第11章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理課件

第11章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理第11章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理1問題的提出：

傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式與業(yè)務(wù)流程適合于市場相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，而對(duì)于當(dāng)今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。2022/12/132物流學(xué)院問題的提出：傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式與業(yè)務(wù)流程適合于市場相對(duì)穩(wěn)一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析1、專業(yè)化分工2、企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的

優(yōu)點(diǎn)：適合于大規(guī)模生產(chǎn)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代。以各部門簡單重復(fù)的勞動(dòng)來贏得整個(gè)部門的效益。 缺點(diǎn)：一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同部門、不同層次，大量的時(shí)間和資金浪費(fèi)在這些不增值的活動(dòng)中。2022/12/133物流學(xué)院一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析1、專業(yè)化分工2022/12/1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部制造部財(cái)務(wù)部用戶需求訂單落實(shí)2022/12/134物流學(xué)院傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部制造部財(cái)務(wù)部用1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的物流管理職能部門。2022/12/135物流學(xué)院1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場地倉儲(chǔ)顧客銷售服務(wù)預(yù)測(cè)2022/12/136物流學(xué)院傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授2.簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試

對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。2022/12/137物流學(xué)院2.簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)2022/12/138物流學(xué)院簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制（3.物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。2022/12/139物流學(xué)院3.物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）2022/12/1310物流學(xué)院物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)4.一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)

2022/12/1311物流學(xué)院4.一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送2022/12/1312物流學(xué)院一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流物流資源計(jì)劃原5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。2022/12/1313物流學(xué)院5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題1）從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)2）確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目3）分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程4）選擇合適的信息技術(shù)手段5）設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6）取得合作伙伴的支持和配合2022/12/1314物流學(xué)院供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題1）從整體上把握例：利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈消費(fèi)者需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)原料采購生產(chǎn)及質(zhì)量檢驗(yàn)顧客服務(wù)消費(fèi)者信息反饋零售分銷、批發(fā)跨境及市場運(yùn)營本地物流利豐上游工作中游工作下游工作2022/12/1315物流學(xué)院例：利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈消費(fèi)者產(chǎn)品設(shè)計(jì)與二、供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)為了改善供應(yīng)鏈的績效，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，減少庫存、提高消費(fèi)者滿意程度，必須有效加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)。CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)面向供應(yīng)鏈的策略----合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給。是一種科學(xué)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)的技術(shù)。SCOR(supply—chainoperationsreference—model)是第一個(gè)供應(yīng)鏈流程參考模型，采用SCOR能夠有效地對(duì)供應(yīng)鏈管理過程進(jìn)行監(jiān)控與協(xié)調(diào)。2022/12/1316物流學(xué)院二、供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)為了改善供應(yīng)鏈的績效，提高預(yù)測(cè)1、CPFR產(chǎn)生的背景

供應(yīng)商如何管理庫存？如何補(bǔ)貨？供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅要跨越供應(yīng)鏈通道而且要跨越功能、文化和人員的范疇，為了減少成本、增加效率和獲得競爭不得不重新構(gòu)思、重新定義和重新組織供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系和模式。（一）CPFR功能介紹2022/12/1317物流學(xué)院1、CPFR產(chǎn)生的背景

供應(yīng)商如何管理庫存？（一）CPFR2、CPFR-產(chǎn)生歷史CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的CFARCFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。

CPFR是在CFAR共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

2022/12/1318物流學(xué)院2、CPFR-產(chǎn)生歷史CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的C該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商WarnerLambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會(huì)時(shí)又加以倡導(dǎo)，目前實(shí)驗(yàn)的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)，可以說，這是目前供應(yīng)鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從CPFR實(shí)施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。2022/12/1319物流學(xué)院該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商WarnerLam3、CPFR–的特點(diǎn)（1）協(xié)同。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成（例如不僅包括銷量，也同時(shí)確立雙方的盈利率）。（2）規(guī)劃。即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財(cái)務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫存、安全庫存、毛利等）。雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲(chǔ)分類計(jì)劃。2022/12/1320物流學(xué)院3、CPFR–的特點(diǎn)（1）協(xié)同。CPFR這種新型的合作（3）預(yù)測(cè)。CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)。CPFR所推動(dòng)的協(xié)同預(yù)測(cè)還有一個(gè)特點(diǎn)是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反饋信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問題。（4）補(bǔ)貨。銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素。2022/12/1321物流學(xué)院（3）預(yù)測(cè)。CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)。CP4、CPFR的主要內(nèi)容1)企業(yè)間商務(wù)流程定義與規(guī)范－協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨九步驟模式（Nine-StepProcessModel）；2)CPFR導(dǎo)入規(guī)范（RoadmapofCPFR）；3)績效評(píng)估指標(biāo)（Metrics,KeyPerformanceIndicators）；4)協(xié)同商務(wù)信息系統(tǒng)布署型態(tài)(deploymentscenarios)；5)協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)技術(shù)規(guī)格－系統(tǒng)發(fā)展規(guī)范發(fā)展準(zhǔn)則

規(guī)劃技術(shù)

建設(shè)技術(shù)

標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)信息與資料傳輸指導(dǎo)方針

系統(tǒng)安全措施2022/12/1322物流學(xué)院4、CPFR的主要內(nèi)容1)企業(yè)間商務(wù)流程定義與規(guī)范－協(xié)5、CPFR的主要功能

(1)CPFR買賣雙方關(guān)鍵角色架構(gòu)(KeyCPFRScenarioLeadRoles)對(duì)于買賣雙方，提供四組角色扮演的架構(gòu)。依供應(yīng)鏈成員的權(quán)力結(jié)構(gòu)與專長，來選擇最適合彼此合作的一套架構(gòu)，作為彼此權(quán)責(zé)劃分與互動(dòng)的依據(jù)。對(duì)于供應(yīng)鏈的協(xié)同合作與決策，可以分為：協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同預(yù)測(cè)以及協(xié)同補(bǔ)貨三個(gè)階段。狀況銷售預(yù)測(cè)訂單預(yù)測(cè)下單預(yù)測(cè)ABuyerBuyerBuyerBBuyerSellerSellerCBuyerBuyerSellerDSellerSellerSeller2022/12/1323物流學(xué)院5、CPFR的主要功能(1)CPFR買賣雙方關(guān)鍵角色架(2)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)貨之九大步驟

