《管理學(xué)》課后練習(xí)參考解析

《管理學(xué)》課后練習(xí)及案例參考解析云南大學(xué)王克嶺TEL一章管理概述名詞解釋管理：就是與他人一起，或通過(guò)他人有效達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。管理之道在于借他人之力，達(dá)組織目標(biāo)。管理具有自然屬性和社會(huì)屬性的二重性。管理學(xué)：是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，其旨在研究現(xiàn)有的條件下，如何通過(guò)合理的組織和配置人、財(cái)、物等要素，提高生產(chǎn)力水平。管理學(xué)是一門綜合性交叉學(xué)科。管理者：指組織中從事管理活動(dòng)的人員。概念技能：概念技能也稱之為理性想象和設(shè)計(jì)技能，就是綜觀全局，謀求發(fā)展的能力，也即管理者必須具備心智能力去分析和診斷錯(cuò)綜復(fù)雜的情況并制定解決方案。.簡(jiǎn)述管理的含義。管理是指組織中的如下活動(dòng)或過(guò)程：通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來(lái)分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。此概念可以從以下五方面理解：（1）管理的載體是組織。（2）管理的本質(zhì)是活動(dòng)或過(guò)程，而不是其他。（3）管理的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。（4）管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。為什么說(shuō)管理存在二重性？管理具有二重性。這是由于管理既有同生產(chǎn)力、社會(huì)大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，管理是社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程的一般要求。第二，管理在社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程中具有特殊的作用，只有通過(guò)管理才能把實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程所必須的各種要素組合起來(lái)，使各種要素發(fā)揮各自的作用。管理的社會(huì)屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，它只能在一定的社會(huì)歷史條件下和一定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行。它具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系中；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在。另一方面，管理的二重性又是相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也必然對(duì)管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。簡(jiǎn)述管理的職能。管理活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)基本職能，其中存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系：先計(jì)劃，再組織，再領(lǐng)導(dǎo)，后控制，但在一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)行的組織中，這四項(xiàng)基本職能構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)的工作圈。結(jié)合你所了解的信息，談?wù)勍趺鬏x在云南白藥的再造過(guò)程中是如何設(shè)計(jì)和維持一種新環(huán)境的？還有哪些方面需要完善？合格的管理者本身往往就是創(chuàng)新者和改革者。王明輝對(duì)各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行了改革，并使得公司成為全新的公司。王明輝審時(shí)度勢(shì)，把握環(huán)境的變化，抓住機(jī)遇，有膽略地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策。公司必須要有科學(xué)的管理，而科學(xué)的管理要依靠管理者設(shè)計(jì)、擬訂和實(shí)施一整套符合組織所處環(huán)境的管理制度，積極應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)。案例解析你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過(guò)程中，他的管理責(zé)任加重了。他在決定公司未來(lái)發(fā)展方向等重大決策上將起主要的作用。你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺(jué)得他具有這些技能嗎？試加以分析。要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備較強(qiáng)的概念技能、人際技能和相應(yīng)的技術(shù)技能這三項(xiàng)基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、談判者三個(gè)角色，以促進(jìn)公司績(jī)效的提高。第二章管理理論的演進(jìn)名詞解釋集權(quán)：指權(quán)力在組織各層次管理者手中集散的程度。等級(jí)鏈：即按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的等級(jí)鏈或指揮體系。法約爾跳板：從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至底層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列，法約爾認(rèn)為，各級(jí)人員都應(yīng)養(yǎng)成使用最短通路的習(xí)慣，后來(lái)人們稱這種方式為“法約爾跳板”?；羯?shí)驗(yàn)：是指1924-1932年在美國(guó)芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)，該試驗(yàn)分為四個(gè)階段，歷時(shí)8年。它為后來(lái)人群關(guān)系理論的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。非正式組織：是指存在于正式組織之中，是人們?cè)诠餐ぷ髦兴纬傻目扛星楹头钦揭?guī)則聯(lián)結(jié)的群體。系統(tǒng)管理理論：全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動(dòng)和管理過(guò)程，重視對(duì)組織結(jié)構(gòu)和模式的研究，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。權(quán)變管理理論：是指組織要根據(jù)自己所處的內(nèi)外部環(huán)境權(quán)宜制變，針對(duì)不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案或方法。.簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。泰勒科學(xué)管理理論主要包括以下幾個(gè)方面：（1）工作定額。（2）標(biāo)準(zhǔn)化。（3）能力與工作相適應(yīng)。（4）差別記件工資制。（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。.簡(jiǎn)述法約爾管理的14條原則。法約爾在其《工業(yè)管理與一般管理》一書中首次提出一般管理的14條原則。（1）分工；（2）權(quán)力與責(zé)任；（3）紀(jì)律；（4）統(tǒng)一指揮；（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；（6）個(gè)人利益服從集體利益；（7）報(bào)酬合理；（8）集權(quán)與分權(quán)；（9）等級(jí)鏈與跳板；（10）秩序；（11）公平；（12）人員穩(wěn)定；（13）首創(chuàng)精神；（14）集體精神。簡(jiǎn)述韋伯的“理想行政組織體系”的特點(diǎn)。韋伯的理想行政組織體系具有以下一些特點(diǎn)：（1）具有明確的分工。（2）按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系。（3）根據(jù)經(jīng)過(guò)正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來(lái)選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來(lái)任用。（4）除個(gè)別需要通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。（6）行政管理人員不是所管轄的那個(gè)企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（7）行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。（8）組織中人員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。5.簡(jiǎn)述梅奧人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容。梅奧人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容包括：（1）工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。簡(jiǎn)述孔茨的十一個(gè)有代表性的管理理論學(xué)派?？状牡摹肮芾砝碚搮擦帧睂⒐芾砝碚摲譃閹讉€(gè)有代表性的學(xué)派：經(jīng)驗(yàn)和案例學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、數(shù)理（管理科學(xué)）學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理角色學(xué)派和經(jīng)營(yíng)管理（管理過(guò)程或管理職能）學(xué)派。你認(rèn)為泰勒的科學(xué)管理原理對(duì)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是否還有借鑒意義？泰勒的科學(xué)管理第一次使管理由經(jīng)驗(yàn)上升到科學(xué)，主張企業(yè)管理的一切問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)而且可以用科學(xué)的方法去研究和解決，將調(diào)查研究的科學(xué)方法，引入到對(duì)工作場(chǎng)所的科學(xué)分析，實(shí)行各方面的標(biāo)準(zhǔn)化，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理論；通過(guò)計(jì)件工資將工人的報(bào)酬和績(jī)效劃上等號(hào)，因此，有效地提高了工廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率。辯證地看待泰勒制，我們認(rèn)為，一方面，它是資產(chǎn)階級(jí)殘酷剝削工人的巧妙的手段；而另一方面，它又是一系列的科學(xué)成就，即按科學(xué)方法來(lái)分析工人的操作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定出高效率的標(biāo)準(zhǔn)工作法。以上對(duì)泰勒制的一分為二的評(píng)價(jià)，又恰恰生動(dòng)地體現(xiàn)了管理二重性。正如列寧所言：泰勒制既是人類科技文明的結(jié)晶，同時(shí)又是幫助資本家殘酷剝削工人的手段。