xxx集團戰(zhàn)略報告課件

在明晰集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，重建集團戰(zhàn)略支撐體系，夯實未來發(fā)展的基礎(chǔ)

—萊茵達項目中期報告會凱捷中國2005年5月在明晰集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，重建集團戰(zhàn)略支撐體系，夯實目錄第一階段工作回顧萊茵達現(xiàn)狀審視集團戰(zhàn)略理解萊茵達集團管控模式集團戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計下一階段任務(wù)安排?2005

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—Allrightsreserved目錄第一階段工作回顧?2005Capgemini—凱捷公司首先主持召開了項目啟動會，明確本次管理咨詢項目的意義、目標及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問卷，回收有效問卷35份項目啟動會明確本次咨詢項目的意義與目標項目的工作內(nèi)容界定及任務(wù)展開戰(zhàn)略調(diào)查問卷發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源能力組織結(jié)構(gòu)及管控模式?2005

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—Allrightsreserved凱捷公司首先主持召開了項目啟動會，明確本次管理咨詢項目的意義在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在第一階段進行了大量深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團總部、多個房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開發(fā)企業(yè)高層約40人次集團總部南京公司儀征公司揚州公司南通公司非開發(fā)企業(yè)董事長高總常務(wù)副總陶總副總裁黃總工程副總樓總財務(wù)總監(jiān)高總總裁助理楊總高級顧問朱關(guān)芝總裁辦公室主任營銷策劃中心副主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計決算中心經(jīng)理財務(wù)審計部經(jīng)理計劃財務(wù)部副經(jīng)理研發(fā)技術(shù)中心副主任總經(jīng)理馮總行政副總鄧總營銷副總殷總財務(wù)總監(jiān)宋總總裁辦公室主任開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理工程部經(jīng)理營銷企劃部經(jīng)理材材部經(jīng)理總經(jīng)理秦總總經(jīng)理助理總經(jīng)理胡總副總經(jīng)理徐總總經(jīng)理徐總副總經(jīng)理郭總商業(yè)發(fā)展公司常務(wù)副總唐總副總陶總物業(yè)公司總經(jīng)理屠總藍特軟件杭董事長總經(jīng)理夏總副總經(jīng)理熊總輕工公司總經(jīng)理趙總廣告公司副總李總內(nèi)部訪談約40人次?2005

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—Allrightsreserved在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在第一階段進行了大量深入的內(nèi)部在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進行內(nèi)部診斷分析集團總部相關(guān)資料審計報告工程合同管理制度工程結(jié)算管理制度薪酬制度公司檔案管理制度內(nèi)部管理制度員工手冊開發(fā)建設(shè)工程管理規(guī)定規(guī)章制度匯編會計制度報告書——遼寧天健會計師事務(wù)所各區(qū)域公司資料2001年12月各公司報表，未申報表設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理制度關(guān)于執(zhí)行《南京萊茵達考核方案》的通知南京萊茵達內(nèi)部管理制度浙江輕紡集團輕工業(yè)有限公司報告書南京萊茵達置業(yè)有限公司報告書杭州南都大廈有限公司報告書浙江南方萊茵達置業(yè)有限公司報告書嘉善萊茵達置業(yè)有限公司報告書儀征萊茵達置業(yè)有限責(zé)任公司報告書浙江萊茵達房地產(chǎn)有限公司審計報告杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計報告?2005

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—Allrightsreserved在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資在第四周末，凱捷項目小組組織了戰(zhàn)略研討會，通過研討會，凱捷獲取了萊茵達集團員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：價值觀：戰(zhàn)略目標體系：業(yè)務(wù)組合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈上其他相關(guān)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)發(fā)展方式：?2005

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—Allrightsreserved在第四周末，凱捷項目小組組織了戰(zhàn)略研討會，通過研討會，凱捷獲今天項目已進行到第六周，今天是中期報告會工作周工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談補充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計集團管控模式組織架構(gòu)調(diào)整方案建議運營體系框架建議人力資源體系框架管控模式、組織方案研討組織細化、計劃預(yù)算體系撰寫職位說明書/授權(quán)體系計劃預(yù)算體系/核心管理流程人力資源體系薪酬激勵體系績效管理體系項目啟動會議戰(zhàn)略研討會中期報告最終報告?2005

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—Allrightsreserved今天項目已進行到第六周，今天是中期報告會工作周工作步驟第1周目錄項目工作回顧萊茵達現(xiàn)狀審視集團戰(zhàn)略理解萊茵達集團管控模式集團戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計下一階段工作安排?2005

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—Allrightsreserved目錄項目工作回顧?2005Capgemini—Al通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收入約30億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團業(yè)務(wù)收入高速發(fā)展階段94年，萊茵達集團前身浙江萊茵達經(jīng)濟發(fā)展有限公司成立開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)02年成功買殼上市，成為遼房天A第一大股東初創(chuàng)階段成長階段開始跨地域發(fā)展，主要集中于長三角地區(qū)199419961998200020022004通過一系列收購和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進入到南昌、襄樊等多個新區(qū)域發(fā)展進入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)萊茵達集團已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、軟件等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的具有相當規(guī)模的企業(yè)集團?2005

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—Allrightsreserved通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是集團發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中主要是貿(mào)易萊茵達集團房地產(chǎn)開發(fā)軟件媒體產(chǎn)業(yè)貿(mào)易商業(yè)物業(yè)經(jīng)營物業(yè)管理集團2004年度主要業(yè)務(wù)收入的比重集團2004年度主要業(yè)務(wù)利潤的比重房地產(chǎn)82％貿(mào)易18％貿(mào)易8％房地產(chǎn)91％注：根據(jù)各子公司報表簡單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務(wù)收入和利潤很小，沒有合并，沒有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務(wù)收入、利潤根據(jù)權(quán)益法簡單合并?2005

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—Allrightsreserved萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開萊茵達現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，是在集團“7355”戰(zhàn)略構(gòu)想的指導(dǎo)下形成的，是希望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務(wù)組合組合現(xiàn)金流現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流時間其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流現(xiàn)金流住宅地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流時間其他產(chǎn)業(yè)總體期望的現(xiàn)金流時間房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流互補的現(xiàn)金流組合穩(wěn)定平滑的業(yè)績增長行業(yè)周期的互補性?2005

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—Allrightsreserved萊茵達現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，是在集團“7355”戰(zhàn)略構(gòu)想的指導(dǎo)下形但從現(xiàn)有效果來看，總體業(yè)務(wù)組合不佳，核心業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對優(yōu)勢，缺乏第二層面的新興業(yè)務(wù)，而軟件、傳媒業(yè)務(wù)現(xiàn)有實力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務(wù)，培育、突破第二層面業(yè)務(wù)對集團形成良好的業(yè)務(wù)協(xié)同，在未來更好的發(fā)展至關(guān)重要房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，開發(fā)業(yè)務(wù)相對成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上其它環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)處于起步狀態(tài)貿(mào)易業(yè)務(wù)也有一定規(guī)模和成熟度，但集團只能獲取財務(wù)收益，而得不到業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流上的良好協(xié)同?軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)當前的規(guī)模、利潤貢獻都不理想，發(fā)展前景也不清晰第一層面第二層面創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第三層面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評價當前缺乏，需要進一步突破、培育?2005

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—Allrightsreserved但從現(xiàn)有效果來看，總體業(yè)務(wù)組合不佳，核心業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)自2000年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身對規(guī)模擴張的過度追求使萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)走了一條高速擴張的道路南昌長三角地區(qū)多個城市沈陽襄樊合肥20022003200415萬平米33萬平米70萬平米（計劃數(shù)）萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達集團區(qū)域拓展狀況?2005

