全面預(yù)算管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)培訓(xùn)課件

全面預(yù)算管理

主講人：王潤梅高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)審計(jì)師長達(dá)30多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)歷任某上市公司財(cái)務(wù)處長審計(jì)處長某大型民營企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)全面預(yù)算管理

主講人：王潤梅高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)審計(jì)師1案例：全景展示某大型外資企業(yè)預(yù)算管理背景：生產(chǎn)產(chǎn)品為輕工制品，90％以上為外銷。年銷售額：1500萬元美元；（外銷）1000萬元人民幣（國內(nèi)）產(chǎn)品的平均利潤率為18％左右。公司設(shè)有三個(gè)銷售部門，物流部門,技術(shù)部門，一個(gè)制造車間（5道工序）及財(cái)務(wù),人力資源等管理部門。特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種3600多種，產(chǎn)品變更速度快，關(guān)聯(lián)性不大；所有產(chǎn)品可以在一個(gè)制造車間完成，工序?yàn)?－5個(gè)。步驟：1準(zhǔn)備：公司成立以總經(jīng)理為首的“全面預(yù)算管理委員會(huì)”；招聘一位懂得預(yù)算管理的財(cái)務(wù)人員具體負(fù)責(zé)；聘請(qǐng)專家培訓(xùn)公司所有管理人員。案例：全景展示某大型外資企業(yè)預(yù)算管理背景：生產(chǎn)產(chǎn)品為輕工制品22在公司內(nèi)部建立“預(yù)算組織體系”：公司全面預(yù)算管理委員會(huì)－－全年公司實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)充分分析下年度銷售形式及各種因素，確定下一年度銷售指標(biāo)。以預(yù)算管理委員會(huì)的名義提出.在確認(rèn)銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上,確定全公司下一年度利潤指標(biāo).銷售部門－－銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)收帳款預(yù)算；制造廠－－－各項(xiàng)成本預(yù)算，各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，從制定各項(xiàng)成本定額入手；根據(jù)歷史資料計(jì)算確定全年固定成本；將所有固定成本按照可控性分解到各個(gè)部門。計(jì)算確定每種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本（直接材料和直接人工）。物流部門－－采購成本預(yù)算，庫存原材料預(yù)算，應(yīng)付帳款預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算；技術(shù)部門－－開發(fā)費(fèi)用預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算；管理部門－－相關(guān)責(zé)任費(fèi)用預(yù)算，本部門費(fèi)用預(yù)算；2在公司內(nèi)部建立“預(yù)算組織體系”：3建立健全公司各種績效考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬制度，明確責(zé)權(quán)利。包括：建立各種責(zé)任中心（利潤中心，成本費(fèi)用中心，收入中心等）、制定營銷政策、獎(jiǎng)懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬制度、明確仲裁機(jī)構(gòu)等、4以滾動(dòng)預(yù)算推進(jìn)全年預(yù)算。建立健全公司各種績效考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬制度，明確責(zé)權(quán)利。4

課堂互動(dòng)：

您在生活工作中運(yùn)用過“預(yù)算”嗎？

企業(yè)在什么時(shí)間需要預(yù)算管理？

課堂互動(dòng)：

您在生活工作中運(yùn)用過“預(yù)算”嗎？

5預(yù)算是數(shù)字化的企業(yè)經(jīng)營管理計(jì)劃，在企業(yè)經(jīng)營管理中，預(yù)算管理體系鏈接著公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系和績效考核體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素業(yè)務(wù)規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算責(zé)任報(bào)告系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)控制與反饋戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃與預(yù)算績效與薪酬預(yù)算是數(shù)字化的企業(yè)經(jīng)營管理計(jì)劃，在企業(yè)經(jīng)營管理中，預(yù)算管理體6第一章推行全面預(yù)算管理建立有效溝通

現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理？著名的管理學(xué)家戴維.奧利說：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。第一章推行全面預(yù)算管理建立有效溝通

現(xiàn)代企業(yè)為什么需要7預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系預(yù)算是公司經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量化、價(jià)值化的表現(xiàn)形式。

預(yù)算是重要的管理工具預(yù)算是明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任的工具預(yù)算是分權(quán)的基礎(chǔ)預(yù)算是生成管理信息的基礎(chǔ)預(yù)算是考核的重要依據(jù)預(yù)算的實(shí)質(zhì)全面預(yù)算管理是兼具計(jì)劃、控制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。全面預(yù)算管理體系是順利有效實(shí)施全面預(yù)算管理的依托和保障，包括：預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序、預(yù)算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)和考評(píng)系統(tǒng)等。對(duì)預(yù)算的理解(一)向高層傳達(dá)數(shù)字管理的模式和理念預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系預(yù)算是公司經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量化、8（二）、企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要明確的幾個(gè)概念：1企業(yè)的發(fā)展未來是可以預(yù)測的；2企業(yè)的管理是可以數(shù)字化的；3預(yù)算體系是一個(gè)責(zé)、權(quán)、利體系；4必須有有效的組織保證：權(quán)力機(jī)構(gòu):成立由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)“預(yù)算委員會(huì)”合格的人力保證，選拔懂財(cái)務(wù)預(yù)算的管理人員設(shè)“預(yù)算專員”崗位，工作職責(zé)是：建立健全管理會(huì)計(jì)的信息體系，收集信息，制定標(biāo)準(zhǔn)。信息包括：財(cái)務(wù)的，統(tǒng)計(jì)的，業(yè)務(wù)的；標(biāo)準(zhǔn)包括：供產(chǎn)銷和投資各個(gè)環(huán)節(jié)的。企業(yè)全全面預(yù)算的決策：在企業(yè)的最高決策層。預(yù)算一般在實(shí)施過程中要經(jīng)過“自上而下和自下而上”的階段。預(yù)算指標(biāo)最后要落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心。（二）、企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要明確的幾個(gè)概念：1企業(yè)的發(fā)展9(三)、預(yù)算成立的基本假設(shè)：（課堂互動(dòng)：假設(shè)5個(gè)朋友一起去麗江4日游玩，這件事情成立的假設(shè)是什么？）企業(yè)的預(yù)算成立的假設(shè)條件一般有：關(guān)鍵客戶合同正常；關(guān)鍵供應(yīng)商渠道正常；價(jià)格無異常（包括產(chǎn)品銷售單價(jià)，主要原材料進(jìn)貨單價(jià)，動(dòng)力價(jià)格等）或有變動(dòng)但是可以預(yù)知；與銀行等金融機(jī)構(gòu)信貸關(guān)系正常；稅務(wù)關(guān)系正常。(三)、預(yù)算成立的基本假設(shè)：（課堂互動(dòng)：假設(shè)5個(gè)朋友一起去麗10報(bào)告結(jié)論確定目標(biāo)分析結(jié)果建立模型收集資料

