產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈培訓(xùn)講義課件

第六章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

第六章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈第6章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6.2企業(yè)價(jià)值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎(chǔ)理論6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性6.9市場導(dǎo)向與制造彈性6.10外部供應(yīng)鏈整合能力2第6章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈26.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter(1990)于「國家競爭優(yōu)勢」一書中提出，任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都是由一連串價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)龐大的價(jià)值體系，企業(yè)價(jià)值鏈乃附屬在這個(gè)體系之下。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈包含滿足企業(yè)價(jià)值鏈的上游供應(yīng)商，如提供價(jià)值鏈所需原料、零件、設(shè)備和采購等服務(wù)，及下游完成價(jià)值鏈活動(dòng)的行銷通路與最后客戶。

36.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter(1990)于「國家競爭優(yōu)勢」6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，經(jīng)由協(xié)調(diào)整合后，滿足最終顧客所需之合理的價(jià)格、速度、品質(zhì)、服務(wù)等需求。其所開創(chuàng)的利潤契機(jī)，是借著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的補(bǔ)給、訂貨程序、研究發(fā)展、售后服務(wù)和許多其他的活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，其中聯(lián)系點(diǎn)的效果，對(duì)企業(yè)各上、下游的供應(yīng)商、行銷商皆會(huì)有深刻的影響。46.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認(rèn)為在所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中只要能創(chuàng)造出價(jià)值的環(huán)節(jié)就可納入價(jià)值鏈中。從這個(gè)點(diǎn)加以思考，只要能在這個(gè)環(huán)鏈中創(chuàng)造出新的附加價(jià)值，就可以強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價(jià)值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優(yōu)勢。

56.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認(rèn)為在所有的6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)橇私庹w產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從價(jià)值鏈的角度來思考成本、速度、品質(zhì)、服務(wù)等競爭的概念，以取得生產(chǎn)體系和上、下游活動(dòng)最密切配合的優(yōu)勢。使企業(yè)能降低成本或使客戶獲得更好的服務(wù)或產(chǎn)品，創(chuàng)造了差異性的價(jià)值?；旧袭a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)，都牽動(dòng)著最終客戶所獲得之產(chǎn)品或服務(wù)。66.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)橇私庹w產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時(shí)，最重要的行動(dòng)是「產(chǎn)業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新」。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展出現(xiàn)斷層或突變，或是技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新，做事方法出現(xiàn)創(chuàng)新時(shí)，可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的重組與創(chuàng)新，而出現(xiàn)新的競爭形態(tài)。典型造成價(jià)值的重組與創(chuàng)造，如新技術(shù)出現(xiàn)、客戶需求轉(zhuǎn)變或新需求誕生、新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)現(xiàn)身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規(guī)章的改變等。

76.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時(shí)，最重要的行動(dòng)是「6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter提出產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，有助于我們更深入了解競爭優(yōu)勢的形態(tài)與可能產(chǎn)生的規(guī)模。有些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，因?yàn)樗鼈儠?huì)針對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、市場縱深程度和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)等條件，選擇一個(gè)和競爭者不同的規(guī)模加以區(qū)隔。另一種常見的競爭優(yōu)勢則是，當(dāng)其他競爭者還在既有的市場捉對(duì)廝殺時(shí)，有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造新的價(jià)值活動(dòng)，塑造更完整的競爭優(yōu)勢。86.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter提出產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，有助于我們更深6.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價(jià)值鏈的觀念，其觀點(diǎn)是將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，分割成由投入至產(chǎn)出的一系列流程。流程中的每個(gè)階段，都有對(duì)最終產(chǎn)品價(jià)值之貢獻(xiàn)，企業(yè)依賴各階段附加價(jià)值的創(chuàng)造，并借著交易行為，達(dá)成與外部環(huán)境的資源互換。經(jīng)由對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，可以找出企業(yè)的核心能力，并幫助企業(yè)決定如何進(jìn)行資源的分配，以達(dá)成資源互補(bǔ)及綜效(Synergy)的發(fā)揮。

96.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價(jià)值鏈的6.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter認(rèn)為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活動(dòng)，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、行銷、配銷與支援等。每個(gè)活動(dòng)皆有助于提升其相對(duì)的成本地位，并可做為創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈為分析此類競爭優(yōu)勢的來源的系統(tǒng)化方法，將廠商的活動(dòng)分解為數(shù)個(gè)策略上相關(guān)活動(dòng)，以便了解成本行為與現(xiàn)有及潛在的差異化來源。

106.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter認(rèn)為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活6.2企業(yè)價(jià)值鏈如圖6-1，價(jià)值活動(dòng)的確認(rèn)，可依技術(shù)和策略來區(qū)分成下列兩大項(xiàng)目：一為主要活動(dòng)，包含購入后勤、生產(chǎn)作業(yè)、輸出后勤、行銷與銷售、服務(wù)等五項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)；另一部份為支援活動(dòng)，包含企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展、采購等四項(xiàng)價(jià)值性活動(dòng)。116.2企業(yè)價(jià)值鏈如圖6-1，價(jià)值活動(dòng)的確認(rèn)，可依技術(shù)和策6.2企業(yè)價(jià)值鏈126.2企業(yè)價(jià)值鏈126.2企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)辨別出價(jià)值活動(dòng)后，企業(yè)所要考慮的是，那些價(jià)值活動(dòng)能創(chuàng)造最高的附加價(jià)值、那些價(jià)值活動(dòng)是自己所累積培養(yǎng)的核心能力、那些是關(guān)鍵活動(dòng)，然后再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經(jīng)由這種原則，協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力，使各種活動(dòng)和資產(chǎn)能達(dá)到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在于找出企業(yè)的優(yōu)勢及劣勢，而Porter所提出的企業(yè)價(jià)值連分析模型，提供了一套分析組織優(yōu)劣點(diǎn)的完整系統(tǒng)架構(gòu)。