(Nine-StepProcessModel)1）建立合作關(guān)系（EstablishCollaborativeRelationship）

其內(nèi)容應(yīng)為：明確定義之合作目標(biāo)與相關(guān)績效衡量指標(biāo)、協(xié)同合作的范圍、共享的資料合作計(jì)劃、可動(dòng)用的資源，資源包括：人員、信息系統(tǒng)、專業(yè)能力。例外狀況判定的法則，如何解決歧見。2）建立聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃（CreateJointBusinessPlan）

包括：買賣雙方交流運(yùn)行計(jì)劃、共同定義合作之角色、合作銷售目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)，等。協(xié)同預(yù)測(cè)：協(xié)同預(yù)測(cè)可分為銷售預(yù)測(cè)與訂單預(yù)測(cè)兩個(gè)階段，前者單純考慮市場需求，后者則以銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果，考慮產(chǎn)能現(xiàn)實(shí)狀況預(yù)測(cè)可能的訂單。

2022/12/1324物流學(xué)院(2)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)貨之九大步驟

(Nine-StepP3）建立銷售預(yù)測(cè)（CreateSalesForecast）－使用最終消費(fèi)者的消費(fèi)資料(consumptiondata)，預(yù)測(cè)產(chǎn)品在特定期間的銷售。4）識(shí)別銷售預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)問題的例外情況（IdentifyExceptionsforSalesForecast）如：爆發(fā)性產(chǎn)品，出人意外的大宗買賣；對(duì)于異常的銷售情形，特別要時(shí)時(shí)監(jiān)控，以調(diào)整策略。5）共同處理例外情況（Resolve/CollaborateonExceptionItems）－當(dāng)異常發(fā)生時(shí)，上下游企業(yè)應(yīng)設(shè)定一些章程來增加或減少銷售以將低對(duì)庫存的沖擊。

6）建立訂單預(yù)測(cè)（CreateOrderForecast）結(jié)合銷售預(yù)測(cè)、因果信息與存貨政策，產(chǎn)生未來特定時(shí)間、特定地點(diǎn)品項(xiàng)的訂單預(yù)測(cè)

2022/12/1325物流學(xué)院3）建立銷售預(yù)測(cè)（CreateSalesForecast7）識(shí)別訂單預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)問題的例外情況（IdentifyExceptionsforOrderForecast）8）共同處理例外情況（Resolve/CollaborateonExceptionItems），此步驟類似Step5。9）下單補(bǔ)貨（GenerateOrder）根據(jù)事先議定在某一特定的時(shí)間內(nèi)訂單的預(yù)測(cè)結(jié)果產(chǎn)生訂單，該期間的長短通常與制造、配送之前置時(shí)間有關(guān)，對(duì)供應(yīng)商而言，該期間的數(shù)量將視為已確認(rèn)的需求量，零售商實(shí)際的訂單傳來后，供應(yīng)商及時(shí)將該部份轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能。2022/12/1326物流學(xué)院7）識(shí)別訂單預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)問題的例外情況（IdentifyE(3)CPFR導(dǎo)入規(guī)范（RoadmapofCPFR）CPFR導(dǎo)入流程(Roadmap)有五個(gè)步驟，前三個(gè)步驟為準(zhǔn)備工作，第四步驟為執(zhí)行導(dǎo)入方案，第五步驟為導(dǎo)入方案之績效評(píng)估。1）評(píng)估供應(yīng)鏈的現(xiàn)況（EvaluatetheCurrentConditions）包括：合作的企業(yè)文化、對(duì)于IT運(yùn)用的優(yōu)先級(jí)、具體方案的采用狀況。2）定義方案的范圍和目標(biāo)（DefineScopeandObjectives）確定方案的預(yù)測(cè)、訂單、科技方面的責(zé)任者，階段性方案范圍設(shè)定合作之種類、企業(yè)、物流中心。績效評(píng)估量化指標(biāo)的確定。2022/12/1327物流學(xué)院(3)CPFR導(dǎo)入規(guī)范（RoadmapofCPFR）3）準(zhǔn)備協(xié)同合作的相關(guān)事宜（PrepareforCollaboration）合作所需資源：人員、信息技術(shù)、企業(yè)流程。異常事項(xiàng)處理原則的細(xì)部規(guī)劃，教育培訓(xùn)4）執(zhí)行協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨九大步驟（Execute）5）評(píng)估方案績效及下階段的規(guī)劃與活動(dòng)（AssessPerformanceandIdentifyNextSteps）2022/12/1328物流學(xué)院3）準(zhǔn)備協(xié)同合作的相關(guān)事宜（PrepareforColl(4)CPFR計(jì)劃的擴(kuò)展

（ExtendingCPFR）增加合作的品項(xiàng)（AddingSKU’s）增加信息的明細(xì)度（Increaselevelofdetail）

加入新伙伴（AddTradingPartners）自動(dòng)化協(xié)同合作流程（Automatetheprocess）2022/12/1329物流學(xué)院(4)CPFR計(jì)劃的擴(kuò)展

（ExtendingCPFR）(5)CPFR計(jì)劃之績效評(píng)估指標(biāo)

（Metrics,KeyPerformanceIndicators）在評(píng)估協(xié)同合作績效前，買賣雙方須同意下列事項(xiàng)：指標(biāo)所使用的資料來源指標(biāo)的定義與計(jì)算方式執(zhí)行評(píng)估的頻率設(shè)定執(zhí)行評(píng)估的負(fù)責(zé)單位相關(guān)評(píng)估指標(biāo)如：

服務(wù)水準(zhǔn)（Servicelevel）

準(zhǔn)時(shí)達(dá)交數(shù)量占承諾量的百分比、促銷需求滿足率

庫存水準(zhǔn)（Inventory）

預(yù)測(cè)的正確性及承諾值的準(zhǔn)確度（ForecastAccuracy）

衡量共識(shí)預(yù)測(cè)值與實(shí)際銷售額的差距、實(shí)際需求與實(shí)際訂單的差距、促銷需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度