（四）預(yù)算編制程序及方法：

1程序：工作流程見圖

確定目標(biāo)――收集資料――建立模型――分析結(jié)果――報(bào)告結(jié)論報(bào)告結(jié)論分析結(jié)果建立模型收集資料

（四）預(yù)算編制程序及方法11（1）確定目標(biāo)：選定目標(biāo)。如目標(biāo)利潤，目標(biāo)銷售等；（2）收集資料：應(yīng)著手收集相關(guān)會(huì)計(jì)的、統(tǒng)計(jì)的、技術(shù)的、市場的、經(jīng)濟(jì)的、歷史的、現(xiàn)實(shí)的凡是與財(cái)務(wù)預(yù)算有關(guān)的資料盡量充分占有，進(jìn)行分析整理；企業(yè)應(yīng)在1――3年的時(shí)間內(nèi)完善企業(yè)預(yù)算所需的各項(xiàng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在基礎(chǔ)管理上下功夫。如：產(chǎn)品的材料消耗定額，工時(shí)定額，能耗定額，變動(dòng)成本，固定成本總額，及保本點(diǎn)等。（3）建立模型：根據(jù)收集的資料建立可靠的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測.數(shù)學(xué)模型都有其局限性,摸清經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的運(yùn)行規(guī)律是建立數(shù)學(xué)模型的基礎(chǔ)。（4）檢查驗(yàn)證前期預(yù)算結(jié)論及預(yù)測方法是否科學(xué)有效,以便在本期的預(yù)測中加以修正.使其更加接近實(shí)際情況.（5）以一定的形式，一定的程序?qū)⑿拚念A(yù)算目標(biāo)，報(bào)告企業(yè)決策層。實(shí)際上在整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，以上流程的五個(gè)步驟是互相聯(lián)系密不可分的，在工作中不能把他們截然分開。（1）確定目標(biāo)：選定目標(biāo)。如目標(biāo)利潤，目標(biāo)銷售等；122、方法：定性和定量（1）、定性－－借助專業(yè)人員的知識(shí)技能和綜合分析能力，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)測。（2）、定量－－運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測。（3）、基期預(yù)算－－將本期的預(yù)算指標(biāo)數(shù)值建立在以前各期的基礎(chǔ)上，再做調(diào)整。例如：在什么基礎(chǔ)上壓縮10％優(yōu)點(diǎn)：方法簡單容易掌握‘缺點(diǎn)：事實(shí)上是承認(rèn)既定的事實(shí)的合理性，造成預(yù)算的不足或安于現(xiàn)狀，浪費(fèi)資源；（4）、零基預(yù)算－－將本期預(yù)算的指標(biāo)數(shù)字從零開始，分析其合理性和企業(yè)能負(fù)擔(dān)的極限是多少，再確定指標(biāo)數(shù)字。優(yōu)點(diǎn)：不受既定事實(shí)的影響，一切從合理性和可能性出發(fā)，有利于對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行全面審核，避免隨意性支出，缺點(diǎn)：預(yù)算的成本較大，花費(fèi)人力，物力，時(shí)間較大；2、方法：定性和定量（1）、定性－－借助專業(yè)人員的知識(shí)技能和13彈性預(yù)算:---是在按照成本習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)本量利的依存關(guān)系,在預(yù)算期的業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定的條件下編制的一套適合多種業(yè)務(wù)量的成本費(fèi)用預(yù)算,一邊反映不同業(yè)務(wù)量下的成本費(fèi)用水平.業(yè)務(wù)量的選擇;可能是產(chǎn)量,銷售量,工時(shí),設(shè)備工時(shí),材料消耗量,項(xiàng)目復(fù)雜系數(shù),項(xiàng)目預(yù)算額等等;優(yōu)點(diǎn):預(yù)算范圍寬,可比性強(qiáng),適用于變動(dòng)成本,目標(biāo)利潤等指標(biāo).彈性預(yù)算:---是在按照成本習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)本量利的依14滾動(dòng)預(yù)算:又叫連續(xù)預(yù)算.是指在編制預(yù)算時(shí),將預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間脫離開,隨著預(yù)算的不斷執(zhí)行不斷的補(bǔ)充新預(yù)算,逐期向后滾動(dòng),始終保持12個(gè)月的預(yù)算的方法.優(yōu)點(diǎn):使各級(jí)管理者未來始終保持12個(gè)月時(shí)間考慮和規(guī)劃保證企業(yè)經(jīng)營工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性,對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況礦及時(shí)調(diào)整.滾動(dòng)預(yù)算:又叫連續(xù)預(yù)算.是指在編制預(yù)算時(shí),將預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期153內(nèi)容銷售預(yù)算利潤預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算投資預(yù)算3內(nèi)容16（1）、銷售預(yù)算：又叫產(chǎn)品需求量預(yù)算，是根據(jù)市場調(diào)查所得到的有關(guān)資料，通過對(duì)有關(guān)因素的分析研究，預(yù)測某產(chǎn)品在未來一定時(shí)間內(nèi)的市場銷售量、價(jià)格水平及變化趨勢。在企業(yè)的預(yù)算體系中它處于先導(dǎo)地位，對(duì)于指導(dǎo)利潤預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算安排計(jì)劃和組織生產(chǎn)起著重要作用。（2）、利潤預(yù)算：是在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和其它資料預(yù)測未來一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到或可望達(dá)到的利潤水平和變化趨勢。（3）、成本預(yù)算：是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，發(fā)展目標(biāo)有關(guān)資料，運(yùn)用專門的方法預(yù)測未來的成本水平及發(fā)展趨勢。成本預(yù)算包括：生產(chǎn)總成本預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接動(dòng)力預(yù)算、單位變動(dòng)成本預(yù)算、固定成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、采購成本預(yù)算、庫存產(chǎn)成品預(yù)算等。（4）、資金預(yù)算：是根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算和企業(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)來分析考慮資金情況。預(yù)測出企業(yè)未來一定時(shí)間內(nèi)所需要的資金總量、融資渠道、運(yùn)用方向及預(yù)期效果的過程。廣義的資金預(yù)算包括：資金總量需求及來源預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資金運(yùn)用效果預(yù)算；狹義的資金預(yù)算包括：資金需要量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、流動(dòng)資金需要量預(yù)算和追加資金預(yù)算。(5)投資預(yù)算（1）、銷售預(yù)算：又叫產(chǎn)品需求量預(yù)算，是根據(jù)市場調(diào)查所得到的17（四）企業(yè)全面預(yù)算管理體系：

A、企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)：在企業(yè)董事長（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)有：公司總部決策層銷售部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門技術(shù)部門財(cái)務(wù)部門其他管理部門（四）企業(yè)全面預(yù)算管理體系：

A、企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)：在18B、集團(tuán)公司預(yù)算管理體系及職能設(shè)計(jì)總體預(yù)算組織的設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室人力資源部證券部財(cái)務(wù)中心投資發(fā)展部企劃部運(yùn)營管理部辦公室下屬公司分預(yù)算管理委員會(huì)分預(yù)算管理辦公室職能部門業(yè)務(wù)部門董事會(huì)高管層集團(tuán)預(yù)算組織分成2個(gè)層面：總部和下屬公司預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)中心分預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部示意B、集團(tuán)公司預(yù)算管理體系及職能設(shè)計(jì)總體預(yù)算組織的設(shè)置預(yù)算管理19全面預(yù)算體系在企業(yè)組織供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)中的分布部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預(yù)算體系資金進(jìn)入企業(yè)形成成本費(fèi)用資金退出企業(yè)資金轉(zhuǎn)變形式銷售部門銷售產(chǎn)品是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的部門銷售完成收回資金銷售完成收回資金成品資金－貨幣資金銷售預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算營銷費(fèi)用預(yù)算發(fā)生營銷費(fèi)用：如：銷售提成，差旅費(fèi)，運(yùn)費(fèi)，廣告費(fèi)，工資等發(fā)生營銷費(fèi)用時(shí)：貨幣資金形成費(fèi)用生產(chǎn)部門產(chǎn)品的制造發(fā)生各種成本費(fèi)用：在這個(gè)階段企業(yè)的資金完成了由儲(chǔ)備資金向生產(chǎn)資金和由生產(chǎn)資金向成品資金的轉(zhuǎn)變1變動(dòng)成本預(yù)算(直接材料,直接人工,直接動(dòng)力),2固定成本預(yù)算(制造費(fèi)用),3總成本預(yù)算,4庫存產(chǎn)成品預(yù)算等原（主）材料消耗原（主）材料消耗時(shí)：儲(chǔ)備資金－生產(chǎn)資金－成品資金動(dòng)力（水電費(fèi)）消耗，支付工資，其它制造費(fèi)用支付各種費(fèi)用時(shí)：貨幣資金－生產(chǎn)資金－成品資金其中：折舊費(fèi)的提取提取折舊時(shí)：固定資金－生產(chǎn)資金－成品資金全面預(yù)算體系在企業(yè)組織供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)中的分布職能資金形態(tài)的20部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預(yù)算體系資金進(jìn)入企業(yè)形成成本費(fèi)用資金退出企業(yè)資金轉(zhuǎn)變形式供應(yīng)部門采購保管生產(chǎn)成品所需的各種物料發(fā)生采購成本（原材料的買價(jià)、運(yùn)費(fèi)等采購費(fèi)用）發(fā)生采購費(fèi)用如運(yùn)費(fèi)，工資等各種物質(zhì)辦理入庫時(shí)：貨幣資金－儲(chǔ)備資金支付費(fèi)用時(shí)：貨幣資金形成制造費(fèi)用-生產(chǎn)資金1物質(zhì)采購成本預(yù)算2應(yīng)付帳款預(yù)算3采購費(fèi)用預(yù)算其它管理部門為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，進(jìn)行相關(guān)管理，發(fā)生各種管理費(fèi)用如：辦公費(fèi)，差旅費(fèi)，工資等例如：人力資源部門：培訓(xùn)費(fèi)、工資總額、各種保險(xiǎn)預(yù)算及本部門的費(fèi)用預(yù)算等發(fā)生各種費(fèi)用時(shí)：貨幣資金形成管理費(fèi)用各部門編制相關(guān)的管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部門企業(yè)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的主要職能部門融資使資金進(jìn)入企業(yè)一般以貨幣資金形態(tài)進(jìn)入1利潤預(yù)算2資金平衡預(yù)算3納稅預(yù)算4財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算5管理費(fèi)用預(yù)算6匯總企業(yè)年度總預(yù)算發(fā)生管理費(fèi)用支付費(fèi)用時(shí)：貨幣資金形成管理費(fèi)用支付融資利息支付利息時(shí)：貨幣資金形成財(cái)務(wù)費(fèi)用支付各種稅金支付稅金時(shí)：貨幣資金形成管理費(fèi)用或應(yīng)交稅金部門職能資金形態(tài)的轉(zhuǎn)變預(yù)算體系資金進(jìn)入企業(yè)形成成本費(fèi)用資金退21現(xiàn)金收支預(yù)算C、根據(jù)全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容，企業(yè)全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三類年度經(jīng)營預(yù)算存貨預(yù)算項(xiàng)目資本預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表收入預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表稅金預(yù)算采購預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算年度影響成本預(yù)算長期投資及收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算年度資本預(yù)算年度財(cái)務(wù)預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算C、根據(jù)全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容，企業(yè)全面預(yù)算22第二章企業(yè)全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)時(shí)間安排1準(zhǔn)備會(huì)議----每年的9月底有公司的總經(jīng)理召開第二年的預(yù)算的準(zhǔn)備會(huì)議.公司的頭等大事參加的人員:全體決策層人員,預(yù)算專員,任務(wù):定調(diào)子.當(dāng)年的完成情況已經(jīng)明了,把企業(yè)明年的經(jīng)營的總體思路確定下來.把明年預(yù)算可能出現(xiàn)的問題列出來如:供應(yīng)部門—原材料的價(jià)格問題?供應(yīng)商的問題?