136.2企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)辨別出價(jià)值活動(dòng)后，企業(yè)所要考慮的是，那6.2企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈為總價(jià)值的表現(xiàn)，主要由價(jià)值作業(yè)活動(dòng)和利潤所構(gòu)成。價(jià)值即為顧客愿意為產(chǎn)品或勞務(wù)付出之代價(jià)，總價(jià)值的多寡反映出產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)格與銷售量。價(jià)值作業(yè)活動(dòng)(ValueActivity)是對(duì)最終產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)值有貢獻(xiàn)的作業(yè)活動(dòng)，而利潤則為總價(jià)值和執(zhí)行價(jià)值作業(yè)活動(dòng)所支付成本的差額，企業(yè)經(jīng)營的一般性策略目標(biāo)，即在追求利潤的最大化，至于企業(yè)價(jià)值鏈之各項(xiàng)活動(dòng)如表6-1。

146.2企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈為總價(jià)值的表現(xiàn)，主要由價(jià)值作業(yè)活動(dòng)15156.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始于策略分析，Ansoff認(rèn)為策略規(guī)劃的核心架構(gòu)為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行策略規(guī)劃時(shí)的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)分析、消費(fèi)者分析、競爭者分析及自我分析。經(jīng)由SWOT分析后，企業(yè)可了解目前或未來的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢及劣勢，而能掌握與維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

166.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始于策略分析，Anso6.3SWOT分析企業(yè)對(duì)外在分析困難與難以掌握，而認(rèn)為對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力的分析，更適合做為企業(yè)定位與發(fā)展的基礎(chǔ)。若以策略思考的程序邏輯來區(qū)別，「競爭優(yōu)勢環(huán)境模式」的觀點(diǎn)為由外而內(nèi)型；而「資源基礎(chǔ)模式」的觀點(diǎn)為由內(nèi)而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：

176.3SWOT分析企業(yè)對(duì)外在分析困難與難以掌握，而認(rèn)為對(duì)6.3SWOT分析186.3SWOT分析186.4資源基礎(chǔ)理論相對(duì)于適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基礎(chǔ)理論更重視本身的條件，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營是持久可掌控的能力，企業(yè)應(yīng)以持續(xù)累積不可替代的核心資源來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論所關(guān)心的重點(diǎn)在于如何辨識(shí)、澄清、培植、發(fā)展與保護(hù)組織的核心資源。

196.4資源基礎(chǔ)理論相對(duì)于適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基6.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可借由本身資源與能力的累積培養(yǎng)，形成長期上持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，稱為「資源基礎(chǔ)模式」。Porter認(rèn)為資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是指核心能力或無形資產(chǎn)的強(qiáng)調(diào)，是以廠商本身為分析標(biāo)的之內(nèi)省觀點(diǎn)。此方面所關(guān)注的是廠商內(nèi)部擁有那些異質(zhì)性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養(yǎng)其持續(xù)性競爭優(yōu)勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點(diǎn)。206.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可借由本身資源與能力的6.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1993)認(rèn)為，企業(yè)在建構(gòu)本身核心資源時(shí)，除了應(yīng)考量資源獨(dú)特、專屬的特性及選定適當(dāng)?shù)暮诵馁Y源范疇外，如何運(yùn)用最有效率的方式建構(gòu)該項(xiàng)資源，也是重要的課題?；旧腺Y源基礎(chǔ)理論，應(yīng)包括策略性產(chǎn)業(yè)因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(chǎn)(StrategicAssets)兩個(gè)重要的概念。216.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1996.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始于組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)體系中管理及談判的運(yùn)作。其后Barnard將之應(yīng)用于管理決策理論上，認(rèn)為決策所需的分析工作，事實(shí)上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。

226.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySucc6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應(yīng)用到動(dòng)態(tài)的組織系統(tǒng)管理之中，認(rèn)為一個(gè)組織中擁有最多的資源，就是關(guān)鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優(yōu)勢。KSF目的在于指引企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)KSF一致的策略，以取得企業(yè)本身在競爭地位上的相對(duì)競爭優(yōu)勢。

236.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認(rèn)成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析時(shí)最需優(yōu)先考慮的要項(xiàng)。隨著經(jīng)濟(jì)特性、驅(qū)動(dòng)力及競爭狀況的改變，KSF會(huì)因產(chǎn)業(yè)的不同、時(shí)間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個(gè)KSF，即可取得競爭的優(yōu)勢。Aaker將企業(yè)的KSF定名為實(shí)質(zhì)競爭優(yōu)勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，并說明KSF需具備三項(xiàng)特征：1.需包含該產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵性成功要素；2.需足以形成異質(zhì)價(jià)值，而在市場形成差異性；3.可承受環(huán)境變動(dòng)與競爭者反擊之行動(dòng)。

246.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認(rèn)成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規(guī)劃過程之關(guān)系，如圖6-3所示。他們認(rèn)為KSF的分析層次，應(yīng)包含總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及企業(yè)本身等三個(gè)層次，亦分別由環(huán)境和競爭對(duì)手構(gòu)面找出機(jī)會(huì)與威脅，再評(píng)估企業(yè)本身之優(yōu)劣勢，借以分配有限資源于KSF上，以規(guī)劃成功的優(yōu)勢策略。

256.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bru6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析266.5關(guān)鍵成功因素與五力分析266.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至于五力分析是Porter所提出分析產(chǎn)業(yè)架構(gòu)及競爭對(duì)象的一種方法，他認(rèn)為分析產(chǎn)業(yè)競爭程度的大小，是基于產(chǎn)業(yè)既有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，主要受到五種競爭動(dòng)力所決定：新公司的進(jìn)入市場、替代品的威脅、購買者的議價(jià)力量、供應(yīng)者的議價(jià)力量、以及現(xiàn)有競爭者的相互對(duì)抗，這五種競爭動(dòng)力共同決定產(chǎn)業(yè)的競爭密集程度與獲利能力。

276.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至于五力分析是Porter所提6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實(shí)務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行銷觀點(diǎn)進(jìn)行，內(nèi)容包含了產(chǎn)品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環(huán)境分析等，但是這些分析項(xiàng)目僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)直接面對(duì)的競爭做分析，并未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)要素如圖6-4所示。