前置時(shí)間的績效（Lead-time）

未預(yù)期的變動(dòng)時(shí)間多寡（Unplannedchangeover）

存貨過時(shí)的問題（Obsoletes）2022/12/1330物流學(xué)院(5)CPFR計(jì)劃之績效評(píng)估指標(biāo)

（Metrics,Ke6、CPFR實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)(1)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，面向供應(yīng)鏈；(2)合作伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃；(3)合作伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。2022/12/1331物流學(xué)院6、CPFR實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)(1)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消（二）SCOR的概念與應(yīng)用供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)

Supply-ChainOperationReferenceModel2022/12/1332物流學(xué)院（二）SCOR的概念與應(yīng)用供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)

1、供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式SCOR的目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)SCOR定義：一個(gè)以流程為核心的參考模式三個(gè)要素框架——提供供應(yīng)鏈的表述性能指標(biāo)——提供測(cè)量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)最佳實(shí)踐和IT解決方案——提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助——提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言2022/12/1333物流學(xué)院1、供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式SCOR的目標(biāo)2022/12/1133SCOR眼中的供應(yīng)鏈1.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由計(jì)劃、采購、制造、配送與退貨這五個(gè)重復(fù)的功能所組成。2.Enable支持每一個(gè)供應(yīng)鏈功能3.每一個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈中有一個(gè)特殊的位子和功用。供應(yīng)商客戶（內(nèi)部或外部）Make交付采購制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)您的公司客戶的客戶r供應(yīng)商的供應(yīng)商rSource計(jì)劃2022/12/1334物流學(xué)院SCOR眼中的供應(yīng)鏈1.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由計(jì)劃、采購、制造、配顧客供應(yīng)商P1供應(yīng)鏈計(jì)劃規(guī)劃P2來源計(jì)劃P3制造計(jì)劃P4傳遞計(jì)劃采購制造傳遞S1儲(chǔ)存的產(chǎn)品的采購M1儲(chǔ)存產(chǎn)品的制造M2訂單產(chǎn)品的制造M3訂單定制產(chǎn)品的制造D1儲(chǔ)存產(chǎn)品的傳遞D2訂單產(chǎn)品的的傳遞D3訂單定制產(chǎn)品的傳遞S2訂單式制造產(chǎn)品的采購S3訂單定制產(chǎn)品的采購2、SCOR功能與流程采購?fù)嘶豍5退回計(jì)劃傳遞退回Enable2022/12/1335物流學(xué)院顧客供應(yīng)商P1供應(yīng)鏈計(jì)劃規(guī)劃P2來源計(jì)劃P3制造如何使用SCOR?SCOR主要用于描述，測(cè)量，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的運(yùn)作結(jié)構(gòu)描述:標(biāo)準(zhǔn)的SCOR業(yè)務(wù)流程可以描述任何供應(yīng)鏈測(cè)量:標(biāo)準(zhǔn)的SCOR績效指標(biāo)可用于測(cè)量供應(yīng)鏈，用于最佳標(biāo)桿的檢驗(yàn)評(píng)價(jià):評(píng)估供應(yīng)鏈，支持供應(yīng)鏈的不斷改進(jìn)與戰(zhàn)略規(guī)劃。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise1Enterprise0Enterprise22022/12/1336物流學(xué)院如何使用SCOR?SCOR主要用于描述，測(cè)量，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的3、SCOR的基本功能每個(gè)SCOR功能概括了一個(gè)不同類型的供應(yīng)鏈活動(dòng)計(jì)劃（Plan）采購（Source）制造（Make）傳遞（Deliver）Enable退回(Return)

下面分別進(jìn)行介紹2022/12/1337物流學(xué)院3、SCOR的基本功能每個(gè)SCOR功能概括了一個(gè)不同類型的供（1）供應(yīng)鏈的“計(jì)劃”功能定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務(wù)流程類型需求/供應(yīng)計(jì)劃。獲取供應(yīng)資源，對(duì)需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對(duì)產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進(jìn)行規(guī)劃。制造/買賣決策，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級(jí)，產(chǎn)品線管理預(yù)算Manageplanninginfrastructure2022/12/1338物流學(xué)院（1）供應(yīng)鏈的“計(jì)劃”功能定義2022/12/1138物流學(xué)（2）供應(yīng)鏈的“采購”功能定義關(guān)于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程主要類型采購獲取，接收，檢驗(yàn)，入庫出庫，管理來貨管理供應(yīng)商管理采購設(shè)施供應(yīng)商認(rèn)證，供應(yīng)商合同，付款信號(hào)，進(jìn)庫貨運(yùn)2022/12/1339物流學(xué)院（2）供應(yīng)鏈的“采購”功能定義2022/12/1139物流學(xué)（3）供應(yīng)鏈的“制造”功能定義用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務(wù)流程類型生產(chǎn)執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質(zhì)檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品管理生產(chǎn)設(shè)施工程變化，設(shè)施和設(shè)備,生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質(zhì)量，車間排序，短期生產(chǎn)能力2022/12/1340物流學(xué)院（3）供應(yīng)鏈的“制造”功能定義2022/12/1140物流學(xué)（4）供應(yīng)鏈的“傳遞”功能定義外向物流有關(guān)的業(yè)務(wù)流程類型定單管理下單和管理定單，產(chǎn)品報(bào)價(jià)，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價(jià)格數(shù)據(jù)庫，管理應(yīng)收款項(xiàng)、信用、收款和發(fā)票倉庫管理分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標(biāo)簽，整合定單，發(fā)貨運(yùn)輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運(yùn)輸，進(jìn)出口規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實(shí)安裝結(jié)果傳遞設(shè)施管理傳遞渠道管理制度，定單制度，庫存管理，運(yùn)輸質(zhì)量管理2022/12/1341物流學(xué)院（4）供應(yīng)鏈的“傳遞”功能定義2022/12/1141物流學(xué)（5）供應(yīng)鏈的ENABLE功能定義支持所有供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的功能類型管理信息技術(shù)，平臺(tái)設(shè)施管理工具與技術(shù)支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能的IT和物理設(shè)施流程支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能有關(guān)的業(yè)務(wù)流程與資源2022/12/1342物流學(xué)院（5）供應(yīng)鏈的ENABLE功能定義2022/12/1142物4、SCOR的層次1234焦點(diǎn)應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈一般業(yè)務(wù)流程具體企業(yè)的流程供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部或公司間的流程，實(shí)踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)公司間的供應(yīng)鏈改進(jìn)2022/12/1343物流學(xué)院4、SCOR的層次1234焦點(diǎn)應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈一SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征第一層：提供一個(gè)廣泛的對(duì)計(jì)劃、外購、制造、發(fā)送過程類型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強(qiáng)調(diào)實(shí)施。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的個(gè)案都是不同的，所以沒有固定的要素。2022/12/1344物流學(xué)院SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征2022/12/114績效指標(biāo)績效指標(biāo)的定義水平1指標(biāo)Theperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.Thevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.Theagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.供應(yīng)鏈運(yùn)作的成本供應(yīng)鏈供應(yīng)可靠性供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率Theeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

