RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊課件

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊講師介紹講師：曾學明服務過的公司：華為技術有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《市場驅動的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項目管理的工具與模板》《高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團隊》《研發(fā)人員的考核與激勵》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營銷管理》講師介紹講師：曾學明研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站www.marketingpower.課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團隊PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點TR：TechnicalReview 技術評審點PBC：PersonalBusinessCommitment 個人績效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標PIP：PersonalImprovementPlan 個人績效改進計劃課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC課程目錄2.研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責與素質模型1.案例分析4.如何鎖定項目目標3.如何搞定需求并控制變更5.研發(fā)項目計劃制定與控制的能力6.研發(fā)項目經(jīng)理績效管理的能力7.研發(fā)項目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力8.總結課程目錄2.研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責與素質模型1.案例分析華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓和管理咨詢服務的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓服務；同時也為200多家企業(yè)實施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導向的研發(fā)管理體系。華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價華成對企業(yè)核心價值鏈的理解華成對企業(yè)核心價值鏈的理解課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設的快車道RDM004從技術走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領導力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM0課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理直通車RDM007市場驅動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項目管理――工具與模板實務培訓R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011產(chǎn)品測試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質量管理－－保證產(chǎn)品質量的6個根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級實務CMM/CMMITraining2天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理直通車R課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理直通車RDM015研發(fā)多項目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識產(chǎn)權管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團隊建設及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團隊－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見人愛的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理直通車R課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場MM001產(chǎn)品市單元一、案例分析單元一、案例分析幾個概念和名詞公司的類型的劃分（項目、產(chǎn)品、運營）我們屬于哪個類型？產(chǎn)品管理的階段劃分市場需求、開發(fā)驗證、上市營銷、生命周期管理研發(fā)項目經(jīng)理控制哪一段？對什么負責？思考：我們公司是如何思考以上問題的？幾個概念和名詞公司的類型的劃分（項目、產(chǎn)品、運營）研發(fā)項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項目管理知識體系指南研發(fā)項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作資具有特定而明確的最終目標特定的生命周期，明確的開始和結束日期涉及到多個部門和專業(yè)采用合同書、任務書或文件的形式正式發(fā)布具有特別的時間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展靠項目團隊的努力來實現(xiàn)研發(fā)項目的特征具有特定而明確的最終目標研發(fā)項目的特征研發(fā)項目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細分領域，明確推出時間、明確財務目標產(chǎn)品平臺項目：服務其他產(chǎn)品項目，更多面向內(nèi)部技術開發(fā)項目：業(yè)界相對成熟技術，只是我們沒有掌握，風險可控預研技術項目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質特性更改項目研發(fā)項目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細分領域，明確推出什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項資合同收尾合同管理詢價賣方選擇采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃采購管理(6)風險監(jiān)控風險管理計劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規(guī)劃風險管理(6)績效報告利害關系者管理信息發(fā)布溝通規(guī)劃溝通管理(4)項目團隊管理項目團隊組建項目團隊建設人力資源規(guī)劃人力資源管理(4)實施質量控制實施質量保證質量規(guī)劃質量管理(3)費用控制費用估算費用預算費用管理(3)進度控制活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表時間管理(6)范圍核實范圍控制范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結構范圍管理(5)項目收尾監(jiān)控項目工作整體變更控制指導與管理項目執(zhí)行制定項目管理計劃制定項目章程制定項目初步范圍說明書整體管理(7)收尾(2)監(jiān)控(12)執(zhí)行(7)規(guī)劃(21)啟動(2)PMBOK2004九大知識領域四十四個知識點五大過程組合同收尾合同管理詢價采購規(guī)劃采購管理(6)風險監(jiān)控風險管理計項目業(yè)務流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復的，主要部分需客戶化重復的，需做最小程度的客戶化重復的，不需做客戶化效率增加風險增加研發(fā)項目管理和流程化運營管理的比較分析項目業(yè)務流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最明確項目目標組建項目組（跨部門團隊）制定項目計劃監(jiān)控范圍變化控制計劃執(zhí)行整理、完善項目文檔形成知識網(wǎng)絡研發(fā)項目管理全過程包括以下工作明確項目目標研發(fā)項目管理全過程包括以下工作系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長專業(yè)化分工加強（科學家、工程師、經(jīng)理等）組織及人員目標的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨特性研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項目的目標、范圍是否明確是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素各小組根據(jù)公司的情況總結目前在研發(fā)項目管理和研發(fā)項目經(jīng)理能力建設方面的主要問題，每個小組總結5-7條，并委派一名代表上臺發(fā)表。