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—Allrightsreserved萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)自2000年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)萊茵達追求快速擴張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為主，因為開發(fā)業(yè)務(wù)資金回收周期短、短期風(fēng)險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，但同時也存在周期風(fēng)險大、盈利回報不穩(wěn)定等問題住宅房地產(chǎn)增值鏈價值實現(xiàn)：一般“為賣而造”，追求一次增值，資金回收周期較短運作特點：單一開發(fā)業(yè)務(wù)模式簡單，單個項目風(fēng)險較容易把握所需資金較少，回收快，容易在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張受外界政策和經(jīng)濟環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風(fēng)險能力弱開發(fā)業(yè)務(wù)的投資周期性導(dǎo)致盈利回報不穩(wěn)定一次增值過程，沒有有效資產(chǎn)的積累關(guān)鍵風(fēng)險控制點：定位準確，適合市場需求總工期控制和成本控制營銷節(jié)奏與周期控制研發(fā)策劃住宅房地產(chǎn)建設(shè)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服物業(yè)管理開發(fā)階段現(xiàn)金流時間消費者住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流開發(fā)業(yè)務(wù)增值模式出售銷售利潤變動成本土地增值固定成本銷售收入曲線開發(fā)成本曲線建筑開發(fā)固定成本價格周期產(chǎn)品增值?2005

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—Allrightsreserved萊茵達追求快速擴張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為主，因為開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利模式。同樣，追求快速擴張也決定了萊茵達的商業(yè)地產(chǎn)采取周期較短的建成后帶租約出售的模式商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖該圖僅為示意土地獲得建成出售（售后回租）經(jīng)營后出售銷售利潤經(jīng)營增值累計經(jīng)營受益累計經(jīng)營成本固定成本收入曲線成本曲線建筑開發(fā)持有經(jīng)營固定成本價格經(jīng)營收益經(jīng)營成本土地增值?2005

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—Allrightsreserved商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利追求快速擴張也使萊茵達在區(qū)域選擇上采取的是機會型進入二三線城市發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點式擴張成就了集團的快速發(fā)展，但同時加大了集團管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同好處在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競爭和相對大的風(fēng)險長三角二三線城市具有一定的市場容量和利潤空間，較早進入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)較早的跨多地域發(fā)展積累了相關(guān)的業(yè)務(wù)、管理能力，培養(yǎng)了人才不足過早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機遇，也不利于提高競爭能力散點式發(fā)展使進入的區(qū)域都是單項目運作，沒有明確的長期深入開發(fā)的基地城市，銀行、政府關(guān)系等資源都無法充分利用，品牌也難以建立進入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構(gòu)獨立運作，增加了集團管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務(wù)運作無法集約化萊茵達目前的進入的城市都是二三線城市，其中主要在長三角區(qū)域分析?2005

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—Allrightsreserved追求快速擴張也使萊茵達在區(qū)域選擇上采取的是機會型進入二三線城這種單一開發(fā)業(yè)務(wù)高速擴張帶來的風(fēng)險累積已在萊茵達集團內(nèi)部出現(xiàn)，首先在資金實力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開發(fā)業(yè)務(wù)的高速擴張集團業(yè)務(wù)的快速擴張使資金需求量增長迅速土地成本、銀行利息提高帶來的成本費用的增加使資金需求增大資金需求融資能力融資渠道不豐富，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開發(fā)和合作方墊資內(nèi)部財務(wù)管理能力不佳，難以與資本市場有效對接來引入基金和信托等新興房地產(chǎn)金融手段雖然擁有一家上市公司，但由于國家有關(guān)政策限制，未能發(fā)揮再融資功能資金管理集團現(xiàn)有計劃預(yù)算能力不強，財務(wù)報告體系不佳，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高萊茵達跨多個地域運作，區(qū)域公司的資金依靠土地抵押貸款獲取，在各區(qū)域內(nèi)“封閉運行”，資金難以跨地域調(diào)動，造成集團資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面資金供給集團現(xiàn)有資產(chǎn)負債率過高，可融資的資源很少，屬于高風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)?2005

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—Allrightsreserved這種單一開發(fā)業(yè)務(wù)高速擴張帶來的風(fēng)險累積已在萊茵達集團內(nèi)部出現(xiàn)而土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以與集團的快速發(fā)展相匹配土地儲備最近一年多來沒有進行大規(guī)模拿地，主要是基于原有土地儲備進行開發(fā)，可供持續(xù)開發(fā)的土地儲備偏少當前土地儲備中，存在一定量的問題土地，對企業(yè)發(fā)展帶來了不利影響集團層面并未建立土地儲備體系和土地拓展渠道，拿地有很大的機會性……政府關(guān)系政府關(guān)系更多的依靠高總的個人能力，并未形成集團層面的能力區(qū)域拓展的分散使得政府資源顯得不夠用，對已建立的政府資源的使用又不夠充分同時，區(qū)域拓展的分散又使得集團高層難以對各區(qū)域的政府關(guān)系進行有效的維系和鞏固加強……戰(zhàn)略聯(lián)盟已與浙江東信等公司建立了合作關(guān)系，但數(shù)量偏少與基金、信托機構(gòu)還未能建立有效的合作，有效的融資渠道并未建立開發(fā)價值鏈上，在采購、施工建設(shè)等環(huán)節(jié)上，沒有建立強有力的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系……品牌資源高總的個人品牌高于企業(yè)品牌萊茵達集團的品牌影響力不夠強，沒有帶來品牌溢價……?2005

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—Allrightsreserved而土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以與人力資源方面，快速的擴張導(dǎo)致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿足發(fā)展的要求，總體不容樂觀人力資源相對短缺，集團許多部門人力資源不足公司快速發(fā)展，“水漲船高”，人員提升得很快，往往進來沒幾年就出去當總助、副總，能力有時跟不上集團缺少各種專業(yè)人才，專業(yè)水平不高集團人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流動，人才的總體質(zhì)量不高…….部分訪談?wù)肆Y源現(xiàn)狀主要問題人力儲備不足，難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求專業(yè)人才和高級管理人才缺乏，成為發(fā)展瓶頸專業(yè)水平不高，學(xué)歷水平偏低年齡結(jié)構(gòu)年輕化，中齡員工偏少流失率較高?2005

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—Allrightsreserved人力資源方面，快速的擴張導(dǎo)致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿足業(yè)務(wù)能力方面，對規(guī)模擴張的過度追求和資金不足使萊茵達不得不通過多種不合理運作來實現(xiàn)快建快銷，這帶來業(yè)務(wù)運作上的一系列問題，也不利于業(yè)務(wù)能力建設(shè)，影響企業(yè)長期發(fā)展快速開發(fā)快速資金回籠快速銷售快速區(qū)域擴張過度追求規(guī)模擴張資金不足過分追求快速導(dǎo)致項目決策倉促、規(guī)劃設(shè)計準備不充分，從而后期整改和變更較多，產(chǎn)品質(zhì)量和周期難以保證，最終未能達到縮短開發(fā)周期，加速資金回籠的目的長遠看來，影響到萊茵達的品牌和商譽，影響到與客戶、地方政府、金融機構(gòu)、供應(yīng)商和合作單位的合作也不利于能力的建設(shè)，人才的培養(yǎng)，最終影響到長期可持續(xù)發(fā)展?2005

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—Allrightsreserved業(yè)務(wù)能力方面，對規(guī)模擴張的過度追求和資金不足使萊茵達不得不通這些業(yè)務(wù)運作的問題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務(wù)鏈上的各個環(huán)節(jié)研展策劃規(guī)劃設(shè)計施工管理營銷客服行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研薄弱，與產(chǎn)品研究脫節(jié)，營銷也未能有效參與，不能有效輔助企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，項目投資決策和項目策劃定位追求快速決策，沒有良好的項目決策機制，依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，決策風(fēng)險較大沒有知識積累和整理，企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)缺乏，無助于項目決策專業(yè)人員以工程類為主，規(guī)劃設(shè)計能力弱，難以對規(guī)劃設(shè)計方案進行良好的把控客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設(shè)計的力度弱追求快速導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計過于倉促，差錯多，影響產(chǎn)品質(zhì)量沒有從規(guī)劃設(shè)計階段進行項目整體成本控制，缺乏概算規(guī)劃設(shè)計工作倉促，導(dǎo)致施工期間設(shè)計變更和整改返工較多，拖延了項目周期，加大了成本追求快速，采用費率招標，施工圖預(yù)算在施工開始后才編制，難以根據(jù)預(yù)算實施有效的現(xiàn)場管理工期緊，計劃預(yù)算又不準確，成本、工程質(zhì)量也難以得到有效控制一味追求快速使產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，影響后期營銷與品牌建設(shè)強調(diào)快速銷售，忽視銷售節(jié)奏掌握與客戶服務(wù)缺乏專門的客戶服務(wù)組織支持，多次出現(xiàn)有較大影響的客戶投訴缺乏集團整體的品牌建設(shè)和推廣，萊茵達品牌影響力小?2005