經(jīng)過(guò)對(duì)各種管理理論的了解和學(xué)習(xí)之后，簡(jiǎn)要分析聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）的管理方法的適用條件?？茖W(xué)管理的適用條件：（1）制定“合理的日工作量”，也即工作定額原理。（2）科學(xué)挑選工人，一方面是該工人的能力最適合做這項(xiàng)工作；另一方面是該工人必須愿意做這項(xiàng)工作。（3）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。為使每個(gè)作業(yè)人員能達(dá)到一定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就要從作業(yè)方法、材料、工具、設(shè)備、作業(yè)環(huán)境和休息時(shí)間的搭配上都實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。泰勒認(rèn)為，必須用科學(xué)的方法使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，消除各種不合理因素，把各種有利因素結(jié)合起來(lái)，形成一種最好的作業(yè)方式。案例解析你同意哪一個(gè)人的意見(jiàn)？他們觀點(diǎn)有什么不同？每一種管理理論都存在利弊，它們的出現(xiàn)是時(shí)代背景與當(dāng)時(shí)的管理實(shí)踐的需求和期望。系統(tǒng)理論學(xué)派將企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體，把各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)視為相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)；權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而要針對(duì)不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案或方法。案例中的管理人員所從事的職能不同，看法也不同。如果你是海倫，你如何使薩利信服系統(tǒng)理論？社會(huì)系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，它與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量和信息的交換，同時(shí)，系統(tǒng)又是由許多子系統(tǒng)組成的，各子系統(tǒng)之間又是相互影響、相互作用的。企業(yè)還是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅取決于內(nèi)部條件，還取決于外部條件，如資源、市場(chǎng)、社會(huì)技術(shù)水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)是屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？泰勒認(rèn)為，根據(jù)工人的實(shí)際工作而不是根據(jù)工作類別支付工資，實(shí)際上等于按工人做出的貢獻(xiàn)付酬，不是按工人的工作等級(jí)付酬，這樣能大大促進(jìn)工人積極性的提高。漢克的觀點(diǎn)屬于古典管理理論的觀點(diǎn)。第三章道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任1.名詞解釋道德：道德通常是指那些用來(lái)辨明是非的規(guī)則或原則，旨在幫助決策人判斷某種行為是正確的或錯(cuò)誤的，或這種行為是否為組織所接受。現(xiàn)代管理學(xué)中所指的道德是指人們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理決策過(guò)程中所依賴和秉持的道德準(zhǔn)則。道德準(zhǔn)則：是表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。社會(huì)責(zé)任：社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在法律和經(jīng)濟(jì)的義務(wù)之上，追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)的義務(wù)。.道德的發(fā)展有哪些階段，各自的內(nèi)容是什么？道德發(fā)展分為六個(gè)階段：（1）嚴(yán)格遵守規(guī)則以免受到物質(zhì)懲罰。（2）只有在符合直接利益時(shí)才遵守規(guī)則。（3）做周圍人期望的事。（4）通過(guò)履行義務(wù)來(lái)維持傳統(tǒng)秩序。（5）尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管是否符合大多數(shù)人的意見(jiàn)。（6）遵循自己選擇的道德準(zhǔn)則，即使它們違背了法律。.影響管理道德的因素有哪些？影響管理者素質(zhì)的主要因素有：道德發(fā)展階段、個(gè)人特征、結(jié)構(gòu)變量、組織文化、問(wèn)題強(qiáng)度。.提高員工道德素質(zhì)的途徑有哪些？提高員工道德素質(zhì)的途徑有：挑選高道德素質(zhì)的員工、建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則、在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工、設(shè)定工作目標(biāo)、對(duì)員工進(jìn)行道德教育、對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)、提供正式的保護(hù)機(jī)制。在社會(huì)責(zé)任觀方面，有哪兩種觀點(diǎn)？在企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀上存在著兩種觀點(diǎn)：古典責(zé)任觀和社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀。古典責(zé)任觀認(rèn)為企業(yè)有且僅有一種社會(huì)責(zé)任，那就是利潤(rùn)最大化；而社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀主張企業(yè)的社會(huì)責(zé)任除了創(chuàng)造利潤(rùn)外，還包括增進(jìn)社會(huì)福利。贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的原因有哪些？贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的原因有滿足公眾期望、增加長(zhǎng)期利潤(rùn)、承擔(dān)道德義務(wù)、塑造良好的公眾形象、創(chuàng)造良好的環(huán)境、符合股東利益、阻止政府的進(jìn)一步管制、責(zé)任和權(quán)利相稱、擁有資源、預(yù)防勝于治療等。反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的原因有哪些？反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主要理由是違反利潤(rùn)最大化原則、沖淡目標(biāo)、權(quán)利過(guò)大、缺乏技能和缺乏責(zé)任及缺乏廣泛的公眾支持等。.學(xué)習(xí)完本章，請(qǐng)你再思考一下“引導(dǎo)案例一德困境”中的問(wèn)題，與你之前的判斷和想法有無(wú)出入，并加以說(shuō)明。菲爾曼使你擁有了今天的地位。他不僅雇傭了你，還培訓(xùn)了你，他給予你比你準(zhǔn)備的還多的職責(zé)，你確信你已經(jīng)在這其中得到了成長(zhǎng)。你知道洛利對(duì)菲爾曼的重要性，但你也知道他的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算是什么，并且如果你提供給他一個(gè)合適的位置，他便會(huì)加入到你的新公司中來(lái)，如果創(chuàng)辦自己的公司，給洛利一份工作，是不道德的。案例解析談?wù)勀銓?duì)“王芳事件”的看法？王芳事件很顯然不符合道德的公正觀。公平和公正的原則應(yīng)該在一定程度上維護(hù)那些利益可能被忽視的弱視、缺乏話語(yǔ)權(quán)的群體。第四章決策1.名詞解釋決策：決策是有意識(shí)地指導(dǎo)人們的行動(dòng)走向未來(lái)預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。戰(zhàn)略決策：是對(duì)涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，是對(duì)有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的或關(guān)系到組織生存、發(fā)展的根本問(wèn)題進(jìn)行的決策，具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)決策：是指為了達(dá)到組織目標(biāo)所采取的程序、途徑、手段和措施的決策。業(yè)務(wù)決策：是涉及到組織中的一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)，具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)。程序化決策：指能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決復(fù)雜性問(wèn)題以達(dá)成目標(biāo)的決策。非程序化決策：指為解決偶然出現(xiàn)的一次性或很少重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題作出的決策。確定型決策：是指各決策方案的未來(lái)相關(guān)情況都較明確，決策者確知需要解決的問(wèn)題、環(huán)境條件、決策過(guò)程及未來(lái)的結(jié)果，在決策過(guò)程中只要直接比較各種備選方案的可知的執(zhí)行結(jié)果，就能做出精確估計(jì)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策：是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來(lái)的若干種狀態(tài)亦是隨機(jī)發(fā)生的，但面臨明確的問(wèn)題及解決問(wèn)題的方法是可行的情況下所進(jìn)行的決策。不確定型決策：是指決策者在不能預(yù)先確知環(huán)境條件、可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無(wú)從估計(jì)、解決問(wèn)題的方法大致可行、供選擇的若干個(gè)可行方案的可靠程度較低的情況下所進(jìn)行的決策。決策樹：決策樹是一種由結(jié)點(diǎn)和分支構(gòu)成的由左向右橫向展開(kāi)的樹狀圖形，在其中標(biāo)出各種行動(dòng)方案和自然狀態(tài)及其相應(yīng)損益值和主觀概率等信息。簡(jiǎn)述古典決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論的主要內(nèi)容有：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的相關(guān)信息。決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。決策者進(jìn)行決策的目的在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。簡(jiǎn)述行為決策理論的主要內(nèi)容。行為決策理論的主要內(nèi)容有：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，而對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí)，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對(duì)的。在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策有何區(qū)別？