研發(fā)項目管理概述演練與討論各小組根據(jù)公司的情況總結目前在研發(fā)項目管理和研發(fā)項目經(jīng)理能力單元二、研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責與素質模型單元二、研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責與素質模型研發(fā)團隊工作障礙目標不明確角色和職責不明確項目的機構不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項目經(jīng)理領導工作不利項目團隊成員的流動項目團隊中的不良行為研發(fā)團隊工作障礙目標不明確優(yōu)秀項目團隊特征人數(shù)不多互補的技能共同的目標共同的工作方法相互依賴并共同承擔責任優(yōu)秀項目團隊特征人數(shù)不多團隊的發(fā)展歷程團隊的發(fā)展歷程團隊精神與工作績效團隊精神與工作績效公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結構公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結構公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目B工程部經(jīng)理市場部公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結構公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的授權程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結構類型的特點組織類職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平研發(fā)項目團隊中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔一類相同活動的責任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔當1個人N個角色，1角色N個人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師研發(fā)項目團隊中的角色不是人名，不等于職位核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊核心小組的構成PDT是臨時小組PDT：Product（Pro核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：研發(fā)項目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關的技術了解業(yè)務決策的影響具有溝通價值的能力具有推行流程的能力管理整個團隊強大的分析能力有效的計劃技能能夠解決不同業(yè)務部門間的分歧能夠建立良好的人際關系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強的領導能力勇于面對變革很強的計劃技能技術知識分析和談判技能想像力個人特征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設技能談判和溝通業(yè)務知識領導能力責任感技術技能變革能力研發(fā)項目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關的技術管理整個團隊富有想像研發(fā)項目經(jīng)理的素質特征有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者有個人魅力，使項目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時具有組織性和紀律性研發(fā)項目經(jīng)理的素質特征有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理研發(fā)項目經(jīng)理的性格特征誠實、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應敏捷多面手、自信、有進取心精力充沛、堅韌不拔善于溝通、善解人意研發(fā)項目經(jīng)理的性格特征誠實、正直、熱情研發(fā)項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓（內(nèi)部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）研發(fā)項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內(nèi)對設計/項目進行評審核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門溝通存在的問題實現(xiàn)了分權、授權、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗共享、便于人員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務導向，形成利益共同體實現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？在了解業(yè)界項目經(jīng)理的素質模型之后，請結合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強烈的責任感和自信心，具有號召、協(xié)調、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應包括工作活動的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應該是一個有人格魅力、指揮藝術的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。某公司理想研發(fā)項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)常用的項目經(jīng)理培養(yǎng)方法崗位輪換培養(yǎng)全流程的意識，換位思考自我批判善于總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓導師制團隊的學習和培養(yǎng)，定點輔導參加學習參加相應的系統(tǒng)培訓課程，與業(yè)界產(chǎn)品經(jīng)理交流常用的項目經(jīng)理培養(yǎng)方法崗位輪換正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池什么叫資源池把具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理組織起來，有計劃的進行培養(yǎng)，形成一種梯隊建立資源池的目的能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)成功的產(chǎn)品經(jīng)理資源池建立的原則以產(chǎn)品經(jīng)理的技能模型為基礎，兼顧現(xiàn)實情況制度建設和人員選拔同步互動進行培訓和培養(yǎng)相結合正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池什么叫資源池資源池工作推進的三個步驟啟動階段－》發(fā)明階段－》推行階段