286.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實(shí)務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行29296.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)涵。透過五種競爭力來解釋、分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境態(tài)勢與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征間的關(guān)系，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)由于其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征的差異，而擁有不同的主要競爭動(dòng)力。如何認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征，深入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)表層裡，去分析每一種競爭動(dòng)力的來源及其強(qiáng)度，協(xié)助個(gè)別廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)重新定位，尋求最有利的策略改變之道，并及早發(fā)覺產(chǎn)業(yè)變動(dòng)趨勢下，將會(huì)帶來的機(jī)會(huì)和重大威脅，此為五力分析的重要價(jià)值所在。306.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位市場導(dǎo)向是一種組織內(nèi)行為與文化表現(xiàn)(Baker&Sinkula,1999)，促使組織持續(xù)蒐集消費(fèi)者與競爭者資訊，以準(zhǔn)確回應(yīng)消費(fèi)者需求(Slater&Narver,1995)，市場導(dǎo)向的主要活動(dòng)有三：市場洞察力、市場資訊傳播與組織回應(yīng)(Jaworski&Kohli,1993)。

316.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位市場導(dǎo)向是一種組織內(nèi)行為6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸顧客、訪問通路成員或與同業(yè)伙伴進(jìn)行商情交流，以掌握消費(fèi)者、競爭者情報(bào)和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內(nèi)認(rèn)知處理活動(dòng)，借會(huì)議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現(xiàn)況，并形成共識(shí)。組織回應(yīng)則依據(jù)市場資訊規(guī)劃適切行動(dòng)。326.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風(fēng)暴－硅谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科技企業(yè)成功的行銷策略是奠基于所謂的技術(shù)采用生命周期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，并劃分了市場與客戶成為五個(gè)群：改革者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾、落后者，重新的揭開每個(gè)顧客群的行銷策略(見圖6-5)。336.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位GeoffreyMoo6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位346.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位346.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系之定義為「兩個(gè)人或群體間的信任與責(zé)任關(guān)系，以追求共同利益」，但在策略或組織文獻(xiàn)上，則有不同用語，包括合作(cooperation)、策略網(wǎng)路(network)、連結(jié)(linkage)或策略聯(lián)盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語為何，其內(nèi)涵皆在描述兩個(gè)或兩個(gè)以上各自獨(dú)立的廠商，為追求相互利得而采取的一致行動(dòng)。356.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系之定義為「兩個(gè)人或群體6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈間伙伴關(guān)系通常具有買賣關(guān)系，是一種特地為雙方或多方企業(yè)間量身設(shè)計(jì)(Tailored)的關(guān)系。買賣雙方基于信任、公開、利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)共承的原則進(jìn)行交易，以獲得競爭優(yōu)勢。由于合作，雙方績效將大于個(gè)別企業(yè)所能達(dá)成者(Lambert,1996)。

366.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈間伙伴關(guān)系通常具有買6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈伙伴關(guān)系絕非傳統(tǒng)買賣關(guān)系，Ellarm(1991)指出，伙伴關(guān)系乃是雙方或多方組織對(duì)未來彼此間分享資訊、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術(shù)移轉(zhuǎn)或訓(xùn)練、溝通管道之增加與密集度、風(fēng)險(xiǎn)之分擔(dān)等，是組織間伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)買賣關(guān)系之最主要區(qū)別。因此，如企業(yè)間之關(guān)系只限于以數(shù)量保證的長期合約，則并非伙伴關(guān)系。

376.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈伙伴關(guān)系絕非傳統(tǒng)買賣6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系乃指供應(yīng)鏈組織間未涉及股權(quán)交換之共同合作計(jì)劃，且該合作計(jì)劃乃建立在相互信任、資訊分享、以及利潤暨風(fēng)險(xiǎn)共承的關(guān)系上。該關(guān)系是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，并須投入適當(dāng)之資源，包括人力、設(shè)備及金錢等。386.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系乃指供應(yīng)鏈組織間未涉及6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效一般而言，相對(duì)依賴性較大的廠商，會(huì)較愿意維持合作關(guān)系，亦較容易接受合作伙伴所提出的要求與改變。而相對(duì)權(quán)力較高的獨(dú)立廠商，會(huì)利用其優(yōu)勢地位要求合作伙伴接受改變(AndersonandNavis,1990)。換言之，在伙伴合作上，組織一方面想借由與其他組織的連結(jié)來獲取資源，以尋求降低環(huán)境的傷害，但同時(shí)亦想將自身的自治與權(quán)力最大化(PfefferandSalancik,1978)。396.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效一般而言，相對(duì)依賴性較大的廠商6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織伙伴關(guān)系之發(fā)展，組織間之依賴性、權(quán)力性與合作性，會(huì)持續(xù)增強(qiáng)。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其伙伴合作關(guān)系之逐漸深化，該組織對(duì)其伙伴之依賴、支配權(quán)力、以及與該伙伴間之合作氣候，亦會(huì)隨之提高。

