢獻確定；員工在職等中的職級將根據(jù)員工的能力、年資、績效而確定職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級招聘專員等都是職位名稱基于職責(zé)的職等架構(gòu)特點新職等架構(gòu)包括職等和職級，共20級各級確定以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)每一職位對組織的重要性與貢獻價值，通過GGS（GlobalGradingSystem）評定職位職級通過對職責(zé)的要求，反映對學(xué)歷和經(jīng)驗的要求，作為任職標(biāo)準相同職責(zé)，對應(yīng)相同職級；員工職級的調(diào)整基于個人職位的晉升或調(diào)動，或者職位本身職責(zé)定義發(fā)生變化職級對應(yīng)一個薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個人的業(yè)績表現(xiàn)采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求雅居樂現(xiàn)有職等架構(gòu)職等架構(gòu)包括9類不同的職位序列，劃分為3大類行政級別和21個職級“行政級別”根據(jù)職銜和專業(yè)層級確定，如部門經(jīng)理、主任、主管等“職級”的細分確定考慮項目的規(guī)模、影響范圍、管理復(fù)雜度、人員的技能等進行分級，為高級或初級相同職責(zé)，不同的分級，分級不體現(xiàn)職位本身的價值行政級別直接鏈接到薪酬和福利6基于職責(zé)的職等架構(gòu)能夠反映職位對于企業(yè)的相對價值，鼓勵員工專業(yè)成長和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績職級基于職位實際擔(dān)負的職責(zé)反映職位對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的價值職級晉升基于職位的晉升，激勵員工專業(yè)上的成長，承擔(dān)更重要的職責(zé)持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績相同職級，差異化的薪酬相同價值的職位，對應(yīng)相同職級7職位評估職等（GGS）房地產(chǎn)物業(yè)及會所酒店球會集團區(qū)域項目高層管理15物業(yè)中心總監(jiān)、投資部經(jīng)理、總建筑師房管中心總監(jiān)項目總經(jīng)理14酒店管理中心總監(jiān)、企業(yè)傳訊部總經(jīng)理中層管理/高級專業(yè)人員13工程管理部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、資訊經(jīng)理財務(wù)中心總監(jiān)物業(yè)中心總監(jiān)營銷部經(jīng)理總經(jīng)理12主任建筑師、材料部經(jīng)理、投資經(jīng)理行政中心經(jīng)理合約部經(jīng)理采購部經(jīng)理工程部經(jīng)理售樓部經(jīng)理11綠化管理部經(jīng)理、主任室內(nèi)設(shè)計師、財務(wù)服務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理物業(yè)經(jīng)理市場部經(jīng)理基層管理/專業(yè)人員10材料部主任、工程管理技術(shù)部主任、招聘辦主任銷售主任會所經(jīng)理房務(wù)部副經(jīng)理高球教練9建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、企業(yè)文化部主任、財務(wù)服務(wù)部主任培訓(xùn)主任、土建預(yù)算主任、工程事務(wù)主任物業(yè)工程辦主任草坪部主任8工程師、設(shè)計師、薪酬主管、投資者關(guān)系主管結(jié)構(gòu)工程師營銷策劃師、外環(huán)境工程師、平面設(shè)計師安管辦主任、經(jīng)營辦主管、餐飲主任餐飲部主任7助理設(shè)計師、預(yù)算員、培訓(xùn)專員招聘專員、土建預(yù)算員、商業(yè)策劃員綠化辦主管康體主管餐廳主管前臺主管一般員工6采購員、資料管理員總經(jīng)理秘書、銷控統(tǒng)計員、工程改建員機械師、調(diào)酒師、廚師5文員、行政助理、出納置業(yè)助理、按揭辦證員物業(yè)助理、安管班長商務(wù)文員餐廳領(lǐng)班4前臺文員倉管員、招商員總機話務(wù)員3行政司機一級安管員、調(diào)度員、咨客餐廳咨客出發(fā)員根據(jù)職位的市場價值，職位匹配到相應(yīng)的市場標(biāo)準職等與外部市場做薪酬比對時，均采用市場標(biāo)準職等表示經(jīng)過職位評估建立了雅居樂集團以職位價值為基礎(chǔ)而非職銜確定的職位體系，保證內(nèi)部公平性。注：由于篇幅原因，此處僅列出部分標(biāo)桿職位和職等雅居樂職位評估結(jié)果－職等架構(gòu)8根據(jù)雅居樂集團組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分4類職位類別，并規(guī)范職銜針對雅居樂集團的特點，我們建議將職類區(qū)間與職銜進行鏈接，實現(xiàn)職銜的標(biāo)準化。真正擔(dān)負管理工作的職位，才設(shè)置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務(wù)類職銜。9對職等職銜體系的補充說明(1).項目負責(zé)人：具體的職等視項目的大小而定；總經(jīng)理－負責(zé)大型的項目或多個項目（2個以上）；副總經(jīng)理－負責(zé)中小型項目（單個）(2).副職的一般情況及處理方式： -情況1：副職稱謂，但非實體職位:職位實際承擔(dān)正職的職責(zé)及匯報關(guān)系，由于（1）資歷經(jīng)驗?zāi)芰εc職位存在一定差距；（2）出于內(nèi)部人才晉升和激勵的需要； 處理方式：在職等體系中，按照評估結(jié)果的職位職級（比如M3）給予下端職等（10）和副職職銜，待能力發(fā)展到位后，可晉升到該職級的高端職等和正職稱謂。 -情況2：實體職位:職位實際承擔(dān)副職的功能，在管理功能上是正職的助手，分擔(dān)部門的部分管理職責(zé)，匯報給正職； 處理方式：按照職位職責(zé)評估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。 -情況3：分管型的副職:（1）主要分管若干個方面的具體業(yè)務(wù)，擁有某些方面的經(jīng)營決策權(quán)，屬于高級管理層；（2）部門內(nèi)部分管某個特定專業(yè)領(lǐng)域的，屬于中/基層管理 處理方式：（1）分管若干職能模塊的高層管理：在職等體系中已經(jīng)設(shè)置了相應(yīng)的職級（M2），視個人能力等情況匹配到相應(yīng)的職等；（2）部門內(nèi)分管專業(yè)領(lǐng)域的：按照職位職責(zé)評估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。(3).