從調(diào)整對(duì)象上看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式。從涉及的時(shí)空范圍看，戰(zhàn)略決策面對(duì)的是組織整體在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的活動(dòng)，戰(zhàn)術(shù)決策需要解決的是組織的某個(gè)或某些具體部門在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案，戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。從作用和影響看，戰(zhàn)略決策的實(shí)施是組織活動(dòng)能力的形成與創(chuàng)造過(guò)程，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施則是對(duì)已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。.影響決策的因素有哪些？如何影響？影響決策的因素有：環(huán)境、組織自身、決策問(wèn)題的性質(zhì)、決策主體。在其他條件相同的情況下，環(huán)境的不同會(huì)導(dǎo)致不同的決策行為。具體說(shuō)，環(huán)境的穩(wěn)定性、企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型以及買賣雙方在市場(chǎng)中相對(duì)地位的變化等都會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響。面對(duì)同樣的環(huán)境，不同的組織表現(xiàn)出很大的行為差異。具體說(shuō)，組織文化、組織的信息化程度以及組織過(guò)去對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式等都會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響。問(wèn)題的重要性、緊迫性會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響。影響決策的最后一個(gè)因素是決策主體。無(wú)論是作為個(gè)體，還是作為群體，決策者的心理與行為特征均會(huì)影響決策。具體說(shuō)，個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀以及決策群體的關(guān)系融洽程度等都會(huì)影響決策。集體決策有哪些方法？集體決策的方法主要有：頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德?tīng)柗萍夹g(shù)和電子會(huì)議法。（1）頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、BS法。它是一種通過(guò)小型會(huì)議的組織形式，讓所有參與者在自由愉快、暢所欲言的氛圍中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者的創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。它適合于解決那些比較簡(jiǎn)單、嚴(yán)格確定的問(wèn)題，如產(chǎn)品名稱、廣告口號(hào)、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化等，以及需要大量構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)等。（2）名義小組技術(shù)，又稱名義群體法（NominalGroupTechnique,NGT），是管理決策中的一種定性分析方法，是指在決策過(guò)程中對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨(dú)立思考的。象召開(kāi)傳統(tǒng)會(huì)議一樣，群體成員都出席會(huì)議，但群體成員首先進(jìn)行個(gè)體決策。（3）德?tīng)柗品ㄓ置麑＜乙庖?jiàn)法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，反復(fù)地填寫問(wèn)卷，集結(jié)問(wèn)卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見(jiàn)，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的決策技術(shù)。（4）電子會(huì)議法是一種典型的將現(xiàn)代科技運(yùn)用于決策過(guò)程中的方法，其實(shí)質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助操作的名義小組技術(shù)。具體做法是:在一個(gè)會(huì)議室內(nèi)，通過(guò)計(jì)算機(jī)將問(wèn)題顯示給決策參與者，他們將自己的答案打在計(jì)算機(jī)屏幕上，最終個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室的屏幕上。電子會(huì)議法的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、快速和便捷，它使得參與者可及時(shí)傳達(dá)自己所要表達(dá)的信息，且不必?fù)?dān)心打斷他人的講話，同時(shí)消除了人們表達(dá)不同觀點(diǎn)的顧慮，但是它也有缺點(diǎn)，例如它不能傳遞當(dāng)面交談時(shí)所能傳遞的非語(yǔ)言信息。7.描述你在完全理性假設(shè)下做過(guò)的一項(xiàng)決策。將它與你選擇學(xué)校相比較，二者有差別嗎？因?yàn)閭€(gè)人處理信息的能力有限，不可能存在完全理性的決策，所以存在差別。在過(guò)去20年中，組織越來(lái)越多地使用群體決策，你認(rèn)為這是為什么？什么情況下建議采用群體決策？這主要是因?yàn)槿后w決策能集思廣益，彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)和能力的不足，并且能較好地保證決策結(jié)果的合理性，且具有較高的執(zhí)行性。需要選擇最優(yōu)方案時(shí)，決策相對(duì)復(fù)雜并且非常重要時(shí)建議采用群體決策?；仡櫛菊滤鶎W(xué)知識(shí)，你認(rèn)為“引導(dǎo)案例一一李莉的創(chuàng)業(yè)之路”中主人公的決策還缺少哪些環(huán)節(jié)？假如你是李莉，在“樹起了一塊‘自立打字室’的招牌”之后還應(yīng)該做些什么？決策中“達(dá)不到?jīng)Q策目標(biāo)”。決定開(kāi)辦打字室后的一個(gè)月李莉應(yīng)該做的是“實(shí)施方案”，主要包括：租房子、辦營(yíng)業(yè)執(zhí)照、購(gòu)買設(shè)備及材料等。案例解析以你自己的個(gè)人價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行決策，你會(huì)選取哪一方案？為什么？按大中取大法選擇C方案。A方案的最大收益為55,B方案的最大收益為150,C方案的最大收益為500,經(jīng)過(guò)比較，C方案的最大收益最大，所以選擇方案C。請(qǐng)分別按不確定型決策的3種方法(大中取大法、小中取大法、最小后悔值法)做出方案選擇。按大中取大法應(yīng)該選擇C方案。A方案的最大收益為55,B方案的最大收益為150,C方案的最大收益為500,經(jīng)過(guò)比較，C方案的最大收益最大，所以選擇C方案。按小中取大法應(yīng)該選擇A方案。因?yàn)檠芯糠桨傅淖钚∈找鏋?50；邊研究、邊開(kāi)發(fā)方案的最小收益為-150；應(yīng)急開(kāi)發(fā)方案的最小收益為-500；經(jīng)過(guò)比較，研究方案的最小收益最大，所以選擇A方案。按最小最大后悔值法應(yīng)該選擇B方案。因?yàn)锳方案的最大后悔值為445,B方案的最大后悔值為350,C方案的最大后悔值為450,經(jīng)過(guò)比較，B方案的最大后悔值最小，所以選擇B方案。如何看待決策中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題？決策是有意識(shí)地指導(dǎo)人們的行動(dòng)走向未來(lái)預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。受決策者個(gè)人的影響較大，決策者不可能掌握所有的信息，因此必然存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。第五章計(jì)劃1.名詞解釋計(jì)劃：計(jì)劃是組織對(duì)未來(lái)活動(dòng)的事先安排。計(jì)劃工作：計(jì)劃工作(planning)有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，設(shè)立組織的未來(lái)目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的一系列政策和方法，其目的就是使組織在未來(lái)獲得最大的績(jī)效。滾動(dòng)計(jì)劃法：滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法需根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。運(yùn)籌學(xué)：運(yùn)籌學(xué)是一種定量分析方法，用于研究在物質(zhì)條件(人、財(cái)、物)已定的情況下，為達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個(gè)最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物，做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是指組織所有成員共同制定組織目標(biāo)，并將其具體展開(kāi)至組織的各個(gè)部門、各個(gè)層次、各個(gè)成員那里，與組織內(nèi)各個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定各個(gè)單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定各個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等的一整套系統(tǒng)的管理方式。.闡述計(jì)劃工作的含義。計(jì)劃工作(planning)有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，設(shè)立組織的未來(lái)目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的一系列政策和方法，其目的就是使組織在未來(lái)獲得最大的績(jī)效。狹義的計(jì)劃工作的內(nèi)容常用“5W1H”表示：What(whattodo)——做什么？即目標(biāo)；Why(whytodo)為什么做？即原因；Who(whotodo)誰(shuí)去做？即人員；When(whentodo)何時(shí)做？即時(shí)間；Where(wheretodo)何地做？即地點(diǎn)；How(howtodo)怎樣做？即手段。.說(shuō)明計(jì)劃工作的步驟。雖然計(jì)劃的類型和表現(xiàn)形式各異，但科學(xué)地編制計(jì)劃所遵循的步驟卻具有普遍性。管理者在編制各類計(jì)劃時(shí)，可遵循以下步驟：估量機(jī)會(huì)、確定目標(biāo)、確定前提條件、確定備選方案、評(píng)價(jià)備選方案、選擇方案、制定派生計(jì)劃以及編制預(yù)算等。簡(jiǎn)述主要職能領(lǐng)域的計(jì)劃工作的內(nèi)容。計(jì)劃工作按組織職能可分為生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃等。生產(chǎn)職能的計(jì)劃工作：就是要在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和訂單來(lái)確定生產(chǎn)品種、產(chǎn)出進(jìn)度、物料供應(yīng)和庫(kù)存等，并對(duì)這些任務(wù)進(jìn)行預(yù)先的安排。