銷售部門—價(jià)格問題,市場問題,回款問題等,客戶的調(diào)整財(cái)務(wù)部門—低利潤的產(chǎn)品是否舍棄研發(fā)部門—產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用,等等.公司的決策層對(duì)明年的總體思路由設(shè)想.(自上而下)第二章企業(yè)全面預(yù)算編制實(shí)務(wù)時(shí)間安排232十月份---行動(dòng)第一個(gè)行動(dòng)的部門銷售部,市場部,直下而上的銷售預(yù)測,市場部提出對(duì)明年市場的預(yù)測,市場容量的擴(kuò)大,企業(yè)的推廣策略等,已經(jīng)拿到的明年的合同;3十月中旬—企業(yè)營銷部門的第一次會(huì)議.由公司營銷總監(jiān)主持,CFO參加.會(huì)議旨在協(xié)調(diào)應(yīng)小的總體預(yù)算指標(biāo).要經(jīng)可能的將每個(gè)月的銷售品種,量,單價(jià)確定出來,如果吃不準(zhǔn),要求銷售部門深入下去.2十月份---行動(dòng)244十月低—內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)議.公司總經(jīng)理參加.將銷售部門的預(yù)算指標(biāo)與公司的總體指標(biāo)平衡協(xié)調(diào).達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)---明年的銷售目標(biāo)5十一月初----十一月下旬----全體會(huì)議參加會(huì)議的人員:決策層,預(yù)算專員,公司各部門負(fù)責(zé)人等,由營銷總監(jiān)報(bào)告明年的預(yù)算測算,報(bào)告中會(huì)說:為了完成預(yù)測指標(biāo)提出許多要求如:要求公司的新產(chǎn)品在3月份研發(fā)出來,

要求某產(chǎn)品的工藝有所改進(jìn)等,

要求產(chǎn)品的價(jià)格下調(diào)等等為了完成明年的預(yù)算指標(biāo),這個(gè)會(huì)會(huì)開的很長,針對(duì)問題做大量的協(xié)調(diào)工作,最后由CEO/CFO協(xié)調(diào)作結(jié)論.有些問題解決了.這樣的全體會(huì)議要解決全部預(yù)算分析中的問題,保證預(yù)算的相對(duì)準(zhǔn)確.6十一月底或十二月初---預(yù)算報(bào)董事會(huì)經(jīng)過以上的工作預(yù)算初度形成,由總經(jīng)理報(bào)告公司董事會(huì),得到董事會(huì)的批準(zhǔn).7十二月上旬---預(yù)算宣導(dǎo)與編制.4十月低—內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)議.公司總經(jīng)理參加.將銷售部門的預(yù)算指25（一）利潤預(yù)算的編制1、占有如下資料（1）、企業(yè)最近3—5年的會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；（2）、企業(yè)各種產(chǎn)品在市場的銷售量、占有率和預(yù)計(jì)銷售趨勢分析；（3）、企業(yè)各種產(chǎn)品成本費(fèi)用的控制能力和水平，測算產(chǎn)品的保本點(diǎn)、價(jià)格、成本最大耐受力；（4）、固定資產(chǎn)的利用程度，機(jī)器設(shè)備的設(shè)計(jì)能力和生產(chǎn)能力與產(chǎn)銷量的匹配性；（5）、企業(yè)現(xiàn)有資金的最大支持能力，需要追加資金的額度及可以獲得融資的渠道等。（一）利潤預(yù)算的編制262、確定利潤預(yù)算的目標(biāo)一般有兩種方法：定量、定性。（1）、定量：A、本量利法在企業(yè)銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上利用單價(jià)、銷售量、成本與利潤之間的依存關(guān)系，分析變動(dòng)規(guī)律。公式：利潤(P)＝銷售收入－成本總額＝單價(jià)(p)×銷售量(x)－單位變動(dòng)成本(b)×銷售量－固定成本總額(a)

＝銷售量×（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本總額

P=x(p-b)-a2、確定利潤預(yù)算的目標(biāo)一般有兩種方法：定量、定性。（1）、定27本量利分析法要求把總成本（費(fèi)用）按照成本習(xí)性劃分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。所謂成本習(xí)性是指－－成本發(fā)生總額與業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系。分為：變動(dòng)成本固定成本混合成本本量利分析法要求把總成本（費(fèi)用）按照成本習(xí)性劃分為固定成本和28固定成本是指那些在一定相關(guān)范圍內(nèi)成本總額不受業(yè)務(wù)量影響的成本項(xiàng)目。也就是說產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量在一定范圍內(nèi)變動(dòng)時(shí)，固定成本保持不變。如：折舊費(fèi)、管理人員工資等。變動(dòng)成本與固定成本相反是指那些在一定范圍內(nèi)成本總額與業(yè)務(wù)量的變化成正比變化。如：直接材料、直接人工等。

全面預(yù)算管理與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)培訓(xùn)課件29直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用變動(dòng)制造間接費(fèi)用固定制造間接費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用直接成本變動(dòng)成本間接成本產(chǎn)品成本(生產(chǎn)成本)期間費(fèi)用生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用產(chǎn)品成本構(gòu)成圖：成本控制

直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用變動(dòng)制造間接費(fèi)用固定制造間接費(fèi)用管理302.區(qū)分變動(dòng)成本和固定生本序號(hào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)描述成本分類變動(dòng)生本固定生本1領(lǐng)用原材料20萬元生產(chǎn)甲產(chǎn)品，（原材料消耗定額20元/件）支付電費(fèi)合計(jì)30萬元其中：生產(chǎn)甲產(chǎn)品耗用15萬元（電能消耗定額15元/件）生產(chǎn)乙產(chǎn)品耗用10萬元（電能消耗定額20元/件）在建工程用電2萬元員工食堂用電0.3萬元機(jī)關(guān)用電0.7萬元）3銷售甲產(chǎn)品發(fā)生運(yùn)費(fèi)5萬元銷售10000件，每件5元4提取折舊費(fèi)18萬元：其中：生產(chǎn)產(chǎn)品折舊費(fèi)12萬元機(jī)關(guān)折舊費(fèi)6萬元5支付工人工資20萬元其中：生產(chǎn)甲產(chǎn)品10萬元（工資定額10元/件）生產(chǎn)乙產(chǎn)品8萬元（工資定額16元/件）管理人員工資2萬元6支付銷售提成2萬元7購入原材料30萬元，貨款已付2.區(qū)分變動(dòng)成本和固定生本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)描述成本分類變動(dòng)生本固定生31保本點(diǎn)銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動(dòng)總成本bx固定成本a單位變動(dòng)成本b銷量x單價(jià)p+-本量利分析法保本點(diǎn)銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動(dòng)總成本bx固定成本32保利點(diǎn)銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動(dòng)成本bx固定成本a單位變動(dòng)成本b銷量x單價(jià)p+-目標(biāo)利潤Ｐ＝

本量利分析法保利點(diǎn)銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動(dòng)成本bx固定成本a33光明公司每年生產(chǎn)50-60噸牛奶，本年度單位售價(jià)為800元/噸，單位變動(dòng)成本為310元/噸，年固定成本為8525元，目標(biāo)利潤為9965元試計(jì)算光明公司本年度達(dá)保本點(diǎn)與保利點(diǎn)銷量各是多少？本量利分析法——實(shí)例解析題光明公司每年生產(chǎn)50-60噸牛奶，本年度單位售價(jià)為800元/34案例：某企業(yè)根據(jù)歷史銷售量及市場需求情況分析，2007年甲產(chǎn)品目標(biāo)利潤為800萬元，甲產(chǎn)品銷售單價(jià)為0.35萬元，單位變動(dòng)成本為0.20萬元，固定成本總額300萬元、請(qǐng)預(yù)測：甲產(chǎn)品保證目標(biāo)利潤的銷售量應(yīng)是多少件？(800+300)/(0.35-0.20)=7333件保本銷售量?案例：某企業(yè)根據(jù)歷史銷售量及市場需求情況分析，2007年甲產(chǎn)35★

利潤敏感性分析：

敏感性分析是本量利法的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是一種“如果……會(huì)怎樣”的分析技術(shù)。根據(jù)本量利法的數(shù)學(xué)模型可以確定產(chǎn)品的售價(jià)、銷售量、單位變動(dòng)成本、固定成本的變動(dòng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)利潤的影響。下面以實(shí)列說明上述四因素變動(dòng)對(duì)利潤的影響:★利潤敏感性分析：敏感性分析是本量利法的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是36例題：某公司--產(chǎn)品，單價(jià)為10元，單位變動(dòng)成本為6元，固定成本為50000元，計(jì)劃期銷售量為10萬件。根據(jù)本量利法可以計(jì)算出:目標(biāo)利潤=10萬件×(10元-6元)-5萬元=35萬元當(dāng)單價(jià)降到什么水平時(shí)利潤趨于00=10萬件×(P-6元)-5萬元，P=6.5元說明當(dāng)銷售單價(jià)趨于6.5元時(shí)，利潤趨于零，單價(jià)6.5元時(shí)為最小耐受值;當(dāng)銷售量減少到什么水平時(shí)利潤趨于00=X×(10元-6元)-5萬元，X=1.25萬件說明當(dāng)銷售量減少到1.25萬件時(shí)，利潤趨于0,銷售量為1.25萬件是最小耐受值;當(dāng)單位變動(dòng)成本提高到什么水平時(shí)利潤趨于00=10萬件×(10元-b元)-5萬元，b=9.5元說明單位變動(dòng)成本趨于9.5元時(shí)，利潤為0，單位變動(dòng)成本為9.5元是單位變動(dòng)成本的最大耐受值;

當(dāng)固定成本提高到什么水平時(shí)利潤趨于00=10萬件×(10元-6元)-a，a=40萬元說明固定成本提高到40萬元時(shí)，利潤趨于0.固定成本40萬元是其最大耐受值。例題：某公司--產(chǎn)品，單價(jià)為10元，單位變動(dòng)成本為6元，固定37★貢獻(xiàn)毛益（邊際貢獻(xiàn)）