資源池工作推進的三個步驟啟動階段－》發(fā)明階段－》推行階段單元三、如何搞定需求并控制變更單元三、如何搞定需求并控制變更RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊課件需求的定義

需求是對產(chǎn)品或過程的操作、功能和設計的特性或約束的表述，這些表述是明確的、可測試的、可度量的，而且對于產(chǎn)品或過程的可接受性（被顧客或內(nèi)部質量保證措施）來說是必須的。

——IEEE1220-1998需求的定義需求是對產(chǎn)品或過程的操作、功能和設計需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品需求內(nèi)部需求設計需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標準約束硬件需求架構設計質量屬性DFX書面標準事實標準需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品需求內(nèi)部需求設計需求系一個直觀的需求例子一個直觀的需求例子誰是用戶？“用戶”（user）是一種泛稱，它可細分為“客戶”（customer）、“最終用戶”（theenduser）和“間接用戶”（或稱為關系人）。掏錢買產(chǎn)品的用戶稱為客戶，而真正操作產(chǎn)品的用戶叫最終用戶?？蛻襞c最終用戶可能是同一個人也可能不是同一個人。誰是用戶？“用戶”（user）是一種泛稱，它可細分為“客戶”需求全過程需求全過程需求工程各個階段工具需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求實現(xiàn)和驗證需求工程各個階段工具需求收集需求整理和項目任務書中的需求持續(xù)的需求工程持續(xù)的需求工程市場管理和產(chǎn)品路標規(guī)劃市場驅動的新產(chǎn)品開發(fā)任務書項目代號：MP31028項目概述：……競爭對手：……核心需求（5~10條）1、利用汽車點煙器直接充電2、音樂發(fā)送射到汽車音響并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音樂格式4、存儲容量500首音樂、500M存儲空間5、不間斷播放時間48小時……？項目任務書中的需求持續(xù)的需求工程持續(xù)的需求工程市場管理和產(chǎn)品什么是需求工程？把所有與需求直接相關的活動通稱為需求工程需求工程中的活動可分為兩大類：需求開發(fā)、需求管理什么是需求工程？把所有與需求直接相關的活動通稱為需求工程市場需求的收集途徑市場活動銷售活動用服活動公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫需求整理分析報告交流競爭者信息.統(tǒng)計報告新聞剪報訂閱的報告專家顧問團高層拜訪展覽用戶探針用戶大會用戶訪談客戶反饋現(xiàn)場問題解決網(wǎng)上設備巡檢產(chǎn)品介紹、投標標桿研究市場需求的收集途徑市場活動銷售活動用服活動公開信息商業(yè)伙伴專采集方法的特點效果方法時間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長期當前未來直接用戶大會★★★專家顧問團★★★★★間接需求探針★★★★★用戶訪談★★高層技術交流★★★★★產(chǎn)品試用★★現(xiàn)場支持★★售后反饋★★采集方法的特點效果方法時間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長期當前未來直客戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey客戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時所見、所想如何自己設計會如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描單項需求采集模板…部門:…………姓名:………..聯(lián)系方式:……………采集的活動(where/when)客戶背景資料客戶情況介紹(who)客戶陳述(what)產(chǎn)生的原因(why)…客戶的評判(how)需求關聯(lián)系統(tǒng)關聯(lián)業(yè)務關聯(lián)人物關聯(lián)支持材料關聯(lián)驗收標準滿意度競爭評判優(yōu)先級…需求描述（demands）…單項需求采集模板…部門:…………姓名:………..聯(lián)系方式需求收集工作反思是否和目標市場上所有主要類型的客戶都交流了？通過捕捉客戶的潛在需求，我們能夠看到產(chǎn)品相關需求之外的需求嗎？哪些是我們現(xiàn)在知道而開始是不知道的？我們是否對其中的需求感到驚奇？需求調研組織中是否包含哪些需要深化理解客戶需求的人？在實際客戶交流中，哪些將成為進行開發(fā)活動的優(yōu)秀參與者？需求收集工作反思是否和目標市場上所有主要類型的客戶都交流了？市場需求分析的全過程市場需求分析的全過程選擇兩個友商進行對比（雷達圖）10=絕對最好

9=顯然的領導者

8=在前2名內(nèi)

7=位于前3-5名

6=在市場中普遍被認為是優(yōu)秀的

5=大多數(shù)購買者能接受

4=有25%-35%的購買者不能接受

3=大多數(shù)購買者不能接受

2=極不滿意

1=完全不合格選擇兩個友商進行對比（雷達圖）10=絕對最好分析差距，找改進點客戶為什么認為我們比較差，X有哪些我們可以借鑒，X表現(xiàn)就十全十美了嗎？能否超越他們？客戶認為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點會有哪些改進措施，這些措施對我們的威脅如何？還能做的更好嗎？分析差距，找改進點客戶為什么認為我們比較差，X有哪些我們可以中國移動購買設備：客戶和競爭對手分析中國移動購買設備：客戶和競爭對手分析價值分析曲線價值分析曲線市場需求分配機制市場需求哪條路徑1、針對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊的單產(chǎn)品需求現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊接納現(xiàn)有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長期需求3、跨產(chǎn)品需求4跨產(chǎn)品線需求協(xié)調跨產(chǎn)品線工作協(xié)調跨產(chǎn)品的工作納入市場管理流程，輸出產(chǎn)品路標規(guī)劃市場需求的分配關系到：市場管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD）涉及到部門或者角色：產(chǎn)品開發(fā)團隊實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需求管理團隊PL-RMT制定PL的業(yè)務計劃書產(chǎn)品路標規(guī)劃公司級的需求管理團隊C-RMT管理跨產(chǎn)品線需求市場需求分配機制市場需求哪條路徑1、針對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊的單市場需求的執(zhí)行與驗證客戶所想所需市場需求產(chǎn)品包需求設計需求產(chǎn)品規(guī)格書開發(fā)需求測試需求的執(zhí)行需求的驗證與確認市場需求的執(zhí)行與驗證客戶所想所需市場需求產(chǎn)品包需求設計各小組選擇一款產(chǎn)品，討論該產(chǎn)品的價值曲線，并委派一名代表上臺發(fā)表。研發(fā)項目管理概述演練與討論各小組選擇一款產(chǎn)品，討論該產(chǎn)品的價值曲線，并委派一名代表上臺單元四、如何鎖定項目目標單元四、如何鎖定項目目標ProjectCharter–