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—Allrightsreserved這些業(yè)務(wù)運作的問題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務(wù)鏈上的各個環(huán)節(jié)研展策劃規(guī)劃設(shè)業(yè)務(wù)運作上的一系列問題反映了萊茵達現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的要求相比存在很大的不足彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距關(guān)鍵能力平均水平工程管理規(guī)劃設(shè)計營銷策劃品牌推廣研究策劃財務(wù)管控組織管控134250134250平均水平客戶服務(wù)成本管理工程管理規(guī)劃設(shè)計營銷策劃品牌推廣研究策劃財務(wù)管控組織管控客戶服務(wù)成本管理發(fā)展的要求萊茵達現(xiàn)狀?2005

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—Allrightsreserved業(yè)務(wù)運作上的一系列問題反映了萊茵達現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的要政策對行業(yè)的影響土地政策招拍掛和禁止土地炒賣的政策促進了土地供應(yīng)透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為，加強了政府調(diào)控市場的力度提高了土地獲取的難度和成本，資金實力、項目的前期策劃定位、收益測算能力日益重要金融政策銀行貸款門檻的提高，提高了對開發(fā)企業(yè)自有資金實力的要求，促進了行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級房地產(chǎn)開發(fā)貸款利率提高，增加資金成本加強對房地產(chǎn)項目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大產(chǎn)品政策頒布環(huán)保、節(jié)能等一系列新的產(chǎn)品標準，提高行業(yè)進入的技術(shù)門檻金融及稅收政策提高貸款利率和首付比例，控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長，抑制部分區(qū)域的房地產(chǎn)需求過熱針對不同購買者的不同貸款審批條件來防范風(fēng)險，抑止炒房國家七部委聯(lián)合下發(fā)平抑房價的新政策，利用稅收手段打擊炒房行為單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式調(diào)整勢在必行而同時國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加強使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達這種追求單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式必然調(diào)整供應(yīng)需求政府調(diào)控房價、規(guī)范市場行為的決心很大，力度逐步增強，行業(yè)風(fēng)險加大行業(yè)運作日益規(guī)范，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力和專業(yè)運作能力要求越來越高行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)集中度穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免房地產(chǎn)企業(yè)運作模式將由開發(fā)轉(zhuǎn)向投資，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來越細?2005

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—Allrightsreserved政策對行業(yè)的影響土地政策金融及稅收政策單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴張的一味追求規(guī)模的快速擴張還使萊茵達的內(nèi)部管理體系建設(shè)嚴重滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源和能力的不足。首先我們審視集團管控模式運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控模式流程缺乏體系與規(guī)范計劃預(yù)算系統(tǒng)不健全資金管理體系運轉(zhuǎn)不佳……人力資源人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理部門崗位職責(zé)沒有明確界定匯報關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計不佳對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰?2005

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—Allrightsreserved一味追求規(guī)模的快速擴張還使萊茵達的內(nèi)部管理體系建設(shè)嚴重滯后，經(jīng)過十年的快速發(fā)展，萊茵達集團已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)多元化，發(fā)展程度不一，同時股權(quán)復(fù)雜化，這些都給總部的管控帶來巨大挑戰(zhàn)浙江萊茵達房地產(chǎn)南京萊茵達置業(yè)南通萊茵達置業(yè)怡達行（襄萊茵達集團浙江東方萊茵達南昌龍力萊茵達浙江東方蓬萊房地產(chǎn)板塊非房地產(chǎn)板塊浙江藍納中介杭州萊茵達物業(yè)嘉禾北京城購物廣場藍特軟件傳媒業(yè)務(wù)輕工公司浙江萊茵達商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)上市公司控股/全資子公司非控股（合作開發(fā)）沈陽萊茵達房地產(chǎn)儀征萊茵達房地產(chǎn)萊茵置業(yè)嘉善萊茵達房地產(chǎn)揚州萊茵達置業(yè)沈陽萊茵達物業(yè)沈陽萊茵達商業(yè)東信億泰蕭山恒建公司?2005

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—Allrightsreserved經(jīng)過十年的快速發(fā)展，萊茵達集團已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務(wù)的管控定位模糊，沒有區(qū)分不同業(yè)務(wù)的自身定位而形成有針對性的管控定位萊茵達各業(yè)務(wù)的管控現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析凱捷初步判斷下屬公司業(yè)務(wù)獨立性獨立相關(guān)母公司控制力弱強戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒商業(yè)經(jīng)營物業(yè)管理中介操作導(dǎo)向控股/全資開發(fā)企業(yè)合作開發(fā)企業(yè)上市公司總部沒有形成強控制力總部的管控組織建立不到位，管控功能不到位跨地域快速發(fā)展，業(yè)務(wù)骨干分散在各區(qū)域公司，總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不夠，造成失控部分業(yè)務(wù)發(fā)展思路不清晰，無法指導(dǎo)具體的管控定位表象癥結(jié)機理項目重點，無特殊說明，以下都是針對開發(fā)業(yè)務(wù)?2005

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—Allrightsreserved凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務(wù)的管控定位模糊，沒有區(qū)分不同對于非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)和傳媒業(yè)務(wù)尚處于培育階段，缺乏明確管控定位，貿(mào)易業(yè)務(wù)完全是“財務(wù)管控”戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析投資決策財務(wù)控制業(yè)務(wù)運作業(yè)績管理人力資源管理軟件業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)傳媒業(yè)務(wù)集分權(quán)程度弱強中總部缺乏職能部門，靠“個人”來管理非房產(chǎn)業(yè)務(wù)運作貿(mào)易業(yè)務(wù)相對成熟，集團不熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)運作，完全是“財務(wù)管控軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)，培育階段，介入重大投資決策和經(jīng)營決策?2005

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—Allrightsreserved對于非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)和傳媒業(yè)務(wù)尚處于培育階段，缺乏明確對于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，當前所占業(yè)務(wù)比例相對較小，總部設(shè)有專人負責(zé)，未來發(fā)展思路尚不清晰，無法指導(dǎo)具體的管控配置戰(zhàn)略管理投資決策財務(wù)控制業(yè)務(wù)運作業(yè)績管理人力資源管理集分權(quán)程度弱強中商業(yè)經(jīng)營物業(yè)管理二手房中介數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析與開發(fā)主業(yè)的相關(guān)性很高，但集團控制力并不強物業(yè)管理控制力強，但其發(fā)展思路不明確商業(yè)業(yè)務(wù)歸屬到集團統(tǒng)一管理，但發(fā)展思路不明晰中介還沒有實質(zhì)開展業(yè)務(wù)?2005

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—Allrightsreserved對于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，當前所占業(yè)務(wù)比例相對較小，總部設(shè)有專人負對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，自2000年開始進行了快速的跨區(qū)域擴張，散點式的區(qū)域布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜加大了集團有效管控的難度沈陽萊茵達房地產(chǎn)浙江萊茵達房地產(chǎn)南京萊茵達置業(yè)揚州萊茵達置業(yè)南通萊茵達置業(yè)儀征萊茵達房地產(chǎn)怡達行（襄萊茵達房地產(chǎn)開發(fā)板塊B：控股/全資公司A：萊茵置業(yè)C：合作公司集團浙江東方萊茵達南昌龍力浙江東方蓬萊嘉善萊茵達房地產(chǎn)區(qū)域布局分散，缺乏整合，進入的城市多達十幾個，缺乏整合，總部管控的難度很大區(qū)域公司有不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需要采用不同的管控模式，增加了管控的復(fù)雜性上市公司下屬房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托集團進行具體業(yè)務(wù)管控參與管理程度不同，南昌公司不參與管理，蓬萊公司委托管理蕭山恒建公司?2005