專業(yè)通道：專業(yè)類的P4及P5的設(shè)置是為了提供專業(yè)人員的發(fā)展空間和建立其晉升通道，在目前及未來短期內(nèi)可能暫時沒有這些職位；具體的職位設(shè)置和發(fā)展晉升的操作需要進一步分析不同職位族類型的特質(zhì)和根據(jù)整體職業(yè)生涯規(guī)劃而設(shè)計選擇不同的發(fā)展晉升的方式和途徑。(4).文職類：A1-部門級通用文員；A2-部門經(jīng)理級秘書；A3-副總裁級秘書；A5-總裁，董事副總裁級助理10雅居樂樂人崗崗匹配配（套套級））的原原則基于職職位評評估結(jié)結(jié)果，，對現(xiàn)現(xiàn)有員員工的的職等等進行行初步步的匹匹配，，做為為薪酬酬審計計的基基礎(chǔ)在職者者的職職責(zé)范范圍，，是判判斷其其職等等的主主要標(biāo)標(biāo)準；；對于重重新定定義的的職位位，則則需要要判斷斷在職職者的的職責(zé)責(zé)是否否在1年內(nèi)達達到該該職位位的要要求；；如果1年內(nèi)可可以達達到，，則可可以將將員工工個人人職等等定為為職位位職等等；如果1年內(nèi)不不能達達到，，但組組織可可以允允許，，則考考慮設(shè)設(shè)立較較初級級的職職位，，將員員工職職等定定位較較初級級職位位的職職等。。原則上上，個個人職職等調(diào)調(diào)整的的范圍圍應(yīng)該該在該該職位位所處處職位位序列列確定定的職職級范范圍內(nèi)內(nèi)。經(jīng)驗和和學(xué)歷歷不應(yīng)應(yīng)該是是判斷斷是否否勝任任的標(biāo)標(biāo)準，，經(jīng)驗驗和學(xué)學(xué)歷是是對職職位職職責(zé)要要求的的反映映；經(jīng)驗和和學(xué)歷歷，是是任職職標(biāo)準準的一一部分分；新員工工定薪薪時，，依據(jù)據(jù)經(jīng)驗驗和學(xué)學(xué)歷的的差異異確定定在薪薪酬帶帶寬的的不同同區(qū)間間；對于能能夠勝勝任該該職位位，而而學(xué)歷歷經(jīng)驗驗不足足的員員工，，其職職級仍仍應(yīng)定定為該該職位位的職職級。。年資不不應(yīng)該該是判判斷是是否勝勝任的的直接接標(biāo)準準；未來年年資的的差異異可以以通過過年度度調(diào)薪薪來體體現(xiàn)（（年資資越長長，調(diào)調(diào)薪機機會越越多））11職級體體系的的維護護職級體體系是是一項項常態(tài)態(tài)的工工作，，在建建立之之后需需要定定期的的維護護。例例如：：當(dāng)企企業(yè)發(fā)發(fā)生以以下情情況時時，需需要重重新評評估職職位職職等：：新建企業(yè)業(yè)需建立立職等結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)購并并或重組薪酬失去去內(nèi)部公公平性營運策略略或業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)發(fā)發(fā)生重大大變化當(dāng)職位和和職責(zé)發(fā)發(fā)生變化化時，可可由任職職者報告告部門經(jīng)經(jīng)理，再再由部門門經(jīng)理向向人力資資源部提提出重新新評估職職位的申申請。職位管理理是一個個動態(tài)的的過程，，當(dāng)公司司的外部部和內(nèi)部部環(huán)境發(fā)發(fā)生變化化時，職職位會新新增或削削減，其其職能和和職責(zé)也也會改變變，這時時就需要要重新進進行評估估。一般情況況下，集集團每年進行行一次職職位管理理體系的的回顧。由公司司的薪酬酬管理委委員會負負責(zé)，有有些公司司這項職職責(zé)由人人力資源源部負責(zé)責(zé)。由公司的薪薪酬管理理委員會會召集相相關(guān)人員員進行職職位評估估，并將將結(jié)果上上報企業(yè)業(yè)高層審審批后生生效執(zhí)行行。職級體系系的維護護政策12職等調(diào)整整原則－－職等等調(diào)整基基于職位位職責(zé)的的調(diào)整類別描述1新增職位新增職位以組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要為原則；直線經(jīng)理必須提供組織架構(gòu)圖與新增職位的職位說明書，根據(jù)職位的職責(zé)，通過職位評估程序后確定職等；2職責(zé)調(diào)整由于組織調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)有職位職責(zé)增加或減少；直線經(jīng)理必須提供組織架構(gòu)圖與調(diào)整后職位的職位說明書，通過職位評估程序后確定職等；3員工職位調(diào)動原則上員工的職銜、未來調(diào)薪及相關(guān)獎酬事宜均依循調(diào)動后新職位的職等；以人才培養(yǎng)為目的的輪崗，如果輪崗時間在一年之內(nèi)，依循原職位所在職等；如果輪崗時間超過一年，則依循調(diào)動后新職位的職等；公司因業(yè)務(wù)需要，必須轉(zhuǎn)調(diào)員工至較低等職位的特殊情況，經(jīng)職位管理委員會批準后，該員工套入新的職位職等，但維持原職等的薪資標(biāo)準。一旦該員工離開本職位，新任員工將依該職位原有職等的薪資標(biāo)準。13對現(xiàn)有職職位職等等體系運運作的觀觀察雅居樂集集團的職職位職級級體系問題：觀察1：沒有真真正建立立起專業(yè)業(yè)發(fā)展通通道。多多數(shù)應(yīng)該該是專業(yè)業(yè)人員的的職位仍仍通過傳傳統(tǒng)的管管理序列列獲得晉晉升。按行政級級別確定定的職等等和給薪薪，不能能夠體現(xiàn)現(xiàn)各個崗崗位對公公司的相相對貢獻獻體現(xiàn)在管管理職位位的職銜銜上如XX主管，但但從承擔(dān)擔(dān)的職責(zé)責(zé)看并沒沒有管理理職責(zé)；；而且主主管/主任職位位之間的的差異并并沒有充充分體現(xiàn)現(xiàn)。觀察2：雅居樂樂的組織織結(jié)構(gòu)復(fù)復(fù)雜，層層級劃分分比較多多，副職職的情況況較多。。職銜多但但差距小小，容易易導(dǎo)致員員工注重重追求職職銜的提提高而非非自身能能力的提提高副職的設(shè)設(shè)置較多多，情況況不一；；造成管管理序列列上層級級過多，，造成員員工的發(fā)發(fā)展晉升升緩慢資料來源源：雅居居樂集團團在進行職職位分析析及職位位評估的的過程中中，我們看看到雅居樂集集團現(xiàn)有有的職位位職等體體系在實實際運作作中仍以以職務(wù)體體系為主主,部部分職位位的管理理職責(zé)比比較模糊糊。