交貨績效可供貨率完美定單完成率完成定單的提前期供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)線的柔性銷售成本供應(yīng)鏈管理的總成本附加價(jià)值的勞動(dòng)生產(chǎn)率保修/退貨的處理成本現(xiàn)金-至-現(xiàn)金的周期時(shí)間所需庫存的天數(shù)資金周轉(zhuǎn)率5、供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與SCOR水平-1指標(biāo)2022/12/1345物流學(xué)院績效指標(biāo)績效指標(biāo)的定義水平1指標(biāo)Theperforma6、SCOR水平2不同的常見的供應(yīng)鏈類型儲(chǔ)存產(chǎn)品的制造（M1）預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的將產(chǎn)品儲(chǔ)存以便供應(yīng)顧客訂單產(chǎn)品的制造（M2）需求拉動(dòng)的顧客下單后再組織生產(chǎn)訂單定制產(chǎn)品的制造（M3）設(shè)計(jì)為主的定制產(chǎn)品顧客下單后，再組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)2022/12/1346物流學(xué)院6、SCOR水平2不同的常見的供應(yīng)鏈類型2022/12/1SCOR水平2業(yè)務(wù)流程水平2圖用于描寫以下信息：表示物流與信息流如何在供應(yīng)鏈中流動(dòng)確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互影響識(shí)別供應(yīng)鏈之間的因果關(guān)系2022/12/1347物流學(xué)院SCOR水平2業(yè)務(wù)流程水平2圖用于描寫以下信息：202SCOR供應(yīng)鏈圖LatinAmericanSuppliers(D1)WarehouseOtherSuppliers(D1)ManufacturingEuropeanSupplier(S1)

(SR1,SR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(D2)

(DR1)WarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)

(SR1,SR3,DR3)2022/12/1348物流學(xué)院SCOR供應(yīng)鏈圖LatinAmerican(D1)WarSCOR水平2業(yè)務(wù)流程圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM供應(yīng)商S1Alpha區(qū)域倉庫RM供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P12022/12/1349物流學(xué)院SCOR水平2業(yè)務(wù)流程圖ConsumerP2P4P3P7、SCOR項(xiàng)目過程組成項(xiàng)目隊(duì)伍制定項(xiàng)目目標(biāo)將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換成SCOR模式分析所得的SCOR圖確定改進(jìn)的機(jī)會(huì)實(shí)施選定的供應(yīng)鏈改進(jìn)2022/12/1350物流學(xué)院7、SCOR項(xiàng)目過程組成項(xiàng)目隊(duì)伍2022/12/1150物流8、三種SCOR分析方法目視分析法繪制供應(yīng)鏈運(yùn)作圖尋找重復(fù)的部分，間隙或績效問題基本分析法在目視分析法的基礎(chǔ)上，加上內(nèi)部績效數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略和項(xiàng)目目標(biāo)相比較識(shí)別問題對(duì)解決方案的收益進(jìn)行定量評(píng)價(jià)標(biāo)桿分析法在基本分析法的基礎(chǔ)上，加上競爭者和業(yè)內(nèi)績效數(shù)據(jù)與標(biāo)桿績效比較2022/12/1351物流學(xué)院8、三種SCOR分析方法目視分析法2022/12/1151（1）目視分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)為了對(duì)SCOR水平-2活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，挑選績效指數(shù)頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖2022/12/1352物流學(xué)院（1）目視分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)2022/12/1目視分析步驟1：繪制SCOR供應(yīng)鏈圖LatinAmericanSuppliers(D1)WarehouseOtherSuppliers(D1)ManufacturingEuropeanSupplier(S1)

(SR1,SR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(D2)

(DR1)WarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)

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(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1)

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(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)