406.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織伙6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理包括原料提供、制造商轉(zhuǎn)換過程、成品配銷，以及送達(dá)最終使用者的所有加值活動(dòng)。是一種強(qiáng)調(diào)跨組織間合作，以系統(tǒng)觀看待價(jià)值鏈中各成員關(guān)系的管理思潮，其目的則在于借由供應(yīng)商、制造商與通路商間合作與互利的伙伴關(guān)系，以較低成本、較高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造顧客價(jià)值。416.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理包括6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性Maloni&Benton(1997)即主張供應(yīng)鏈成員為了達(dá)成特定目標(biāo)與利益，會(huì)形成伙伴式關(guān)系，獲取互利與雙贏機(jī)會(huì)，創(chuàng)造綜效，使得供應(yīng)鏈整體績效超越個(gè)別企業(yè)之能耐。依循此觀點(diǎn)，在環(huán)境劇變、各廠商競爭力有限的情況下，即已難靠單打獨(dú)斗的營運(yùn)模式生存，如何維持合作伙伴間關(guān)系，儼然躍為供應(yīng)鏈管理的重要議題。426.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性Maloni&Bento6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對(duì)環(huán)境不確定性時(shí)，采取有效調(diào)適或回應(yīng)變化的能力。制造商為贏取競爭效益，須隨時(shí)保持彈性。而在競爭激烈、消費(fèi)者需求與偏好變動(dòng)頻繁的市場，要保持彈性，就須不斷偵測各種商情與產(chǎn)業(yè)資訊。市場導(dǎo)向之目的正為掌握市場動(dòng)態(tài)，并依其產(chǎn)生回應(yīng)行動(dòng)。436.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對(duì)環(huán)境不確定6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性而就彈性績效指標(biāo)方面，文獻(xiàn)中并無一致的分類方法，論點(diǎn)亦相當(dāng)分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項(xiàng)彈性種類：1.產(chǎn)品彈性(productflexibility)----生產(chǎn)不同特性、規(guī)格和大小產(chǎn)品的能力；2.產(chǎn)量彈性(volumeflexibility)----因應(yīng)需求變動(dòng)，有效調(diào)整生產(chǎn)量的能力；3.新產(chǎn)品上市彈性(launchflexibility)----迅速引進(jìn)或推出新產(chǎn)品的能力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設(shè)立廣泛且密集配銷通路的能力；5.回應(yīng)目標(biāo)市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應(yīng)目標(biāo)市場需求的能力。446.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性而就彈性績效指標(biāo)方面，文獻(xiàn)中6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性當(dāng)制造商擁有較佳彈性績效時(shí)，將具備較優(yōu)越的競爭能力。Hammer(1990)亦認(rèn)為具備高度市場敏感性和快速回應(yīng)能力是企業(yè)必備的競爭條件，可見在講求速度、時(shí)機(jī)效益的競爭時(shí)代，彈性應(yīng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。面對(duì)環(huán)境不確定性，組織若可適時(shí)調(diào)適與回應(yīng)，將可迅速提供顧客要求之服務(wù)與產(chǎn)品，或即時(shí)處理非預(yù)期之事件，而更能生存于競爭情境中。456.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性當(dāng)制造商擁有較佳彈性績效時(shí)，6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性擁有優(yōu)異彈性績效的制造商，就市場表現(xiàn)來說，無論在產(chǎn)品創(chuàng)新性與普及性、消費(fèi)者接受度與滿意度方面，均較競爭者強(qiáng)勢，應(yīng)可提供較佳合作誘因，吸引其他供應(yīng)鏈成員繼續(xù)交換關(guān)系。關(guān)于此點(diǎn)，Morgan&Hunt(1994)曾由關(guān)系利益角度詮釋，認(rèn)為其對(duì)關(guān)系承諾有正向影響效果，當(dāng)制造商相較于其他者，產(chǎn)品獲利程度、消費(fèi)者滿意度和產(chǎn)品功能表現(xiàn)更佳時(shí)，供應(yīng)鏈成員為考慮長期利益，應(yīng)有相當(dāng)合作意愿，欲維持彼此關(guān)系。466.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性擁有優(yōu)異彈性績效的制造商，就6.9.1上游市場導(dǎo)向與制造彈性重視上游情報(bào)收集之制造商，應(yīng)了解供應(yīng)商技術(shù)與原料特性、檢視環(huán)境對(duì)供應(yīng)商可能產(chǎn)生的影響，以及掌握爭取相同原料或供應(yīng)來源之上游業(yè)者動(dòng)向，并將此些商情充分?jǐn)U散至組織內(nèi)各部門，以助于制訂有關(guān)決策。制造商若能掌握供應(yīng)商供貨現(xiàn)況，了解上游競爭者對(duì)原料之需求，在面臨產(chǎn)出水準(zhǔn)調(diào)整前，相關(guān)部門即可預(yù)先聯(lián)系供貨來源，或者另行規(guī)劃調(diào)貨管道，較不會(huì)出現(xiàn)停工待料的窘境，而能順利因應(yīng)市場需求量之變化。476.9.1上游市場導(dǎo)向與制造彈性重視上游情報(bào)收集之制造商，應(yīng)6.9.1上游市場導(dǎo)向與制造彈性Vickery,Calantone&Droge(1999)探討產(chǎn)量彈性議題時(shí)，即曾提出制造商保持產(chǎn)量彈性的目的，主要在于防止需求高峰期出現(xiàn)供貨短缺現(xiàn)象，而欲迅速調(diào)整產(chǎn)量，以因應(yīng)市場需求，必須與合作供應(yīng)商間充分協(xié)調(diào)，奉行上游市場導(dǎo)向，應(yīng)可發(fā)揮其功效。其次，制造商若能與供應(yīng)商建立良好互動(dòng)管道，進(jìn)行資訊分享與交流，較能了解其技術(shù)水平、原料特色，借其優(yōu)勢支援新產(chǎn)品發(fā)展，以激發(fā)出創(chuàng)新構(gòu)想，適時(shí)推出新產(chǎn)品。486.9.1上游市場導(dǎo)向與制造彈性Vickery,Calan6.9.2下游市場導(dǎo)向與制造彈性對(duì)制造商來說，下游市場導(dǎo)向指顧客導(dǎo)向、下游競爭者導(dǎo)向與下游功能間協(xié)調(diào)。此外，為考慮通路權(quán)力提昇趨勢，并強(qiáng)調(diào)通路系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中所扮演的角色。產(chǎn)量彈性原意謂調(diào)整產(chǎn)出以回應(yīng)消費(fèi)者需求的能力，了解消費(fèi)者、競爭者情報(bào)和通路發(fā)展趨勢，將有助于掌握消費(fèi)者需求與市場脈動(dòng)，以提升需求預(yù)測可靠度，減少長鞭效應(yīng)發(fā)生的可能性，避免過度生產(chǎn)、超額存貨等弊端，而能妥善調(diào)整存貨水準(zhǔn)和降低倉儲(chǔ)成本壓力。496.9.2下游市場導(dǎo)向與制造彈性對(duì)制造商來說，下游市場導(dǎo)向指6.10外部供應(yīng)鏈整合能力在供應(yīng)鏈整合方面，Simchi-Levietal.(2000)指出供應(yīng)鏈整合系組織期望經(jīng)由彼此間長期的互動(dòng)，甚至放棄部份自主權(quán)，以獲取單一組織無法達(dá)成綜效利益。然而，供應(yīng)鏈的外部整合是一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)路，包含多種不同的設(shè)施與企業(yè)組織，及互相沖突的目標(biāo)，故整合的挑戰(zhàn)性及困難度頗高。各學(xué)者在供應(yīng)鏈整合衡量指標(biāo)采用上，因著重點(diǎn)不同而有不同之衡量構(gòu)面，衡量構(gòu)面亦日趨周延與完整。506.10外部供應(yīng)鏈整合能力在供應(yīng)鏈整合方面，Simchi-6.10外部供應(yīng)鏈整合能力孫儷芳及方文昌(2004)曾對(duì)外部供應(yīng)鏈整合之內(nèi)涵做如下之探討，使各概念與衡量表，皆能建立在嚴(yán)謹(jǐn)之文獻(xiàn)基礎(chǔ)上：顧客導(dǎo)向能力資訊整合能力供應(yīng)商整合能力衡量整合能力516.10外部供應(yīng)鏈整合能力孫儷芳及方文昌(2004)曾對(duì)外產(chǎn)業(yè)瞭望與討論產(chǎn)業(yè)瞭望與討論長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的定義與目的是整合上、中、下游廠商，適時(shí)把握機(jī)會(huì)，做有效率的規(guī)劃與執(zhí)行控制，以滿足客戶要求。供應(yīng)鏈的四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：存貨.運(yùn)輸.設(shè)施.