行政級督導(dǎo)級員工級總裁副總裁總監(jiān)/副總監(jiān)經(jīng)理/副經(jīng)理高級專業(yè)業(yè)人員主任/副主任主管/副主管初級專業(yè)業(yè)人員一般員工工7級4級4級14觀察一:雖然按照照職位類類別設(shè)置置了不同同的職位位序列，，但專業(yè)業(yè)通道并并沒有發(fā)發(fā)揮真正正作用，，很多職職位從事事專業(yè)技技術(shù)的工工作，但但是給予予管理類類的職位位從管理序序列的設(shè)設(shè)置來看看，在集集團的晉晉升通道道過長，，存在過過多基層層主管的的職位，，表現(xiàn)為為最低職職位的設(shè)設(shè)置為督督導(dǎo)級的的副主管管雖然設(shè)置置了技術(shù)術(shù)類的通通道，但但是與管管理通道道序列之之間互相相重合過過多，專專業(yè)序列列沒有真真正的發(fā)發(fā)揮作用用多數(shù)應(yīng)該該是專業(yè)業(yè)人員的的仍通過過傳統(tǒng)的的管理序序列獲得得晉升，，體現(xiàn)在在管理職職位的職職銜上如如XX主管，但但從承擔(dān)擔(dān)的職責(zé)責(zé)看并沒沒有管理理職責(zé)存在的問問題在集團過過多執(zhí)行行層面的的基層主主管的職職位的設(shè)設(shè)置，與與總部應(yīng)應(yīng)該以提提供專業(yè)業(yè)支持和和管理決決策為主主的定位位不符合合；員工仍然然是在傳傳統(tǒng)的、、單一的的管理序序列上實實現(xiàn)職務(wù)務(wù)晉升，，并未體體現(xiàn)出雙雙軌制的的目的與與優(yōu)勢未能建立立鼓勵專專業(yè)能力力發(fā)展的的文化，，發(fā)揮專專業(yè)通道道的作用用員工的福福利與職職務(wù)掛鉤鉤，而不不是以職職等劃分分，存在在內(nèi)部公公平性的的問題影響根據(jù)職位位的特性性進行職職位分類類，區(qū)分分職位晉晉升通道道真正承擔(dān)擔(dān)管理職職責(zé)的員員工在管管理通道道上發(fā)展展同時鼓勵勵員工在在同一個個崗位往往精深方方向發(fā)展展，及通通過專業(yè)業(yè)通道同同樣可以以實現(xiàn)發(fā)發(fā)展和晉晉升規(guī)范管理理通道和和專業(yè)通通道的職職位職銜銜員工的薪薪酬福利利與職級級掛鉤，，而不是是與職務(wù)務(wù)直接對對等建議Back15觀察二:雅居樂的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜，層級級劃分比比較多，，副職設(shè)置較多多，需要要區(qū)別不不同的情情況處理理集團，區(qū)區(qū)域及項項目各部部門各職職位序列列的副職職普遍較較多有些副職職承擔(dān)正正職的職職責(zé)，由由于資歷歷能力等等原因掛掛副職職職銜有些些副副職職的的設(shè)設(shè)置置是是分分管管職職能能的的需需要要有些些是是作作為為人人才才儲儲備備的的需需要要而而設(shè)設(shè)置置有些些副副職職存存在在和和其其他他管管理理崗崗位位職職責(zé)責(zé)重重疊疊存在在的的問問題題問題題的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于組組織織的的功功能能和和結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)失失調(diào)調(diào)管理理序序列列上上層層級級過過多多，，造造成成員員工工的的發(fā)發(fā)展展晉晉升升緩緩慢慢給員員工工心心理理上上造造成成負負激激勵勵的的效效果果職位位說說明明書書的的匯匯報報關(guān)關(guān)系系容容易易混混淆淆，，不不明明確確影響響區(qū)分分副副職職設(shè)設(shè)置置的的原原因因和和情情況況，，考考慮慮副副職職設(shè)設(shè)置置的的必必要要性性對于于實實際際承承擔(dān)擔(dān)正正職職職職責(zé)責(zé)的的情情況況，，但但年年資資和和能能力力尚尚不不到到位位的的，，不不需需要要特特別別設(shè)設(shè)置置一一個個副副職職的的對對應(yīng)應(yīng)職職級級，，建建議議仍仍給給予予正正職職職職銜銜，，能能力力績績效效的的差差距距通通過過兩兩種種方方式式解解決決：：1.在職職位位對對應(yīng)應(yīng)的的職職級級體體系系中中采采用用低低端端職職等等；；2.薪酬酬給給付付在在在在該該職職級級對對應(yīng)應(yīng)的的薪薪酬酬區(qū)區(qū)間間的的低低端端對于于由由于于部部門門職職責(zé)責(zé)及及管管理理幅幅度度過過大大的的而而需需要要設(shè)設(shè)置置副副職職分分擔(dān)擔(dān)正正職職的的工工作作量量的的情情況況，，才才設(shè)設(shè)置置實實質(zhì)質(zhì)性性的的副副職職職職位位，，職職責(zé)責(zé)需需要要與與正正職職能能夠夠體體現(xiàn)現(xiàn)差差異異建議議Back16目錄錄職位位及及薪薪酬酬審審計計階階段段的的工工作作回回顧顧職位位職職等等體體系系總總結(jié)結(jié)薪酬審計框框架及審計計的整體發(fā)發(fā)現(xiàn)薪酬策略的的初步建議議附錄：薪酬酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力力視角勞動群體視視角頁碼3-46-1618-5052-6264-13317薪酬審計的的兩個關(guān)鍵鍵點

－薪酬與策略略的聯(lián)結(jié)、、薪酬對員員工的價值值是否能增強對員工的價值使成本轉(zhuǎn)化成最佳效益采取行動是否強化與策略

的聯(lián)結(jié)「最佳獎酬境界」與策略的聯(lián)結(jié)對員工的價值低高高公司在獎酬酬資源的運運用上，是是否把錢花花在刀口上上？18整體獎酬策策略的關(guān)鍵鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略與人才才策略，吸吸引保留核核心人才，，平衡考慮慮外在獎酬酬與內(nèi)在獎獎酬，實現(xiàn)現(xiàn)資源分配配的最佳化化。華信惠悅薪薪酬審計框框架

－全全面審視現(xiàn)現(xiàn)有薪酬體體系的有效效性，確定定企業(yè)整體體薪酬策略略整體薪酬策略績效

管理溝通學(xué)習(xí)與發(fā)展福利年度及長期變動獎金固定薪資工作環(huán)境外在獎酬內(nèi)在獎酬公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略藉由「sixview」檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎酬策略1.競爭市場視角2.財務(wù)視角3.勞動群體視角4.管理視角5.員工視角6.環(huán)境視角表揚組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計文化機制19雅居樂薪酬酬審計分析的相關(guān)關(guān)說明本報告是基基于以下市市場數(shù)據(jù)進進行分析：：本次薪酬分分析選取的的市場數(shù)據(jù)據(jù)：基于華信惠惠悅2007年房地產(chǎn)行行業(yè)調(diào)研數(shù)數(shù)據(jù)庫中選選擇30家公司房地地產(chǎn)及19家物業(yè)作為為比對參考考市場；在在2007年數(shù)據(jù)的基基礎(chǔ)上對市市場數(shù)據(jù)進進行調(diào)整至至2008年7月1日2007年房地產(chǎn)數(shù)數(shù)據(jù)參考日日期為2007年4月1日，故對數(shù)數(shù)據(jù)進行調(diào)調(diào)整的時期期為15個月數(shù)據(jù)的調(diào)整整采取2007-2008年行業(yè)實際際薪資增長長率為房地地產(chǎn)2％，物業(yè)9％（扣除CPI之后的凈增增長）雅居樂薪酬酬分析數(shù)據(jù)據(jù)及信息來來源：以雅居樂項項目組提供供的2007年全年的職職位信息及及薪酬數(shù)據(jù)據(jù)以雅居樂高高管訪談，，中層及基基層員工座座談會，小小型問卷調(diào)調(diào)查收集的的信息20雅居樂的數(shù)數(shù)據(jù)-共有10814筆員工的有有效數(shù)據(jù)職等Num房地產(chǎn)物業(yè)&會所酒店球會1660834938423,64233,04759231,4151017912612624497213179104151,6916396214151661,00745315534579977357