銷售職能的計(jì)劃工作：就是規(guī)定企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)銷售產(chǎn)品的品種、銷售收入、銷售利潤(rùn)等。編制銷售計(jì)劃主要依據(jù)市場(chǎng)需求，其目的是確定計(jì)劃期內(nèi)銷售目標(biāo)及實(shí)施措施。編制銷售計(jì)劃的主要工作有：分析市場(chǎng)狀況、進(jìn)行需求分析、制定銷售策略、編制銷售預(yù)算等。財(cái)務(wù)職能的計(jì)劃工作：就是在生產(chǎn)、銷售、物資供應(yīng)、勞動(dòng)工資、技術(shù)組織等計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制的，其目的是為了使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按計(jì)劃協(xié)調(diào)進(jìn)行，節(jié)約財(cái)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督的主要依據(jù)。人事職能的計(jì)劃工作：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，并對(duì)職務(wù)的編制、人員的配置等進(jìn)行規(guī)劃。通過(guò)制定人力資源計(jì)劃，可以將組織的目標(biāo)和任務(wù)轉(zhuǎn)化為需要哪些人員來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和任務(wù)的人員配置計(jì)劃，同時(shí)將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)的職業(yè)管理計(jì)劃。簡(jiǎn)述主要的計(jì)劃方法。主要的計(jì)劃方法有：滾動(dòng)計(jì)劃法、作業(yè)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法和運(yùn)籌學(xué)方法、目標(biāo)管理法等。滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。制定作業(yè)計(jì)劃的基本方法是：將本部門所有的工作列一個(gè)清單；把各項(xiàng)工作任務(wù)程序化。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是一種利用網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)安排工程計(jì)劃，求得最優(yōu)的計(jì)劃方案，并用來(lái)組織和控制計(jì)劃的執(zhí)行，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的科學(xué)管理方法。（4）運(yùn)籌學(xué)是將科學(xué)方法應(yīng)用于研究一定條件下的各個(gè)抉擇方案，其目的在于根據(jù)所要達(dá)到的目標(biāo)，為取得一種最優(yōu)的方案提供解決方法。（5）目標(biāo)管理是指組織所有成員共同制定組織目標(biāo)，并將其具體展開(kāi)至組織的各個(gè)部門、各個(gè)層次、各個(gè)成員那里，與組織內(nèi)各個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定各個(gè)單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定各個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等的一整套系統(tǒng)的管理方式。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)管理有何不同？傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法是先制定一個(gè)總的目標(biāo)，再向下層層分解。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷：（1）目標(biāo)的模糊與扭曲；（2）沒(méi)有明確指出下屬對(duì)目標(biāo)所負(fù)的責(zé)任。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)。分析目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）共同參與；（2）獎(jiǎng)罰有依據(jù)；（3）自我管理；（4）控制有效。目標(biāo)管理的缺陷有：（1）恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)難以準(zhǔn)確確定；（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；（3）缺乏靈活性；（4）過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo)。利用本章所學(xué)知識(shí)，簡(jiǎn)要分析引例中松下成功的原因，并說(shuō)明計(jì)劃的正確制定與實(shí)施的重要性。松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)。作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。管理是對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的過(guò)程，要把資源協(xié)調(diào)好需要時(shí)間，且離不開(kāi)計(jì)劃，沒(méi)有計(jì)劃或計(jì)劃不周會(huì)降低管理的效率，甚至直接影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在日常生活中，許多組織應(yīng)該說(shuō)是有明確目標(biāo)的，但總是不能達(dá)成目標(biāo)，很大程度上是因?yàn)闆](méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃，使得許多目標(biāo)成為“口號(hào)”。因此，有效的計(jì)劃工作是為達(dá)成目標(biāo)而提供的一種合理的實(shí)現(xiàn)方向。案例解析討論題:對(duì)于中南油脂公司這樣一家歷史并不悠久，又無(wú)國(guó)際財(cái)團(tuán)支撐的新興企業(yè)，為了鞏固其已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持穩(wěn)定的發(fā)展，該企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃呢？長(zhǎng)期計(jì)劃的期限一般在五年以上，它是為實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)服務(wù)的，具有戰(zhàn)略性、綱領(lǐng)性指導(dǎo)意義的綜合發(fā)展規(guī)劃。該企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)著眼于：努力降低運(yùn)輸成本，提高中南優(yōu)質(zhì)的散裝精制油在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額；控制成本，獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；建立穩(wěn)定的原材料的供應(yīng)基地。第六章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略計(jì)劃1.名詞解釋企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，涵蓋企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。PEST技術(shù)：是對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的一種工具，包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、技術(shù)因素。五要素競(jìng)爭(zhēng)力：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力以及供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。前向一體化：即指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自身的優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向半成品、成品或銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸的戰(zhàn)略。后向一體化：即指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來(lái)屬于外購(gòu)的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)細(xì)分：是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者需求的不同，把整個(gè)市場(chǎng)劃分成不同的消費(fèi)群的過(guò)程。價(jià)值鏈：每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明。經(jīng)驗(yàn)曲線：經(jīng)驗(yàn)曲線表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)指的是一項(xiàng)任務(wù)越是經(jīng)常執(zhí)行，做它的代價(jià)越小，任務(wù)可以是任何的產(chǎn)品或服務(wù)。數(shù)量每翻一番，代價(jià)值（包括管理、營(yíng)銷、分銷、制造費(fèi)用等）下降一個(gè)常量百分比。差異化戰(zhàn)略：指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)及產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)方案、商標(biāo)、工藝、產(chǎn)品特色、款式、分銷渠道等方面與眾不同，在行業(yè)中獨(dú)具特色。多樣化戰(zhàn)略：也稱多角化戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)等，是指企業(yè)開(kāi)發(fā)多種新產(chǎn)品，占領(lǐng)多個(gè)新市場(chǎng)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱低成本戰(zhàn)略、全部成本指導(dǎo)原則戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取有效措施，在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上把企業(yè)總成本降到行業(yè)較低水平的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：即指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標(biāo)集中在某一細(xì)分市場(chǎng)，在這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上構(gòu)建產(chǎn)品在低成本或差異性上的優(yōu)勢(shì)。.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程。戰(zhàn)略計(jì)劃力圖為企業(yè)定位，以把握機(jī)遇。戰(zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、廣泛的計(jì)劃，其中以5-10年最為常見(jiàn)。戰(zhàn)略計(jì)劃是連續(xù)的，從中可以看出企業(yè)的前進(jìn)方向。它主要是由高層管理者和分公司經(jīng)理制定，所利用的大部分信息來(lái)自企業(yè)外部。戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程包括：確定企業(yè)使命、確定企業(yè)目標(biāo)、安排業(yè)務(wù)組合、制定新計(jì)劃任務(wù)等。.簡(jiǎn)述外部宏觀環(huán)境的分析模型。PEST模型：該模型研究了各種環(huán)境因素(包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、技術(shù)因素)的變化趨勢(shì)可能對(duì)組織產(chǎn)生的影響。政治法律因素指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針政策以及國(guó)家的有關(guān)法令等。經(jīng)濟(jì)因素指一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。社會(huì)文化因素指組織所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。技術(shù)因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景等。波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么？按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力以及供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素有哪些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。簡(jiǎn)述價(jià)值鏈分析方法。價(jià)值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系，從而找出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。具體來(lái)說(shuō)，完整的價(jià)值鏈分析步驟如下：(1)把整個(gè)價(jià)值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價(jià)值的作業(yè)”中；(2)確定引起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；(3)分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好地控制成本動(dòng)因，產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。7.企業(yè)總體戰(zhàn)略有哪些，使用范圍是什么？企業(yè)總體戰(zhàn)略可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是尋找企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會(huì)。它適用于處于有利的發(fā)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，尤其是擁有名牌產(chǎn)品或良好形象的企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件暫時(shí)處于劣勢(shì)或市場(chǎng)不穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)突出優(yōu)勢(shì)又無(wú)明顯有利因素的企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略可分為無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。緊縮型戰(zhàn)略一般適用的范圍是：一是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期處于困境中的企業(yè)；二是衰退期產(chǎn)品；三是市場(chǎng)供過(guò)于求的產(chǎn)品；四是財(cái)務(wù)困難的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略有哪些？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略、全部成本指導(dǎo)原則戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取有效措施，在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上把企業(yè)總成本降到行業(yè)較低水平的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)及產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)方案、商標(biāo)、工藝、產(chǎn)品特色、款式、分銷渠道等方面與眾不同，在行業(yè)中獨(dú)具特色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標(biāo)集中在某一細(xì)分市場(chǎng)，在這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上構(gòu)建產(chǎn)品在低成本或差異性上的優(yōu)勢(shì)。結(jié)合本章知識(shí)點(diǎn)，以娃哈哈集團(tuán)為例，簡(jiǎn)述企業(yè)如何才能保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？尋找適合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，審慎抉擇。明確企業(yè)目標(biāo)、品牌定位、目標(biāo)市場(chǎng)等，致力于把企業(yè)做強(qiáng)。案例解析總體戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)總體目標(biāo)，做一個(gè)世界藏書量最大的藏書樓。略第七章組織1.名詞解釋職務(wù)說(shuō)明書：是工作分析人員根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說(shuō)明，它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書面文件。管理幅度：管理人員能直接有效指揮的下屬的數(shù)目。管理層次：組織中縱向劃分的等級(jí)數(shù)。直線職權(quán)：即指處于管理職位的人員享有指揮和控制其直接下屬的正式權(quán)力。直線職權(quán)關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。參謀職權(quán)：即指參謀專家在專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域方面的建議權(quán)、推薦權(quán)和咨詢權(quán)等。參謀職權(quán)關(guān)系是一種服務(wù)、協(xié)助和溝通的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。授權(quán)：即指組織內(nèi)的上級(jí)把某些權(quán)力委授予下級(jí)，以便下級(jí)能夠在上級(jí)的監(jiān)督下自主地行動(dòng)和處理相關(guān)事務(wù)。事業(yè)部制：是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式，其特征是政策管制集中化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化。矩陣制：是將垂直指揮鏈系統(tǒng)與橫向指揮鏈系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一種組織形式，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)形式。網(wǎng)絡(luò)組織：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來(lái)的一種基于契約關(guān)系的協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)形式。流程再造：最早是由美國(guó)學(xué)者邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮提出來(lái)的，他們把流程再造定義為“企業(yè)流程根本性的再認(rèn)識(shí)和徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些當(dāng)今關(guān)鍵的衡量績(jī)效尺度上取得顯著結(jié)果”。人力資源管理：人力資源管理是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高效率，運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識(shí)和原理，對(duì)組織中的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵(lì)的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動(dòng)過(guò)程。人員甄選：即根據(jù)組織人力資源供需情況的分析結(jié)果以及崗位說(shuō)明書的要求，利用各種方法和手段，從組織內(nèi)外部尋找、吸引符合要求的人員，經(jīng)過(guò)資格審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選，并將其安排到適宜崗位的過(guò)程。人員培訓(xùn)：指組織為改變成員的價(jià)值觀、工作態(tài)度和行為，使其能在當(dāng)前和未來(lái)崗位上的工作業(yè)績(jī)達(dá)到組織要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的活動(dòng)。崗位輪換：就是通過(guò)工作崗位的調(diào)換，使成員掌握多種工作技能、承擔(dān)多種不同類型的工作、明確各部門和各種工作間的作用及相互依賴關(guān)系等的培訓(xùn)活動(dòng)?？?jī)效評(píng)估：是指依據(jù)工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。組織變革：即指根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的要求，有計(jì)劃地對(duì)組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)及行為進(jìn)行調(diào)整，以提高組織的管理效率和競(jìng)爭(zhēng)能力，保持組織的生命力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展。組織發(fā)展：即指運(yùn)用行為科學(xué)的知識(shí)和方法，對(duì)組織成員個(gè)體以及成員間的人際關(guān)系進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的變革過(guò)程。組織發(fā)展關(guān)注組織中人的因素和社會(huì)因素，特別重視強(qiáng)化內(nèi)部關(guān)系，目的在于提高組織的學(xué)習(xí)能力。變革動(dòng)力：指的是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力，它源于相關(guān)人員所認(rèn)為的變革的必要性及對(duì)變革的良好預(yù)期。組織管理人員的居安思危的憂患意識(shí)和開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新意識(shí)，以及開(kāi)放性組織文化，都可形成變革的推動(dòng)力。變革阻力：指人們阻撓變革、抵制變革甚至對(duì)抗變革的約束力。凍結(jié)：是組織變革過(guò)程的強(qiáng)化階段，就是利用必要的方法，使已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的改革成果穩(wěn)定化，使新的態(tài)度和行為得以維持和鞏固。