資訊

長鞭效應(yīng)是因?yàn)轭櫩团c供應(yīng)商間有太多的中間商（零售商、批發(fā)商、制造商）所產(chǎn)生的問題，我們可以用資訊分享來解決此效應(yīng)所產(chǎn)生的問題。

長鞭效應(yīng)的原因：1、誘因沖突2、資訊不對(duì)稱3、需要的不確定性53長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的定義與目的是整合上、中、下游廠商，適時(shí)把蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是混沌學(xué)理論中的一個(gè)概念。它是指對(duì)初始條件敏感性的一種依賴現(xiàn)象;蝴蝶效應(yīng)是氣象學(xué)家洛倫玆1963年提出來的。

其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。其原因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會(huì)引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反映，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。

此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。蝴蝶效應(yīng)”在社會(huì)學(xué)界用來說明：一個(gè)壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱為“革命”。54蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是混沌學(xué)理論中的一個(gè)概念。它是指對(duì)初始條件敏演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

第六章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈第6章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6.2企業(yè)價(jià)值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎(chǔ)理論6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性6.9市場導(dǎo)向與制造彈性6.10外部供應(yīng)鏈整合能力57第6章產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈26.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter(1990)于「國家競爭優(yōu)勢」一書中提出，任何產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都是由一連串價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)龐大的價(jià)值體系，企業(yè)價(jià)值鏈乃附屬在這個(gè)體系之下。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈包含滿足企業(yè)價(jià)值鏈的上游供應(yīng)商，如提供價(jià)值鏈所需原料、零件、設(shè)備和采購等服務(wù)，及下游完成價(jià)值鏈活動(dòng)的行銷通路與最后客戶。

586.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter(1990)于「國家競爭優(yōu)勢」6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，經(jīng)由協(xié)調(diào)整合后，滿足最終顧客所需之合理的價(jià)格、速度、品質(zhì)、服務(wù)等需求。其所開創(chuàng)的利潤契機(jī)，是借著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的補(bǔ)給、訂貨程序、研究發(fā)展、售后服務(wù)和許多其他的活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，其中聯(lián)系點(diǎn)的效果，對(duì)企業(yè)各上、下游的供應(yīng)商、行銷商皆會(huì)有深刻的影響。596.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈從上游原物料供應(yīng)到下游行銷管道，6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認(rèn)為在所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中只要能創(chuàng)造出價(jià)值的環(huán)節(jié)就可納入價(jià)值鏈中。從這個(gè)點(diǎn)加以思考，只要能在這個(gè)環(huán)鏈中創(chuàng)造出新的附加價(jià)值，就可以強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價(jià)值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優(yōu)勢。

606.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈將供應(yīng)鏈的意涵加以延伸，認(rèn)為在所有的6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)橇私庹w產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從價(jià)值鏈的角度來思考成本、速度、品質(zhì)、服務(wù)等競爭的概念，以取得生產(chǎn)體系和上、下游活動(dòng)最密切配合的優(yōu)勢。使企業(yè)能降低成本或使客戶獲得更好的服務(wù)或產(chǎn)品，創(chuàng)造了差異性的價(jià)值。基本上產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)，都牽動(dòng)著最終客戶所獲得之產(chǎn)品或服務(wù)。616.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)橇私庹w產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時(shí)，最重要的行動(dòng)是「產(chǎn)業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新」。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展出現(xiàn)斷層或突變，或是技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新，做事方法出現(xiàn)創(chuàng)新時(shí)，可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的重組與創(chuàng)新，而出現(xiàn)新的競爭形態(tài)。典型造成價(jià)值的重組與創(chuàng)造，如新技術(shù)出現(xiàn)、客戶需求轉(zhuǎn)變或新需求誕生、新的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)現(xiàn)身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規(guī)章的改變等。

