MKX公司如何改善績效管理課件

機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會演示材料2002年4月29日此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。SOE020408BJ(GB)-workshop機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰內容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法1SOE020408BJ(GB)-workshop內容麥肯錫公司簡介1SOE020408BJ(GB)-work我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關鍵崗位及職能、所需素質、匯報結構和成功標準設計工作分級標準設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才2SOE020408BJ(GB)-workshop我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中內容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法3SOE020408BJ(GB)-workshop內容麥肯錫公司簡介3SOE020408BJ(GB)-work中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產品、服務和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析4SOE020408BJ(GB)-workshop中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政核心管理程序及核心經營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經營程序某公司最高領導層戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶程序是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析5SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心經營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心某公司管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)完成公司經營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析6SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經營計劃/預算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法業(yè)務單元經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析7SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析8SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架內容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法9SOE020408BJ(GB)-workshop內容麥肯錫公司簡介9SOE020408BJ(GB)-work業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設計原則以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構化以業(yè)績和激勵為導向目標：在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理

資料來源:麥肯錫分析10SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析11SOE020408BJ(GB)-workshop典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出崗位職責說明挑戰(zhàn)性目標第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A理解當前的業(yè)績管理體系1.B根據(jù)最佳典范作法確定差距資料來源：麥肯錫分析12SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目1.A運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標組織結構績效反饋績效獎懲

管理

資料來源:麥肯錫分析13SOE020408BJ(GB)-workshop1.A運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估問卷準備準備問卷及介紹材料確定被調查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計算問卷調查結果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領先公司對比分析高層級管理訪談完成調查，匯報分析結果主要活動高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會1.準備2.調查訪問3.分析數(shù)據(jù)4.審閱詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念工作的程序14SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估問卷準備主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀，強調對人品質要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標具體經營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚”部門之星”按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調查結構舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調和控制杠桿激勵杠桿經營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務控制和計劃/流程舉例15SOE020408BJ(GB)-workshop主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程主要的激勵杠桿：價值觀和業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結構業(yè)績反饋人員管控財務管控薪酬激勵價值觀機會經營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠人才素質有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供的機會有所減少新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調查顯示需著重改善的領域示意性1.B根據(jù)業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題16SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結構業(yè)第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確遠大抱負和價值驅動因素2B.制定崗位職責說明2C.建立設計原則2D.起草頒布并逐級落實衡量標準資料來源：麥肯錫分析17SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責說明2.建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:建立崗位定義為關鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設計原則2D:起草,討論,逐級下達業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指標的設計原則確定業(yè)績指標的主要框架制定關鍵業(yè)績指標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確遠景目標及價值驅動明確公司使命及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅動設計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權重5)目標1)指標類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系18SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:建立崗位定2A.如何確定價值驅動因素說明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等經濟業(yè)務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值19SOE020408BJ(GB)-workshop2A.如何確定價值驅動因素說明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例保費收2A.基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將其逐級落實示意性 資料來源: 麥肯錫分析事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù)單臺產的平均直接營運費轉儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措對應KPI適用崗位XX+–+++++關鍵業(yè)績驅動因素–+20SOE020408BJ(GB)-workshop2A.基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將其逐級落2C.在為公司制定業(yè)績指標時應采用以下的設計原則設計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性4) 權重在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例21SOE020408BJ(GB)-workshop2C.在為公司制定業(yè)績指標時應采用以下的設計原則設計原則2)舉例崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標KPI指標什么是定量指標?什么是定性*指標?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力）需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標+能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標反映關鍵價值驅動力，如財務價值創(chuàng)造(如，股本回報率)運營效率或有效性(如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(如，市場占有率) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標資料來源：麥肯錫分析22SOE020408BJ(GB)-workshop舉例崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標KPI指標什么是可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應有以下幾個特點23SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經營狀況提高客戶質量能力提高獲利能力不斷提高服務能力建立核心能力后臺運作風險管理管理多種渠道組合保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴格控制運營成本不斷改進各營業(yè)部的服務工作提供增值服務，滿足客戶需求建立網上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程最高管理層和經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經理之間的討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域關鍵業(yè)績指標應該以明確的管理重點作為基礎某投資銀行經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例24SOE020408BJ(GB)-workshop精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫穩(wěn)定目前的經營狀況提高客戶質量能力提可供選擇的KPI指標舉例舉例關鍵業(yè)績指標采用原因指標定義來源考核期投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力產生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當于總收入的比例衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均納稅額總收入財務部財務部季，年年 資料來源: 麥肯錫分析

新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務的成長能力財務部季，年新業(yè)務銷售額總銷售額新產品產生的銷售額占總銷售額比例衡量新產品對公司整體的貢獻財務部季，年