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—Allrightsreserved對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，自2000年開始進行了快速的跨區(qū)域擴張，集團總部03年組建業(yè)務(wù)職能部門，期望對于能直接控制的A、B類開發(fā)企業(yè)加大業(yè)務(wù)介入和支持的力度，以實現(xiàn)有效管控，但效果并不好數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服拿地決策策劃定位規(guī)劃設(shè)計施工圖成本控制招投標管理營銷方案產(chǎn)品定價集團高層領(lǐng)導(dǎo)I=發(fā)起D=決策D=決策D=決策M=監(jiān)督D=決策（甲供）M=監(jiān)督C=參與職能部門C=參與M=監(jiān)督M=監(jiān)督C=參與區(qū)域公司C=參與I=發(fā)起I=發(fā)起I=發(fā)起D=決策I=發(fā)起I=發(fā)起D=決策I=發(fā)起D=決策D=決策業(yè)務(wù)運作重心在區(qū)域公司職能部門很少發(fā)揮作用，高層決策沒有組織支撐關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)缺失C=參與：共享信息及觀點M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過程D=決策：最終決定通過、退回進行修改或否決某項決策動議I=發(fā)起：起草決策動議，同時發(fā)動相關(guān)方的參與，協(xié)調(diào)進行?2005

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—Allrightsreserved集團總部03年組建業(yè)務(wù)職能部門，期望對于能直接控制的A、B類同時，集團總部“核心管理體系”的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職能上對上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位計劃預(yù)算績效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與特征（示意分析）012345強弱數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析戰(zhàn)略管理薄弱，只有中長期的戰(zhàn)略目標和總體戰(zhàn)略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來加以落實現(xiàn)狀評價財務(wù)會計基礎(chǔ)體系薄弱，財務(wù)信息獲取滯后，質(zhì)量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持資金管理缺乏全局規(guī)劃和計劃，資金“封閉運行”，集團難以統(tǒng)一調(diào)度、安排尚未建立切實有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機制，績效管理過程粗放，指標體系設(shè)計不合理，開發(fā)主業(yè)缺少效益性指標集團沒有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競爭力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，缺少中長期激勵財務(wù)控制沒有建立完善的計劃預(yù)算體系，缺乏對計劃落實情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋缺乏有效的監(jiān)控手段，急需加強：計劃預(yù)算體系財務(wù)管控體系績效管理體系?2005

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—Allrightsreserved同時，集團總部“核心管理體系”的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來了組織、人力資源和運營系統(tǒng)等方面的一系列問題運營系統(tǒng)組織人力資源管控模式戰(zhàn)略集團與區(qū)域公司之間的分工不明確，無法指導(dǎo)具體的功能配置無法建立清晰的授權(quán)體系無法指導(dǎo)在總部和區(qū)域公司間進行有效的人力資源配備人力資源規(guī)劃缺乏前提管控模式模糊導(dǎo)致了管控手段的建立缺乏指向計劃預(yù)算、財務(wù)管理等體系的建立沒有跟的上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要?2005

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—Allrightsreserved凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手段萊茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽視了組織體系建設(shè)，加之管控模式不清晰，存在著諸多問題數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析集團總裁常務(wù)副總裁總裁助理副總裁副總裁副總裁高級顧問副總裁總裁辦研發(fā)技術(shù)中心營銷企劃中心審計決算中心計劃財務(wù)部審計部戰(zhàn)略發(fā)展部投資銀行部下屬非房地產(chǎn)公司下屬房地產(chǎn)公司萊茵達組織架構(gòu)功能配置問題存在問題：體系構(gòu)建問題授權(quán)體系問題?2005

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—Allrightsreserved萊茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽視功能配置主要通過集團總部－區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當前集團總部是偏操作的職能設(shè)置，而資源和能力建設(shè)的重心在區(qū)域公司，組織架構(gòu)功能配置失效*，此處統(tǒng)計包括南京、南通、揚州公司數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析功能配置問題存在問題分析集團總部－區(qū)域公司核心資源分散在區(qū)域公司，集團層面整合資源力度不夠，難以有效管控：人力資源：房地產(chǎn)專業(yè)人才區(qū)域公司*擁有30人，而總部只有6人，難以提供有效專業(yè)支撐資金資源：區(qū)域公司向銀行獨立融資，資金封閉使用，集團缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力業(yè)務(wù)運作重心在區(qū)域公司，集團總部關(guān)鍵控制點和控制環(huán)節(jié)缺失集團主導(dǎo)開發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設(shè)計并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門支撐，限于高層個人能力施工圖審查的決策權(quán)，成本控制、招投標管理的重心歸屬在區(qū)域公司營銷方案、產(chǎn)品定價的決策權(quán)也在區(qū)域公司，集團的主管府總參與、監(jiān)督?2005

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—Allrightsreserved功能配置主要通過集團總部－區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當前集團總部是研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃關(guān)鍵管理功能開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研功能薄弱開發(fā)拿地以集團為主，多依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，組織支撐不夠集團高層審批項目的策劃定位，并最終提出規(guī)劃設(shè)計需求，專業(yè)部門的參與和支撐不夠營銷客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設(shè)計的力度弱主持項目的策劃定位，報集團審批主持進行項目的規(guī)劃方案設(shè)計主導(dǎo)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，牽頭負責(zé)進行圖紙審核主導(dǎo)進行相關(guān)的報批、報建工作缺乏專業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字預(yù)決算部門施工圖階段進入成本控制，估算粗略，概算缺失，預(yù)算滯后集團總部研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計?2005

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—Allrightsreserved研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部施工管理、營銷客服功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理關(guān)鍵管理功能開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司審核總控計劃、參與竣工驗收，缺乏對項目進度計劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控采用費率招標，缺乏對工程量的具體測算，開口合同，難以有效控制合同審核預(yù)決算，基礎(chǔ)體系沒有建立，只限于事后的帳面核算主持編制項目的總控計劃，報集團審核主持項目綜合驗收，邀請集團主管領(lǐng)導(dǎo)參與在集團統(tǒng)一的制度要求下，進行施工現(xiàn)場管理缺乏專業(yè)預(yù)決算人員，使得決算滯后自行負責(zé)項目品牌的推廣策劃活動主持制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價客戶服務(wù)功能外包給物業(yè)公司進行處理不參與項目前期策劃定位規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團總部缺乏集團整體的品牌建設(shè)和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關(guān)系管理和統(tǒng)一的VI規(guī)范監(jiān)督區(qū)域公司的營銷方案，主管領(lǐng)導(dǎo)參與產(chǎn)品定價，有建議權(quán)，沒有審批權(quán)，停留在備案階段缺乏專門的客戶服務(wù)組織支持和客戶投訴處理制度施工管理營銷客服?2005

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—Allrightsreserved施工管理、營銷客服功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部人力資源管理和財務(wù)管理功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理關(guān)鍵管理功能開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈區(qū)域公司缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績效考評體系、招聘體系、員工關(guān)系管理體系等有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級一刀切，沒有體現(xiàn)專業(yè)價值對區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評權(quán)，但考評體系沒有建立，只是注重銷售指標，缺少利潤指標和成本指標在集團制度框架下，可自行建立相關(guān)制度部門副職及以下區(qū)域公司自行決定任命總經(jīng)理擁有對副總、部門經(jīng)理（包括財務(wù)經(jīng)理）等的考評權(quán)、獎懲權(quán)在集團財務(wù)管理框架下，負責(zé)財務(wù)管理工作缺乏年度財務(wù)預(yù)算和資金使用計劃的制定財務(wù)經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團財務(wù)部門的雙層領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團總部人力資源管理財務(wù)管理制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度、基本的會計核算準則，但執(zhí)行不到位投融資、資本運營高度集權(quán)，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計劃和稅務(wù)統(tǒng)籌集團層面的財務(wù)預(yù)算、合并報表和核算功能缺失任命區(qū)域公司財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權(quán)缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式?2005