解凍：作為實(shí)施變革的前奏，解凍階段的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)變革動(dòng)力，營(yíng)造改革氛圍，并采取措施刺激和鼓勵(lì)個(gè)體或群體改變?cè)械膽B(tài)度和行為，減少變革阻力或消除變革障礙，明確組織變革的目標(biāo)和方向，制定可行的組織變革方案。.組織工作的任務(wù)是什么？組織工作作為一項(xiàng)管理職能是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以組合，并根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。組織工作的任務(wù)可概括為兩方面內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)，通常被稱為“組織設(shè)計(jì)”與“組織變革”。.組織過(guò)度集權(quán)有哪些弊端？如何取得集權(quán)與分權(quán)的平衡？組織過(guò)度集權(quán)的弊端：（1）降低決策的速度和質(zhì)量；（2）降低組織的適應(yīng)能力；（3）影響高層管理人員工作的有效性；（4）不利于后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)；（5）限制了作業(yè)人員工作主動(dòng)性的發(fā)揮。取得集權(quán)與分權(quán)的平衡需要考慮如下幾方面的影響因素：（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度。（3）決策的重要性和管理人員的素質(zhì)。（4）政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（5）組織的發(fā)展歷史和領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的影響。管理幅度與管理層次的關(guān)系如何，哪些因素可以減少管理層次？在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，也即組織規(guī)模越大，通常組織作業(yè)人員數(shù)量就越多，組織工作的內(nèi)容也越復(fù)雜，因而所需要層級(jí)也就越多。而在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，即管理人員直接控制的下屬越多，管理層次就越少；反之，管理幅度越窄，管理層次就越多。有效管理幅度的影響因素主要有：（1）組織成員的工作能力；（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)；（3）工作條件；（4）工作環(huán)境。從管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題？出現(xiàn)過(guò)度集權(quán)的現(xiàn)象。過(guò)度集權(quán)會(huì)帶來(lái)一系列弊端，主要表現(xiàn)在：（1）降低決策的速度和質(zhì)量；（2）降低組織的適應(yīng)能力；（3）影響高層管理人員工作的有效性；（4）不利于后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)；（5）限制了作業(yè)人員工作主動(dòng)性的發(fā)揮?！敖M織服從戰(zhàn)略”的基本原則在組織工作中應(yīng)如何體現(xiàn)？戰(zhàn)略具有方向性、全局性、層次性、穩(wěn)定性、風(fēng)險(xiǎn)性和適應(yīng)性，是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的根本。而組織工作存在于方方面面，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行組織設(shè)計(jì)能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。7.比較各種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）直線式組織的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策迅速；權(quán)責(zé)清晰，容易維護(hù)組織紀(jì)律和秩序；權(quán)力集中，聯(lián)系簡(jiǎn)捷，利于統(tǒng)一指揮。其不足之處在于：管理工作顯得比較簡(jiǎn)單、粗放；要求組織的各級(jí)管理人員具有全面的管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)技能；存在集權(quán)傾向，管理人員的負(fù)擔(dān)過(guò)重，易導(dǎo)致管理隊(duì)伍出現(xiàn)斷層；成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系較差，在組織規(guī)模擴(kuò)大、環(huán)境復(fù)雜的情形下，容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)和配合難度加大等問(wèn)題。（2）直線職能式組織的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮專業(yè)管理的作用。其不足之處是:直線管理體系仍起著主要的作用，職能部門的作用發(fā)揮不足；各職能部門自成體系，導(dǎo)致它們之間橫向溝通和協(xié)調(diào)較差，易形成狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義；按職能分工的組織通常彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍；職能制不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。（3）矩陣式組織可根據(jù)工作需要，迅速集中各種專業(yè)人員和專用資源，加快決策速度，提高組織的應(yīng)變能力；在組織各種活動(dòng)比較復(fù)雜而又相互依存的情況下，有助于加強(qiáng)橫向交流，減少職能部門間的隔閡，促進(jìn)了合作；能提高成員的士氣，易于培養(yǎng)各種專業(yè)人員的團(tuán)隊(duì)精神和全局觀念。其不足在于：命令統(tǒng)一性的消除，模糊性增強(qiáng)，使成員容易產(chǎn)生不安的情緒，從而導(dǎo)致壓力增加和沖突的產(chǎn)生；由于團(tuán)隊(duì)成員知道彼此的問(wèn)題，會(huì)互讓了事，形成較多折中妥協(xié)；穩(wěn)定性差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念，不易樹立責(zé)任心：組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，出了問(wèn)題，往往難以分清責(zé)任。（4）事業(yè)部式組織的優(yōu)點(diǎn)是：有利于組織業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，提高工作效率，降低成本；有利于高層管理人員集中精力做好組織的重大決策；總部和事業(yè)部間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明晰，既能保證總部獲得穩(wěn)定的收益，也有利于調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性；各事業(yè)部能相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展活動(dòng)，從而有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合性高級(jí)經(jīng)理人才；有利于各事業(yè)部之間進(jìn)行比較和競(jìng)爭(zhēng)，從而調(diào)動(dòng)各方積極性，提高組織的應(yīng)變能力，增強(qiáng)組織的活力。其不足在于：由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，擁有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生狹隘的本位觀念，由此可能引發(fā)不必要的內(nèi)耗，使總部協(xié)調(diào)的任務(wù)加重；對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高，需要有許多全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù)活動(dòng)；各事業(yè)部都有類似的職能機(jī)構(gòu)，容易造成管理費(fèi)用的增加。（5）虛擬網(wǎng)絡(luò)組織借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，可以提高工作效率，具有高度的靈活性和響應(yīng)能力；在契約較完備、信息透明度較高和外部環(huán)境條件較穩(wěn)定的情況下，管理成本將可能大幅降低。其不足在于：由于組織的有效運(yùn)作依賴于與外部單位之間廣泛而密切的合作關(guān)系，必然存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦外部出現(xiàn)問(wèn)題，組織將陷入困境。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是側(cè)重于分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)嗎？事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)遵循集中決策下的分散經(jīng)營(yíng)原則，明確每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，其下屬單位則是成本中心，而總部成為投資決策中心，只保留戰(zhàn)略與政策的制定、關(guān)鍵人事任免、重大財(cái)務(wù)問(wèn)題等的決策權(quán)，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售等方面的權(quán)力則下放，這樣能更好地適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，充分發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性。人力資源管理的基本內(nèi)容是什么？主要包括兩個(gè)階段的內(nèi)容。第一階段的工作是在組織戰(zhàn)略框架下完成組織人力資源規(guī)劃的編制、人員的選聘和崗前引導(dǎo)，目的是系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織人力資源的現(xiàn)有狀況和未來(lái)需求，形成一套能正確引導(dǎo)組織當(dāng)前和未來(lái)人員需求的規(guī)劃，及時(shí)為組織相應(yīng)職位選配適宜的人員。第二階段的工作則以提升組織人力資源的能力和歸屬感、重視其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目的，加強(qiáng)人員的教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃及發(fā)展。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)代人力資源管理旨在達(dá)到人員與工作崗位的優(yōu)化組合，主要工作任務(wù)是選人、用人、育人、留人等。10.人員選配的基本原則是什么？第一是因事?lián)袢说脑瓌t，第二是因材施用的原則，第三是動(dòng)態(tài)平衡的原則。人員培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容是什么？目標(biāo)：（1）更新知識(shí)；（2）傳遞信息；（3）轉(zhuǎn)變觀念；（4）拓展能力。一般來(lái)說(shuō)，人員培訓(xùn)內(nèi)容包括兩個(gè)方面：技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。組織為什么需要變革？有哪些阻礙因素？如何進(jìn)行組織變革？當(dāng)今越來(lái)越多的組織面對(duì)的是一個(gè)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)和多變的環(huán)境，從而其活動(dòng)和效能都會(huì)受到較大的環(huán)境影響。