新產品銷售收入總銷售收入25SOE020408BJ(GB)-workshop可供選擇的KPI指標舉例舉例關鍵業(yè)績指標采用原因指標定義來源好的定性能力指標應有以下幾個特點,并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質,和價值觀好的定性指標應…定性能力指標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨特技能,更應衡量專業(yè)知識,而不是通用技術或管理能力(審計,研究,法律)新業(yè)務（如風險投資）最適用的地方高低

資料來源：麥肯錫分析能力指標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經理）對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績指標最少重復定義評價標準,減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標526SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性能力指標應有以下幾個特點,并最適用于支持性部門衡量戰(zhàn)略領導通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細類說明定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績總經理能力指標舉例能力評估指標類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領、引導他人進行變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務成果-制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標表現(xiàn)出以結果為導向，并有效地把握各方面的結果承擔經計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個標準都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細介紹27SOE020408BJ(GB)-workshop戰(zhàn)略領導通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見細類說明定性能力指標要定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性

總經理人員發(fā)展指標舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領，引導他人進行變革建立團隊未經要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和/或沒有益處很少分享自己的經驗并作為開發(fā)/指導工具囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精力經常干預管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔責任與內外部網絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認為是優(yōu)秀的團隊領導，團隊組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關系領導或擔當團隊行動(包括2個或多個業(yè)務單元)中的催化劑具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經驗和專業(yè)知識向員工提供培訓或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務單元的提議有回應能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內的合作或團隊合作機遇可與他人分享領導權項目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例28SOE020408BJ(GB)-workshop定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性

總經理人員發(fā)展關鍵業(yè)績指標的篩選關鍵業(yè)績指標的原則是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制所有可能的關鍵業(yè)績指標5-10個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標29SOE020408BJ(GB)-workshop關鍵業(yè)績指標的篩選關鍵業(yè)績指標的原則所有可能的關鍵業(yè)績指標5第三步:設定業(yè)績目標工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱負3B.評估差距和可行性3C.設定目標并簽署業(yè)績合同3D.對工作計劃取得共識30SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:設定業(yè)績目標工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經理的遠景目

標分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標3D.一致同意行動計劃行動計劃3A.設立初始目標3B.分析差距及可行性3C.設定目標值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務部領導總經理用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上,以事實為根據(jù)定立目標簽定業(yè)績合同,以保證負責建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標%

Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31SOE020408BJ(GB)-workshop設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經理業(yè)務部主管傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析小組領導10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？示意?2SOE020408BJ(GB)-workshop設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星3A.總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標主任總裁分公司/業(yè)務單元負責人經理將遠景目標逐級落實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)務40%個人銀行業(yè)務20%20%20%資料來源：麥肯錫分析33SOE020408BJ(GB)-workshop3A.總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標主溝通模式總經理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色總經理業(yè)務部領導財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務部主管理解自己的責任支持總經理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解總經理的展望目標和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討論會上,總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標,并細分到各業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX34SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務部今年應完3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產回報利潤成本結構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標設立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術經濟35SOE020408BJ(GB)-workshop3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析分析在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標交流模式業(yè)務單元領導你的分析中的XXX等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務部領導員工財務部領導和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI的內容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具財務 * 1998數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港的經紀業(yè)務香港的資產管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關鍵業(yè)績指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性37SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具財務 * 19983C.主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿角色總經理業(yè)務部領導財務部領導推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務單元的假設前提提出質疑向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經理提出質疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績合同總經理業(yè)務部交流模式總經理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務的?！?8SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定溝通模式總經理“你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務部領導總經理行動計劃角色總經理戰(zhàn)略業(yè)務單元領導財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性39SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經理“你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值?在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年)–總裁示意性

*業(yè)績合同簽定后,簽定雙方應明確責任和義務.雙方都應明確如果簽約人達到目標,所應得到的回報,并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標類型關鍵業(yè)績指標（KPI）權重單位預算目標挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務指標經營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－40SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報告4B.每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析41SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進行業(yè)績審議4C.同意新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題42SOE020408BJ(GB)-workshop進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進214A.不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部時間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）半年（即七月，至少在開會前3天）

目的供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結343SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用職責時間4B.公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責參加人員：總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管;其他財務,會計,及人事部相關人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經理總結，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表44SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在4C.行動計劃應包括工作及相應的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務業(yè)務單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務經營公司成本與收入之比公司股權回報率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計劃(2001年)–總經理總經理無戰(zhàn)略管理的總資產吸引的資金客戶客戶人均托管資產額目標15%20%2000100295%舉例45SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行動計劃應包括工作及相應的支持和資源時間表主要活動同按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關鍵業(yè)績指標報告業(yè)務部季度年度目標本季完成年度累計達成率評估股權回報率成本與收入比管理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優(yōu)秀人才保留率____業(yè)務部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好(列舉表揚指標：____業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為(列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續(xù)__個月未達到預定目標，需急切關注(對每一個需注意的關鍵指標)與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結