與本量利法聯(lián)系密切的一個(gè)重要概念貢獻(xiàn)毛益是指在現(xiàn)有銷售量的基礎(chǔ)上，再多銷售N個(gè)產(chǎn)品所得到的追加利潤。公式M＝銷售收入總額－變動(dòng)成本總額或＝銷售單價(jià)－單位變動(dòng)成本（單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)）貢獻(xiàn)毛益率＝貢獻(xiàn)毛益總額（邊際貢獻(xiàn)）÷銷售收入貢獻(xiàn)毛益首先用來補(bǔ)償固定成本，其余額才是企業(yè)的利潤。通常貢獻(xiàn)毛益是反映企業(yè)獲利能力大小的重要指標(biāo)?！镓暙I(xiàn)毛益（邊際貢獻(xiàn)）

與本量利法聯(lián)系密切的一個(gè)重要概念貢獻(xiàn)38凈利潤營業(yè)外支出營業(yè)外收入營業(yè)利潤所得稅利潤總額公允價(jià)值投資收益資產(chǎn)減值損失三項(xiàng)期間費(fèi)用＋營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加＝－－－－－＋－利潤表的解讀＝＝－財(cái)務(wù)管理－－報(bào)表閱讀：新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則利潤計(jì)算步驟：營業(yè)收入凈利潤營業(yè)外支出營業(yè)外收入營業(yè)利潤所得稅利潤總額公允價(jià)值資產(chǎn)39凈利潤營業(yè)外收支凈額投資收益營業(yè)利潤所得稅利潤總額固定成本總額包括：固定制造費(fèi)用、管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用、固定銷售費(fèi)用其他業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)毛益總額＋主營業(yè)務(wù)收入變動(dòng)成本總額包括：直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用、變動(dòng)銷售費(fèi)用主營業(yè)務(wù)稅金及附加＝－＋＋－－－利潤表的解讀＝＝＝管理會(huì)計(jì)-----管理利潤表的編制：凈利潤營業(yè)外收支凈額投資收益營業(yè)利潤所得稅利潤總額其他業(yè)務(wù)利40項(xiàng)目上年數(shù)比率本年數(shù)比率生產(chǎn)量銷售量單價(jià)產(chǎn)品銷售收入減:稅金及附加

變動(dòng)成本其中:直接材料

直接人工

直接能源其他直接成本貢獻(xiàn)毛益減:固定成本

折舊費(fèi)銷售毛利加:其他利潤減:銷售費(fèi)用

管理費(fèi)用加:營業(yè)外收益息稅前利潤額減:財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤總額減所得稅凈利潤管理損益表提供的信息:如圖項(xiàng)目上年數(shù)比率本年數(shù)比率生產(chǎn)量銷售量單價(jià)產(chǎn)品銷售收入減:稅金41利用管理損益表進(jìn)行財(cái)務(wù)分析1管理損益表中的信息量分析該表從生產(chǎn)量,銷售量,單價(jià)開始,逐步深入到變動(dòng)成本,引出”貢獻(xiàn)毛益”的概念,利用這一概念可以指導(dǎo)企業(yè)制定價(jià)格,產(chǎn)品策略,合同報(bào)價(jià)等.變動(dòng)成本時(shí)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行效益考核的有效指標(biāo),利用這一原理可以制定各種消耗定額,英語考核與預(yù)算.系稅前利潤額實(shí)際上是把財(cái)務(wù)費(fèi)用后移從而更準(zhǔn)確的判斷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).2管理損益表中的數(shù)據(jù)分析在分析時(shí)要注意以下幾個(gè)比率關(guān)系產(chǎn)銷量比率:生產(chǎn)量,銷售量各自增長的比例,互相的比率;變動(dòng)成本與生產(chǎn)成本的比率;貢獻(xiàn)毛益增長的比率;各項(xiàng)費(fèi)用的降低比率,占總成本的比率利潤增長的比率和利潤的來源分析;總經(jīng)理不能僅僅只看到最后一個(gè)結(jié)論,還應(yīng)該了解產(chǎn)生結(jié)論的原因,要掌握數(shù)據(jù)的變化內(nèi)因.利用管理損益表進(jìn)行財(cái)務(wù)分析423管理損益表的延伸在企業(yè)的內(nèi)部管理中,特別是預(yù)算管理中,常常會(huì)使用管理損益表的信息,編制各種輔助表.如:生產(chǎn)成本過程控制表,費(fèi)用過程控制表,產(chǎn)品成本過程控制表等等.要將管理報(bào)表的指標(biāo)分解落實(shí)到最小單位,落到實(shí)處.保本點(diǎn),保利點(diǎn)在管理中的應(yīng)用可以用來預(yù)測銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)在各地開設(shè)銷售公司等分支機(jī)構(gòu)的決策支持重大合同的投標(biāo)支持計(jì)算每位銷售人員的貢獻(xiàn)值,計(jì)算每種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)值等等3管理損益表的延伸43B經(jīng)營杠桿率法：

是指在某一固定成本比重下，銷售量變動(dòng)對(duì)利潤產(chǎn)生的作用叫經(jīng)營杠桿。一般情況下：利潤變動(dòng)率總是大于產(chǎn)銷量變動(dòng)率。也就是：經(jīng)營杠桿系數(shù)是指利潤增長率相當(dāng)于銷售增長率的倍數(shù)。公式：經(jīng)營杠桿系數(shù)=利潤變動(dòng)率/銷售變動(dòng)率預(yù)測目標(biāo)公式為：目標(biāo)利潤＝基期利潤×（1+銷售增長率×經(jīng)營杠桿率）例題：某企業(yè)按基期資料計(jì)算的經(jīng)營杠桿率為2，基期利潤10萬元，銷售收入80萬元，如果銷售收入120萬元時(shí)，目標(biāo)利潤是多少？目標(biāo)利潤＝基期利潤×（1+銷售增長率×經(jīng)營杠桿率）＝10×[1+（120-80）/80×2]

＝20萬元B經(jīng)營杠桿率法：是指在某一固定成本比重下，銷售量變動(dòng)對(duì)44案例：某集團(tuán)公司2004年以來產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)利潤情況如下表：

單位：萬元第一事業(yè)部第二事業(yè)部合計(jì)甲產(chǎn)品04年808005年909006年100100乙產(chǎn)品04年909005年10010006年110110丙產(chǎn)品04年20020005年24024006年280280丁產(chǎn)品04年2202205年26026006年300300合計(jì)0419050069006年210580790案例：某集團(tuán)公司2004年以來產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)利潤情況如下表：

45經(jīng)研究分析第一事業(yè)部的甲、乙產(chǎn)品前三年是產(chǎn)品的試銷期，到下一年度進(jìn)入成長期，預(yù)計(jì)銷售可以成長85％左右，甲乙產(chǎn)品的經(jīng)營杠桿比率為1.176和0.856,第二事業(yè)部的丙、丁產(chǎn)品預(yù)計(jì)下一年度銷售量增長略有下降預(yù)計(jì)達(dá)到15％左右，丙丁產(chǎn)品的經(jīng)營杠桿比率為1.19和0.889生產(chǎn)主要設(shè)備設(shè)計(jì)能力支持銷售增長。據(jù)此預(yù)測出07年目標(biāo)利潤如下表：預(yù)測第一事業(yè)部甲乙產(chǎn)品的目標(biāo)利潤。利用公式目標(biāo)利潤=基期利潤×(1+銷售增長比率×經(jīng)營杠桿比率)甲產(chǎn)品=100萬元×(1+0.85×1.176)=200萬元乙產(chǎn)品=110萬元×(1+0.85×0.856)=190萬元丙產(chǎn)品=280萬元×(1+0.15×1.19)=330萬元丁產(chǎn)品=300萬元×(1+0.15×0.889)=340萬元經(jīng)研究分析第一事業(yè)部的甲、乙產(chǎn)品前三年是產(chǎn)品的試銷期，到下一46將上述指標(biāo)匯入下表:

某公司07年目標(biāo)利潤匯總表單位：萬元產(chǎn)品類別甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計(jì)第一事業(yè)部200190390第二事業(yè)部330340670合計(jì)2001903303401060將上述指標(biāo)匯入下表:

某公司07年目標(biāo)利潤匯總表47（二）、銷售預(yù)算的編制1.銷售預(yù)測應(yīng)考慮的問題：過去的銷售狀況：包括過去的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及按產(chǎn)品類型、地理區(qū)域、顧客等劃分的詳細(xì)的銷售情況?！话憬?jīng)濟(jì)狀況：如國民生產(chǎn)總值、收入水平、就業(yè)水平、物價(jià)水平等、國家產(chǎn)業(yè)政策稅收政策金融政策的調(diào)整等?！偁帉?duì)手的行為：如競爭對(duì)手的價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面出現(xiàn)的變化?！袌稣{(diào)研：如聘請(qǐng)市場專家收集市場情況和顧客偏好等信息?！N售部門的估計(jì)：銷售部門應(yīng)該是了解企業(yè)特定顧客群的需要和打算的最好信息來源。—當(dāng)年已簽訂跨預(yù)算年度的合同中所列示的產(chǎn)品的名稱、銷售量和銷售金額。—產(chǎn)品價(jià)格。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品市場的價(jià)格波動(dòng)趨勢和市場部提供的最新市場價(jià)格，預(yù)測各種預(yù)計(jì)新簽合同產(chǎn)品的各月銷售單價(jià)?！獜V告和促銷計(jì)劃。銷售預(yù)測還應(yīng)該考慮促銷計(jì)劃及其影響。（二）、銷售預(yù)算的編制1.銷售預(yù)測應(yīng)考慮的問題：482、應(yīng)占有的資料：（1）、外部：當(dāng)前市場環(huán)境、產(chǎn)品市場占有率、銷售發(fā)展趨勢評(píng)價(jià)、競爭對(duì)手情況等；（2）、內(nèi)部：產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的功能質(zhì)量、售后服務(wù)、生產(chǎn)能力、廣告手段、推銷方式及營銷策略等；2、應(yīng)占有的資料：49