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—Allrightsreserved人力資源管理和財務(wù)管理功能配置分析數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，組織力缺乏存在問題分析組織架構(gòu)缺乏明確的層級規(guī)范：組織層級關(guān)系沒有明確，部門間協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式,隨機指派多當前總體架構(gòu)設(shè)計采用的是分板塊的管理模式，實際運作中并沒有將功能完全分開，如對外投資功能崗位職責(zé)各層級職責(zé)劃分不清：中、高級管理人員的職責(zé)雖然有大概劃分，但沒有成文的、明確的界定。部分功能存在重合交叉，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異不合理的人力資源配置：崗位角色不清晰，缺乏核心能力與作用的清晰定位，因人置事現(xiàn)象嚴重匯報關(guān)系跨部門匯報關(guān)系模糊，沒有清晰界定部分功能存在多層匯報關(guān)系，如財務(wù)體系的多頭領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析?2005

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—Allrightsreserved從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，組在此基礎(chǔ)上簽定集團總部的業(yè)績合同僅為示意?2005

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—Allrightsreserved在此基礎(chǔ)上簽定集團總部的業(yè)績合同僅為示意?2005Cap對子公司總經(jīng)理的考評適當增加相應(yīng)的效益指標，并設(shè)計合理權(quán)重僅為示意?2005

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—Allrightsreserved對子公司總經(jīng)理的考評適當增加相應(yīng)的效益指標，并設(shè)計合理權(quán)重僅期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標A業(yè)績報告業(yè)績審議會議B進行績效輔導(dǎo)C同意新的行動計劃業(yè)績報告績效輔導(dǎo)行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題?2005

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—Allrightsreserved期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標人力資源管理體系框架建議總結(jié)勝任能力模型招聘/配置員工發(fā)展業(yè)績考評激勵獎懲崗位設(shè)計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃員工發(fā)展進行職位序列設(shè)計，拓寬員工發(fā)展通道提出關(guān)鍵員工管理的建議崗位設(shè)計崗位設(shè)計崗位職責(zé)界定人力資源規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略、管控和組織的要求，結(jié)合人力資源供給現(xiàn)狀，制定萊茵達的人力資源結(jié)構(gòu)性規(guī)劃和開發(fā)計劃，其中重點關(guān)注關(guān)鍵員工規(guī)劃績效管理分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計集團與子公司的績效指標體系，完善績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案激勵獎懲調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合萊茵達行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)以職位價值評估為基礎(chǔ)，完善內(nèi)部公平性將薪酬與業(yè)績掛鉤，建立激勵機制設(shè)計中長期激勵方案價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定萊茵達人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃明晰萊茵達戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及各階段發(fā)展目標、措施績效管理1、?2005

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—Allrightsreserved人力資源管理體系框架建議總結(jié)勝任能招聘/配置員工發(fā)展業(yè)績考評運營系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達的實際需求和本次項目的情況，凱捷將從最急需改善的流程體系和計劃預(yù)算體系兩方面給出框架性改善建議流程體系改善指向計劃預(yù)算體系導(dǎo)入框架性建議運營系統(tǒng)組織人力資源管控模式戰(zhàn)略?2005

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—Allrightsreserved運營系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達的實際需求和本次項目的情況，改善萊茵達流程體系，首先在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確流程環(huán)境，流程重心和流程績效流程建設(shè)的導(dǎo)向目標流程驅(qū)動力和關(guān)鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境組織模式管控與權(quán)限體系區(qū)域運作模式項目式運作模式流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力流程體系?2005

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—Allrightsreserved改善萊茵達流程體系，首先在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確流程環(huán)境，流凱捷將為萊茵達完善管理流程體系，重點建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，投資決策，計劃預(yù)算，財務(wù)管控和績效管理五大核心管理流程，并明確各管理流程與業(yè)務(wù)流程的配合投資決策財務(wù)管控計劃預(yù)算研發(fā)拓展規(guī)劃設(shè)計工程管理績效管理營銷客服戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程配合流程接口：業(yè)務(wù)流程運行需要與哪些管理流程建立接口流程輸入：業(yè)務(wù)流程運行需要管理流程提供哪些輸入文檔、信息流程輸出：業(yè)務(wù)流程為管理流程提供哪些輸出文檔、信息流程環(huán)境：業(yè)務(wù)流程運行需要哪些管理職能部門提供支持，以及責(zé)任人和內(nèi)部承諾的界定……業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程?2005

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—Allrightsreserved凱捷將為萊茵達完善管理流程體系，重點建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，投資決策，D銷售客服凱捷指導(dǎo)萊茵達梳理業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，完善自己的跨部門流程（二級和部分三級流程），明確部門配合和重要節(jié)點A.2項目研發(fā)B.2控制計劃B.5初步設(shè)計C.1施工圖設(shè)計與會審B.1規(guī)劃設(shè)計A.4項目報建C.2工程計劃C.3施工組織設(shè)計C.4項目實施監(jiān)控D.2營銷推廣C.6竣工驗收C.5變更管理D.6客戶服務(wù)D.7物業(yè)管理D.1營銷策劃D.8項目后評估A.3項目拓展A.1策劃項目D.3銷售一級流程二級流程三級流程（節(jié)選）A.1.1項目建議流程A.1.2項目可研流程A.1.3項目策劃流程A.1.4總體營銷策劃流程D.3.1權(quán)證分戶辦理流程D.3.2按揭辦理流程D.3.3投訴解決流程D.3.4銷售合同簽管流程B.6.1施工圖設(shè)計管理流程B.6.2施工圖會審流程凱捷客戶舉例C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展?2005

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—AllrightsreservedD銷售客服凱捷指導(dǎo)萊茵達梳理業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，完善自己的跨部門流流程建設(shè)的過程中，凱捷將指導(dǎo)萊茵達從以下四個角度規(guī)范流程總負責(zé)人與階段負責(zé)人流程部門責(zé)與權(quán)限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范?2005

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—Allrightsreserved流程建設(shè)的過程中，凱捷將指導(dǎo)萊茵達從以下四個角度規(guī)范流流流流全部流程以流程圖的形式規(guī)范化，在圖上規(guī)范流程總負責(zé)人，事件流路徑，各環(huán)節(jié)負責(zé)人，流程跨部門協(xié)調(diào)，流程輸入輸出等問題房地產(chǎn)項目跟蹤銷售流程流程編號：本流程共3頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：市場部總負責(zé)人：銷售主管流程制定人：審核:簽署：房產(chǎn)商工程部市場部技術(shù)部負責(zé)人備注《項目跟蹤管理表》《網(wǎng)絡(luò)空白信息反饋表》《項目方案》《項目預(yù)算》①網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程②方案預(yù)算審批流程接洽/了解需求網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程2網(wǎng)絡(luò)是否覆蓋？否是能及時建網(wǎng)?項目取消是否方案預(yù)算審批流程1內(nèi)網(wǎng)符合要求?獲取樓盤信息1是否愿意整改?項目取消整改是否否是流程路徑是在公司各個部門間行走，流程的描述可以明確流程環(huán)節(jié)需要哪些部門參與以及部門所承擔(dān)的功能各部門的配合也可以在流程描述中反映?2005

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—Allrightsreserved全部流程以流程圖的形式規(guī)范化，在圖上規(guī)范流程總負責(zé)人，事件流并指導(dǎo)萊茵達以文檔形式書寫流程制度和說明文件，以明確流程規(guī)范的五大原則1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團年度計劃預(yù)算的制定工作，特制訂本程序本程序的適用范圍為XXXX（控股）集團有限公司本程序自2005年月日起執(zhí)行2 職責(zé)集團年度計劃預(yù)算制定流程的總責(zé)任人是行政中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)主持，企管經(jīng)理負責(zé)，協(xié)助總裁擬定集團年度計劃預(yù)算大綱，負責(zé)匯總各中心及下屬公司的計劃預(yù)算并主持集團年度計劃預(yù)算的編制，計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控及主持計劃預(yù)算的調(diào)整、總結(jié)3 流程概要集團決策委員會發(fā)布根據(jù)集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定的年度計劃預(yù)算大綱。，行政中心總監(jiān)主持根據(jù)計劃預(yù)算大綱編制年度計劃預(yù)算各中心總監(jiān)和下屬公司總經(jīng)理組織編制本部門計劃預(yù)算，財務(wù)中心總監(jiān)負責(zé)匯總編制集團整體財務(wù)預(yù)算，最終由行政中心企管經(jīng)理負責(zé)匯總，擬訂計劃預(yù)算初稿4 相關(guān)流程交付品《集團年度計劃預(yù)算大綱》：包括年度計劃預(yù)算制定的基本要求、指導(dǎo)方針等《集團年度計劃預(yù)算編制制度》：由集團計劃財務(wù)部起草，集團總經(jīng)理審批簽發(fā)5 附錄《年度計劃預(yù)算制定流程》《年度計劃預(yù)算流程說明附表》