626.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時(shí)，最重要的行動(dòng)是「6.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter提出產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，有助于我們更深入了解競爭優(yōu)勢的形態(tài)與可能產(chǎn)生的規(guī)模。有些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，因?yàn)樗鼈儠?huì)針對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、市場縱深程度和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)等條件，選擇一個(gè)和競爭者不同的規(guī)模加以區(qū)隔。另一種常見的競爭優(yōu)勢則是，當(dāng)其他競爭者還在既有的市場捉對(duì)廝殺時(shí)，有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造新的價(jià)值活動(dòng)，塑造更完整的競爭優(yōu)勢。636.1產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Porter提出產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，有助于我們更深6.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價(jià)值鏈的觀念，其觀點(diǎn)是將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，分割成由投入至產(chǎn)出的一系列流程。流程中的每個(gè)階段，都有對(duì)最終產(chǎn)品價(jià)值之貢獻(xiàn)，企業(yè)依賴各階段附加價(jià)值的創(chuàng)造，并借著交易行為，達(dá)成與外部環(huán)境的資源互換。經(jīng)由對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，可以找出企業(yè)的核心能力，并幫助企業(yè)決定如何進(jìn)行資源的分配，以達(dá)成資源互補(bǔ)及綜效(Synergy)的發(fā)揮。

646.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價(jià)值鏈的6.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter認(rèn)為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活動(dòng)，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、行銷、配銷與支援等。每個(gè)活動(dòng)皆有助于提升其相對(duì)的成本地位，并可做為創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈為分析此類競爭優(yōu)勢的來源的系統(tǒng)化方法，將廠商的活動(dòng)分解為數(shù)個(gè)策略上相關(guān)活動(dòng)，以便了解成本行為與現(xiàn)有及潛在的差異化來源。

656.2企業(yè)價(jià)值鏈Porter認(rèn)為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活6.2企業(yè)價(jià)值鏈如圖6-1，價(jià)值活動(dòng)的確認(rèn)，可依技術(shù)和策略來區(qū)分成下列兩大項(xiàng)目：一為主要活動(dòng)，包含購入后勤、生產(chǎn)作業(yè)、輸出后勤、行銷與銷售、服務(wù)等五項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)；另一部份為支援活動(dòng)，包含企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展、采購等四項(xiàng)價(jià)值性活動(dòng)。666.2企業(yè)價(jià)值鏈如圖6-1，價(jià)值活動(dòng)的確認(rèn)，可依技術(shù)和策6.2企業(yè)價(jià)值鏈676.2企業(yè)價(jià)值鏈126.2企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)辨別出價(jià)值活動(dòng)后，企業(yè)所要考慮的是，那些價(jià)值活動(dòng)能創(chuàng)造最高的附加價(jià)值、那些價(jià)值活動(dòng)是自己所累積培養(yǎng)的核心能力、那些是關(guān)鍵活動(dòng)，然后再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經(jīng)由這種原則，協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力，使各種活動(dòng)和資產(chǎn)能達(dá)到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在于找出企業(yè)的優(yōu)勢及劣勢，而Porter所提出的企業(yè)價(jià)值連分析模型，提供了一套分析組織優(yōu)劣點(diǎn)的完整系統(tǒng)架構(gòu)。

686.2企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)辨別出價(jià)值活動(dòng)后，企業(yè)所要考慮的是，那6.2企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈為總價(jià)值的表現(xiàn)，主要由價(jià)值作業(yè)活動(dòng)和利潤所構(gòu)成。價(jià)值即為顧客愿意為產(chǎn)品或勞務(wù)付出之代價(jià)，總價(jià)值的多寡反映出產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)格與銷售量。價(jià)值作業(yè)活動(dòng)(ValueActivity)是對(duì)最終產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)值有貢獻(xiàn)的作業(yè)活動(dòng)，而利潤則為總價(jià)值和執(zhí)行價(jià)值作業(yè)活動(dòng)所支付成本的差額，企業(yè)經(jīng)營的一般性策略目標(biāo)，即在追求利潤的最大化，至于企業(yè)價(jià)值鏈之各項(xiàng)活動(dòng)如表6-1。

696.2企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈為總價(jià)值的表現(xiàn)，主要由價(jià)值作業(yè)活動(dòng)70156.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始于策略分析，Ansoff認(rèn)為策略規(guī)劃的核心架構(gòu)為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行策略規(guī)劃時(shí)的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)分析、消費(fèi)者分析、競爭者分析及自我分析。經(jīng)由SWOT分析后，企業(yè)可了解目前或未來的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢及劣勢，而能掌握與維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

716.3SWOT分析策略規(guī)劃的過程均始于策略分析，Anso6.3SWOT分析企業(yè)對(duì)外在分析困難與難以掌握，而認(rèn)為對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力的分析，更適合做為企業(yè)定位與發(fā)展的基礎(chǔ)。若以策略思考的程序邏輯來區(qū)別，「競爭優(yōu)勢環(huán)境模式」的觀點(diǎn)為由外而內(nèi)型；而「資源基礎(chǔ)模式」的觀點(diǎn)為由內(nèi)而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：

726.3SWOT分析企業(yè)對(duì)外在分析困難與難以掌握，而認(rèn)為對(duì)6.3SWOT分析736.3SWOT分析186.4資源基礎(chǔ)理論相對(duì)于適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基礎(chǔ)理論更重視本身的條件，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營是持久可掌控的能力，企業(yè)應(yīng)以持續(xù)累積不可替代的核心資源來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論所關(guān)心的重點(diǎn)在于如何辨識(shí)、澄清、培植、發(fā)展與保護(hù)組織的核心資源。

746.4資源基礎(chǔ)理論相對(duì)于適應(yīng)環(huán)境、調(diào)整策略的策略邏輯，資源基6.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可借由本身資源與能力的累積培養(yǎng)，形成長期上持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，稱為「資源基礎(chǔ)模式」。Porter認(rèn)為資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是指核心能力或無形資產(chǎn)的強(qiáng)調(diào)，是以廠商本身為分析標(biāo)的之內(nèi)省觀點(diǎn)。此方面所關(guān)注的是廠商內(nèi)部擁有那些異質(zhì)性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養(yǎng)其持續(xù)性競爭優(yōu)勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點(diǎn)。756.4資源基礎(chǔ)理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商可借由本身資源與能力的6.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1993)認(rèn)為，企業(yè)在建構(gòu)本身核心資源時(shí)，除了應(yīng)考量資源獨(dú)特、專屬的特性及選定適當(dāng)?shù)暮诵馁Y源范疇外，如何運(yùn)用最有效率的方式建構(gòu)該項(xiàng)資源，也是重要的課題。基本上資源基礎(chǔ)理論，應(yīng)包括策略性產(chǎn)業(yè)因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(chǎn)(StrategicAssets)兩個(gè)重要的概念。766.4資源基礎(chǔ)理論Amit&Schoemaker(1996.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始于組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)體系中管理及談判的運(yùn)作。其后Barnard將之應(yīng)用于管理決策理論上，認(rèn)為決策所需的分析工作，事實(shí)上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。