3跟我學(xué)編制銷售預(yù)算：基本步驟

銷售預(yù)算的編制——預(yù)算過程產(chǎn)品需求預(yù)測表產(chǎn)品價(jià)格預(yù)測表銷售預(yù)測產(chǎn)品銷售計(jì)劃分解至季度、月度產(chǎn)品銷售預(yù)算表編制部門：銷售部門

3跟我學(xué)編制銷售預(yù)算：基本步驟

銷售預(yù)算的編制——預(yù)算50第一步：銷售數(shù)量的預(yù)測：方法：定量、定性兩種A定量：共有五種方法：算術(shù)平均法、移動(dòng)加權(quán)平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法二次曲線法。第一步：銷售數(shù)量的預(yù)測：51★算術(shù)平均法：一般適用于各期銷售業(yè)務(wù)穩(wěn)定沒有季節(jié)變動(dòng)的產(chǎn)品。公式：預(yù)計(jì)銷售額（量）＝各期銷售額（量）之和/計(jì)算期數(shù)★移動(dòng)加權(quán)平均法：一般適合于銷售量略有變動(dòng)的產(chǎn)品。權(quán)數(shù)設(shè)定的依據(jù)是，離計(jì)劃期越近權(quán)數(shù)越大，反之要小，各權(quán)數(shù)之和為1。公式：預(yù)計(jì)銷售額（量）＝∑某期銷售額（量）×該期權(quán)數(shù)★算術(shù)平均法：52B定性：一般有兩種方法：市場調(diào)查法和特尓菲法市場調(diào)查法：是對(duì)產(chǎn)品市場需求情況變化的詳細(xì)調(diào)查情況來預(yù)測銷售額的一種專門方法。包括以下四方面：（1）、對(duì)產(chǎn)品本身的調(diào)查：任何產(chǎn)品都有其產(chǎn)生、發(fā)展、衰亡的過程，經(jīng)濟(jì)學(xué)家通常把這個(gè)過程稱為產(chǎn)品的“壽命周期”。它一般可分為試銷、成長、成熟、飽和、衰退五個(gè)階段，不同階段的銷售額是不相同的，其發(fā)展呈拋物線趨勢。（2）、對(duì)消費(fèi)者情況的調(diào)查：摸清消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)情況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)心理和個(gè)人愛好，消費(fèi)的風(fēng)俗習(xí)慣，對(duì)產(chǎn)品及供應(yīng)者的要求等。（3）、對(duì)市場競爭情況的調(diào)查：市場經(jīng)濟(jì)離不開競爭，要能在市場競爭中求得生存和發(fā)展，既要充分了解同行業(yè)中同類產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝、價(jià)格、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的新舉措，又要掌握本企業(yè)的市場占有率，以取得主動(dòng)權(quán)。公式：市場占有率＝（本企業(yè)該類產(chǎn)品在市場上的銷售量/同類產(chǎn)品在市場上的總銷售量）×100％（4）、對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的調(diào)查：充分了解國內(nèi)外和本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的影響，便于對(duì)產(chǎn)品的市場需求作出正確的判斷。B定性：一般有兩種方法：市場調(diào)查法和特尓菲法市場調(diào)查法：53例題：1996年某市居民100萬戶，通過市場調(diào)查，已有1.6萬戶（每戶一輛）擁有家用新型轎車，家用新型轎車試銷期5年，尚有4年試銷期，其市場階段劃分如下表：家用新型轎車市場階段表壽命周期試銷成長成熟飽和衰退年數(shù)1-51-51-31-31-5估計(jì)適用戶數(shù)0.1％-5％6％-50％51％-75％76％-96％例題：1996年某市居民100萬戶，通過市場調(diào)查，已有1.654經(jīng)過市場調(diào)查分析，本地轎車供應(yīng)外地每年需要3000輛，而外地出產(chǎn)的轎車只能在本地銷售1000輛，若本地轎車市場占有率為80％，那么：（1）該地轎車每年平均需要量預(yù)測值＝100（萬戶）×（5％-1.6％）/4＝0.85（萬輛）（2）該地轎車在計(jì)劃期間的預(yù)計(jì)銷量＝（該地每年平均需要量＋該地對(duì)外地區(qū)供應(yīng)量－外地區(qū)在該地的銷售量）×該地轎車市場占有率＝（8500+3000-1000）×80％＝8400（輛）經(jīng)過市場調(diào)查分析，本地轎車供應(yīng)外地每年需要3000輛，而外地55特尓菲法：

又叫專家調(diào)查法，由美國藍(lán)德公司在20世紀(jì)40年代倡導(dǎo)使用。一般適用于新產(chǎn)品等沒有銷售記錄的產(chǎn)品預(yù)測。具體作法是企業(yè)聘請(qǐng)若干個(gè)經(jīng)濟(jì)、銷售專家分別征求意見，各專家在互不通氣的情況下根據(jù)自己的觀點(diǎn)和方法進(jìn)行分析和預(yù)測，然后企業(yè)將各位專家的意見匯集，采用不記名方式反饋給各位專家，請(qǐng)他們參考別人意見修正本人原來的判斷，如此反復(fù)數(shù)次，最后得出集各位專家之所長的預(yù)測值。特尓菲法：又叫專家調(diào)查法，由美國藍(lán)德公司在20世紀(jì)40年代56例題：某公司準(zhǔn)備開發(fā)一新產(chǎn)品，因該產(chǎn)品沒有銷售記錄，公司特聘請(qǐng)七名專家采用特尓菲法預(yù)測一定時(shí)期額銷售量。經(jīng)過三次預(yù)測，對(duì)產(chǎn)品最樂觀,最悲觀,最可能三種情況的銷售量作出如下估計(jì)：專家編號(hào)第一次判斷情況第二次判斷情況第三次判斷情況最高最可能最低最高最可能最低最高最可能最低123002000150023002000170023002000160021500140090018001500110018001500130032100170013002100190015002100190015004350023002000350020001700300017001500512009007001500130090017001500110062000150011002000150011002000170011007130011001000150013001000170015001300平均值198615571214210016431286208616861343例題：某公司準(zhǔn)備開發(fā)一新產(chǎn)品，因該產(chǎn)品沒有銷售記錄，公司特聘57要求：根據(jù)上表第三次判斷的資料，分別采用算術(shù)平均法、加權(quán)平均法（最高0.3，最可能0.5，最低0.2）和中位數(shù)法，作出計(jì)劃期新產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售量的判斷。1、算術(shù)平均法按第三次判斷的平均值計(jì)算：預(yù)計(jì)銷售量＝（2086＋1686＋1343）/3

＝1705（件）2、加權(quán)平均法按第三次判斷的平均值進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算：預(yù)計(jì)銷售量＝（2086×0.3）+（1686×0.5）+

（1343×0.2）＝625.80+843+268.60

＝1737（件）要求：根據(jù)上表第三次判斷的資料，分別采用算術(shù)平均法、加權(quán)平均58

3、中位數(shù)法

首先，根據(jù)第三次判斷，按預(yù)測值從高到低排列成中位

數(shù)計(jì)算表，然后求出各種情況下的中位數(shù)，如下表：

中位數(shù)計(jì)算表

單位：件銷售情況預(yù)測值從高到低排列中位數(shù)（件）最高銷售量3000、2300、2100、2000、1800、1700第三、第四次平均數(shù)2050最可能銷售量2000、1900、1700、1500第二、第三次平均數(shù)1800最低銷售量1600、1500、1300、1100第二、第三次平均數(shù)14003、中位數(shù)法

首先，根據(jù)第三次判斷，按預(yù)測值從高到低排列成59其次，把表中中位數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均：預(yù)計(jì)銷售量＝（2050×0.3）+（1800×0.5）+

（1400×0.2）＝615+900+250

＝1795（件）由以上三種方法計(jì)算出該新產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售量在1705至1795件之間。其次，把表中中位數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均：60

案例:1、某公司2004年-2006年甲產(chǎn)品的銷售量及預(yù)測的權(quán)數(shù)見下表:

甲產(chǎn)品銷售（量）預(yù)算表

計(jì)量單位:臺(tái)年份實(shí)際銷售量預(yù)計(jì)權(quán)數(shù)預(yù)計(jì)加權(quán)銷售量20049800.2196200510800.3324200611000.555020071070