所以，變革是組織發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，而進(jìn)行變革是每個(gè)管理人員工作的重要組成部分。變革的阻力源主要可以分為個(gè)體阻力源和組織阻力源兩方面。事實(shí)上，二者通常是重疊的。成功而有效的組織變革和發(fā)展，一般要經(jīng)歷幾個(gè)有機(jī)聯(lián)系的步驟：解凍、變革、凍結(jié)。結(jié)合本章內(nèi)容簡(jiǎn)要分析：對(duì)于發(fā)展中的楠楓公司，其組織系統(tǒng)應(yīng)如何設(shè)計(jì)？宜采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。案例解析20世紀(jì)80年代后，銀行面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及迅猛發(fā)展的技術(shù)，迫使其改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。外部環(huán)境變化的要求。有計(jì)劃地對(duì)組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)及行為進(jìn)行調(diào)整。變革的阻力來(lái)自兩方面：個(gè)體的阻力和組織的阻力。個(gè)體的阻力表現(xiàn)為固有的工作和行為習(xí)慣不易改變；組織的阻力表現(xiàn)為組織系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)利益群體的摩擦與沖突。第八章領(lǐng)導(dǎo)1.名詞解釋領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)理論：是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論，是管理學(xué)理論研究的熱點(diǎn)之一。影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素以及如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)理論研究的核心。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論，主要包括菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑一目標(biāo)理論等。職位權(quán)力：即指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)和從上級(jí)與整個(gè)組織各個(gè)方面所得到的支持程度，職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所擁有的實(shí)際權(quán)力決定的。激勵(lì)：指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以順利實(shí)現(xiàn)組織及成員個(gè)體目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。效價(jià)：個(gè)體對(duì)組織設(shè)立的獎(jiǎng)勵(lì)或成果的偏好程度。正強(qiáng)化：對(duì)有利于組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為能不斷地出現(xiàn)。即施加喜愛(ài)的刺激，強(qiáng)化個(gè)體優(yōu)良的行為。負(fù)強(qiáng)化：指施加討厭的刺激，以使某些不良行為的動(dòng)機(jī)削弱，直至消失。負(fù)強(qiáng)化實(shí)質(zhì)上是一種心理的規(guī)避，其目的仍是為了強(qiáng)化個(gè)體優(yōu)良的行為。沖突：泛指各式各類的爭(zhēng)議。一般所說(shuō)的爭(zhēng)議，指的是對(duì)抗、不搭配、不協(xié)調(diào)，甚至抗?fàn)?，這是形式上的意義；但在實(shí)質(zhì)上，沖突是指在既得利益或潛在利益方面感知到的差異。溝通：溝通是為了一個(gè)既定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)體或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。人性假設(shè)：是指管理者在管理過(guò)程中對(duì)人的本質(zhì)屬性的基本看法。需要層次理論：“需要層次理論”是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來(lái)的，他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。2.什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理有何區(qū)別與聯(lián)系？領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的。就領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)自身發(fā)展的歷史而言，決策與執(zhí)行的分離、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與管理權(quán)的分離，是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展進(jìn)程中的重要變革，這一具有里程碑意義的變革同樣證明了領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)和管理無(wú)論是在社會(huì)活動(dòng)的實(shí)踐方面，還是在社會(huì)科學(xué)的理論方面，都具有較強(qiáng)的相容性和交叉性。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在開(kāi)展職能活動(dòng)時(shí)，都需要一定的權(quán)力。管理者在履行管理職能時(shí)，需要以組織賦予的權(quán)力為基礎(chǔ)。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)也要有一定的權(quán)力，這種權(quán)力可能來(lái)自于組織，也可能來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，如個(gè)人影響權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)和管理并不完全屬于同一范疇。領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，一般稱為領(lǐng)導(dǎo)職能，但管理的其他職能，則不屬于領(lǐng)導(dǎo)。比如組織中的參謀人員所從事的工作是管理工作，但不是領(lǐng)導(dǎo)工作。管理是指管理行為，而領(lǐng)導(dǎo)工作既包括管理行為，也包括業(yè)務(wù)行為。比如，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)見(jiàn)重要人物、參與談判、出席一些公共活動(dòng)等。領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點(diǎn)的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動(dòng)。管理則必須投身于人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等具體問(wèn)題的調(diào)控與配置，通過(guò)事無(wú)巨細(xì)的工作實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對(duì)人、事的統(tǒng)御，強(qiáng)調(diào)通過(guò)與下屬的溝通和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)下屬的服從和組織控制以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會(huì)的整體效益；管理則著眼于某項(xiàng)具體效益。管理行為的從業(yè)人員強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在它們的功用上，管理行為通常具有很強(qiáng)的可預(yù)測(cè)性，以有效地維持秩序?yàn)槟繕?biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來(lái)有益的變革。.有關(guān)人性假設(shè)理論有哪幾種？有關(guān)人性的四種基本假設(shè)理論：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、“社會(huì)人”假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)、“復(fù)雜人”假設(shè)。人性假設(shè)的新理論：“利己利他”本性假設(shè)、“創(chuàng)新人”假設(shè)、“目標(biāo)人”假設(shè)、“理性生態(tài)人”假設(shè)、“道德人”假設(shè)、“決策人”假設(shè)。.領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)有哪些？領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)包括基礎(chǔ)素質(zhì)、職能素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)三個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)素質(zhì)包括：領(lǐng)導(dǎo)者的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、思想素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等。領(lǐng)導(dǎo)者的職能素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的綜合體現(xiàn)，是完成領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的特定能力，包括科學(xué)決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、知人善任的能力、激勵(lì)能力、創(chuàng)新能力、危機(jī)管理能力。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和能力在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)過(guò)程中的純熟運(yùn)用，是富有創(chuàng)新性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。什么是領(lǐng)導(dǎo)行為理論？領(lǐng)導(dǎo)行為理論有哪些代表性的理論？領(lǐng)導(dǎo)行為理論是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論。影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素以及如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的核心。領(lǐng)導(dǎo)行為理論的代表性理論主要有：懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論、阿吉里斯的不成熟一成熟連續(xù)流、俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論、布萊克和穆頓的管理方格圖以及雷定的三維構(gòu)面理論等。什么是權(quán)力？領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有哪些？什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？