流程說明文件（示意）?2005

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—Allrightsreserved并指導(dǎo)萊茵達以文檔形式書寫流程制度和說明文件，以明確流程規(guī)范運營體系改善指向流程體系改善指向計劃預(yù)算體系導(dǎo)入框架性建議運營系統(tǒng)組織人力資源管控模式戰(zhàn)略?2005

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—Allrightsreserved運營體系改善指向流程體系改善指向運營系統(tǒng)組織人力資源管控模式集團計劃預(yù)算應(yīng)包括房地產(chǎn)事業(yè)部，其他業(yè)務(wù)公司和各職能部門的預(yù)算浙江萊茵達房地產(chǎn)南京萊茵達置業(yè)南通萊茵達置業(yè)怡達行（襄萊茵達集團浙江東方萊茵達南昌龍力萊茵達浙江東方蓬萊房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略管理中心浙江藍納中介杭州萊茵達物業(yè)嘉禾物業(yè)管理公司藍特軟件傳媒業(yè)務(wù)輕工公司浙江萊茵達商業(yè)偏操作導(dǎo)向型公司偏戰(zhàn)略導(dǎo)向型公司偏財務(wù)導(dǎo)向型公司萊茵置業(yè)其他職能部門其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向型公司的計劃預(yù)算編制：集團根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及業(yè)務(wù)發(fā)展計劃制定預(yù)算大綱，指導(dǎo)子公司制定年度計劃預(yù)算，集團具有指導(dǎo)、修正和審批權(quán)，以及執(zhí)行評價權(quán)，集團主要關(guān)注戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)發(fā)展以及風(fēng)險控制財務(wù)導(dǎo)向型公司的計劃預(yù)算編制：集團不參與計劃預(yù)算制定，主要關(guān)注相關(guān)財務(wù)指標的實現(xiàn)，如投資回報，利潤，現(xiàn)金流貢獻等操作導(dǎo)向型公司的計劃預(yù)算編制：集團根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，直接制定業(yè)務(wù)公司計劃預(yù)算，并監(jiān)督實施恒建公司?2005

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—Allrightsreserved集團計劃預(yù)算應(yīng)包括房地產(chǎn)事業(yè)部，其他業(yè)務(wù)公司和各職能部門的預(yù)預(yù)算編制遵循下列流程，其中集團職能主要是負責(zé)發(fā)布預(yù)算大綱并公布預(yù)算方法，然后對房地產(chǎn)事業(yè)部、各業(yè)務(wù)公司與各職能部門業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算進行評審匯總，并負責(zé)執(zhí)行過程中的監(jiān)督與修改預(yù)算評審預(yù)算分級評審預(yù)算專業(yè)評審制訂預(yù)算大綱集團戰(zhàn)略當年業(yè)績分析組織目標預(yù)測審議確定目標公布預(yù)算大綱根據(jù)集團實際情況，結(jié)合集團要求，提出下年度企業(yè)經(jīng)營目標，包括財務(wù)和非財務(wù)目標制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算各區(qū)域公司、項目根據(jù)下達的發(fā)展經(jīng)營目標和預(yù)算編制要求編制經(jīng)營計劃和預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改責(zé)任中心和分公司經(jīng)營計劃與預(yù)算全面預(yù)算委員會預(yù)算委員會應(yīng)對預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)匯總形成總體預(yù)算匯總各預(yù)算管理組上報的預(yù)算核對、分析、修正、平衡各方因素，形成總體預(yù)算預(yù)算下達預(yù)算審批總體預(yù)算分解并下達到分公司和責(zé)任中心公布預(yù)算方法預(yù)算編制的具體要求?2005

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—Allrightsreserved預(yù)算編制遵循下列流程，其中集團職能主要是負責(zé)發(fā)布預(yù)算大綱并公集團預(yù)算的編制、調(diào)整與執(zhí)行橫跨整個年度5、預(yù)算半年度調(diào)整4月5月2月1月3月6月績效體系審批下達4、部門績效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達業(yè)務(wù)計劃審批下達7月8月10月11月12月制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃編制部門業(yè)務(wù)計劃2、部門業(yè)務(wù)計劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動計劃9月3、公司及部門預(yù)算編制公司及部門預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達?2005

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—Allrightsreserved集團預(yù)算的編制、調(diào)整與執(zhí)行橫跨整個年度5、預(yù)算半年度調(diào)整4月……同時集團計劃預(yù)算編制又是一個從上至下又從下至上的多次溝通討論的過程目標基于集團總裁的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃集團總裁房地產(chǎn)事業(yè)部、其他業(yè)務(wù)公司與集團各職能部門負責(zé)人傳達集團對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析10月下旬12月初12月底各級員工三周二周二周二周起始點應(yīng)該完成的目標是什么？這樣的目標是否可以實現(xiàn)可以就怎樣的目標達成共識？為完成最終確定的目標該怎么做？溝通會達成共識會?2005

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—Allrightsreserved……同時集團計劃預(yù)算編制又是一個從上至下又從下至上的多次溝通本次項目的重點討論房地產(chǎn)事業(yè)部的預(yù)算體系導(dǎo)入，凱捷將從預(yù)算編制，預(yù)算組織流程和預(yù)算過程控制三個維度闡述計劃預(yù)算框架預(yù)算的編制預(yù)算的組織和流程預(yù)算的過程控制由哪個部門牽頭編制預(yù)算其他部門在編制過程中如何配合預(yù)算編制的流程各部門在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中如何分工和協(xié)作預(yù)算編制的層次不同層次科目的設(shè)置編制的原則和方法預(yù)算執(zhí)行過程中的滾動調(diào)整關(guān)鍵節(jié)點預(yù)算執(zhí)行控制戰(zhàn)略計劃組織結(jié)構(gòu)管控要求?2005

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—Allrightsreserved本次項目的重點討論房地產(chǎn)事業(yè)部的預(yù)算體系導(dǎo)入，凱捷將從預(yù)算編房地產(chǎn)事業(yè)部預(yù)算分為三個層面，項目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和事業(yè)部預(yù)算的基礎(chǔ)地產(chǎn)事業(yè)部部門部門部門部門XX區(qū)域公司XX區(qū)域公司XX區(qū)域公司部門部門部門項目公司項目公司項目公司職能部門職能部門事業(yè)部預(yù)算區(qū)域公司預(yù)算項目預(yù)算部門預(yù)算項目預(yù)算職能部門預(yù)算區(qū)域公司預(yù)算=項目預(yù)算+職能部門預(yù)算項目預(yù)算+=區(qū)域公司預(yù)算各部門的管理費用+不能分攤的銷售費用和財務(wù)費用房地產(chǎn)事業(yè)部的預(yù)算(或為合并報表，或為虛擬合并報表)?2005

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—Allrightsreserved房地產(chǎn)事業(yè)部預(yù)算分為三個層面，項目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和事業(yè)部就預(yù)算科目設(shè)置而言，事業(yè)部預(yù)算和項目預(yù)算的范圍有所不同事業(yè)部預(yù)算科目的設(shè)置是項目預(yù)算科目匯編加上事業(yè)部內(nèi)部管理費用以及不能分攤至項目的財務(wù)費用和前期費用項目預(yù)算科目設(shè)置越細越好一級科目二級科目三級科目四級科目五級科目主營業(yè)務(wù)收入項目一住宅車庫車位商鋪項目二………主營業(yè)務(wù)成本開發(fā)成本土地費用直接土地費用土地出讓金土地轉(zhuǎn)讓費間接土地費用土地稅金有關(guān)手續(xù)費前期工程費項目可行性研究費考察費其他可行性研究費項目前期費規(guī)劃報建費…返工損失建筑安裝工程費建筑工程費地基基礎(chǔ)工程…安裝工程費給排水工程…裝修工程費樣板房裝修裝飾……基礎(chǔ)建設(shè)費道路工程…公共配套設(shè)施費開發(fā)間接費用物業(yè)管理前期費用…項目部費用…利息及費用銷售費用廣告宣傳費機構(gòu)管理費用…財務(wù)費用…管理費用人事費用辦公費…稅金?2005