案例:1、某公司2004年-2006年甲產(chǎn)品的銷售量及預(yù)測612、銷售部提出2007年甲產(chǎn)品可以開辟一個(gè)新市場,預(yù)計(jì)可增加銷售量100臺(tái)左右;3、公司總部出臺(tái)新營銷政策預(yù)計(jì)可增加銷售2%左右;4、有25%以前的老市場預(yù)計(jì)明年銷售減少5%左右;根據(jù)以上情況預(yù)測該公司2007年甲產(chǎn)品的銷售目標(biāo):第一部：利用數(shù)學(xué)模型加權(quán)平均法，離計(jì)劃期越近權(quán)數(shù)越大的原則06年權(quán)數(shù)0.5，05年權(quán)數(shù)0.3，04年權(quán)數(shù)0.2目標(biāo)銷售量=0.5×1100+0.3×1080+0.2×980=1070臺(tái)第二步：根據(jù)以上的信息計(jì)算:2007年目標(biāo)銷售量為1070+100+1070×2%-1070×25%×5%=1174臺(tái)2、銷售部提出2007年甲產(chǎn)品可以開辟一個(gè)新市場,預(yù)計(jì)可增加62第二步：價(jià)格及回款的預(yù)測：銷售價(jià)格的預(yù)測：企業(yè)成本水平，市場價(jià)格，預(yù)測波動(dòng)水平；銷售回款的預(yù)測：包括貨幣資金、應(yīng)收帳款及預(yù)收貨款根據(jù)對(duì)各地區(qū)相應(yīng)的客戶歷史付款記錄、公司的客戶信用管理政策及對(duì)未來市場的付款變動(dòng)情況的預(yù)測等，預(yù)計(jì)各地區(qū)新簽合同產(chǎn)品的收款時(shí)間。根據(jù)企業(yè)期初應(yīng)收賬款情況，結(jié)合本期收回應(yīng)收賬款及應(yīng)收賬款發(fā)生情況，預(yù)計(jì)各期應(yīng)收賬款情況。根據(jù)企業(yè)期初預(yù)收賬款情況，結(jié)合本期減少預(yù)收賬款及新發(fā)生情況，預(yù)計(jì)各期應(yīng)預(yù)收賬款情況。第二步：價(jià)格及回款的預(yù)測：銷售價(jià)格的預(yù)測：企業(yè)成本水平，市場63第三步：編制銷售預(yù)算匯總表:

某公司2007年度銷售預(yù)算匯總表

單位：萬元/臺(tái)部門產(chǎn)品單價(jià)一季度二季度三季度四季度全年數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額第一事業(yè)部甲2萬元17434835070035070030060011742348乙－－－－－－－－－－－第二事業(yè)部丙－－－－－－－－－－－?。嫌?jì)－－－－－－第三步：編制銷售預(yù)算匯總表:

64A企業(yè)銷售預(yù)算表單位：元A企業(yè)銷售預(yù)算表單位：元65A企業(yè)銷售費(fèi)用預(yù)算表單位：元A企業(yè)銷售費(fèi)用預(yù)算表單位：元66銷售費(fèi)用預(yù)算的編制銷售活動(dòng)計(jì)劃市場推廣計(jì)劃市場調(diào)研計(jì)劃產(chǎn)品促銷計(jì)劃……推廣目的推廣內(nèi)容推廣時(shí)間推廣次數(shù)促銷目的推廣內(nèi)容推廣時(shí)間推廣次數(shù)促銷目的推廣內(nèi)容推廣時(shí)間推廣次數(shù)廣告宣傳費(fèi)預(yù)算促銷費(fèi)用預(yù)算市場調(diào)研費(fèi)用預(yù)算其它費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算基于銷售活動(dòng)計(jì)劃的預(yù)算按銷售收入一定比例進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目/時(shí)間第一季度第二季度第三季度第四季度合計(jì)銷售收入預(yù)算100150130160540差旅費(fèi)預(yù)算（1%）11.51.31.65.4業(yè)務(wù)招待費(fèi)（0.2%)0.20.30.260.321.08廣告費(fèi)（0.5%)0.50.750.650.82.7單位：萬元銷售費(fèi)用預(yù)算的編制銷售活動(dòng)計(jì)劃市場推廣計(jì)劃市場調(diào)研計(jì)劃產(chǎn)品促67案例:某公司業(yè)務(wù)員的出差補(bǔ)助為每天500元.一位業(yè)務(wù)員只出差一天,回來后在家中休息3天,但是在填報(bào)出差費(fèi)用時(shí)添了4天,報(bào)銷了4天的補(bǔ)助費(fèi),這名業(yè)務(wù)員的業(yè)績很好,你是老板怎么處理?引申問題:何如防止銷售費(fèi)用失控?生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用應(yīng)怎樣分布與控制?成本控制的要點(diǎn)?如何處理企業(yè)的創(chuàng)新與成本的關(guān)系案例:某公司業(yè)務(wù)員的出差補(bǔ)助為每天500元.一位業(yè)務(wù)員只出差68（三）成本費(fèi)用預(yù)算的編制1、占有如下資料：企業(yè)已確定的目標(biāo)利潤及目標(biāo)銷售額（量）各種產(chǎn)品歷史實(shí)際成本（單位變動(dòng)成本和固定成本）產(chǎn)量數(shù)據(jù)，產(chǎn)銷比率、設(shè)備利用率、能耗指標(biāo)、成本、工時(shí)等定額降低成本的措施及預(yù)計(jì)降低額度等；（三）成本費(fèi)用預(yù)算的編制1、占有如下資料：692、方法：定量和定性兩種定量方法:，高低點(diǎn)法、加權(quán)平均法、回歸分析法高低點(diǎn)法：依據(jù)歷史實(shí)際成本和產(chǎn)量資料，利用數(shù)學(xué)模型Y＝a＋bX來進(jìn)行成本預(yù)測。是在已知?dú)v史實(shí)際成本和產(chǎn)量的基礎(chǔ)上求出單位變動(dòng)成本和固定成本。其中：Y---總成本，

a---固定成本總額

b―單位變動(dòng)成本

X－產(chǎn)量此種方法簡單容易掌握，資料收集方便，因采用的是個(gè)別年份的成本資料，不一定能全面反映出成本變動(dòng)趨勢。公式：b＝（y高－y低）/（x高－x低）

a＝y(tǒng)高－bx高=y低－bx低2、方法：定量和定性兩種70例題：某公司甲產(chǎn)品產(chǎn)量及總成本的歷史實(shí)際資料如下表所示，預(yù)測2007年甲產(chǎn)品為100臺(tái)時(shí)的總成本，單位變動(dòng)成本，固定成本。

年份總產(chǎn)量（臺(tái)）總成本（萬元）20002001200220032004200520063040425056607040455060707580b＝（80-40）/（70-30）＝1（萬元）a＝80-70×1＝10（萬元）y＝10+1×100＝110（萬元）根據(jù)以上資料預(yù)測2007年甲產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本為1萬元，固定成本為10萬元，總成本為110萬元。例題：某公司甲產(chǎn)品產(chǎn)量及總成本的歷史實(shí)際資料如下表所示，預(yù)測713、成本費(fèi)用預(yù)算體系：企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算函蓋了企業(yè)的所有部門。按照成本是否“可控”的原則來界定成本費(fèi)用預(yù)算由誰來完成。成本的可控性是指：成本費(fèi)用在某個(gè)部門是否可以得到有效的控制?？煽爻杀緫?yīng)該具備三個(gè)條件：一是可以預(yù)計(jì)、二是可以計(jì)量、三是可以控制。按照這個(gè)原則，企業(yè)的各個(gè)部門分別應(yīng)完成的預(yù)算是：（1）、生產(chǎn)部門：直接材料、直接人工、直接動(dòng)力成本預(yù)算（這部分構(gòu)成了產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本）；制造費(fèi)用預(yù)算及確定制造費(fèi)用在各個(gè)產(chǎn)品之間的分配比率（這部分構(gòu)成固定成本預(yù)算）；總成本預(yù)算、庫存產(chǎn)成品平衡表等。(2)采購部門:采購資金(量)預(yù)算,采購費(fèi)用預(yù)算(3)銷售部門:銷售費(fèi)用預(yù)算(4)其他管理部門:本部門費(fèi)用預(yù)算,涉及全公司管理職權(quán)范圍內(nèi)的相關(guān)費(fèi)用預(yù)算:如:人力資源部的人工預(yù)算等3、成本費(fèi)用預(yù)算體系：72請(qǐng)跟我來——生產(chǎn)預(yù)算、物料預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算=預(yù)計(jì)銷量+預(yù)計(jì)期末成品庫存-預(yù)計(jì)期初成品庫存量請(qǐng)跟我來——生產(chǎn)預(yù)算、物料預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算=預(yù)計(jì)銷量+預(yù)計(jì)期末成73按勞取酬——人工預(yù)算間接費(fèi)用——制造費(fèi)用預(yù)算按勞取酬——人工預(yù)算間接費(fèi)用——制造費(fèi)用預(yù)算74由我開始——成本預(yù)算由我開始——成本預(yù)算754、案例講解：某公司分為兩個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)甲、乙、丙、丁產(chǎn)品，其中第一事業(yè)部生產(chǎn)甲、乙產(chǎn)品，第二事業(yè)部生產(chǎn)丙、丁產(chǎn)品。公司決定2007年甲產(chǎn)品的利潤為200萬元，第一次預(yù)測時(shí)預(yù)計(jì)銷售量可到達(dá)1174臺(tái)，但銷售部門反饋信息：因市場競爭激烈預(yù)計(jì)甲產(chǎn)品2007年單價(jià)由2萬元/臺(tái)下降為1.8萬元/臺(tái)，預(yù)計(jì)銷售量下降150臺(tái)左右，因企業(yè)工資增加預(yù)計(jì)每臺(tái)增加工資280元/臺(tái)；公司要求生產(chǎn)及各相關(guān)部門分析生產(chǎn)成本及費(fèi)用在什么水平時(shí)能保證完成利潤200萬元，并提出降低成本的措施。根據(jù)歷史實(shí)際成本：甲產(chǎn)品單位變動(dòng)成本如下表：固定成本為500萬元變動(dòng)成本項(xiàng)目金額元直接材料成本9000直接人工成本2000直接動(dòng)力成本2000直接營銷費(fèi)用1000變動(dòng)成本總額14000假設(shè)產(chǎn)銷量一致。