818228495365656419108792631010410211116746211288853133331214771533Sum10,8142,9455,3422,236291說明：由于雅居樂樂行政5級以上人員員的薪資無無法提供，，該薪酬審審計報告不不包含5級以上（即即GGS職等16以上）職位位21薪酬目標(biāo)對對比市場－－房地產(chǎn)產(chǎn)上海新鴻基房地地產(chǎn)（上海海）有限公公司和記黃埔地地產(chǎn)（上海海）有限公公司上海港匯房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)有限公司司中海發(fā)展（（上海）有有限公司綠地集團房房地產(chǎn)事業(yè)業(yè)二部華潤置地（（上海）有有限公司金地集團上上海公司上海招商局局房地產(chǎn)有有限公司上海合生房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)有限公司司北京北京萬科企企業(yè)有限公公司北京萬通先先鋒置業(yè)股股份有限公公司北京陽光100置業(yè)集團有有限公司北京中海地地產(chǎn)有限公公司富力（北京京）地產(chǎn)開開發(fā)有限公公司和記黃埔地地產(chǎn)（北京京）有限公公司金地集團北北京公司合生創(chuàng)展集集團北京地地區(qū)公司招商局地產(chǎn)產(chǎn)（北京））有限公司司深圳/廣州金地（集團團）房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司金地集團深深圳公司廣州萬科房房地產(chǎn)有限限公司招商局地產(chǎn)產(chǎn)控股股份份有限公司司深圳華僑城城房地產(chǎn)有有限公司合生創(chuàng)展集集團有限公公司合生創(chuàng)展集集團有限公公司廣州分分公司雅居樂置業(yè)業(yè)集團有限限公司香江控股股股份有限公公司佳兆業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)(深圳)有限公司和記黃埔地地產(chǎn)（深圳圳）有限公公司和記黃埔地地產(chǎn)（廣州州）有限公公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行行業(yè)薪酬調(diào)調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資資增長率因因素已經(jīng)進進行調(diào)整房地產(chǎn)的薪薪酬比對公公司名單：：22薪酬目標(biāo)對對比市場－－物業(yè)及及會所北京&上海金融街控股股股份有限限公司中海發(fā)展（（上海）有有限公司金地集團上上海公司新鴻基房地地產(chǎn)（上海海）有限公公司和記黃埔地地產(chǎn)（上海海）有限公公司華潤置地（（上海）有有限公司綠地集團房房地產(chǎn)事業(yè)業(yè)二部嘉里建設(shè)管管理（上海海）有限公公司上海合生房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)有限公司司深圳/廣州深圳華僑城城房地產(chǎn)有有限公司和記黃埔地地產(chǎn)（深圳圳）有限公公司和記黃埔地地產(chǎn)（廣州州）有限公公司金地（集團團）房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司招商物業(yè)有有限公司合生創(chuàng)展集集團有限公公司廣州分分公司廣州萬科房房地產(chǎn)有限限公司雅居樂置業(yè)業(yè)集團有限限公司香江控股股股份有限公公司深圳長城投投資控股股股份有限公公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行行業(yè)薪酬調(diào)調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資資增長率因因素已經(jīng)進進行調(diào)整物業(yè)&會所的薪酬酬比對公司司名單：23薪酬市場競競爭力(Compa-Ratio)＝員工薪酬酬/市場薪酬P(guān)50值薪酬的組成成部分的定定義總固定薪酬酬(TotalGuaranteedCash,TGC)變動獎金(VariableBonus,VB)年度績效獎獎金總現(xiàn)金收入入(TotalCash,TC)＋＝基本固定薪薪酬(BasicGuaranteedCash,BGC)員工12個月的基礎(chǔ)礎(chǔ)工資+固定獎金津貼(Allowance,AL)膳食津貼、、職位津貼貼、加班津津貼＋＝總固定薪酬酬(TotalGuaranteedCash,TGC)員工固定可可以獲得的的現(xiàn)金收入入。本次報告將將采用固定薪酬、總現(xiàn)金收入入兩項內(nèi)容進進行分析24分位值(Percentile)：同一職等等中的市場場薪資數(shù)據(jù)據(jù)由高到低低進行排序序得到。示例薪酬競爭力相關(guān)的名詞詞解釋：

－分位值(Percentile)&薪資比率（（Compa-ratio)薪資比率（Compa-ratio）個人與標(biāo)竿竿市場同職職等之固定定薪資水準準相比之競競爭力情況況，以百分分比表示。。員工薪資市場P50X100%Compa-ratio=公式樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序

1110987654321P1030,000P2534,000P50

38,000 P7544,000P9048,00025目錄職位及薪酬酬審計階段段的工作回回顧職位職等體體系總結(jié)薪酬審計框框架及審計計的整體發(fā)發(fā)現(xiàn)薪酬策略的的初步建議議附錄：薪酬酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力力視角勞動群體視視角頁碼3-46-1618-5052-6264-13326薪酬審計的的整體發(fā)現(xiàn)現(xiàn)總攬關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法改善的建議及方向1整體經(jīng)營狀況與付薪支付有效性總體利潤率水平位于市場P75，總體薪酬比率位于市場P25水平，員工流失率遠高于行業(yè)水平根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營績效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司營運目標(biāo)的實現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應(yīng)標(biāo)竿市場，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行相應(yīng)調(diào)整，達到有效吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。2薪酬總成本與人均效率薪酬總成本略高與行業(yè)中間水平，相較行業(yè)不低；而人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡?？