(SR1,SR3,DR3)2022/12/1353物流學(xué)院目視分析步驟1：繪制SCOR供應(yīng)鏈圖LatinAmeri目視分析步驟1：繪制SCOR供應(yīng)鏈圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM供應(yīng)商S1Alpha區(qū)域倉庫RM供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1項(xiàng)目目標(biāo)：縮短反應(yīng)時(shí)間20%2022/12/1354物流學(xué)院目視分析步驟1：繪制SCOR供應(yīng)鏈圖ConsumerP2P目視分析步驟2：尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM供應(yīng)商S1Alpha區(qū)域倉庫RM供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1更多的使用提前期短的供應(yīng)商項(xiàng)目目標(biāo)：縮短反應(yīng)時(shí)間20%2022/12/1355物流學(xué)院目視分析步驟2：尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)ConsumerP2P4P3P4目視分析步驟3：選擇供應(yīng)鏈績效指標(biāo)ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM供應(yīng)商S1Alpha區(qū)域倉庫RM供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P1平均10天（快的5天，慢的15天）周期時(shí)間5天5天總計(jì)20天2022/12/1356物流學(xué)院目視分析步驟3：選擇供應(yīng)鏈績效指標(biāo)ConsumerP2P4P目視分析步驟4：頭腦風(fēng)暴解決方案ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM供應(yīng)商S1Alpha區(qū)域倉庫RM供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P15天周期時(shí)間5天5天總計(jì)15天停止使用歐洲供應(yīng)商2022/12/1357物流學(xué)院目視分析步驟4：頭腦風(fēng)暴解決方案ConsumerP2P4P3目視分析步驟5：繪制目標(biāo)供應(yīng)鏈圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M1D1S1D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM供應(yīng)商S1Alpha區(qū)域倉庫RM供應(yīng)商顧客ALPHAP1P1P15天周期時(shí)間5天5天總計(jì)15天2022/12/1358物流學(xué)院目視分析步驟5：繪制目標(biāo)供應(yīng)鏈圖ConsumerP2P4P3（2）基本分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)為了對(duì)SCOR水平-2活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，挑選績效指標(biāo)收集內(nèi)部供應(yīng)鏈績效指標(biāo)數(shù)據(jù)檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)檢查業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐的績效指標(biāo)頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖2022/12/1359物流學(xué)院（2）基本分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)2022/12/1（3）標(biāo)桿分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)為了對(duì)SCOR水平-2活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，挑選績效指數(shù)收集內(nèi)部供應(yīng)鏈績效指標(biāo)數(shù)據(jù)確定標(biāo)桿數(shù)據(jù)的樣本空間收集標(biāo)桿的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)將內(nèi)部績效與標(biāo)桿績效比較檢查業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐的績效指標(biāo)頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖2022/12/1360物流學(xué)院（3）標(biāo)桿分析法在供應(yīng)鏈圖上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)2022/12/1消費(fèi)食品項(xiàng)目時(shí)間(開設(shè)到結(jié)束)–3個(gè)月投資-$50,000美元第一年回報(bào)-$4,300,000美元電子行業(yè)項(xiàng)目時(shí)間(開設(shè)到結(jié)束)–6個(gè)月投資-$3-5百萬美元項(xiàng)目回報(bào)-$230百萬美元美國的一些SCOR項(xiàng)目2022/12/1361物流學(xué)院消費(fèi)食品美國的一些SCOR項(xiàng)目2022/12/1161物流學(xué)小結(jié)SCOR提供了一種改進(jìn)與評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的模式SCOR的特點(diǎn)五個(gè)業(yè)務(wù)流程類型績效指標(biāo)最佳實(shí)踐與標(biāo)桿圖視分析法2022/12/1362物流學(xué)院小結(jié)SCOR提供了一種改進(jìn)與評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的模式2022/12/作業(yè)1、CPFR的定義、作用、主要內(nèi)容是什么？2、什么叫SCOR?他將供應(yīng)鏈分成哪些功能模塊？其作用是什么？2022/12/1363物流學(xué)院作業(yè)1、CPFR的定義、作用、主要內(nèi)容是什么？2022/12謝謝！謝謝！64第11章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理第11章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理65問題的提出：

傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式與業(yè)務(wù)流程適合于市場相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，而對(duì)于當(dāng)今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。2022/12/1366物流學(xué)院問題的提出：傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式與業(yè)務(wù)流程適合于市場相對(duì)穩(wěn)一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析1、專業(yè)化分工2、企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的

優(yōu)點(diǎn)：適合于大規(guī)模生產(chǎn)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代。以各部門簡單重復(fù)的勞動(dòng)來贏得整個(gè)部門的效益。 缺點(diǎn)：一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同部門、不同層次，大量的時(shí)間和資金浪費(fèi)在這些不增值的活動(dòng)中。2022/12/1367物流學(xué)院一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析1、專業(yè)化分工2022/12/1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部制造部財(cái)務(wù)部用戶需求訂單落實(shí)2022/12/1368物流學(xué)院傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部制造部財(cái)務(wù)部用1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的物流管理職能部門。2022/12/1369物流學(xué)院1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場地倉儲(chǔ)顧客銷售服務(wù)預(yù)測(cè)2022/12/1370物流學(xué)院傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授2.簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試

對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。2022/12/1371物流學(xué)院2.簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)2022/12/1372物流學(xué)院簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制（3.物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。2022/12/1373物流學(xué)院3.物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲(chǔ)物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）2022/12/1374物流學(xué)院物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)4.一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)

2022/12/1375物流學(xué)院4.一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送2022/12/1376物流學(xué)院一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流物流資源計(jì)劃原5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。2022/12/1377物流學(xué)院5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題1）從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)2）確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目3）分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程4）選擇合適的信息技術(shù)手段5）設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6）取得合作伙伴的支持和配合2022/12/1378物流學(xué)院供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題1）從整體上把握例：利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈消費(fèi)者需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)原料采購生產(chǎn)及質(zhì)量檢驗(yàn)顧客服務(wù)消費(fèi)者信息反饋零售分銷、批發(fā)跨境及市場運(yùn)營本地物流利豐上游工作中游工作下游工作2022/12/1379物流學(xué)院例：利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈消費(fèi)者產(chǎn)品設(shè)計(jì)與二、供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)為了改善供應(yīng)鏈的績效，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，減少庫存、提高消費(fèi)者滿意程度，必須有效加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)。CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)面向供應(yīng)鏈的策略----合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給。是一種科學(xué)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)的技術(shù)。SCOR(supply—chainoperationsreference—model)是第一個(gè)供應(yīng)鏈流程參考模型，采用SCOR能夠有效地對(duì)供應(yīng)鏈管理過程進(jìn)行監(jiān)控與協(xié)調(diào)。2022/12/1380物流學(xué)院二、供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)為了改善供應(yīng)鏈的績效，提高預(yù)測(cè)1、CPFR產(chǎn)生的背景

供應(yīng)商如何管理庫存？如何補(bǔ)貨？供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅要跨越供應(yīng)鏈通道而且要跨越功能、文化和人員的范疇，為了減少成本、增加效率和獲得競爭不得不重新構(gòu)思、重新定義和重新組織供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系和模式。（一）CPFR功能介紹2022/12/1381物流學(xué)院1、CPFR產(chǎn)生的背景

供應(yīng)商如何管理庫存？（一）CPFR2、CPFR-產(chǎn)生歷史CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的CFARCFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。