–[PMBOK?術語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK?術項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項目目標的標準Specific（明確性）SMART項目目標示例在300萬元的預算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2011年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達到盈虧平衡點，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。SMART項目目標示例在300萬元的預算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出項目任務書的作用任務書的作用：正式啟動項目指導項目團隊運作（項目定位、指標）任命項目組成員市場管理過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目任務書的作用任務書的作用：市場管理過程項目開發(fā)過程項目開項目任務書的主要內(nèi)容項目名稱及描述：（簡單描述項目）項目經(jīng)理及被授權等級：（姓名，是否能決定預算，時間表，成員等）項目目標：（詳細描述項目將完成什么，里程碑等，目標價格、目標成本、盈虧平衡點的分析等，盡可能地包含數(shù)字）業(yè)務收益：（為什么要做這個項目）產(chǎn)品描述：（項目完成時將得到什么，具體化）項目團隊成員：（項目團隊中的核心成員）批準人簽名：（公司決策層簽字授權）項目任務書的主要內(nèi)容項目名稱及描述：（簡單描述項目）項目任務書、業(yè)務計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預先認同的規(guī)格與功能，項目范圍需要伴隨項目工作的開展而不斷明確與細化。項目任務書項目啟動方案階段項目業(yè)務計劃書概念階段項目業(yè)務計劃書項目合同書細化細化項目任務書、業(yè)務計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項1.0引言/綜述2.0市場分析和產(chǎn)品策略3.0競爭性分析4.0產(chǎn)品概述5.0生產(chǎn)和供貨計劃6.0市場計劃7.0客戶服務/支持計劃8.0項目進度和資源9.0風險評估和風險管理10.0財務概要11.0建議業(yè)務計劃書的模板1.0引言/綜述業(yè)務計劃書的模板項目管理四步法先問目的再做推演親手打樣及時復盤項目管理四步法先問目的識別干系人、確定溝通方式、及時溝通匯報與誰相關？他關心什么？確定溝通方式？執(zhí)行溝通溝通是化解矛盾、解決沖突的最佳利器！識別干系人、確定溝通方式、及時溝通匯報與誰相關？他關心什么？單元五、研發(fā)項目計劃制定與控制的能力單元五、研發(fā)項目計劃制定與控制的能力活動Activities任務Tasks產(chǎn)品開發(fā)分為5-6個階段以重大里程碑事件的完成和相應的交付件的提交為標志階段結尾召開技術評審會結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系步驟Steps階段Phases產(chǎn)品開發(fā)分為30-40個步驟由核心組成員來協(xié)調的任務的集合產(chǎn)品開發(fā)分為350多個任務直接支持步驟的活動的完成產(chǎn)品開發(fā)分為1000多個活動項目組成員的具體的活動，支撐整個項目的交付活動Activities任務Tasks產(chǎn)品開發(fā)分為5-6流程分級、計劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計劃與項目級計劃流程分級、計劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領域流程采購制造客服模塊開項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃質量管理CostBudgeting成本預算資料來源：項目管理知識體系指南項目計劃管理的核心過程ActivitySequenceSc項目進度管理分為5個步驟ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanControl項目計劃控制資料來源：項目管理指南項目進度管理分為5個步驟ActivityActivityWBS(工作分解結構)WBS：工作分解結構（WorkBreakdownStructure）是將項目按照其內(nèi)在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務而構成的面向任務或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。WBS(工作分解結構)WBS：工作分解結構（WorkBr產(chǎn)品分解結構（PBS）產(chǎn)品分解為構件的分級結構項目計劃制定的關鍵輸入界定項目范圍，便于形成CBB計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務處理業(yè)務支撐GUI界面信息采集計費結算報表日志監(jiān)控負載平衡樣例產(chǎn)品分解結構（PBS）產(chǎn)品分解為構件的分級結構計費系統(tǒng)系統(tǒng)接WBS示例WBS示例WBS衡量標準是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點？是否落實到具體的角色？分層結構是否合理？WBS衡量標準是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動的完整性）？活動的四種依賴關系ABA任務結束后才能開始B任務結束－開始AB開始－開始B任務開始依賴與A任務的開始AB結束－結束B任務完成依賴與A任務的完成AB開始－結束活動的四種依賴關系ABA任務結束后才能開始B任務結束－開始A決定活動依賴關系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達了活動間的依賴關系進一步，利用PBS確定活動間的依賴關系外部供應商/承包商依賴關系里程碑（DCP、TR點等）項目任務書關鍵資源決定活動依賴關系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達了活動間的依賴關超前時間vs.滯后時間超前時間（Leadtime）滯后時間（Lagtime）超前時間vs.滯后時間超前時間（Leadtime）估計概念估計的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計（模塊）項目級估計；活動級估計估計的對象規(guī)模、工作量、工期規(guī)模、工作量、工期的關系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期＝工作量/資源（人數(shù)）估計概念估計的層次估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經(jīng)驗的人進行所負責項目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標準責任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗時間（工作量）備注.11.2.2……規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多。進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，進度計劃時間參數(shù)ES、EF、LS、LF工期、時差、松弛時間、漂移量活動名稱WBS序號工期ES最早開始時間EF最早完成時間最遲開始時間LS最遲完成時間LF進度計劃時間參數(shù)ES、EF、LS、LF活動名稱ESEF最遲開如何保證計劃按時完成向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源拆分關鍵路徑上的活動，實現(xiàn)并行管道管理，項目優(yōu)先級排序，確保重點技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離如何保證計劃按時完成向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源關鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑關鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關鍵路徑：WBS1＋WB快速跟進法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結束－開始AAB有條件地將B提前快速跟進法有條件地，串行變并行B結束－開始AAB有條件地將B三級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）三級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背流程和計劃的關聯(lián)，落實到具體的任務PhaseStepTask關聯(lián)流程和計劃的關聯(lián)，落實到具體的任務PhaseStepTask網(wǎng)絡化項目小組、分布式項目計劃管理網(wǎng)絡化項目小組、分布式項目計劃管理情景化的知識管理制定產(chǎn)品的總體技術方案總體方案書模板總體方案書樣例總體方案書操作指導書總體方案書評審要素表競爭對手信息庫書籍與培訓教材第一階段－－計劃1月2月 3月4月5月6月7月項目管理總體方案設計情景化的知識管理制定產(chǎn)品的總體技術方案總體方案總體方案總體方風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項目風險庫01項目組02項目組03風險處理責任人/項目組04風險管理員05公司項目管理部門風險響應計劃跨項目風險管理風險管理員風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項制定風險管理計劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風險對將要發(fā)生的風險，詳細地計劃處理風險的步驟為該風險指派一個風險責任人風險可以有4種響應策略責任人制定具體措施來處理風險制定風險管理計劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風險