776.5關(guān)鍵成功因素與五力分析關(guān)鍵成功因素(KeySucc6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應(yīng)用到動(dòng)態(tài)的組織系統(tǒng)管理之中，認(rèn)為一個(gè)組織中擁有最多的資源，就是關(guān)鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優(yōu)勢。KSF目的在于指引企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)KSF一致的策略，以取得企業(yè)本身在競爭地位上的相對(duì)競爭優(yōu)勢。

786.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認(rèn)成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析時(shí)最需優(yōu)先考慮的要項(xiàng)。隨著經(jīng)濟(jì)特性、驅(qū)動(dòng)力及競爭狀況的改變，KSF會(huì)因產(chǎn)業(yè)的不同、時(shí)間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個(gè)KSF，即可取得競爭的優(yōu)勢。Aaker將企業(yè)的KSF定名為實(shí)質(zhì)競爭優(yōu)勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，并說明KSF需具備三項(xiàng)特征：1.需包含該產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵性成功要素；2.需足以形成異質(zhì)價(jià)值，而在市場形成差異性；3.可承受環(huán)境變動(dòng)與競爭者反擊之行動(dòng)。

796.5關(guān)鍵成功因素與五力分析確認(rèn)成功的關(guān)鍵因素，是產(chǎn)業(yè)分析6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規(guī)劃過程之關(guān)系，如圖6-3所示。他們認(rèn)為KSF的分析層次，應(yīng)包含總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及企業(yè)本身等三個(gè)層次，亦分別由環(huán)境和競爭對(duì)手構(gòu)面找出機(jī)會(huì)與威脅，再評(píng)估企業(yè)本身之優(yōu)劣勢，借以分配有限資源于KSF上，以規(guī)劃成功的優(yōu)勢策略。

806.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bru6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析816.5關(guān)鍵成功因素與五力分析266.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至于五力分析是Porter所提出分析產(chǎn)業(yè)架構(gòu)及競爭對(duì)象的一種方法，他認(rèn)為分析產(chǎn)業(yè)競爭程度的大小，是基于產(chǎn)業(yè)既有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，主要受到五種競爭動(dòng)力所決定：新公司的進(jìn)入市場、替代品的威脅、購買者的議價(jià)力量、供應(yīng)者的議價(jià)力量、以及現(xiàn)有競爭者的相互對(duì)抗，這五種競爭動(dòng)力共同決定產(chǎn)業(yè)的競爭密集程度與獲利能力。

826.5關(guān)鍵成功因素與五力分析至于五力分析是Porter所提6.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實(shí)務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行銷觀點(diǎn)進(jìn)行，內(nèi)容包含了產(chǎn)品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環(huán)境分析等，但是這些分析項(xiàng)目僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)直接面對(duì)的競爭做分析，并未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)要素如圖6-4所示。

836.5關(guān)鍵成功因素與五力分析而以往實(shí)務(wù)方面的產(chǎn)業(yè)分析常從行84296.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)涵。透過五種競爭力來解釋、分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境態(tài)勢與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征間的關(guān)系，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)由于其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征的差異，而擁有不同的主要競爭動(dòng)力。如何認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征，深入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)表層裡，去分析每一種競爭動(dòng)力的來源及其強(qiáng)度，協(xié)助個(gè)別廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)重新定位，尋求最有利的策略改變之道，并及早發(fā)覺產(chǎn)業(yè)變動(dòng)趨勢下，將會(huì)帶來的機(jī)會(huì)和重大威脅，此為五力分析的重要價(jià)值所在。856.5關(guān)鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位市場導(dǎo)向是一種組織內(nèi)行為與文化表現(xiàn)(Baker&Sinkula,1999)，促使組織持續(xù)蒐集消費(fèi)者與競爭者資訊，以準(zhǔn)確回應(yīng)消費(fèi)者需求(Slater&Narver,1995)，市場導(dǎo)向的主要活動(dòng)有三：市場洞察力、市場資訊傳播與組織回應(yīng)(Jaworski&Kohli,1993)。

866.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位市場導(dǎo)向是一種組織內(nèi)行為6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸顧客、訪問通路成員或與同業(yè)伙伴進(jìn)行商情交流，以掌握消費(fèi)者、競爭者情報(bào)和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內(nèi)認(rèn)知處理活動(dòng)，借會(huì)議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現(xiàn)況，并形成共識(shí)。組織回應(yīng)則依據(jù)市場資訊規(guī)劃適切行動(dòng)。876.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位所謂市場洞察力指經(jīng)由接觸6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風(fēng)暴－硅谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科技企業(yè)成功的行銷策略是奠基于所謂的技術(shù)采用生命周期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，并劃分了市場與客戶成為五個(gè)群：改革者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾、落后者，重新的揭開每個(gè)顧客群的行銷策略(見圖6-5)。886.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位GeoffreyMoo6.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位896.6技術(shù)生命周期與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位346.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系之定義為「兩個(gè)人或群體間的信任與責(zé)任關(guān)系，以追求共同利益」，但在策略或組織文獻(xiàn)上，則有不同用語，包括合作(cooperation)、策略網(wǎng)路(network)、連結(jié)(linkage)或策略聯(lián)盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語為何，其內(nèi)涵皆在描述兩個(gè)或兩個(gè)以上各自獨(dú)立的廠商，為追求相互利得而采取的一致行動(dòng)。906.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系之定義為「兩個(gè)人或群體6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈間伙伴關(guān)系通常具有買賣關(guān)系，是一種特地為雙方或多方企業(yè)間量身設(shè)計(jì)(Tailored)的關(guān)系。買賣雙方基于信任、公開、利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)共承的原則進(jìn)行交易，以獲得競爭優(yōu)勢。由于合作，雙方績效將大于個(gè)別企業(yè)所能達(dá)成者(Lambert,1996)。