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—Allrightsreserved就預(yù)算科目設(shè)置而言，事業(yè)部預(yù)算和項目預(yù)算的范圍有所不同事業(yè)部凱捷建議項目預(yù)算應(yīng)將一個地塊按照一個項目來進行預(yù)算，而不以單個開發(fā)期作為單個項目處理一期開發(fā)二期開發(fā)…整個地塊三期開發(fā)估算概算預(yù)算決算估算概算預(yù)算決算估算概算預(yù)算決算估算概算預(yù)算執(zhí)行估算概算預(yù)算執(zhí)行估算概算預(yù)算執(zhí)行……定期作項目總盈利分析，指導(dǎo)和調(diào)整具體工作當每期子項目的預(yù)算發(fā)生變化時，適度調(diào)整整個項目的預(yù)算?2005

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—Allrightsreserved凱捷建議項目預(yù)算應(yīng)將一個地塊按照一個項目來進行預(yù)算，而不以單從項目預(yù)算體系的角度，估算概算預(yù)算一步步逼近真實估算概算預(yù)算收入成本一期住宅收入預(yù)測車庫收入預(yù)測商鋪收入預(yù)測二期…開發(fā)成本土地費用前期工程費建筑安裝工程費建筑工程費地基基礎(chǔ)工程主體工程…安裝工程費給排水工程…裝修工程費樣板房裝修裝飾…基礎(chǔ)設(shè)施費道路工程室外水電氣工程公共配套設(shè)施費開發(fā)間接費用物業(yè)管理前期費用物管設(shè)施安裝費項目部費用人事費用利息及費用管理費用人事費用工資辦公費…銷售費用廣告宣傳費報紙財務(wù)費用機構(gòu)管理費用……根據(jù)成本預(yù)測的變化進行調(diào)整細化每次都要獨立的對收入和成本進行調(diào)整關(guān)注結(jié)構(gòu)比的變化概算是承前啟后的關(guān)鍵工程?2005

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—Allrightsreserved從項目預(yù)算體系的角度，估算概算預(yù)算一步步逼近真實估算概算名詞解釋以時間展開為主估算階段概算階段預(yù)算階段竣工決算階段決算階段科目的不斷明確、穩(wěn)定的過程估算狀態(tài)概算狀態(tài)預(yù)算狀態(tài)工程決算狀態(tài)期總決算狀態(tài)可研報告完成之前的項目決策階段可研完成到初步設(shè)計完成的階段初步設(shè)計完成到施工圖設(shè)計完成期間預(yù)決算階段施工圖設(shè)計到竣工竣工到?jīng)Q算完成竣工決算到銷售完成?2005

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—Allrightsreserved名詞解釋以時間展開為主估算階段概算階段預(yù)算階段竣工決算階段決不同的預(yù)算項在編制階段有不同的狀態(tài)預(yù)算項估概預(yù)估算狀態(tài)概算狀態(tài)預(yù)算狀態(tài)工程決算狀態(tài)期總決算狀態(tài)…財務(wù)費用銷售費用管理費用開發(fā)間接費用公共配套設(shè)施費基礎(chǔ)設(shè)施費建安費土地費用前期費用收入營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展客戶?2005

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—Allrightsreserved不同的預(yù)算項在編制階段有不同的狀態(tài)預(yù)算項估概預(yù)估算狀態(tài)概算狀投資估算主要保證不漏項客戶定期的項目總盈利分析，指導(dǎo)和調(diào)整具體工作內(nèi)容功能塊預(yù)計收入土地費用及拆遷補償項目可行性研究費項目前期費基礎(chǔ)設(shè)施建安成本公共配套設(shè)施費開發(fā)間接費用管理費用財務(wù)費用銷售費用……提供材料預(yù)期市場狀況，大致的定價區(qū)間、容積率土地出讓合同及當?shù)貞艨跔顩r考察費、其他可行性研究費關(guān)于規(guī)劃報建費、設(shè)計費、勘測費、監(jiān)理費、其他費用的概算總成本每平方米價格總成本項目班子的費用、物業(yè)管理前期費用人頭費和非人頭費大概的銀行貸款金額按占銷售收入大概的比例進行估算……市場前期開發(fā)規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計工程工程工程財務(wù)財務(wù)財務(wù)市場……投資估算的時間節(jié)點為可行性研究報告完成營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展?2005

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—Allrightsreserved投資估算主要保證不漏項客戶定期的項目總盈利分析，指導(dǎo)和調(diào)整具投資概算的精確性較高，指導(dǎo)性更強內(nèi)容功能塊投資概算的時間節(jié)點為初步設(shè)計完成提供材料預(yù)計收入土地費用及拆遷補償項目可行性研究費項目前期費基礎(chǔ)設(shè)施建安成本公共配套設(shè)施費開發(fā)間接費用管理費用財務(wù)費用銷售費用……市場前期開發(fā)規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計工程工程工程財務(wù)財務(wù)財務(wù)市場……根據(jù)概算成本的變動進行調(diào)整由于已經(jīng)發(fā)生，進行期間決算由于已經(jīng)發(fā)生，進行期間決算將在估算階段提供的材料進一步細化，達到預(yù)算的明細程度提供七通一平、綠化等基礎(chǔ)設(shè)施費用的明細提供建筑工程費、安裝工程費等明細提供物業(yè)、會所、公共設(shè)備用房等的成本明細進一步細化進一步細化進一步細化提供廣告宣傳費、機構(gòu)管理費用等細項估計……主要細化科目客戶定期的項目總盈利分析，指導(dǎo)和調(diào)整具體工作營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展?2005

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—Allrightsreserved投資概算的精確性較高，指導(dǎo)性更強內(nèi)容功能塊投資概算的時間節(jié)點項目預(yù)算要求對成本項的預(yù)測更準確，同時也需要對收入作同步調(diào)整內(nèi)容功能塊提供材料項目預(yù)算的時間節(jié)點為施工圖設(shè)計完成市場工程工程根據(jù)預(yù)算成本的變動進行調(diào)整細化到四級到五級科目細化到四級到五級科目預(yù)計收入建安成本住宅建筑工程費土建工程費

室內(nèi)給排水工程費

…商業(yè)建筑工程費土建工程費室內(nèi)給排水工程費

…車庫及車位工程費土建工程費

室內(nèi)給排水工程費

…

…公共配套設(shè)施費物業(yè)管理用房

會所架空層引橋環(huán)境及綠化

…主要細化科目客戶定期的項目總盈利分析，指導(dǎo)和調(diào)整具體工作營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展?2005

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—Allrightsreserved項目預(yù)算要求對成本項的預(yù)測更準確，同時也需要對收入作同步調(diào)整盡管項目可能跨年度，項目預(yù)算的編制仍需按時間逐月展開，以作為公司和集團年度計劃預(yù)算的基礎(chǔ)1234567891011…匯總一期收入成本土地費用前期工程費建安費基礎(chǔ)設(shè)施費公共配套設(shè)施費開發(fā)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用……二期932…748…99…35…34…3…………………預(yù)算科目月份按各月份展開……?2005

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—Allrightsreserved盡管項目可能跨年度，項目預(yù)算的編制仍需按時間逐月展開，以作為區(qū)域公司預(yù)算最終可歸并到項目預(yù)算和內(nèi)部費用預(yù)算兩個部分1234567891011匯總1332…978…329…34…8973…7381…5230………預(yù)算科目月份按各月份展開功能預(yù)算有項目歸屬的收入和費用沒有項目歸屬的費用內(nèi)部費用人工費用行政管理費用歸并到各個項目歸并到公司的三項費用區(qū)域公司的預(yù)算需要按月展開！?2005