CPFR是在CFAR共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

2022/12/1382物流學(xué)院2、CPFR-產(chǎn)生歷史CPFR的形成始于沃爾瑪所推動(dòng)的C該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商WarnerLambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會(huì)時(shí)又加以倡導(dǎo)，目前實(shí)驗(yàn)的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)，可以說，這是目前供應(yīng)鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從CPFR實(shí)施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。2022/12/1383物流學(xué)院該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商WarnerLam3、CPFR–的特點(diǎn)（1）協(xié)同。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成（例如不僅包括銷量，也同時(shí)確立雙方的盈利率）。（2）規(guī)劃。即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財(cái)務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫存、安全庫存、毛利等）。雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲(chǔ)分類計(jì)劃。2022/12/1384物流學(xué)院3、CPFR–的特點(diǎn)（1）協(xié)同。CPFR這種新型的合作（3）預(yù)測(cè)。CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)。CPFR所推動(dòng)的協(xié)同預(yù)測(cè)還有一個(gè)特點(diǎn)是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反饋信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問題。（4）補(bǔ)貨。銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素。2022/12/1385物流學(xué)院（3）預(yù)測(cè)。CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)。CP4、CPFR的主要內(nèi)容1)企業(yè)間商務(wù)流程定義與規(guī)范－協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨九步驟模式（Nine-StepProcessModel）；2)CPFR導(dǎo)入規(guī)范（RoadmapofCPFR）；3)績效評(píng)估指標(biāo)（Metrics,KeyPerformanceIndicators）；4)協(xié)同商務(wù)信息系統(tǒng)布署型態(tài)(deploymentscenarios)；5)協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)技術(shù)規(guī)格－系統(tǒng)發(fā)展規(guī)范發(fā)展準(zhǔn)則

規(guī)劃技術(shù)

建設(shè)技術(shù)

標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)信息與資料傳輸指導(dǎo)方針

系統(tǒng)安全措施2022/12/1386物流學(xué)院4、CPFR的主要內(nèi)容1)企業(yè)間商務(wù)流程定義與規(guī)范－協(xié)5、CPFR的主要功能

(1)CPFR買賣雙方關(guān)鍵角色架構(gòu)(KeyCPFRScenarioLeadRoles)對(duì)于買賣雙方，提供四組角色扮演的架構(gòu)。依供應(yīng)鏈成員的權(quán)力結(jié)構(gòu)與專長，來選擇最適合彼此合作的一套架構(gòu)，作為彼此權(quán)責(zé)劃分與互動(dòng)的依據(jù)。對(duì)于供應(yīng)鏈的協(xié)同合作與決策，可以分為：協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同預(yù)測(cè)以及協(xié)同補(bǔ)貨三個(gè)階段。狀況銷售預(yù)測(cè)訂單預(yù)測(cè)下單預(yù)測(cè)ABuyerBuyerBuyerBBuyerSellerSellerCBuyerBuyerSellerDSellerSellerSeller2022/12/1387物流學(xué)院5、CPFR的主要功能(1)CPFR買賣雙方關(guān)鍵角色架(2)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)貨之九大步驟

(Nine-StepProcessModel)1）建立合作關(guān)系（EstablishCollaborativeRelationship）

其內(nèi)容應(yīng)為：明確定義之合作目標(biāo)與相關(guān)績效衡量指標(biāo)、協(xié)同合作的范圍、共享的資料合作計(jì)劃、可動(dòng)用的資源，資源包括：人員、信息系統(tǒng)、專業(yè)能力。例外狀況判定的法則，如何解決歧見。2）建立聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃（CreateJointBusinessPlan）

包括：買賣雙方交流運(yùn)行計(jì)劃、共同定義合作之角色、合作銷售目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)，等。協(xié)同預(yù)測(cè)：協(xié)同預(yù)測(cè)可分為銷售預(yù)測(cè)與訂單預(yù)測(cè)兩個(gè)階段，前者單純考慮市場需求，后者則以銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果，考慮產(chǎn)能現(xiàn)實(shí)狀況預(yù)測(cè)可能的訂單。

2022/12/1388物流學(xué)院(2)協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)貨之九大步驟

(Nine-StepP3）建立銷售預(yù)測(cè)（CreateSalesForecast）－使用最終消費(fèi)者的消費(fèi)資料(consumptiondata)，預(yù)測(cè)產(chǎn)品在特定期間的銷售。4）識(shí)別銷售預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)問題的例外情況（IdentifyExceptionsforSalesForecast）如：爆發(fā)性產(chǎn)品，出人意外的大宗買賣；對(duì)于異常的銷售情形，特別要時(shí)時(shí)監(jiān)控，以調(diào)整策略。5）共同處理例外情況（Resolve/CollaborateonExceptionItems）－當(dāng)異常發(fā)生時(shí)，上下游企業(yè)應(yīng)設(shè)定一些章程來增加或減少銷售以將低對(duì)庫存的沖擊。

6）建立訂單預(yù)測(cè)（CreateOrderForecast）結(jié)合銷售預(yù)測(cè)、因果信息與存貨政策，產(chǎn)生未來特定時(shí)間、特定地點(diǎn)品項(xiàng)的訂單預(yù)測(cè)

