MKX公司如何改善績效管理課件

機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會演示材料2002年4月29日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。SOE020408BJ(GB)-workshop機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法1SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介1SOE020408BJ(GB)-work我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準設(shè)計工作分級標(biāo)準設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才2SOE020408BJ(GB)-workshop我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法3SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介3SOE020408BJ(GB)-work中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標(biāo)準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析4SOE020408BJ(GB)-workshop中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析5SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心某公司管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析6SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析7SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析8SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法9SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介9SOE020408BJ(GB)-work業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析10SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析11SOE020408BJ(GB)-workshop典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明挑戰(zhàn)性目標(biāo)第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B根據(jù)最佳典范作法確定差距資料來源：麥肯錫分析12SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目1.A運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲

管理

資料來源:麥肯錫分析13SOE020408BJ(GB)-workshop1.A運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估問卷準備準備問卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計算問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對比分析高層級管理訪談完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果主要活動高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會1.準備2.調(diào)查訪問3.分析數(shù)據(jù)4.審閱詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念工作的程序14SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估問卷準備主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀，強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚”部門之星”按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃/流程舉例15SOE020408BJ(GB)-workshop主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程主要的激勵杠桿：價值觀和業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設(shè)計KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機會有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域示意性1.B根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題16SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素2B.制定崗位職責(zé)說明2C.建立設(shè)計原則2D.起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準資料來源：麥肯錫分析17SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明2.建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計原則2D:起草,討論,逐級下達業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達到每一個崗位2A:明確遠景目標(biāo)及價值驅(qū)動明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系18SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:建立崗位定2A.如何確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值19SOE020408BJ(GB)-workshop2A.如何確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收2A.基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并將其逐級落實示意性 資料來源: 麥肯錫分析事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素–+20SOE020408BJ(GB)-workshop2A.基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并將其逐級落2C.在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例21SOE020408BJ(GB)-workshop2C.在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則2)舉例崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力，如財務(wù)價值創(chuàng)造(如，股本回報率)運營效率或有效性(如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占有率) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計的指標(biāo)，叫做項目指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析22SOE020408BJ(GB)-workshop舉例崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標(biāo)是否具有標(biāo)準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點23SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力后臺運作風(fēng)險管理管理多種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴格控制運營成本不斷改進各營業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例24SOE020408BJ(GB)-workshop精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提可供選擇的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來源考核期投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力產(chǎn)生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均納稅額總收入財務(wù)部財務(wù)部季，年年 資料來源: 麥肯錫分析

新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長能力財務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻財務(wù)部季，年

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入25SOE020408BJ(GB)-workshop可供選擇的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來源好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點,并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識,而不是通用技術(shù)或管理能力(審計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）最適用的地方高低

資料來源：麥肯錫分析能力指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價標(biāo)準,減少評估中的主觀因素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標(biāo)526SOE020408BJ(GB)-workshop好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點,并最適用于支持性部門衡量戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細類說明定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評估指標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進行變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計算的風(fēng)險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個標(biāo)準都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細介紹27SOE020408BJ(GB)-workshop戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見細類說明定性能力指標(biāo)要定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性

總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進行變革建立團隊未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和/或沒有益處很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精力經(jīng)常干預(yù)管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險，從任務(wù)進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認為是優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團隊行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例28SOE020408BJ(GB)-workshop定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性

總經(jīng)理人員發(fā)展關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5-10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)29SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱負3B.評估差距和可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同3D.對工作計劃取得共識30SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠景目

標(biāo)分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實施計劃活動同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同,以保證負責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標(biāo)%

Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性32SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星3A.總經(jīng)理的遠景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負責(zé)人經(jīng)理將遠景目標(biāo)逐級落實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯錫分析33SOE020408BJ(GB)-workshop3A.總經(jīng)理的遠景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上,總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo),并細分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX34SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟35SOE020408BJ(GB)-workshop3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析分析在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財務(wù) * 1998數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性37SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財務(wù) * 19983C.主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認為如果我們…是會完成任務(wù)的。“38SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性39SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年)–總裁示意性

*業(yè)績合同簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確如果簽約人達到目標(biāo),所應(yīng)得到的回報,并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考核分數(shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－40SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報告4B.每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析41SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進行業(yè)績審議4C.同意新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題42SOE020408BJ(GB)-workshop進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進214A.不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部時間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）半年（即七月，至少在開會前3天）