項目動態(tài)控制過程類似導彈發(fā)射項目控制三部曲尋找偏差原因與趨勢分析采取糾偏行動項目監(jiān)控的目的

項目動態(tài)控制過程類似導彈發(fā)射項目監(jiān)控的目的分層實施、分層控制項目經(jīng)理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃三級計劃分層實施、分層控制項目經(jīng)理核心小組成員項目組成員一級計劃二級項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志項目度量表QA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表配置狀態(tài)報告估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告質量周報升級問題項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理項目會議與報告項目開工會項目周例會－－《項目周報》項目月度例會－－《項目月報》項目階段決策評審會項目結束會議項目會議與報告項目開工會自動預警系統(tǒng)預警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準備于4月10日進行的發(fā)布評審應該從今天開始準備，請您預先作好工作安排！預警系統(tǒng)自動預警系統(tǒng)預警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準備于4月項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內(nèi)部審計項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部合同書和任務書的承諾控制合同執(zhí)行者主要承諾以下目標：進度目標（計劃完成率）質量目標（單板直通率、文檔合格率）成本目標（設計成本降低額、呆死料）利潤目標（人均銷售毛利額）合同發(fā)包者，主要承諾以下目標：資源及時提供保證及時參與評審保證及時處理跨部門問題合同書和任務書的承諾控制合同執(zhí)行者主要承諾以下目標：項目經(jīng)驗教訓總結項目進展整體狀況項目組人員及考核總結產(chǎn)品質量及開發(fā)方法文檔質量的完成情況獲得經(jīng)驗及教訓其它項目經(jīng)驗教訓總結項目進展整體狀況單元六、研發(fā)項目經(jīng)理績效管理的能力單元六、研發(fā)項目經(jīng)理績效管理的能力績效目標的層層分解公司KPI產(chǎn)品線KPI功能部門KPI產(chǎn)品團隊KPI項目團隊KPI設定目標設定目標設定目標匯報整合匯報整合匯報匯報設定目標整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators關鍵業(yè)績指標績效目標的層層分解公司KPI產(chǎn)品線KPI功能部門KPI產(chǎn)品團績效目標的來源職位應負責任部門總目標、業(yè)務流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一）項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻績效目標的來源職位應負責任績效目標設定的方法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基礎上的個人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團隊承諾T（Teamwork）績效目標設定的方法－－PBCPBC（PersonalBus如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動收集客戶關心的滿意度問題5個；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準備一次對客戶的調查分析1、計劃在10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調查，并完成分析報告；團隊承諾T（Teamwork）1、學習如何衡量客戶滿意度1、推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團隊的工作效果；如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W1、達成客采用PBC方式的原因PBC強調明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調管理而不是考核強調主管與下屬共同參與而不是單向命令強調雙向溝通而不是一言堂采用PBC方式的原因PBC強調明白作什么，如何作，與公司高層考核結果的定義和比例等級摘要參考比例杰出A實際工作績效經(jīng)常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求各個方面都取得特別出色的成績。10%良好B實際工作績效達到或部分達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求主要方面都取得比較出色的成績。40%正常C實際工作績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯工作失誤。40%需改進D實際工作績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進行設計的！考核結果的定義和比例等級摘要參考比例杰出A實際工作績效經(jīng)常顯對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎研發(fā)體系KPI制定的思路對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎研發(fā)體制定KPI時要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q：質量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等制定KPI時要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額績效目標設定的方法平衡計分卡的方法為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？目標測量值指標措施財務方面為了讓股東和顧客滿意，我們應該在哪些業(yè)務流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務流程運作目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學習與成長目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標測量值指標措施愿景和戰(zhàn)略績效目標設定的方法平衡計分卡的方法目標測量值指標措施財務方面KPI分解的魚骨圖KPI分解的魚骨圖討論公司的研發(fā)項目的KPI指標有哪些？討論制定本項目的KPI指標，各小組派一名代表上臺分享討論成果。討論和演練討論公司的研發(fā)項目的KPI指標有哪些？討論和演練單元七、研發(fā)項目經(jīng)理溝通