916.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈間伙伴關(guān)系通常具有買6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈伙伴關(guān)系絕非傳統(tǒng)買賣關(guān)系，Ellarm(1991)指出，伙伴關(guān)系乃是雙方或多方組織對(duì)未來彼此間分享資訊、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術(shù)移轉(zhuǎn)或訓(xùn)練、溝通管道之增加與密集度、風(fēng)險(xiǎn)之分擔(dān)等，是組織間伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)買賣關(guān)系之最主要區(qū)別。因此，如企業(yè)間之關(guān)系只限于以數(shù)量保證的長期合約，則并非伙伴關(guān)系。

926.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈伙伴關(guān)系絕非傳統(tǒng)買賣6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系乃指供應(yīng)鏈組織間未涉及股權(quán)交換之共同合作計(jì)劃，且該合作計(jì)劃乃建立在相互信任、資訊分享、以及利潤暨風(fēng)險(xiǎn)共承的關(guān)系上。該關(guān)系是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，并須投入適當(dāng)之資源，包括人力、設(shè)備及金錢等。936.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效伙伴關(guān)系乃指供應(yīng)鏈組織間未涉及6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效一般而言，相對(duì)依賴性較大的廠商，會(huì)較愿意維持合作關(guān)系，亦較容易接受合作伙伴所提出的要求與改變。而相對(duì)權(quán)力較高的獨(dú)立廠商，會(huì)利用其優(yōu)勢地位要求合作伙伴接受改變(AndersonandNavis,1990)。換言之，在伙伴合作上，組織一方面想借由與其他組織的連結(jié)來獲取資源，以尋求降低環(huán)境的傷害，但同時(shí)亦想將自身的自治與權(quán)力最大化(PfefferandSalancik,1978)。946.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效一般而言，相對(duì)依賴性較大的廠商6.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織伙伴關(guān)系之發(fā)展，組織間之依賴性、權(quán)力性與合作性，會(huì)持續(xù)增強(qiáng)。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其伙伴合作關(guān)系之逐漸深化，該組織對(duì)其伙伴之依賴、支配權(quán)力、以及與該伙伴間之合作氣候，亦會(huì)隨之提高。

956.7產(chǎn)業(yè)鏈伙伴關(guān)系與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織伙6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理包括原料提供、制造商轉(zhuǎn)換過程、成品配銷，以及送達(dá)最終使用者的所有加值活動(dòng)。是一種強(qiáng)調(diào)跨組織間合作，以系統(tǒng)觀看待價(jià)值鏈中各成員關(guān)系的管理思潮，其目的則在于借由供應(yīng)商、制造商與通路商間合作與互利的伙伴關(guān)系，以較低成本、較高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造顧客價(jià)值。966.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性就詞義界定上，供應(yīng)鏈管理包括6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性Maloni&Benton(1997)即主張供應(yīng)鏈成員為了達(dá)成特定目標(biāo)與利益，會(huì)形成伙伴式關(guān)系，獲取互利與雙贏機(jī)會(huì)，創(chuàng)造綜效，使得供應(yīng)鏈整體績效超越個(gè)別企業(yè)之能耐。依循此觀點(diǎn)，在環(huán)境劇變、各廠商競爭力有限的情況下，即已難靠單打獨(dú)斗的營運(yùn)模式生存，如何維持合作伙伴間關(guān)系，儼然躍為供應(yīng)鏈管理的重要議題。976.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性Maloni&Bento6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對(duì)環(huán)境不確定性時(shí)，采取有效調(diào)適或回應(yīng)變化的能力。制造商為贏取競爭效益，須隨時(shí)保持彈性。而在競爭激烈、消費(fèi)者需求與偏好變動(dòng)頻繁的市場，要保持彈性，就須不斷偵測各種商情與產(chǎn)業(yè)資訊。市場導(dǎo)向之目的正為掌握市場動(dòng)態(tài)，并依其產(chǎn)生回應(yīng)行動(dòng)。986.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性所謂彈性是組織面對(duì)環(huán)境不確定6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性而就彈性績效指標(biāo)方面，文獻(xiàn)中并無一致的分類方法，論點(diǎn)亦相當(dāng)分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項(xiàng)彈性種類：1.產(chǎn)品彈性(productflexibility)----生產(chǎn)不同特性、規(guī)格和大小產(chǎn)品的能力；2.產(chǎn)量彈性(volumeflexibility)----因應(yīng)需求變動(dòng)，有效調(diào)整生產(chǎn)量的能力；3.新產(chǎn)品上市彈性(launchflexibility)----迅速引進(jìn)或推出新產(chǎn)品的能力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設(shè)立廣泛且密集配銷通路的能力；5.回應(yīng)目標(biāo)市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應(yīng)目標(biāo)市場需求的能力。996.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性而就彈性績效指標(biāo)方面，文獻(xiàn)中6.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性當(dāng)制造商擁有較佳彈性績效時(shí)，將具備較優(yōu)越的競爭能力。Hammer(1990)亦認(rèn)為具備高度市場敏感性和快速回應(yīng)能力是企業(yè)必備的競爭條件，可見在講求速度、時(shí)機(jī)效益的競爭時(shí)代，彈性應(yīng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。面對(duì)環(huán)境不確定性，組織若可適時(shí)調(diào)適與回應(yīng)，將可迅速提供顧客要求之服務(wù)與產(chǎn)品，或即時(shí)處理非預(yù)期之事件，而更能生存于競爭情境中。1006.8制造彈性與供應(yīng)鏈關(guān)系穩(wěn)定性當(dāng)制造商擁有較佳彈性績效時(shí)，6.8制造