刂菩匠昕偝杀驹诤侠淼姆秶鷥?nèi)，合理地配置人力及分配薪酬資源，提高組織的人均效率，形成高效精簡的組織從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率3固薪與全薪的市場競爭力未明確薪酬標(biāo)桿市場，整體的固薪及全薪市場競爭力較低，處于市場P10水平（2-3及職等，14-15職等人員的情況例外）針對薪酬標(biāo)桿市場，根據(jù)公司的人才策略明確相應(yīng)的目標(biāo)市場及薪酬定位，通常行業(yè)的趨勢普遍整體定位為P50集團統(tǒng)一調(diào)整市場定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。4薪酬內(nèi)部公平性普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大，不同級別之間薪酬差距不明顯同級員工的薪酬差異控制在合力范圍以內(nèi)，不同級別之間薪酬適當(dāng)拉開差距體現(xiàn)職位價值的差異設(shè)計合理的薪酬架構(gòu)并由集團統(tǒng)一原則進行薪酬管理，建立薪酬回顧的機制說明：具體體的數(shù)據(jù)及及行業(yè)趨勢勢分析詳見見后頁27薪酬審計的的整體發(fā)現(xiàn)現(xiàn)總攬關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法改善的建議及方向5薪酬資源的分配一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關(guān)鍵人員的激勵保留參照市場趨勢及職能定位，在不同職能之間適當(dāng)拉開合理差距應(yīng)根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義對關(guān)鍵職能有所傾斜；設(shè)計多元薪資架構(gòu)鏈接專業(yè)市場進行管理6核心職能的市場競爭力一些核心職能的專業(yè)人員級別的薪酬不具競爭力，比如工程管理，建筑設(shè)計。根據(jù)市場水平與對關(guān)鍵人才的定位，加強核心職能的薪酬競爭力標(biāo)桿相應(yīng)的專業(yè)市場，設(shè)立獨立的薪酬結(jié)構(gòu)，如設(shè)計/工程類，營銷類7不同員工層級的薪酬結(jié)構(gòu)固浮動比例與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場略高；但房地產(chǎn)基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,而物業(yè)的一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大職等越高浮動薪酬的比例越達，給予管理人員較大的激勵空間；而對于低階的人員則需考慮薪酬的穩(wěn)定性標(biāo)竿市場，適當(dāng)優(yōu)化基層管理及一般員工級別的固浮比例，體現(xiàn)浮動薪酬對管理職位的激勵空間，也考慮低階員工的薪酬穩(wěn)定性。說明：具體體的數(shù)據(jù)及及行業(yè)趨勢勢分析詳見見后頁28薪酬審計的的整體發(fā)現(xiàn)現(xiàn)總攬關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法改善的建議及方向8薪酬與績效的鏈接程度從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大；變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足績效表現(xiàn)持續(xù)較優(yōu)的員工的可以達到競爭力較高的薪資；獎金發(fā)放應(yīng)該在不同績效表現(xiàn)的員工薪酬之間拉開差距薪酬的調(diào)整與績效結(jié)果做為衡量之一；獎金系數(shù)進行調(diào)整，適當(dāng)拉開高低績效的差異，績效最優(yōu)者可達到2倍的激勵9高管與員工對于保留與激勵的看法高管希望薪酬應(yīng)與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關(guān)鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，期望薪酬具有競爭力及內(nèi)部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結(jié)合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率10人員流失率及人力結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平,關(guān)鍵職能的建筑設(shè)計，工程和營銷的流失率均高于行業(yè)水平；人力結(jié)構(gòu)上，年資在3年以下的員工比例高達86％，資深人員比例偏低；員工平均服務(wù)年限僅為2年，低于市場P25水平；整體年齡結(jié)構(gòu)相比同行低齡化，不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性行業(yè)的員工平均服務(wù)年資為3.9年，平均年齡為32歲需要重點關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓(xùn)、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)保留有潛質(zhì)的員工說明：具體體的數(shù)據(jù)及及行業(yè)趨勢勢分析詳見見后頁29主要發(fā)現(xiàn)1：雅居樂處于于快速發(fā)展展，較高的的利潤率表表現(xiàn)出良好好的經(jīng)營績績效；而總總體薪資支支付水平卻卻較同行低低，且員工工流失率高高于行業(yè)水水平企業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營狀況較較好，利潤潤率遠高于于市場P75水平，表表明企業(yè)有有良好的組組織效率和和人工成本本支付能力力，而人均均的薪酬成成本只略高高于市場的的P25水平，仍有有一定的漲漲薪基礎(chǔ)和和空間。雅居樂的生生產(chǎn)力水平平較好而薪薪酬支付的的水平卻遠遠低于市場場中間水平平；相比同同業(yè)其他公公司的薪酬酬定位，雅雅居樂的薪薪酬在市場場的定位與與生產(chǎn)力水水平不相匹匹配；而員員工整體的的流失率高高于行業(yè)水水平。主要發(fā)現(xiàn)薪酬作為重重要的激勵勵手段，應(yīng)應(yīng)標(biāo)竿市場場，并根據(jù)據(jù)公司經(jīng)營營業(yè)績進行行相應(yīng)調(diào)整整。重點在于明明確薪酬定定位及標(biāo)桿桿對象，優(yōu)優(yōu)化薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)，調(diào)整整固浮比例例，強化薪薪酬的激勵勵作用。建議改善措措施Agile生產(chǎn)力vs.薪酬支付水平主營業(yè)務(wù)凈利潤率員工流失率vs.薪酬競爭力Agile人均薪酬成成本Back30主要發(fā)現(xiàn)2：