2022/12/1389物流學(xué)院3）建立銷售預(yù)測(cè)（CreateSalesForecast7）識(shí)別訂單預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)問題的例外情況（IdentifyExceptionsforOrderForecast）8）共同處理例外情況（Resolve/CollaborateonExceptionItems），此步驟類似Step5。9）下單補(bǔ)貨（GenerateOrder）根據(jù)事先議定在某一特定的時(shí)間內(nèi)訂單的預(yù)測(cè)結(jié)果產(chǎn)生訂單，該期間的長短通常與制造、配送之前置時(shí)間有關(guān)，對(duì)供應(yīng)商而言，該期間的數(shù)量將視為已確認(rèn)的需求量，零售商實(shí)際的訂單傳來后，供應(yīng)商及時(shí)將該部份轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能。2022/12/1390物流學(xué)院7）識(shí)別訂單預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)問題的例外情況（IdentifyE(3)CPFR導(dǎo)入規(guī)范（RoadmapofCPFR）CPFR導(dǎo)入流程(Roadmap)有五個(gè)步驟，前三個(gè)步驟為準(zhǔn)備工作，第四步驟為執(zhí)行導(dǎo)入方案，第五步驟為導(dǎo)入方案之績效評(píng)估。1）評(píng)估供應(yīng)鏈的現(xiàn)況（EvaluatetheCurrentConditions）包括：合作的企業(yè)文化、對(duì)于IT運(yùn)用的優(yōu)先級(jí)、具體方案的采用狀況。2）定義方案的范圍和目標(biāo)（DefineScopeandObjectives）確定方案的預(yù)測(cè)、訂單、科技方面的責(zé)任者，階段性方案范圍設(shè)定合作之種類、企業(yè)、物流中心。績效評(píng)估量化指標(biāo)的確定。2022/12/1391物流學(xué)院(3)CPFR導(dǎo)入規(guī)范（RoadmapofCPFR）3）準(zhǔn)備協(xié)同合作的相關(guān)事宜（PrepareforCollaboration）合作所需資源：人員、信息技術(shù)、企業(yè)流程。異常事項(xiàng)處理原則的細(xì)部規(guī)劃，教育培訓(xùn)4）執(zhí)行協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨九大步驟（Execute）5）評(píng)估方案績效及下階段的規(guī)劃與活動(dòng)（AssessPerformanceandIdentifyNextSteps）2022/12/1392物流學(xué)院3）準(zhǔn)備協(xié)同合作的相關(guān)事宜（PrepareforColl(4)CPFR計(jì)劃的擴(kuò)展

（ExtendingCPFR）增加合作的品項(xiàng)（AddingSKU’s）增加信息的明細(xì)度（Increaselevelofdetail）

加入新伙伴（AddTradingPartners）自動(dòng)化協(xié)同合作流程（Automatetheprocess）2022/12/1393物流學(xué)院(4)CPFR計(jì)劃的擴(kuò)展

（ExtendingCPFR）(5)CPFR計(jì)劃之績效評(píng)估指標(biāo)

（Metrics,KeyPerformanceIndicators）在評(píng)估協(xié)同合作績效前，買賣雙方須同意下列事項(xiàng)：指標(biāo)所使用的資料來源指標(biāo)的定義與計(jì)算方式執(zhí)行評(píng)估的頻率設(shè)定執(zhí)行評(píng)估的負(fù)責(zé)單位相關(guān)評(píng)估指標(biāo)如：

服務(wù)水準(zhǔn)（Servicelevel）

準(zhǔn)時(shí)達(dá)交數(shù)量占承諾量的百分比、促銷需求滿足率

庫存水準(zhǔn)（Inventory）

預(yù)測(cè)的正確性及承諾值的準(zhǔn)確度（ForecastAccuracy）

衡量共識(shí)預(yù)測(cè)值與實(shí)際銷售額的差距、實(shí)際需求與實(shí)際訂單的差距、促銷需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度

前置時(shí)間的績效（Lead-time）

未預(yù)期的變動(dòng)時(shí)間多寡（Unplannedchangeover）

存貨過時(shí)的問題（Obsoletes）2022/12/1394物流學(xué)院(5)CPFR計(jì)劃之績效評(píng)估指標(biāo)

（Metrics,Ke6、CPFR實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)(1)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，面向供應(yīng)鏈；(2)合作伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃；(3)合作伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。2022/12/1395物流學(xué)院6、CPFR實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)(1)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消（二）SCOR的概念與應(yīng)用供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)

Supply-ChainOperationReferenceModel2022/12/1396物流學(xué)院（二）SCOR的概念與應(yīng)用供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)

1、供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式SCOR的目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)SCOR定義：一個(gè)以流程為核心的參考模式三個(gè)要素框架——提供供應(yīng)鏈的表述性能指標(biāo)——提供測(cè)量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)最佳實(shí)踐和IT解決方案——提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助——提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言2022/12/1397物流學(xué)院1、供應(yīng)鏈運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)模式SCOR的目標(biāo)2022/12/1133SCOR眼中的供應(yīng)鏈1.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由計(jì)劃、采購、制造、配送與退貨這五個(gè)重復(fù)的功能所組成。2.Enable支持每一個(gè)供應(yīng)鏈功能3.每一個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈中有一個(gè)特殊的位子和功用。供應(yīng)商客戶（內(nèi)部或外部）Make交付采購制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)您的公司客戶的客戶r供應(yīng)商的供應(yīng)商rSource計(jì)劃2022/12/1398物流學(xué)院SCOR眼中的供應(yīng)鏈1.供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由計(jì)劃、采購、制造、配顧客供應(yīng)商P1供應(yīng)鏈計(jì)劃規(guī)劃P2來源計(jì)劃P3制造計(jì)劃P4傳遞計(jì)劃采購制造傳遞S1儲(chǔ)存的產(chǎn)品的采購M1儲(chǔ)存產(chǎn)品的制造M2訂單產(chǎn)品的制造M3訂單定制產(chǎn)品的制造D1儲(chǔ)存產(chǎn)品的傳遞D2訂單產(chǎn)品的的傳遞D3訂單定制產(chǎn)品的傳遞S2訂單式制造產(chǎn)品的采購S3訂單定制產(chǎn)品的采購2、SCOR功能與流程采購?fù)嘶豍5退回計(jì)劃傳遞退回Enable2022/12/1399物流學(xué)院顧客供應(yīng)商P1供應(yīng)鏈計(jì)劃規(guī)劃P2來源計(jì)劃P3制造如何使用SCOR?SCOR主要用于描述，測(cè)量，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的運(yùn)作結(jié)構(gòu)描述:標(biāo)準(zhǔn)的SCOR業(yè)務(wù)流程可以描述任何供應(yīng)鏈測(cè)量:標(biāo)準(zhǔn)的SCOR績效指標(biāo)可用于測(cè)量供應(yīng)鏈，用于最佳標(biāo)桿的檢驗(yàn)評(píng)價(jià):評(píng)估供應(yīng)鏈，支持供應(yīng)鏈的不斷改進(jìn)與戰(zhàn)略規(guī)劃。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise1Enterprise0Enterprise22022/12/13100物流學(xué)院如何使用SCOR?SCOR主要用于描述，測(cè)量，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的3、SCOR的基本功能每個(gè)SCOR功能概括了一個(gè)不同類型的供應(yīng)鏈活動(dòng)計(jì)劃（Plan）采購（Source）制造（Make）傳遞（Deliver）Enable退回(Return)