與處理沖突的能力單元七、研發(fā)項目經(jīng)理溝通

與處理沖突的能力研發(fā)項目經(jīng)理的主觀能動性怎樣的思想準備和精神愿望，決定了他愿意付出多大的努力，決定了他滿足于怎樣的結果，決定了他可能取得多大的成績價值的故事研發(fā)項目經(jīng)理的主觀能動性怎樣的思想準備和精神愿望，決定了他愿項目經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品開發(fā)人員描繪產(chǎn)品愿景，賦予團隊神圣使命能做到這一點，項目經(jīng)理就有了一半的成功！善于樹立競爭對手，激發(fā)成員求勝的欲望產(chǎn)品的成功是人的成功，產(chǎn)品的勝利是人的勝利！規(guī)劃成員的發(fā)展方向，激發(fā)成員的進取心團結一批想作事、有創(chuàng)造力的員工！項目經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品開發(fā)人員描繪產(chǎn)品愿景，賦予團隊神圣使產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開局、攻關……），明確階段性努力目標，把每一段工作都變成一場生動活潑的競技。將產(chǎn)品的成敗與個人的前途相結合善于在工作中給予成員成就感樹立危機意識高科技行業(yè)是人才與人才的競爭，狹路相逢勇者勝！產(chǎn)品經(jīng)理如何有效激勵產(chǎn)品開發(fā)人員利用重大事件高科技行業(yè)是人才成功的標志團隊成功標志團隊目標有效地達成良好的團隊氛圍，共同的價值觀團隊領導成功標志團隊目標的達成造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人成功的標志團隊成功標志新任團隊領導應該如何開展工作？樹立威信一個團隊領導的威信，不是一任命就產(chǎn)生的在團隊里多做一些工作，帶動、團結一些人威信應該是靠自己的工作去爭取、去建立果斷行事，正確決策；容納異見，以身作則利用現(xiàn)有的組織不管原來組織氣氛如何，要把事情做好，必須利用現(xiàn)有人員盡快提出自己的策略和主張到一個新環(huán)境后，應針對具體項目和目標，盡快提出自己正確的策略和主張新任團隊領導應該如何開展工作？樹立威信團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然能力暫時弱一些，但是肯刻苦學習，上進心還是很強，這種人就應該多給他一些培訓的機會，讓老員工帶一帶，促進他進步有的人能力弱的原因是因為工作崗位不對口，不感興趣，不適合，這時我們可以采取談心等方法加強溝通，安排合適的崗位還有的人是能力實在太差，怎么培訓教育都不行，那就只好換人，找人來代替他，以免耽誤工作團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人技術有專長的，那就在這方面多給他一些壓力和機會，讓他最大程度地發(fā)揮自己的能力善于交流、對管理感興趣，讓他在這個方面多發(fā)展，鑄造管理職業(yè)生涯，讓他看到未來過去有貢獻，但是沖勁不足換崗位找機會置于陌生境界，促使其重新創(chuàng)業(yè)團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人團隊領導如何管理團隊中的特殊人物(三)個人能力突出，團結合作或集體意識不強的管理人員溝通教育，加強團隊意識組織制度上保障，傳遞壓力降為副職水平很高，但是不愿帶新人的員工對這種人應該在文檔上更加注意，有的人不是不愿帶新人，而是個性比較孤僻對這樣的人還是要團結進來，多溝通，多做思想工作團隊領導如何管理團隊中的特殊人物(三)個人能力突出，團結合作對待團隊中特殊人物的處理要點善于對下屬進行鑒別及時發(fā)現(xiàn)成員的才能詳細分類，不簡單處理對居功自傲者，堅決不能遷就對能力較強的下屬，勿在一事上用盡，不能“千里馬當騾子”對能力較弱者，勿在一時間遺棄，相信成功中含有90%的努力。對待團隊中特殊人物的處理要點善于對下屬進行鑒別對能力較強的下對團隊中的“害群之馬”如何處理（一）“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為對團隊中的“害群之馬”如何處理（一）“天才型”員工對團隊中的“害群之馬”如何處理（二）“工會代表型”員工他覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭建議：讓整個團隊當場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。“大材小用型”員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色對團隊中的“害群之馬”如何處理（二）“工會代表型”員工對團隊中的“害群之馬”如何處理（三）“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配；安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置；考慮辭退對團隊中的“害群之馬”如何處理（三）“不堪重任型”員工研發(fā)項目失敗原因分析沒有定義明確目標17%項目管理問題32%技術問題14%對項目范圍和復雜度缺乏經(jīng)驗17%缺乏溝通20%研發(fā)項目失敗原因分析沒有定義項目管理問題技術問題對項目范圍和溝通方式比較（一）面對面會議電話備忘錄正式文件優(yōu)點可看見對方身體語言可以用身體語言易于解釋可以利用現(xiàn)場氣氛雙向溝通可用視覺工具傳達范圍廣集思廣議迅速可立即質問并回答方便雙向溝通簡短有據(jù)可查可事先準備好內(nèi)容完整全面準備時間充分傳播范圍廣有據(jù)可查缺點時間上不方便需立即思考不易結束面子作用傳達范圍有限耗時時間上不方便雜亂容易極端化沒有留下記錄可能誤解看不到非語言的反饋無法控制對方單向溝通需較多的時間需多重審核單向溝通溝通方式比較（一）面對面會議電話備忘錄正式文件優(yōu)點可看見對方溝通方式比較（二）溝通方式比較（二）研發(fā)溝通的特點研發(fā)過程—