目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)343SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用職責(zé)時間4B.公司應(yīng)每季度進行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表44SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司應(yīng)每季度進行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在4C.行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本與收入之比公司股權(quán)回報率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計劃(2001年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例45SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告業(yè)務(wù)部季度年度目標(biāo)本季完成年度累計達成率評估股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率____業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個月未達到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結(jié)

業(yè)務(wù)部

季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46SOE020408BJ(GB)-workshop按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告年第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷5A.進行透明的評估與評級5B.將激勵與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵/薪酬水平5D.召開反饋會議

資料來源：麥肯錫分析47SOE020408BJ(GB)-workshop第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告2.業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 *在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C.進行評估與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進行反饋進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議簽署最終評估結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進反饋,以便來年改進工作48SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 *5A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅49SOE020408BJ(GB)-workshop5A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準大多數(shù)員工將盡全力達到目標(biāo)易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo)難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性50SOE020408BJ(GB)-workshop公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51SOE020408BJ(GB)-workshop可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表52SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力12123關(guān)鍵5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計業(yè)績獎金基本工資+100%預(yù)計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)如實際業(yè)績合同分數(shù)高于140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與140之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分數(shù)-100))資料來源：麥肯錫分析53SOE020408BJ(GB)-workshop5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本5C.

對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進行的評估定量指標(biāo)的完成情況–“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成情況–“怎樣完成的”評估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：.5.定量指標(biāo)財務(wù)運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估+資料來源：麥肯錫分析能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好

一般較差.5.年度目標(biāo)年度完成情況評估54SOE020408BJ(GB)-workshop5C.對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率預(yù)算目標(biāo)實際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評估日期定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告舉例財務(wù)部應(yīng)該準備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析55SOE020408BJ(GB)-workshop姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報率預(yù)算實際15%12%目標(biāo)80%業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準備定性業(yè)績評估

資料來源：麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例56SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準備定性業(yè)績評估 Overall3較總體評級反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重

不同總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力總體評級（加權(quán)平均）評級權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%32最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運營項目經(jīng)理風(fēng)險管理經(jīng)理內(nèi)部審計經(jīng)理財務(wù)/會計經(jīng)理并購風(fēng)險投資財務(wù)總監(jiān)基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析舉例57SOE020408BJ(GB)-workshop總體評級反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重

不同總體評級關(guān)鍵業(yè)績5D.評估流程中的反饋機制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評估人)其它同事或客戶評估小組領(lǐng)導(dǎo)(評估人)準備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待?...每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認真地讀一下這份報告。如果你想作進一步的討論，請告知....祝明年好運氣!我認為這一評估結(jié)果是切實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二。...謝謝.我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著...大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成58SOE020408BJ(GB)-workshop5D.評估流程中的反饋機制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)其它同事或客戶評估業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的1.業(yè)績衡量標(biāo)準2.業(yè)績合同3.業(yè)績評估報告4.與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎金業(yè)績評級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績報告59SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的1.業(yè)績衡量內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法60SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介60SOE020408BJ(GB)-wor實施業(yè)績管理改革的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與高層管理必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實施舉措經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息61SOE020408BJ(GB)-workshop實施業(yè)績管理改革的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工61主要方面由…領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績評估準備和設(shè)計設(shè)計改革方案并達成共識評估戰(zhàn)略確定企業(yè)和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃評估組織確定新的組織架構(gòu)12345678910111812設(shè)計崗位確定新的崗位定義人員調(diào)整及招聘業(yè)績管理確定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同確定薪酬方案試點首席執(zhí)行官董事會+首席執(zhí)行官+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)董事會+首席執(zhí)行官+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)總裁+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)1.清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關(guān)鍵示意性月62SOE020408BJ(GB)-workshop主要方面由…領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績評估準備和設(shè)計設(shè)計改革方案并達成共識評估2.總裁必須直接領(lǐng)導(dǎo)管理程序的實施工作宣布改革成功制定總裁個人工作計劃按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策2.63SOE020408BJ(GB)-workshop2.總裁必須直接領(lǐng)導(dǎo)管理程序的實施工作宣布改革制定總裁個人3.主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負責(zé)各項推進工作的實施推進小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績指標(biāo)4. 業(yè)績合同5. 薪酬體系6. 信息系統(tǒng)7. 人員培訓(xùn)啟動日期負責(zé)人推進工作完成標(biāo)志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月總裁人力資源總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)人力資源總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門負責(zé)人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確詳細的人力資源評估流程具體的業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值關(guān)鍵崗位業(yè)績合同薪資體制方案人員培訓(xùn)完成示意性64SOE020408BJ(GB)-workshop3.主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負責(zé)各項推進工作的實施推進小組1. 小組工作計劃總結(jié)日期：2001年9月1日滯后有嚴重問題延誤質(zhì)量較低但可矯正準時達到目標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進度指示各小組進度指示項目小組組織變革業(yè)績合同...進度問題人員安排需上級批準有些員工不愿簽...綠燈完成情況小組：