雅居樂樂薪酬總成成本高于行行業(yè)的中間間水平，而而人均的營營業(yè)收入則則遠低于行行業(yè)P50水平，表明明人均效率率有待提高高雅居樂2007年薪酬總成成本占營業(yè)業(yè)收入比重重2.7％，略高于于市場P50，薪酬成本本的投入相相較行業(yè)不不低。而雅居樂集集團2007年人均營業(yè)業(yè)收入則低低于市場P50水平，人均均效率較低低；表明目目前組織人人員編制龐龐大，不夠夠精簡。主要發(fā)現(xiàn)從人才管理理的角度綜綜合性地考考慮提高人人力資本質(zhì)質(zhì)量的措施施，提升人人員的能力力和人均效效率，從而而提升人力力成本的支支出效率建議議改改善善措措施施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入單位：千元/年薪酬總成本占營業(yè)收入比重Back31市場場的的調(diào)調(diào)查查的的結(jié)結(jié)果果顯顯示示：：不不同同規(guī)規(guī)模模的的公公司司在在薪酬酬策策略略上上略有有差差異異，，薪薪酬酬的的總總體體定定位位較較高高。。雅雅居居樂樂應(yīng)應(yīng)該該根根據(jù)據(jù)自自身身的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展及及人人才才策策略略采采取取適適合合的的薪薪酬酬定定位位在薪薪酬酬策策略略上上，，不不同同類類型型的的公公司司不不盡盡相相同同：：多多元元化化大大型型的的房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司普普遍遍采采用用高高基基本本工工資資、、低低獎獎金金、、高高福福利利的的策策略略，，專專業(yè)業(yè)化化大大型型房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司大大多多采采用用中中等等基基本本工工資資、、直直線線型型獎獎金金、、中中等等福福利利的的政政策策，，小小型型房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司普普遍遍采采用用低低基基本本工工資資、、加加速速型型獎獎金金、、低低福福利利／／傭傭金金的的政政策策。。總體體上上來來說說，，50％的的開開發(fā)發(fā)商商將將整整體體薪薪酬酬的的市市場場定定位位在在P75位置置，，各各企企業(yè)業(yè)都都加加大大了了對對人人力力資資本本的的投投入入以以期期更更好好的的網(wǎng)網(wǎng)羅羅和和保保留留人人才才。。數(shù)據(jù)據(jù)來來源源：：華華信信惠惠悅悅2007年薪薪酬酬調(diào)調(diào)研研P50,75%P60,17%P75,8%固定薪酬市場水平定位不同類型的公司的薪酬策略32主要要發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)3：房地地產(chǎn)產(chǎn)整體體的的固固薪薪及及全全薪薪市市場場競競爭爭力力較較低低，，總總體體水水平平處處于于市市場場P10分位位集團團統(tǒng)統(tǒng)一一調(diào)調(diào)整整市市場場定定位位，，在在內(nèi)內(nèi)部部使使得得薪薪酬酬資資源源合合理理分分配配，，在在外外部部確確保保合合理理的的薪薪酬酬競競爭爭力力。。對核核心心職職能能和和關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理人人才才有有所所傾傾斜斜，，增增加加該該類類人人才才的的薪薪酬酬競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，為為吸吸引引和和保保留留核核心心人人才才打打下下基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。主要要發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建議議改改善善措措施施公司司整整體體來來看看，，大大部部分分職職等等的的固固薪薪和和全全薪薪均均處處于于市市場場中中位位水水平平以以下下，，整整體體的的回回顧顧趨趨勢勢均均處處于于市市場場P10水平平左左右右；；從員員工工層層級級看看，，相相比比而而言言，，一一般般員員工工層層中中低低職職等等員員工工（（2-3職等等））及及高高層層管管理理（（14-15職等等））薪薪酬酬競競爭爭力力相相對對較較高高，，而而中中基基層層管管理理及及專專業(yè)業(yè)人人員員的的薪薪酬酬競競爭爭力力較較差差；；Back33P75P50P25P10RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)Agile—AgiledataregressedP90外部部競競爭爭力力分分析析－－房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團團總總部部薪酬酬回回歸歸趨趨勢勢與與實實際際付付薪薪散散點點分分布布ChartV-3TotalGuaranteedCash固薪薪–集團團總總部部分析析發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：集團團總總部部的的固固薪薪水水平平總總體體上上處處于于目目標(biāo)標(biāo)市市場場的的P25-P10之間間；；全薪薪的的總總體體趨趨勢勢基基本本與與市市場場P10吻合合，，高高層層管管理理人人員員的的變變動動獎獎金金具具有有較較強強的的競競爭爭力力；；各層級級的固固薪酬酬競爭爭力分分別為為：一一般員員工級級（1-6）84％，基基層管管理/專業(yè)人人員（（7-11)75％，中中層管管理（（11-13)92％，高高級管管理（（14-15）154％；各各層級級的全全薪酬酬競爭爭力分分別為為：一一般員員工級級（1-6）85％，基基層管管理/專業(yè)人人員（（7-11)69％，中中層管管理（（11-13)89％，高高級管管理（（14-15）181％；固薪和和全薪薪均呈呈現(xiàn)一一般員員工及及高層層管理理的固固薪競競爭力力相對對較好好，3,14,15職等個個別人人員固固薪甚甚至遠遠高于于市場場P90水平平，具具有很很強的的市場場競爭爭力；而基基層管管理及及專業(yè)業(yè)人員員則較較低；；7-13職職等員工大大部分分員工工普遍遍低于于市場場P25水平平，值值得關(guān)關(guān)注同一職職等上上，某某些級級別存存在的的薪酬酬差距距很大大，比比如3,8,12職等ChartV-4TotalCash全薪–集團總總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedP9034外部競競爭力力分析析－－房地產(chǎn)產(chǎn)區(qū)域域薪酬的的回歸歸趨勢勢與實實際付付薪散散點分分布ChartV-5TotalGuaranteedCash固薪–區(qū)域ByHierarchy分析發(fā)發(fā)現(xiàn)：：區(qū)域的的固薪薪水平平總體體上接接近目目標(biāo)市市場的的P10水平；；全薪的的總體體趨勢勢則基基本與與市場場P10吻合，，顯示示一些些職等等的變變動獎獎金的的競爭爭力相相對較較好；；各層級級的固固薪酬酬競爭爭力分分別為為：一一般員員工級級（1-6）73％，基基層管管理/專業(yè)人人員（（7-11)76％，中中層管管理（（11-13)73％，高高級管管理（（14-15）84％；各層級級固薪競爭爭力差異不不大，但整整體競爭力力比總部略略低；各層層級的全薪薪酬競爭力力分別為：：一般員工工級（1-6）72％，基層管管理/專業(yè)人員（（7-11)70％，中層管管理（11-13)78％，高級管管理（14-15）103％；固薪和全薪薪均呈現(xiàn)一一般員工及及高層管理理的固薪競競爭力相對對較好，而而基層管理理及專業(yè)人