業(yè)務部

季度業(yè)務部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46SOE020408BJ(GB)-workshop按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關鍵業(yè)績指標報告年第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷5A.進行透明的評估與評級5B.將激勵與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵/薪酬水平5D.召開反饋會議

資料來源：麥肯錫分析47SOE020408BJ(GB)-workshop第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告2.業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 *在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C.進行評估與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進行反饋進行關鍵業(yè)績指標和能力評估用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結果對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議簽署最終評估結果KPI1234能力12345B.設訂薪酬與激勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制定設計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位,調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調整到市場水平提供改進反饋,以便來年改進工作48SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 *5A.關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲確保對能力的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅49SOE020408BJ(GB)-workshop5A.關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增長100S-曲線基本目標優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性極少側重于實現(xiàn)超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準(例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標示意性50SOE020408BJ(GB)-workshop公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績設定業(yè)績的最低標準可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51SOE020408BJ(GB)-workshop可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表52SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力12123關鍵5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預計業(yè)績獎金基本工資+100%預計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)如實際業(yè)績合同分數(shù)高于140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與140之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分數(shù)-100))資料來源：麥肯錫分析53SOE020408BJ(GB)-workshop5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本5C.

對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估定量指標的完成情況–“完成了哪些目標”定性指標的完成情況–“怎樣完成的”評估定性指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：.5.定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務目標與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估+資料來源：麥肯錫分析能力指標：領域優(yōu)秀良好

一般較差.5.年度目標年度完成情況評估54SOE020408BJ(GB)-workshop5C.對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的姓名期限業(yè)績指標股權回報率利潤成本比例管理資產規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產額優(yōu)秀人才保留率預算目標實際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標達成率80%125%85%80%110105%權重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權表現(xiàn)職務評估日期定量關鍵業(yè)績指標報告舉例財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估關鍵業(yè)績指標評級加權表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析55SOE020408BJ(GB)-workshop姓名期限業(yè)績指標股權回報率預算實際15%12%目標80%業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估

資料來源：麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標戰(zhàn)略領導溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例56SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估 Overall3較總體評級反應不同職務KPI和能力的權重

不同總體評級關鍵業(yè)績指標能力總體評級（加權平均）評級權重1權重2權重330%50%70%70%50%30%32最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術經理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運營項目經理風險管理經理內部審計經理財務/會計經理并購風險投資財務總監(jiān)基金管理客戶服務部資產管理部資產管理項目經理總經理資料來源：麥肯錫分析舉例57SOE020408BJ(GB)-workshop總體評級反應不同職務KPI和能力的權重

不同總體評級關鍵業(yè)績5D.評估流程中的反饋機制小組成員小組領導(被評估人)其它同事或客戶評估小組領導(評估人)準備評估結果的書面總結，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待?...每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認真地讀一下這份報告。如果你想作進一步的討論，請告知....祝明年好運氣!我認為這一評估結果是切實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二。...謝謝.我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著...大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成58SOE020408BJ(GB)-workshop5D.評估流程中的反饋機制小組成員小組領導其它同事或客戶評估業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的1.業(yè)績衡量標準2.業(yè)績合同3.業(yè)績評估報告4.與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目標權重單位預算獎金業(yè)績評級KPI目標完成率評估KPI指標能力指標總結業(yè)績報告59SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的1.業(yè)績衡量內容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法60SOE020408BJ(GB)-workshop內容麥肯錫公司簡介60SOE020408BJ(GB)-wor實施業(yè)績管理改革的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與高層管理必須各當一面，領導具體的實施舉措經常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息61SOE020408BJ(GB)-workshop實施業(yè)績管理改革的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工61主要方面由…領導業(yè)績評估準備和設計設計改革方案并達成共識評估戰(zhàn)略確定企業(yè)和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃評估組織確定新的組織架構12345678910111812設計崗位確定新的崗位定義人員調整及招聘業(yè)績管理確定目標簽訂業(yè)績合同確定薪酬方案試點首席執(zhí)行官董事會+首席執(zhí)行官+業(yè)務單元總監(jiān)董事會+首席執(zhí)行官+業(yè)務單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)總裁+業(yè)務單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)1.清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關鍵示意性月62SOE020408BJ(GB)-workshop主要方面由…領導業(yè)績評估準備和設計設計改革方案并達成共識評估2.總裁必須直接領導管理程序的實施工作宣布改革成功制定總裁個人工作計劃按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策2.63SOE020408BJ(GB)-workshop2.總裁必須直接領導管理程序的實施工作宣布改革制定總裁個人3.主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施推進小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績指標4. 業(yè)績合同5. 薪酬體系6. 信息系統(tǒng)7. 人員培訓啟動日期負責人推進工作完成標志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月總裁人力資源總監(jiān)業(yè)務單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)+財務總監(jiān)財務總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)人力資源總監(jiān)組織結構調整完成各部門負責人員到位崗位職責/工作章程明確詳細的人力資源評估流程具體的業(yè)績指標及目標值關鍵崗位業(yè)績合同薪資體制方案人員培訓完成示意性64SOE020408BJ(GB)-workshop3.主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施推進小組1. 小組工作計劃總結日期：2001年9月1日滯后有嚴重問題延誤質量較低但可矯正準時達到目標紅燈綠燈黃燈總體進度指示各小組進度指示項目小組組織變革業(yè)績合同...進度問題人員安排需上級批準有些員工不愿簽...綠燈完成情況小組：