4、案例講解：某公司分為兩個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)甲、乙、丙、丁產(chǎn)品76經(jīng)分析:甲產(chǎn)品原主材料在合理使用等基礎(chǔ)上可以降低2000元左右，以鋼材為例：由原定額為800公斤/臺(tái)可以降至640公斤/臺(tái)，鋼材單價(jià)4元/公斤；通過技術(shù)改進(jìn)可以使電能由1000度降至810度，每度電2元可以降低到1620元，工資水平保持按照原計(jì)劃。固定成本降低比率可以達(dá)到10％左右銷售部門提出變動(dòng)銷售費(fèi)用每臺(tái)可以降至700元計(jì)算實(shí)際產(chǎn)量：1174－150＝1024（臺(tái)）經(jīng)分析:77甲產(chǎn)品直接材料、直接人工、直接動(dòng)力成本預(yù)算詳見以下各表：一、甲產(chǎn)品直接材料預(yù)算表預(yù)計(jì)產(chǎn)量：1024臺(tái)材料類別計(jì)量單位單價(jià)元材料消耗定額直接材料成本直接材料總成本實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算鋼材公斤480064032002560328萬元260萬元A－－－－－－B－－－－－－C－－－－－－合計(jì)90007000920萬元720萬元甲產(chǎn)品直接材料、直接人工、直接動(dòng)力成本預(yù)算詳見以下各表：一78二、甲產(chǎn)品直接人工預(yù)算表

預(yù)計(jì)產(chǎn)量：1024臺(tái)實(shí)際直接人工成本預(yù)算直接人工成本實(shí)際直接總?cè)斯こ杀绢A(yù)算直接總?cè)斯こ杀?0002280205萬元235萬元二、甲產(chǎn)品直接人工預(yù)算表

79三、甲產(chǎn)品直接動(dòng)力預(yù)算表

預(yù)計(jì)產(chǎn)量：1024臺(tái)單價(jià)消耗定額直接動(dòng)力成本直接動(dòng)力總成本實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算2元100081020001620205萬元166萬元三、甲產(chǎn)品直接動(dòng)力預(yù)算表

80五、甲產(chǎn)品變動(dòng)成本預(yù)算

預(yù)計(jì)產(chǎn)量：1024臺(tái)成本項(xiàng)目實(shí)際單位變動(dòng)成本預(yù)算單位變動(dòng)成本實(shí)際變動(dòng)總成本預(yù)算變動(dòng)總成本直接材料90007000920萬元720萬元直接人工20002280205萬元235萬元直接動(dòng)力20001620205萬元166萬元直接銷售費(fèi)用1000700102萬元72萬元合計(jì)14000116001432萬元1193萬元五、甲產(chǎn)品變動(dòng)成本預(yù)算

81六、甲產(chǎn)品固定成本預(yù)算

計(jì)量單位：萬元/年固定成本項(xiàng)目實(shí)際成本總額預(yù)算成本總額折舊費(fèi)5050修理費(fèi)10085旅差費(fèi)8060辦公費(fèi)1510－－－合計(jì)500450根據(jù)以上分析結(jié)果，利用本量利法計(jì)算是否可以保證企業(yè)在年產(chǎn)銷甲產(chǎn)品1024臺(tái)，銷售單價(jià)1.8萬元的條件下目標(biāo)利潤達(dá)到年200萬元。目標(biāo)利潤＝產(chǎn)銷量×（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝1024×（1.8－1.16）－450

＝205（萬元）滿足企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算的總體目標(biāo)六、甲產(chǎn)品固定成本預(yù)算

82(四)、資金預(yù)算

1、占有如下資料：企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表、損益表、銷售預(yù)算；公司全年工資預(yù)算（由人力資源部門完成）；物料采購成本預(yù)算，（供應(yīng)部門完成）；各項(xiàng)制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、納稅預(yù)算等（由各個(gè)相關(guān)部門完成），以上預(yù)算到公司財(cái)務(wù)部門匯總，計(jì)算企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)等2、方法：銷售百分比法；就是利用資產(chǎn)負(fù)責(zé)表中貨幣資金，應(yīng)收帳款，應(yīng)收票據(jù)，存貨與銷售收入之間的比率關(guān)系來預(yù)測預(yù)算期資金總量的方法。(四)、資金預(yù)算1、占有如下資料：企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表、損益表、83一般情況，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金，應(yīng)收帳款，應(yīng)收票據(jù)，存貨會(huì)隨著銷售量的增加而增加，固定資產(chǎn)是否增加要看固定資產(chǎn)利用程度，如固定資產(chǎn)已飽和，則需要增加，否則不需要增加。而應(yīng)付帳款，應(yīng)付票據(jù)，應(yīng)付稅金也會(huì)隨著銷售量的增加而增加。分別計(jì)算以上各類項(xiàng)目占銷售額的百分比。公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項(xiàng)目占銷售額的百分比－負(fù)債類各項(xiàng)目占銷售額的百分比×（預(yù)計(jì)銷售收入－基期銷售收入）＋其它零星資金需要量-企業(yè)留存利潤企業(yè)留利＝銷售利潤率×預(yù)計(jì)銷售額－支付給股東利潤一般情況，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中的貨幣資金，應(yīng)收帳款，應(yīng)收票據(jù)，84例題：某公司2006年12月份資產(chǎn)負(fù)責(zé)表如下：

單位：萬元資產(chǎn)金額負(fù)債及權(quán)益金額貨幣資金600應(yīng)收票據(jù)1500應(yīng)收帳款凈額4500應(yīng)付帳款3000存貨5100長期負(fù)債2500固定資產(chǎn)凈額6900長期投資3000實(shí)收資本17500無形資產(chǎn)2500留存收益600資產(chǎn)合計(jì)22600負(fù)債及權(quán)益22600公司2006年銷售收入為30000萬元，銷售預(yù)算的2007年度銷售目標(biāo)為35000萬元，零星資金需要量為200萬元，固定資產(chǎn)已達(dá)到飽和，利潤率為8％，支付股利為凈利潤總額的40％，計(jì)算2007年度資金增加總量。例題：某公司2006年12月份資產(chǎn)負(fù)責(zé)表如下：

單位：萬元資85資產(chǎn)及負(fù)債各項(xiàng)分別占銷售收入百分比，如下表：資產(chǎn)百分比負(fù)債及權(quán)益百分比貨幣資金2％應(yīng)收票據(jù)5％應(yīng)收帳款凈額15％應(yīng)付帳款10％存貨17%長期負(fù)債不變動(dòng)固定資產(chǎn)凈額23％長期投資不變動(dòng)實(shí)收資本不變動(dòng)無形資產(chǎn)不變動(dòng)留存收益不變動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)57％負(fù)債及權(quán)益15％通過計(jì)算，公司每增加100元的銷售收入，需要多占用資金57元，同時(shí)相應(yīng)的增加資金來源15元，兩者相抵，每增加100元銷售收入，需要追加資金42元，再加年度零星資金需求200萬元，合計(jì)增加的資金量為;資產(chǎn)及負(fù)債各項(xiàng)分別占銷售收入百分比，如下表：資產(chǎn)百分比負(fù)債及86公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項(xiàng)目占銷售額的百分比－負(fù)債類各項(xiàng)目占銷售額的百分比×（預(yù)計(jì)銷售收入－基期銷售收入）＋其它零星資金需要量－企業(yè)留存利潤(57%-15%)×(35000-30000)+200=2300（萬元）企業(yè)留存利潤＝35000×8％×（1－40％）＝1680（萬元）2300－1680＝620（萬元）2007年度需要追加資金總額620萬元。3、融資渠道：企業(yè)應(yīng)有獲得所需資金的渠道，并在資金預(yù)算中說明。4、物質(zhì)采購成本預(yù)算：要求首先計(jì)算：（1）、各類物質(zhì)年度需求量＝定額×產(chǎn)銷量（2）、各類物質(zhì)年度總成本＝年度需求量×單價(jià)（3）、物質(zhì)采購成本預(yù)算的表樣：公式：增長的銷售額所需追加的資金量＝資產(chǎn)類各項(xiàng)目占銷售額的百87某公司2007年度物質(zhì)采購成本預(yù)算

預(yù)算產(chǎn)銷量：1024臺(tái)序號(hào)材料類別型號(hào)規(guī)格計(jì)量單位消耗定額單價(jià)成本總額月份平均資金額度123合計(jì)某公司2007年度物質(zhì)采購成本預(yù)算

885、現(xiàn)金流量平衡預(yù)算表的編制

現(xiàn)金流量平衡預(yù)算表項(xiàng)目資金收入資金支出資金余額期初120萬元本期資金收入1銷售收入2融資借入本期資金支出1直接材料2直接人工3直接動(dòng)力4制造費(fèi)用5銷售費(fèi)用6管理費(fèi)用7財(cái)務(wù)費(fèi)用8稅金支出9固定資產(chǎn)投資合計(jì)5、現(xiàn)金流量平衡預(yù)算表的編制