業(yè)績合同進度指示：工作

設(shè)計確定格式簽約從上至下，逐名員工簽約...下一步無舉辦討論會，由總裁解釋重要性先簽訂部門總經(jīng)理的合同...黃燈問題無部門A員工對合同能否兌現(xiàn)表示懷疑，因此不愿簽...黃燈4.實施小組必須定期匯報進展，找出問題并予以解決...舉例65SOE020408BJ(GB)-workshop小組工作計劃總結(jié)日期：2001年9月1日紅燈綠燈黃燈總體進度溝通目的5.溝通在推進過程中起著至關(guān)重要的作用收集反饋,建立共識明確變革目標(biāo)，營造變革氣氛推進方案設(shè)計實施計劃推動實施完成變革匯報變革具體進度，鞏固變革成果慶祝成功關(guān)鍵對象公司高中層管理人員全體員工總裁實施人員全體員工全體員工溝通方式個別討論討論會動員大會項目啟動會上下級交流公司內(nèi)部報道匯報會公司內(nèi)部報道匯報會溝通內(nèi)容變革的必要性變革的范圍及原則變革的目標(biāo)變革總體實施計劃及個人角色變革的進度與成果變革完成總結(jié)及具體效果舉例66溝通目的5.溝通在推進過程中起著至關(guān)重要的作用收集反饋,6.通過標(biāo)準化的信息流程跟蹤推進進程和效果要素說明集中管理的項目跟蹤系統(tǒng)現(xiàn)成的項目管理軟件(如微軟的MicrosoftProject)與項目小組一起輸入計劃并不斷跟蹤項目進展和動態(tài)項目小組負責(zé)向軟件中輸入最新動態(tài)改革推進辦公室負責(zé)編寫所有項目的月報供高層領(lǐng)導(dǎo)參考建立“警報”機制，一旦錯過了期限和階段性成果，則發(fā)出警報標(biāo)準化的模板和工具通用的項目報告格式標(biāo)準化的術(shù)語和規(guī)劃步驟改革推進辦公室負責(zé)設(shè)置這些標(biāo)準項目進度月報向管理層匯報各項項目的簡報每個月使用標(biāo)準化的格式包括進展、議題、里程碑、成果的概述由改革推進辦公室制定，由項目領(lǐng)導(dǎo)/小組提供主要的輸入報告送交決策層成員和其他相關(guān)管理人員變革方案新聞郵件(每季)項目進展及影響概述在全公司發(fā)行用于提供信息，激發(fā)熱情由改革推進辦公室負責(zé)，由項目領(lǐng)導(dǎo)和溝通人員提供輸入與預(yù)算周期緊密聯(lián)系項目直接年度預(yù)算項目小組負責(zé)估計并報告預(yù)計的項目影響如需要，可把集中的項目跟蹤系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)連結(jié)變革跟蹤員可以擔(dān)當(dāng)審計的角色，以確保在年度預(yù)算中充分考慮項目影響舉例67SOE020408BJ(GB)-workshop6.通過標(biāo)準化的信息流程跟蹤推進進程和效果要素說明集中管理演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會演示材料2002年4月29日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。SOE020408BJ(GB)-workshop機密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源發(fā)展高層峰內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法70SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介1SOE020408BJ(GB)-work我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準設(shè)計工作分級標(biāo)準設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才71SOE020408BJ(GB)-workshop我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法72SOE020408BJ(GB)-workshop內(nèi)容麥肯錫公司簡介3SOE020408BJ(GB)-work中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標(biāo)準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析73SOE020408BJ(GB)-workshop中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析74SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心某公司管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析75SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析76SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析77SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)