業(yè)績合同進度指示：工作

設計確定格式簽約從上至下，逐名員工簽約...下一步無舉辦討論會，由總裁解釋重要性先簽訂部門總經理的合同...黃燈問題無部門A員工對合同能否兌現(xiàn)表示懷疑，因此不愿簽...黃燈4.實施小組必須定期匯報進展，找出問題并予以解決...舉例65SOE020408BJ(GB)-workshop小組工作計劃總結日期：2001年9月1日紅燈綠燈黃燈總體進度溝通目的5.溝通在推進過程中起著至關重要的作用收集反饋,建立共識明確變革目標，營造變革氣氛推進方案設計實施計劃推動實施完成變革匯報變革具體進度，鞏固變革成果慶祝成功關鍵對象公司高中層管理人員全體員工總裁實施人員全體員工全體員工溝通方式個別討論討論會動員大會項目啟動會上下級交流公司內部報道匯報會公司內部報道匯報會溝通內容變革的必要性變革的范圍及原則變革的目標變革總體實施計劃及個人角色變革的進度與成果變革完成總結及具體效果舉例66溝通目的5.溝通在推進過程中起著至關重要的作用收集反饋,6.通過標準化的信息流程跟蹤推進進程和效果要素說明集中管理的項目跟蹤系統(tǒng)現(xiàn)成的項目管理軟件(如微軟的MicrosoftProject)與項目小組一起輸入計劃并不斷跟蹤項目進展和動態(tài)項目小組負責向軟件中輸入最新動態(tài)改革推進辦公室負責編寫所有項目的月報供高層領導參考建立“警報”機制，一旦錯過了期限和階段性成果，則發(fā)出警報標準化的模板和工具通用的項目報告格式標準化的術語和規(guī)劃步驟改革推進辦公室負責設置這些標準項目進度月報向管理層匯報各項項目的簡報每個月使用標準化的格式包括進展、議題、里程碑、成果的概述由改革推進辦公室制定，由項目領導/小組提供主要的輸入報告送交決策層成員和其他相關管理人員變革方案新聞郵件(每季)項目進展及影響概述在全公司發(fā)行用于提供信息，激發(fā)熱情由改革推進辦公室負責，由項目領導和溝通人員提供輸入與預算周期緊密聯(lián)系項目直接年度預算項目小組負責估計并報告預計的項目影響如需要，可把集中的項目跟蹤系統(tǒng)與預算系統(tǒng)連結變革跟蹤員可以擔當審計的角色，以確保在年度預算中充分考慮項目影響舉例67SOE020408BJ(GB)-workshop6.通過標準化的信息流程跟蹤推進進程和效果要素說明集中管理演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會演示材料2002年4月29日此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。SOE020408BJ(GB)-workshop機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰內容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法70SOE020408BJ(GB)-workshop內容麥肯錫公司簡介1SOE020408BJ(GB)-work我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關鍵崗位及職能、所需素質、匯報結構和成功標準設計工作分級標準設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才71SOE020408BJ(GB)-workshop我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中內容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉型的實施方法72SOE020408BJ(GB)-workshop內容麥肯錫公司簡介3SOE020408BJ(GB)-work中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產品、服務和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析73SOE020408BJ(GB)-workshop中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政核心管理程序及核心經營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經營程序某公司最高領導層戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶程序是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析74SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心經營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心某公司管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)完成公司經營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析75SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經營計劃/預算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法業(yè)務單元經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析76SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析77SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來戰(zhàn)