人員則較低低，7-10職職等員工大部分分員工普遍遍低于市場場P25水平平；個別職等等如3,15職職等固薪與全薪普遍遍高于市場場P50；11職等的員工工部分員工工固薪高于于P75；同一職等上上，某些級級別存在的的薪酬差距距很大，比比如6-9,12職等；RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedChartV-6TotalCash全薪–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed35外部競爭力力分析－－房地產(chǎn)項目目公司的薪酬回歸歸趨勢與實實際付薪散散點分布ByHierarchyChartV-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪薪及全薪的的總體趨勢勢均低于市市場P10之下，整體體薪酬競爭爭力低于總總部及區(qū)域域；各層級的固固薪酬競爭爭力分別為為：一般員員工級（1-6）61％，基層管管理（7-11)68％，中層管管理（11-13)71％，高級管管理（14-15）114％；呈現(xiàn)層層級職等越越低，競爭爭力相對較較低趨勢各層級的全全薪酬競爭爭力分別為為：一般員員工級（1-6）86％，基層管管理（7-11)65％，中層管管理（11-13)77％，高級管管理（14-15）142％；高層管管理的薪酬酬競爭力相相對較好，，而基層管管理及專業(yè)業(yè)人員則較較低個別職等如如7職等部分員員工固薪與與全薪高于于市場P75；同一職等等上薪酬的的差異普遍遍非常大，，尤其在5-8，12-13職等；而相相鄰職等之之間差異不不明顯ChartV-8TotalCash全薪–項目SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年36ChartIX-4TotalCash全薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed外部競爭力力分析－－集團物業(yè)回歸趨勢與與實際付薪薪散點分布布ChartIX-3TotalGuaranteedCash固薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的的固薪的總總體趨勢在在低端職等等低于市場場P10而延伸到高高職等則接接近P25水平；全薪薪的總體趨趨勢與固薪薪一致；中層管理（（11-12職等）的固固薪競爭力力分布在市市場P25及P50，但是全薪薪競爭力分分別在市場場的P25及P50以上，顯示示變動獎金金的競爭力力較好。一般員工（（5職等）及基基層管理（（8-9）的固薪及及全薪水平平均在P10以下，競競爭力較較弱37外部競爭爭力分析析

－區(qū)域物業(yè)業(yè)薪酬回歸歸趨勢與與實際付付薪散點點分布ChartIX-5固定現(xiàn)金金–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：區(qū)域的固固薪的總總體趨勢勢在低端端職等的的一般員員工（5職等）及及基層管管理（8-9）級別低低于市場場P10而延伸到到高職等等則接近近P25水平；全薪的競競爭力在在低端職職等的競競爭力低低于P10，而在中中層管理理12及13職等則均均有較好好的競爭爭力，分分布接近近P50和遠高于于P75；由此顯示中層層管理級級別的變變動獎金金水平比比市場高高。ChartIX-6總現(xiàn)金收收入–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed38外部競爭爭力分析析

－物業(yè)公司司薪酬回歸歸趨勢與與實際付付薪散點點分布ChartIX-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：項目的固固薪及全全薪的總總體趨勢勢均處于于市場P10之下，競競爭力較較低；公公司回歸歸線傾斜斜度與市市場曲線線差異較較大，曲曲線呈現(xiàn)現(xiàn)較為平平緩，顯顯示公司司薪酬水水平與職職位價值值對應(yīng)關(guān)關(guān)系與市市場不吻吻合；除了一般般員工層層個別職職等（比比如1-2職等)部分員工工全薪水水平在P50以上，13職等的中中層管理理級別的的全薪高高于P75，其他所所有職等等員工的的固薪及及全酬普普遍在在在P10以下，競競爭力較較弱。ChartIX-8TotalCash全薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed39主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)4：雅居樂薪薪酬內(nèi)部部普遍呈呈現(xiàn)同級級員工之之間薪酬酬差異非非常大；；不同級級別之間間的薪酬酬差距不不明顯，，存在著著明顯的的內(nèi)部不不公平性性設(shè)計合理理的薪酬酬架構(gòu)并并由集團團統(tǒng)一原原則進行行薪酬管管理建立以績績效導(dǎo)向向的薪酬酬調(diào)整及及年度回回顧機制制，逐步步改善同同職等薪薪酬支付付差距過過大的問問題；對職等上上現(xiàn)有人人員薪酬酬水平較較低的情情況通過過首次調(diào)調(diào)整及后后續(xù)年度度薪酬調(diào)調(diào)整逐步步納入薪薪酬架構(gòu)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建議改善善措施同級員工工之間薪薪酬差異異非常大大不同級別別之間的的薪酬差差距不明明顯，薪薪酬重疊疊較多，，有些職職等出現(xiàn)現(xiàn)倒掛，，無法體體現(xiàn)出不不同職等等職位價價值的差差異，存存在著明明顯的內(nèi)內(nèi)部不公公平性。。ChartI-1PayDispersion–酒店—AgiledataregressedSalaryGrade（GGSGrade)Back40內(nèi)部公平平性分析析

－薪薪酬比率率分布比比例分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：房地產(chǎn)的的固薪競競爭力低低于市場場中位水水平（即即Compa-ratio>100%)以下的員員工比例例高達93％；全薪薪為85％；且以以低于60％的人員員數(shù)量最最多物業(yè)及會會所的固固薪競爭爭力低于于市場中中位水平平（即Compa-ratio>100%)以下的員員工比例例高達97％；全薪薪為82％;；以80-90％的人員員數(shù)量最最多薪資比例例分布區(qū)區(qū)間較寬寬，表明明內(nèi)部薪薪酬支付付的差距距非常大大，兩極極分化情情況比較較明顯ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange房地產(chǎn)整整體理想狀態(tài)態(tài)的薪資資分布比比例理想狀態(tài)態(tài)的薪資資分布比比例ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange物業(yè)整體體41主要發(fā)發(fā)現(xiàn)5：薪酬資資源在在職能能之間間的分分配差差距較較大，，分配配需要要根據(jù)據(jù)公司司發(fā)展展策略略進一一步的的完善善－房地地產(chǎn)一些關(guān)關(guān)鍵核核心的的職能能的薪薪酬相相比平平均水水平的的高低低比例例與市市場趨趨勢及及職能能的定定位存存在差差異，，不利利于關(guān)關(guān)鍵人人員的的激勵勵保留留；比比如中中層的的營銷銷管理理