信息的收集、分析、傳播和轉化的過程研發(fā)生產(chǎn)率—

依賴于過程的信息透明化和溝通效率（小公司與大公司上的不同）研發(fā)信息—

體現(xiàn)對用戶和技術的理解，借助文檔、模型等正式溝通方式，在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有不同表達方式研發(fā)進度—

以WBS、里程碑衡量傳統(tǒng)研發(fā)經(jīng)理與研發(fā)人員偏重技術、忽略溝通，個性特征顯著、不易溝通研發(fā)溝通的特點研發(fā)過程—信息的收集、分析、傳播和轉化的過向高層領導匯報的方式和工具項目匯報（基于時間和事件驅動的商業(yè)評審點）總結匯報（月度、年度）工具常用數(shù)據(jù)指標匯報模版向高層領導匯報的方式和工具項目匯報（基于時間和事件驅動的商業(yè)與高層領導溝通的要點/喜歡的方式尊敬與贊賞（命令、怎么這都不懂）“有錯就認”，不要辯解換位思考—公司利益、多角度分析（MACS培訓的心得、赫魯曉夫、需謹慎-農(nóng)婦&皇后）簡明扼要，干脆利索（濃縮版本、1-10頁、把領導當小孩）設想領導質疑，事先準備答案（膿包、面子）選擇題而不是問答題（優(yōu)劣對比和可能后果）（將軍）讓領導“醒悟”（皇上圣明、用心良苦）與高層領導溝通的要點/喜歡的方式尊敬與贊賞（命令、怎么這都不跨部門溝通障礙信息過濾（權力與危機）信息泛濫（簡報演示）時間的壓力（芝麻綠豆原理）組織氛圍（安靜&沖突、自我批評）認識偏誤（亂提需求、夸大）職能領域的興趣（技術、專業(yè)術語）缺乏反饋（不清楚講什么就按自己想法做）跨部門溝通障礙信息過濾（權力與危機）跨部門溝通障礙部門墻等級制度、上司文化平級溝通、自我保護跨部門溝通障礙部門墻職能型組織結構的特點“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標比較）簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式）運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權力大的人進行決策）最主要的缺陷在于其結構本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好）不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳職能型組織結構的特點“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”跨部門溝通的做法謙讓+體諒+主動（研發(fā)找生產(chǎn)插單）自己先提供協(xié)助+要求對方配合分析利弊+雙贏結果（對你有幫助，對我很重要，李云龍的溝通）跨部門溝通的做法謙讓+體諒+主動（研發(fā)找生產(chǎn)插單）溝通，從心開始溝通，從心開始尊重和欣賞（我們沒有做好）換位思考（部門經(jīng)理調動、研發(fā)與測試、秘書調換）知己知彼（信息需求）管理灰色地帶（責任心、部門經(jīng)理定期吃飯、陪李主任）有效的會議（癮，喜悅的心情，會上吵會后執(zhí)行，不做是叛徒）溝通，從心開始溝通，從心開始項目經(jīng)理溝通需求信息需求任務的分配、授權及進度（通過WBS和DCP授權）全面質量管理項目實施對商業(yè)運作的影響業(yè)務流程政策的變更產(chǎn)品功能

項目期望項目按時保質交付項目成本在控制范圍項目需求明確穩(wěn)定合作人員反饋及時、問題、分歧和差異反映迅速流程、制度遵守情況良好（土匪式開發(fā)&正規(guī)軍開發(fā)）項目經(jīng)理項目經(jīng)理溝通需求信息需求項目經(jīng)理跨部門開發(fā)團隊溝通需求信息需求任務的分配、授權及進度達到本部門目標的途徑影響本部門目標達成的問題相關跨部門溝通與制約機制（PDT）產(chǎn)品功能項目期望項目目標與部門目標掛鉤（責任）合作人員反饋及時問題、分歧和差異反映迅速流程、制度遵守情況良好（演示：項目組工作簡報）跨部門開發(fā)團隊溝通需求信息需求用戶溝通需求信息需求產(chǎn)品質量保證產(chǎn)品交付周期產(chǎn)品質量與交付周期承諾