現(xiàn)金流量平衡預(yù)算表項(xiàng)目資金收入89現(xiàn)金流量預(yù)算表

現(xiàn)金預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算表90（五）預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整的條件包括以下四種情況產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，如：國家相關(guān)稅收政策發(fā)生重大變化；國家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動(dòng)；公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行調(diào)整等；預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害、公司核心決策層的追加任務(wù)等；（五）預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整的條件包括以下四種情況91預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)：預(yù)算管理委員會(huì)在上述預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時(shí)，可以提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)；下屬單位也可提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，但需經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)簽署調(diào)整分析意見；預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)后，應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議，并提出審議意見。預(yù)算調(diào)整的批準(zhǔn)：預(yù)算的批準(zhǔn)由預(yù)算管理委員會(huì)提交集團(tuán)公司董事局批準(zhǔn)。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序92（六）預(yù)算編制過程中的道德及行為問題畏難思想：1認(rèn)為企業(yè)的基礎(chǔ)管理太差資料收集不到或不知道怎樣收集和收集哪些資料；2認(rèn)為預(yù)算趕不上變化快，預(yù)算不準(zhǔn)確經(jīng)常調(diào)整，使預(yù)算的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)；3預(yù)算指標(biāo)是神仙數(shù)字高不可攀；4預(yù)算是老板和財(cái)務(wù)部門的事情與我無關(guān)；5在預(yù)算指標(biāo)的確定過程中討價(jià)還價(jià)；道德及行為問題：1人為降低預(yù)算指標(biāo)（一般在大的集團(tuán)公司基層的指標(biāo)上面不太清楚時(shí)常常發(fā)生），2預(yù)算虛假，3預(yù)算寬余，使用零基預(yù)算和基期預(yù)算相結(jié)合的方法回避4用盡預(yù)算，公司可以規(guī)定：在每年的第四季度使用預(yù)算指標(biāo)受限，每月不能超過10％。預(yù)算控制及差異分析，每月考核指標(biāo)完成的情況是否有異常，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正；（六）預(yù)算編制過程中的道德及行為問題畏難思想：93課堂討論：某公司銷售部門當(dāng)年的指標(biāo)為年實(shí)現(xiàn)銷售額1000萬元，到達(dá)年底已實(shí)現(xiàn)1005萬元時(shí)，銷售部門又可以簽訂新合同200萬元，銷售部門經(jīng)理卻將這個(gè)合同轉(zhuǎn)入下年。討論：為什么？如果你是這個(gè)銷售經(jīng)理你會(huì)怎樣做？課堂討論：某公司銷售部門當(dāng)年的指標(biāo)為年實(shí)現(xiàn)銷售額1000萬元94第三章建立科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系將企業(yè)經(jīng)營者的壓力轉(zhuǎn)化為全體員工的共同力，通常的方法是在本企業(yè)中按照各組織的職能和責(zé)任劃分不同責(zé)任中心。責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)力和利益的單位，可以是一個(gè)部門、一個(gè)組織、一個(gè)人、一個(gè)公司、一個(gè)事業(yè)部等。合理劃分責(zé)任中心要按照分工明確，責(zé)任易辨，便于考核的原則。一般情況下，責(zé)任中心與企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)相統(tǒng)一、配合。第三章建立科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系將企業(yè)經(jīng)營者的壓力轉(zhuǎn)化為全體95一、責(zé)任中心的種類：一般企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)：企業(yè)中有四種重要的責(zé)任中心：投資中心利潤中心、收入中心、費(fèi)用（成本）中心、一、責(zé)任中心的種類：一般企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)：961、收入中心：收入中心：只對(duì)收入負(fù)責(zé)，不對(duì)其銷售產(chǎn)品的成本負(fù)責(zé)，就是收入中心，通常也是費(fèi)用中心，對(duì)本部門發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)。典型的收入中心是“銷售部門”：考核指標(biāo)：現(xiàn)金回款、銷售收入、營銷費(fèi)用。1、收入中心：收入中心：只對(duì)收入負(fù)責(zé)，不對(duì)其銷售產(chǎn)品的成本負(fù)972、成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心：是對(duì)成本或費(fèi)用的發(fā)生承擔(dān)責(zé)任。只對(duì)成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)。特點(diǎn)：不形成以貨幣計(jì)量的收入。成本費(fèi)用中心分為兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。2、成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心：是對(duì)成本或費(fèi)用的發(fā)生承擔(dān)責(zé)任。982.1、標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指生產(chǎn)制造產(chǎn)品的部門。如制造廠、生產(chǎn)車間，通過“標(biāo)準(zhǔn)成本和彈性預(yù)算”來控制預(yù)算成本指標(biāo)。特點(diǎn)：1、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)只考核成本費(fèi)用；2、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)只包括本部門的可控成本費(fèi)用。2.1、標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指生產(chǎn)制造產(chǎn)品的部門。如制99可控成本費(fèi)用：可控成本費(fèi)用：是指在責(zé)任中心能夠控制的成本費(fèi)用。同時(shí)具備三個(gè)條件：A可以預(yù)計(jì)：在成本中心能夠通過一定的方法知道將要發(fā)生什么樣的成本費(fèi)用；B可以計(jì)量：在成本中心中可以計(jì)量；C可以控制：在成本中心通過自身的行為控制和調(diào)節(jié)成本費(fèi)用的數(shù)量。凡同時(shí)具備上述三個(gè)特點(diǎn)的被稱為本中心的“可控成本”費(fèi)用。成本（費(fèi)用）是否可控是相對(duì)的，與責(zé)任中心所處的管理原則和管理權(quán)限，控制范圍的大小有直接關(guān)系。如：對(duì)一個(gè)企業(yè)來論，所有的成本都是可以控制的，對(duì)一個(gè)部門來說，則各有各的可控成本?？己酥笜?biāo)：變動(dòng)成本指標(biāo)：（直接材料、直接人工）固定成本指標(biāo)：制造費(fèi)用等一般用相對(duì)數(shù)和絕對(duì)數(shù)表示可控成本費(fèi)用：可控成本費(fèi)用：是指在責(zé)任中心能夠控制的成本費(fèi)用1002.2費(fèi)用中心費(fèi)用中心是指對(duì)本中心發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)。一般費(fèi)用性質(zhì)為固定費(fèi)用。如：管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用等，一般用總額法控制。2.2費(fèi)用中心費(fèi)用中心是指對(duì)本中心發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)。一般費(fèi)用101要對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的事前、事中、事后的控制.如圖:事前控制1制定目標(biāo)成本2編制成本預(yù)算3分解成本指標(biāo)---下達(dá)到各個(gè)責(zé)任中心事中控制1實(shí)地記錄,計(jì)算2觀察實(shí)際成本與責(zé)任指標(biāo)的差異3及時(shí)反饋信息事后控制1分析差異形成原因2提出改進(jìn)方案3進(jìn)行獎(jiǎng)懲4下一輪預(yù)算指標(biāo)預(yù)測

作下期預(yù)算

改進(jìn)的參考按照成本預(yù)算表

差異匯總分析要對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的事前、事中、事后的控制.如圖:事前控制事中102事前控制--過程實(shí)際上是企業(yè)做預(yù)算的全過程.事中控制—一定建立成本(費(fèi)用)跟蹤卡制度.什么事跟蹤卡?就是當(dāng)?shù)谝还P成本費(fèi)用發(fā)生時(shí),而建立起來的一張**產(chǎn)品,或**項(xiàng)目的成本費(fèi)用記錄卡.這會(huì)長卡隨著生產(chǎn)工藝的流程或作業(yè)的流程,在每道工序移動(dòng),記錄相愛所有的成本費(fèi)用發(fā)生的實(shí)際金額.同時(shí)他又是一張控制卡,上面有各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo),隨時(shí)反映實(shí)際成本與預(yù)算的差額,另外它在一個(gè)工序上沒有完成時(shí)不能移動(dòng)到下道工序.事中控制的要點(diǎn)是隨時(shí)隨地的反映實(shí)際成本的發(fā)生情況,隨時(shí)隨地的分析原因,在問題發(fā)生的過程中解決問題,控制成本的浪費(fèi).而決不是每月的事后算帳.事后控制—是指在每一日,周,月都要有一個(gè)例會(huì)制度,分析當(dāng)日,周,月的成本問題,及時(shí)提出解決方案;年末的獎(jiǎng)懲.2成本控制的<三全>觀念:--全程,全面,全員.3各項(xiàng)成本費(fèi)用都有考核指標(biāo)建立各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),制度要細(xì),對(duì)費(fèi)用要建立備查記錄.事前控制--過程實(shí)際上是企業(yè)做預(yù)算的全過程.1033、利潤中心：是除了對(duì)收入、成本費(fèi)用負(fù)責(zé)外，主要是對(duì)利潤負(fù)責(zé)。處于企業(yè)的較高層次，利潤中心經(jīng)常下設(shè)幾個(gè)或多個(gè)收入中心和成本費(fèi)用中心。

利潤中心分為：自然利潤中心和人為利潤中心。3.1自然利潤中心：指可以直接對(duì)外銷售產(chǎn)品并取得實(shí)際收入。其特點(diǎn)：直接面向市場。具有產(chǎn)品銷售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、采購權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)等。最典型的是“事業(yè)部制”。3.2人為利潤中心：對(duì)內(nèi)流轉(zhuǎn)產(chǎn)品，工藝轉(zhuǎn)移時(shí)，視同銷售，利用“內(nèi)部價(jià)格”來完成。如大型機(jī)械行業(yè)（推土機(jī)），從投料到完成經(jīng)過“備料、大件、小件、齒輪、機(jī)加、熱處理、總裝等”多個(gè)分廠，按照工藝流程制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。3、利潤中心：是除了對(duì)收入、成本費(fèi)用負(fù)責(zé)外，主要是對(duì)利潤負(fù)責(zé)1043.3利潤中心的成本費(fèi)用如何認(rèn)定：一般情況下只將本利潤中心的“可控成本費(fèi)用”認(rèn)定為本利潤中心的成本費(fèi)用。這時(shí)利潤中心的利潤等于“貢獻(xiàn)毛益”。并不是真正財(cái)務(wù)意義上的利潤。由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門或者是考核部門將企業(yè)所有利潤中心的貢獻(xiàn)毛益之和減去企業(yè)其他共同性費(fèi)用之和，才是真正的財(cái)務(wù)利潤。3.4業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)：利潤。一般用相對(duì)數(shù)和絕對(duì)數(shù)表示。某利潤中心利潤指標(biāo)等于某利潤中心銷售總