人員員及基基層的的建筑筑設(shè)計計人員員應(yīng)根據(jù)據(jù)市場場的趨趨勢及及公司司目前前的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對對于關(guān)關(guān)鍵職職能的的定義義對關(guān)關(guān)鍵職職能有有所傾傾斜；；將資資源向向核心心的職職能傾傾斜主要發(fā)現(xiàn)建議改善措措施Back42主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在在職能之間間的分配差差距較大，，分配需要要根據(jù)公司司發(fā)展策略略進一步的的完善–物業(yè)及會所所一些關(guān)鍵的的職能的薪薪酬相比平平均水平的的高低比例例與市場趨趨勢及職能能的定位存存在差異，，資源的傾傾斜性及分分配方面需需要關(guān)注；；比如保安安及園藝職職能應(yīng)結(jié)合市場場趨勢及公公司的業(yè)務(wù)務(wù)重點對關(guān)關(guān)鍵職能有有所傾斜；；對于非核核心的職能能，則需要要考慮資源源分配的有有效性主要發(fā)現(xiàn)建議改善措措施Back43主要發(fā)現(xiàn)6：某些核心職職能固薪和和全薪均缺缺乏競爭力力，不利于于對核心人人才的吸引引和保留核心職能全全薪大致分分布在市場場P10-P25左右，市場場競爭力較較低。特別是對于于人才發(fā)展展和儲備的的7~13職等核心職職能人才更更是缺乏市市場競爭力力。對于關(guān)鍵核核心人才群群體，采取取差異化的的多元薪資資結(jié)構(gòu)及激激勵策略，，及更有競競爭力的薪薪資定位以以吸引、激激勵和保留留核心且稀稀缺的業(yè)務(wù)務(wù)人才。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措措施舉例Back44主要發(fā)現(xiàn)7：中高層及一一般員工的的浮動薪酬酬均占比高高于市場趨趨勢，而房房地產(chǎn)的基基層管理人人員比例則則偏低，物物業(yè)的一般般員工比例例略高房地產(chǎn)的薪薪酬組合與與市場的趨趨勢較接近近，除了基基層管理人人員，其他他各層的浮浮動薪酬占占比均比市市場略高；；基層管理理/專業(yè)人員級級別的浮動動比例相比比市場較低低,可適當(dāng)進行行調(diào)整物業(yè)的薪酬酬組合與市市場的趨勢勢較接近，，各層級浮浮動薪酬占占比均比市市場高，在在一般員工工級可能存存在激勵空空間和管理理彈性過大大，造成績績效管理成成本過高和和基層員工工收入穩(wěn)定定性相對較較差的情況況標(biāo)竿市場，，優(yōu)化薪酬酬結(jié)構(gòu)，采采取從低層層級向高層層級浮動占占比逐漸提提高，體現(xiàn)現(xiàn)浮動薪酬酬對高階管管理職位的的激勵空間間。主要發(fā)現(xiàn)建議改改善措措施PayMix市場趨勢－房地產(chǎn)PayMix市場趨勢-物業(yè)45主要發(fā)發(fā)現(xiàn)8：薪酬與與績效效鏈接接不夠夠緊密密，不同績績效表表現(xiàn)的的員工工薪酬酬競爭爭力水水平差差距不不大，，獎金的的發(fā)放放未有有效拉拉開高高低績績效的的差異異從薪酬酬與績績效的的鏈接接來看看，不不同績績效表表現(xiàn)的的員工工薪酬酬競爭爭力水水平差差距不不大變動獎獎金發(fā)發(fā)放的的在各各個績績效等等級上上的差差異化化程度度較小小，高高績效效與低低績效效未拉拉開差差距，，薪酬酬對于于績效效表現(xiàn)現(xiàn)的激激勵性性不足足績效考考核結(jié)結(jié)果拉拉開差差距薪酬標(biāo)標(biāo)竿市市場，，調(diào)整整獎金金系數(shù)數(shù)，績效獎獎金發(fā)發(fā)放和和年度度調(diào)薪薪基于于績效效評價價結(jié)果果，適適當(dāng)拉拉開績績效高高低者者的薪薪酬差差異。主要發(fā)發(fā)現(xiàn)建議改改善措措施Back46主要發(fā)發(fā)現(xiàn)9：高管希希望薪薪酬應(yīng)應(yīng)與市市場接接軌，，并反反映績績效和和能力力的差差異；；對關(guān)關(guān)鍵人人才起起到保保留激激勵作作用；；員工工普遍遍對公公司工工作氛氛圍和和品牌牌認同同度較較高，，期望望薪酬酬具有有競爭爭力及及內(nèi)部部公平平性人才需需求重重點伴隨著著雅居居樂的的迅猛猛發(fā)展展，項項目規(guī)規(guī)?？炜焖贁U擴張，，組織織中需需要培培養(yǎng)或或引入入大批批的管管理人人員和和技術(shù)術(shù)骨干干以應(yīng)應(yīng)對業(yè)業(yè)務(wù)的的需求求。就就短期期而言言，人人才需需求重重點在在于中中基層層管理理崗位位和技技術(shù)類類，如如設(shè)計計，工工程與與預(yù)決決算當(dāng)當(dāng)中的的骨干干人才才人才吸吸引與與留置置優(yōu)勢：：公司司品牌牌形象象，公公司發(fā)發(fā)展前前景，，企業(yè)業(yè)文化化劣勢：：員工工發(fā)展展空間間，公公司地地理位位置獎酬理理念對核心心人員員予以以適度度傾斜斜，與與員工工分享享公司司業(yè)績績增長長獎酬制度原原則公平：兼顧顧內(nèi)部公平平與外部公公平，體現(xiàn)現(xiàn)出人才的的價值有效：有效效激勵員工工，促使其其提高個人人績效水平平并幫助公公司提高業(yè)業(yè)績及時：對于于員工的正正面表現(xiàn)給給予及時的的激勵，令令其時刻保保持高昂的的士氣獎酬制度改改善重點加強薪酬水水平與市場場的聯(lián)接程程度，穩(wěn)定定關(guān)鍵崗位位員工加強員工獎獎酬水平與與績效的聯(lián)聯(lián)接程度新老員工獎獎酬體系的的整合針對營銷板板塊設(shè)計特特別的獎勵勵辦法高管訪談紀紀要薪酬水平中基層員工工薪酬偏低低，以雅居居樂的定位位來說，至至少薪酬應(yīng)應(yīng)該達到市市場的平均均水平。人人員流失率率很高主要要還是因為為薪酬的競競爭力不夠夠未來人才的的重點在于于技術(shù)性人人才，但是是目前技術(shù)術(shù)人才的薪薪酬和市場場相比明顯顯偏低外地項目的的員工薪酬酬沒有考慮慮當(dāng)?shù)厥袌鰣鲂匠晁狡剑瑢?dǎo)致外外地項目人人才的吸引引困難。薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分所所占總薪酬酬比例低，，并且和績績效的掛鉤鉤不是很緊緊密，激勵勵效果不好好。薪酬政策缺乏明確的的定薪原則則，新進員員工定薪的的隨意性比比較大新老員工使使用不同的的薪酬體系系，導(dǎo)致不不公平性缺乏科學(xué)的的調(diào)薪機制制，現(xiàn)有的的調(diào)薪機制制限制了員員工的發(fā)展展員工的直線線領(lǐng)導(dǎo)對于于員工調(diào)薪薪的權(quán)利過過低，無法法有效激勵勵下屬福利中基層員員工福利利比較差差，按照照社平工工資標(biāo)準準只是比比法律規(guī)規(guī)定的最最低要求求多一點點。養(yǎng)老老不能指指望公司司的社保保，醫(yī)療療門診的的福利有有的區(qū)域域有，有有的區(qū)域域沒有，，不太公公平最基層的的員工對對于福利利不是很很重視，，而更加加關(guān)注的的是現(xiàn)金金收入員工座談?wù)剷狟ack47主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)10：房地產(chǎn)整整體員工工流失率率遠高于于市場平平均水平平,人力結(jié)構(gòu)構(gòu)上年資資在3