項目期望產(chǎn)品符合需求產(chǎn)品易學易用產(chǎn)品質量與交付周期達到承諾產(chǎn)品售后服務良好技術資料、見面、提問題、自我批評、當領導、研發(fā)人員行為準則用戶溝通需求信息需求禁忌語

“你不懂”

“以前這是誰做的，水平這么差”

“這是小事，無所謂”

“不關我事，你找別人吧”

“你會不會，你怎么搞的？”“你怎么問這么蠢的問題”“這么簡單的問題還問我！”

“不可能”，“真的假的”

“我是新來的，這我不懂”

“這我早告訴過你，怎么又搞錯了？”

“這合同怎么簽的？”

“公司機器就這個鬼樣”

“我沒空”

“反正我做不了”

“我不知道”

“有問題？關電復位就得了”“這是公司規(guī)定，我沒辦法”禁忌語“你不懂”與員工溝通作為教練的研發(fā)經(jīng)理了解狀況+要求反思（這么容易你來做做試試驗）提供方法+緊盯過程（新員工看閑書）接受意見+共謀對策+給予嘗試機會“做人就不要做事，做事就不要做人”（“你不得罪員工就得罪了我”，西點“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練”）與員工溝通作為教練的研發(fā)經(jīng)理研發(fā)沖突的原因目標各團體要達到的目標有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達到共同的目標上人們有不同的觀點事實人們得到的信息/事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價值觀每個人有不同的信仰和人格（刮痧）角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同風格風格不同采取的行動也不一樣研發(fā)沖突的原因目標價值觀當沖突...時，沖突是具有破壞性的：使精力偏離更重要的活動和問題破壞士氣或過分詆毀自我意識使群組分化，導致形成內(nèi)部小圈子，降低了群組間的合作加深了價值觀的不同產(chǎn)生不負責任和令人遺憾的行為當沖突...時，沖突是具有破壞性的：使精力偏離更重要的活動和當沖突...時，沖突是有建設性的：公開重要的問題，會把問題弄清楚找到問題的解決方案使問題對之重要的人參與進來促成真正可信的交流溝通釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力有助于個人成長，并將所學運用到以后的工作中（孟子：“無敵國外患者，國恒亡”）當沖突...時，沖突是有建設性的：公開重要的問題，會把問題弄沖突狀況與組織績效沖突狀況與組織績效權力的基礎合法權（組織制定）報酬權（利益引誘）強制權（懲罰威脅）專家權（專業(yè)技能）典范權（人格魅力）權力的基礎合法權（組織制定）領導的特質智力監(jiān)督力（流氓）自信（月亮和廢鐵、養(yǎng)豬）主動（積極）（買方信貸）果決（發(fā)展是硬道理）領導的特質智力發(fā)展領導者的個人魅力故意減低職權的影響力（什么正的副的）盡量利用知識能力（谷龍）利用個人外表氣質（眼神、外型、儀表、不表現(xiàn)情緒）發(fā)揮及培養(yǎng)個人智力特質（耐心、決斷）培養(yǎng)具權威性的說話方法（死也要死在沖鋒的路上）經(jīng)常保持積極及正面的態(tài)度（明英宗）盡量利用個人個性的影響力（新員工談話）發(fā)展領導者的個人魅力故意減低職權的影響力（什么正的副的）單元八、總結單元八、總結合適的人匹配合適的事獨立貢獻者510成就親和影響力管理者領導者510成就親和影響力510成就親和影響力合適的人匹配合適的事獨立貢獻者510成就親和影響力管理者領導項目經(jīng)理的角色轉換和個人修煉DependentIndependentInterdependent

1主動積極

2以終為始

3要事第一雙贏思維

4設身處地

5統(tǒng)合綜效

67不斷更新個人成功人際成功項目經(jīng)理的角色轉換和個人修煉DependentIndepen此時無招勝有招角色轉換，關注團隊搞定需求，控制變更鎖定目標，不斷逼近計劃控制，強化執(zhí)行績效評價，價值分配描繪愿景，上下溝通此時無招勝有招角色轉換，關注團隊課程結束，祝大家事業(yè)進步！謝課程結束，祝大家事業(yè)進步！謝演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM006研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊講師介紹講師：曾學明服務過的公司：華為技術有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《市場驅動的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項目管理的工具與模板》《高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團隊》《研發(fā)人員的考核與激勵》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營銷管理》講師介紹講師：曾學明研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站www.marketingpower.課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團隊PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點TR：TechnicalReview 技術評審點PBC：PersonalBusinessCommitment 個人績效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標PIP：PersonalImprovementPlan 個人績效改進計劃課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC課程目錄2.研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責與素質模型1.案例分析4.如何鎖定項目目標3.如何搞定需求并控制變更5.研發(fā)項目計劃制定與控制的能力6.研發(fā)項目經(jīng)理績效管理的能力7.研發(fā)項目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力8.總結課程目錄2.研發(fā)項目經(jīng)理的定位、職責與素質模型1.案例分析華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓和管理咨詢服務的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室。