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—Allrightsreserved區(qū)域公司預(yù)算最終可歸并到項目預(yù)算和內(nèi)部費用預(yù)算兩個部分123事業(yè)部預(yù)算在區(qū)域公司預(yù)算的基礎(chǔ)上加上各部門預(yù)算，主要包括功能預(yù)算和內(nèi)部費用兩個部分規(guī)劃設(shè)計營銷拓展財務(wù)行政人事功能預(yù)算內(nèi)部費用土地費用直接土地費用間接土地費用前期費用設(shè)計費報批報建費可研費工程監(jiān)理費招投標費市場策劃費廣告宣傳銷售中心及樣板房裝修…銷售收入單價可售面積售后服務(wù)費…前期費巖土勘查費巖土工程設(shè)計與檢測費基礎(chǔ)設(shè)施費七通一平技術(shù)數(shù)據(jù)建安工程技術(shù)數(shù)據(jù)公建配套技術(shù)數(shù)據(jù)不可預(yù)見費…基礎(chǔ)設(shè)施費建安工程費公建及配套費營業(yè)稅金財務(wù)費用不可預(yù)見費…人事費人才招聘費辦公場地租金及物管費折舊費無形資產(chǎn)攤銷費中介機構(gòu)費費用性稅金其他管理費不可預(yù)見費…辦公用品業(yè)務(wù)招待費差旅交通費電訊電話費汽車費…公司管理費用預(yù)決算概算施工圖預(yù)算工程量測算專業(yè)機構(gòu)服務(wù)費用物業(yè)項目前期物管費用小區(qū)物管費收入小區(qū)其他收入維修費用綠化費安保費清潔衛(wèi)生費大修基金不可預(yù)見費…?2005

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—Allrightsreserved事業(yè)部預(yù)算在區(qū)域公司預(yù)算的基礎(chǔ)上加上各部門預(yù)算，主要包括功能事業(yè)部預(yù)算編制需隨項目和區(qū)域公司預(yù)算的細化和調(diào)整不斷滾動項目費用項目費用項目公司費用項目公司費用XXXX總部費用總部部門XX區(qū)域公司XX區(qū)域公司XX區(qū)域公司事業(yè)部的預(yù)算將隨著區(qū)域公司、項目公司預(yù)算的調(diào)整作相應(yīng)調(diào)整；事業(yè)部的預(yù)算需要作完整的調(diào)整，即對收入和支出同時進行調(diào)整。估概預(yù)決決概預(yù)決估概預(yù)決決概預(yù)決估概預(yù)決決概預(yù)決估概預(yù)決決概預(yù)決職能部門費用職能部門費用職能部門費用管理、經(jīng)營、財務(wù)費用營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展?2005

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—Allrightsreserved事業(yè)部預(yù)算編制需隨項目和區(qū)域公司預(yù)算的細化和調(diào)整不斷滾動項目不同層面的預(yù)算都需要按期滾動修正事業(yè)部按季滾動區(qū)域公司按季滾動項目按月滾動部門和辦事處按季滾動估算概算預(yù)算14710147?2005

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—Allrightsreserved不同層面的預(yù)算都需要按期滾動修正事業(yè)部按季滾動區(qū)域公司按季滾各功能部門在項目預(yù)算編制過程的分工各有側(cè)重（具體部門名稱需組織架構(gòu)確定后方可明確）主持參與功能塊投資估算投資概算項目預(yù)算拓展研究發(fā)展行政人事規(guī)劃設(shè)計工程技術(shù)財務(wù)營銷客服?2005

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—Allrightsreserved各功能部門在項目預(yù)算編制過程的分工各有側(cè)重（具體部門名稱需組《項目跟蹤管理表》備注技術(shù)部市場部工程部負責(zé)人簽署：審核:流程制定人：總負責(zé)人：銷售主管房產(chǎn)商流程協(xié)調(diào)控制部門：市場部生效日期:本流程共3頁之第1頁流程編號：房地產(chǎn)項目跟蹤銷售流程預(yù)算需要一系列流程的保證，凱捷將在管控模式和組織架構(gòu)確定后著手撰寫相關(guān)流程計劃預(yù)算流程事業(yè)部計劃預(yù)算編制流程事業(yè)部計劃預(yù)算調(diào)整流程項目計劃預(yù)算編制流程項目計劃預(yù)算調(diào)整流程1 目的、范圍及適用2 職責(zé)3 流程概要4 相關(guān)流程交付品5 附錄流程說明文件接洽/了解需求網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程2網(wǎng)絡(luò)是否覆蓋？否是能及時建網(wǎng)?項是否方案1內(nèi)網(wǎng)符合要求?獲取樓盤信息1是否愿意整改?整改是否否是流程視圖?2005

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—Allrightsreserved《項目跟蹤管理表》備注技術(shù)部市場部工程部負責(zé)人簽署：審核:在預(yù)算的執(zhí)行過程中，需要根據(jù)具體的執(zhí)行情況調(diào)整收入和成本的原始預(yù)測預(yù)估算狀態(tài)概算狀態(tài)預(yù)算狀態(tài)工程決算狀態(tài)期總決算狀態(tài)決決…財務(wù)費用銷售費用管理費用開發(fā)間接費用公共配套設(shè)施費基礎(chǔ)設(shè)施費建安費土地費用前期費用收入營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展客戶?2005

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—Allrightsreserved在預(yù)算的執(zhí)行過程中，需要根據(jù)具體的執(zhí)行情況調(diào)整收入和成本的原就萊茵達現(xiàn)狀而言，其成本控制的基礎(chǔ)規(guī)范就是在項目實施的各個環(huán)節(jié)，各關(guān)鍵節(jié)點保障按預(yù)算執(zhí)行投資估算預(yù)期市場價格可售面積大概的建造成本大市政費用規(guī)劃條件……規(guī)劃方案報批設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計裝修方案設(shè)計功能設(shè)計材料設(shè)備……招投標設(shè)計變更環(huán)節(jié)施工現(xiàn)場簽證審圖材料供應(yīng)工程款的支付材料進場計劃材料的性能價格比材料款的支付材料驗收……營銷方案營銷現(xiàn)場費用媒體選擇樣板房裝修銷售回款銷售補充條款及承諾物業(yè)管理費用維修和保修費用施工費用尾款……營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展客戶成本控制分為兩個階段，第一階段主要是導(dǎo)入計劃預(yù)算體系，在項目運營各環(huán)節(jié)嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，第二階段則是通過整個組織的體系性運作實現(xiàn)全面成本管理?2005

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—Allrightsreserved就萊茵達現(xiàn)狀而言，其成本控制的基礎(chǔ)規(guī)范就是在項目實施的各個環(huán)項目預(yù)算過程控制－研發(fā)拓展環(huán)節(jié)的主要控制點控制點控制什么投資估算大市政費用規(guī)劃條件全面、確保不漏項估算可售面積根據(jù)市場預(yù)測價格按經(jīng)驗成本估算預(yù)測管理費用預(yù)測財務(wù)費用控制自建部分和交政府部分的成本合理提高容積率降低土地成本責(zé)任人前期開發(fā)負責(zé)規(guī)劃設(shè)計負責(zé)市場負責(zé)工程負責(zé)財務(wù)負責(zé)財務(wù)負責(zé)工程負責(zé)規(guī)劃設(shè)計負責(zé)營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)拓展客戶?2005

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—Allrightsreserved項目預(yù)算過程控制－研發(fā)拓展環(huán)節(jié)的主要控制點控制點控制什么投資項目預(yù)算過程控制－規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的主要控制點控制點控制什么規(guī)劃方案報批設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計組成可行性規(guī)劃評審委員會對方案進行評審提前確定設(shè)備選型方案設(shè)計招投標方案方案設(shè)計評審注意市政設(shè)計、相關(guān)法規(guī)、完善報批規(guī)范性，材料完整完善初步設(shè)計的內(nèi)部審核根據(jù)初步設(shè)計招投標方案和設(shè)備選型、實體研究等因素對總成本作出概算嚴格審核建安圖中結(jié)構(gòu)造價、建筑造價和環(huán)境設(shè)施費等部分施工圖的會審需要互簽互審關(guān)注設(shè)計圖紙測算與實際施工時的檢驗責(zé)任人方案評審委員會工程規(guī)劃設(shè)計招投標評審委員會