權(quán)力就是個(gè)體影響他人行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力主要來(lái)源于兩個(gè)方面：職位性權(quán)力和個(gè)人性權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和能力在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)過(guò)程中的純熟運(yùn)用，是富有創(chuàng)新性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包括決策藝術(shù)、預(yù)測(cè)藝術(shù)、組織藝術(shù)、激勵(lì)藝術(shù)、協(xié)調(diào)藝術(shù)、控制藝術(shù)、溝通藝術(shù)、用人藝術(shù)等?，F(xiàn)代情景領(lǐng)導(dǎo)理論是指什么？情景領(lǐng)導(dǎo)理論也稱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。著名的領(lǐng)導(dǎo)情景理論有：菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑一目標(biāo)理論等。隨著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論的進(jìn)一步研究出現(xiàn)了一些領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)，如領(lǐng)導(dǎo)歸因理論、利克特的支持關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)性格理論和愿景領(lǐng)導(dǎo)理論等。.激勵(lì)的含義？激勵(lì)理論主要有哪些？所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效實(shí)現(xiàn)組織及成員個(gè)體目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括需要層次理論、雙因素理論、三種需要理論等，過(guò)程型激勵(lì)理論主要包括期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等。.領(lǐng)導(dǎo)者怎樣實(shí)施高效的員工激勵(lì)？薪酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、學(xué)習(xí)激勵(lì)等。.什么是溝通？領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能實(shí)現(xiàn)有效溝通？溝通是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)既定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)體或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)職能得以實(shí)現(xiàn)的主要手段、方法和工具，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要基石。有效溝通應(yīng)注重：領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并將這種意識(shí)付諸行動(dòng)。學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。好的心態(tài)是有效溝通的前提?？s短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。靈活運(yùn)用多種溝通渠道。.沖突有哪些類型？怎樣進(jìn)行有效的沖突管理？積極型的沖突、消極型的沖突。提升沖突的方法：(1)改變組織文化；(2)運(yùn)用溝通；(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者；(4)重新構(gòu)建組織。緩解沖突的方法：(1)謹(jǐn)慎選擇要處理的沖突問(wèn)題。(2)評(píng)估沖突當(dāng)事人。分析沖突原因和根源。.題略期望理論表明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過(guò)程，促使人們做某種事的激勵(lì)力依賴于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素，效價(jià)和期望值越高，激勵(lì)力越大。用公式表示為：激勵(lì)力=效價(jià)x期望值。促使人們做某事的激勵(lì)力將依賴于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素，且只有在效價(jià)和期望值都比較高的情況下，對(duì)員工的激勵(lì)力才會(huì)大。.題略陳先生面臨的領(lǐng)導(dǎo)情境為上下級(jí)關(guān)系差、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確、職位權(quán)力弱，整體情境較差。在這種情境下采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。.題略多與下級(jí)溝通，形成良好的上下級(jí)關(guān)系，采用正強(qiáng)化，經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)員工。案例解析成為領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、職能素質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。了解麗蓮的為人處事風(fēng)格，不要產(chǎn)生正面沖突，在某些事情的處理上聽(tīng)取她的意見(jiàn)，籠絡(luò)人心。第九章控制1.名詞解釋控制：對(duì)工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)比并矯正，以保證實(shí)際作業(yè)與計(jì)劃動(dòng)態(tài)適應(yīng)的過(guò)程。前饋控制：組織開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)之前，為防止投入的資源在質(zhì)和量方面產(chǎn)生偏差而實(shí)施的控制。現(xiàn)場(chǎng)控制：指監(jiān)督實(shí)際正在進(jìn)行的操作以保證按計(jì)劃目標(biāo)辦事。反饋控制：著眼于今后如何改進(jìn)資源的取得過(guò)程或具體作業(yè)。生產(chǎn)控制：對(duì)供應(yīng)商的控制和庫(kù)存控制，以及與產(chǎn)出有關(guān)的質(zhì)量控制。預(yù)算控制：預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各項(xiàng)活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而使費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。審計(jì)控制：是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。標(biāo)桿控制：標(biāo)桿控制是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。平衡計(jì)分卡：一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。比率分析：將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，得到一些比率，從中分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。2.簡(jiǎn)述控制的作用?？刂乒ぷ骺梢云鸬奖Ｕ蠄?zhí)行和完成計(jì)劃的作用，以及在管理控制中產(chǎn)生新計(jì)劃、新目標(biāo)和新控制標(biāo)準(zhǔn)的作用?？刂乒ぷ髂軌?yàn)楣芾碚咛峁┯杏玫男畔?，使之了解?jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生原因并采取矯正措施。簡(jiǎn)述控制的基本過(guò)程?？刂频倪^(guò)程包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)：制定控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作，鑒定偏差并采取矯正措施。.比較不同類型控制的優(yōu)缺點(diǎn)。直接控制的優(yōu)點(diǎn)：在對(duì)個(gè)人委派任務(wù)時(shí)能有較大的準(zhǔn)確性；直接控制可以促使主管人員主動(dòng)地采取矯正措施并使其更加有效；直接控制還可以獲得良好的心理效果；由于減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制所造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。缺點(diǎn)在于：直接控制需有這樣的指導(dǎo)思想，即認(rèn)為合格的主管人員出的差錯(cuò)較少，他能覺(jué)察到正在形成的問(wèn)題，并能及時(shí)采取矯正措施。間接控制的優(yōu)點(diǎn)：可幫助主管人員總結(jié)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，增加他們的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和判斷力，提高他們的管理水平。間接控制的缺點(diǎn)：成效難以衡量；時(shí)間難以保證；難以進(jìn)行矯正；費(fèi)用支出較大。解釋生產(chǎn)控制的內(nèi)容，并說(shuō)明如何進(jìn)行生產(chǎn)控制。對(duì)供應(yīng)商的控制，目前比較流行的做法是在盡可能大的范圍內(nèi)(可大至全球范圍)選擇供應(yīng)商，另一方面，越來(lái)越多的企業(yè)正在試圖與自己的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏局勢(shì)，并且?guī)椭?yīng)商提高原材料的質(zhì)量，降低成本。（2）庫(kù)存控制，管理人員使用經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型計(jì)算最優(yōu)的訂購(gòu)批量，使所有費(fèi)用達(dá)到最小化。（3）質(zhì)量控制，實(shí)施全面質(zhì)量管理。解釋預(yù)算控制的內(nèi)容，并說(shuō)明如何進(jìn)行預(yù)算控制。預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各項(xiàng)活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而使費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。預(yù)算控制：（1）編制預(yù)算，擬定標(biāo)準(zhǔn)；（2）衡量工作，找出偏差；（3）采取矯正措施，消除偏差。結(jié)合財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)一步解釋比率分析。比率分析包括財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營(yíng)比率。流動(dòng)比率是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比，它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動(dòng)債務(wù)的能力。速動(dòng)比率是速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比，該比率和流動(dòng)比率一樣，是衡量企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的一個(gè)指標(biāo)。負(fù)