下面分別進(jìn)行介紹2022/12/13101物流學(xué)院3、SCOR的基本功能每個(gè)SCOR功能概括了一個(gè)不同類型的供（1）供應(yīng)鏈的“計(jì)劃”功能定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務(wù)流程類型需求/供應(yīng)計(jì)劃。獲取供應(yīng)資源，對(duì)需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對(duì)產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進(jìn)行規(guī)劃。制造/買賣決策，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級(jí)，產(chǎn)品線管理預(yù)算Manageplanninginfrastructure2022/12/13102物流學(xué)院（1）供應(yīng)鏈的“計(jì)劃”功能定義2022/12/1138物流學(xué)（2）供應(yīng)鏈的“采購”功能定義關(guān)于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程主要類型采購獲取，接收，檢驗(yàn)，入庫出庫，管理來貨管理供應(yīng)商管理采購設(shè)施供應(yīng)商認(rèn)證，供應(yīng)商合同，付款信號(hào)，進(jìn)庫貨運(yùn)2022/12/13103物流學(xué)院（2）供應(yīng)鏈的“采購”功能定義2022/12/1139物流學(xué)（3）供應(yīng)鏈的“制造”功能定義用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務(wù)流程類型生產(chǎn)執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質(zhì)檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品管理生產(chǎn)設(shè)施工程變化，設(shè)施和設(shè)備,生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質(zhì)量，車間排序，短期生產(chǎn)能力2022/12/13104物流學(xué)院（3）供應(yīng)鏈的“制造”功能定義2022/12/1140物流學(xué)（4）供應(yīng)鏈的“傳遞”功能定義外向物流有關(guān)的業(yè)務(wù)流程類型定單管理下單和管理定單，產(chǎn)品報(bào)價(jià)，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價(jià)格數(shù)據(jù)庫，管理應(yīng)收款項(xiàng)、信用、收款和發(fā)票倉庫管理分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標(biāo)簽，整合定單，發(fā)貨運(yùn)輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運(yùn)輸，進(jìn)出口規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實(shí)安裝結(jié)果傳遞設(shè)施管理傳遞渠道管理制度，定單制度，庫存管理，運(yùn)輸質(zhì)量管理2022/12/13105物流學(xué)院（4）供應(yīng)鏈的“傳遞”功能定義2022/12/1141物流學(xué)（5）供應(yīng)鏈的ENABLE功能定義支持所有供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的功能類型管理信息技術(shù)，平臺(tái)設(shè)施管理工具與技術(shù)支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能的IT和物理設(shè)施流程支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能有關(guān)的業(yè)務(wù)流程與資源2022/12/13106物流學(xué)院（5）供應(yīng)鏈的ENABLE功能定義2022/12/1142物4、SCOR的層次1234焦點(diǎn)應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈一般業(yè)務(wù)流程具體企業(yè)的流程供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)公司內(nèi)部或公司間的流程，實(shí)踐，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)公司間的供應(yīng)鏈改進(jìn)2022/12/13107物流學(xué)院4、SCOR的層次1234焦點(diǎn)應(yīng)用供應(yīng)鏈的整體具體的供應(yīng)鏈一SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征第一層：提供一個(gè)廣泛的對(duì)計(jì)劃、外購、制造、發(fā)送過程類型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強(qiáng)調(diào)實(shí)施。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的個(gè)案都是不同的，所以沒有固定的要素。2022/12/13108物流學(xué)院SCOR的四層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征2022/12/114績效指標(biāo)績效指標(biāo)的定義水平1指標(biāo)Theperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.Thevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.Theagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.供應(yīng)鏈運(yùn)作的成本供應(yīng)鏈供應(yīng)可靠性供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率Theeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

交貨績效可供貨率完美定單完成率完成定單的提前期供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)線的柔性銷售成本供應(yīng)鏈管理的總成本附加價(jià)值的勞動(dòng)生產(chǎn)率保修/退貨的處理成本現(xiàn)金-至-現(xiàn)金的周期時(shí)間所需庫存的天數(shù)資金周轉(zhuǎn)率5、供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與SCOR水平-1指標(biāo)2022/12/13109物流學(xué)院績效指標(biāo)績效指標(biāo)的定義水平1指標(biāo)Theperforma6、SCOR水平2不同的常見的供應(yīng)鏈類型儲(chǔ)存產(chǎn)品的制造（M1）預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的將產(chǎn)品儲(chǔ)存以便供應(yīng)顧客訂單產(chǎn)品的制造（M2）需求拉動(dòng)的顧客下單后再組織生產(chǎn)訂單定制產(chǎn)品的制造（M3）設(shè)計(jì)為主的定制產(chǎn)品顧客下單后，再組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)2022/12/13110物流學(xué)院6、SCOR水平2不同的常見的供應(yīng)鏈類型2022/12/1SCOR水平2業(yè)務(wù)流程水平2圖用于描寫以下信息：表示物流與信息流如何在供應(yīng)鏈中流動(dòng)確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互影響識(shí)別供應(yīng)鏈之間的因果關(guān)系2022/12/13111物流學(xué)院SCOR水平2業(yè)務(wù)流程水平2圖用于描寫以下信息：202SCOR供應(yīng)鏈圖LatinAmericanSuppliers(D1)WarehouseOtherSuppliers(D1)ManufacturingEuropeanSupplier(S1)

(SR1,SR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(D2)

(DR1)WarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)

(SR1,DR1,DR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1)

(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)

(SR1,SR3,DR3)2022/12/13112物流學(xué)院SCOR供應(yīng)鏈圖LatinAmerican(D1)WarSCOR水平2業(yè)務(wù)流程圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲RM供應(yīng)商其它RM