《項目管理》復(fù)習(xí)思考題參考答案

來源網(wǎng)絡(luò)侵權(quán)請聯(lián)系刪除復(fù)習(xí)思考題參考答案第一章一、單項選擇題1.C 2.D 3.C 4.A 5.A 6.A 7.A 8.B 9.B 10.D11.A二、多項選擇題1.ABC 2.ABCD 3.AB 4.ABCD 5.ABCD 6.AB 7.AD8.ABD9.ABCD10.ABCD11.ABCD三、判斷題1.× 2.√ 3.× 4.× 5.√ 6.× 7.√8.× 9.√ 10.√11.× 12.√ 13.√14.√15.×16.×17.√18.×19.×四、簡答題略。第二章一、單項選擇題1.A2.A3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.B二、多項選擇題1.ABC2.ACD3.ABC4.BD5.ABD6.BCD7.ABC8.AC三、判斷題1.×2.×3.√4.×5.×6.√7.×8.√9.√10.√四、簡答題1.項目組織是為完成項目而建立的組織，是為完成項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)人員組成的一個臨時性特別組織。特點：項目組織具有生命周期；項目組織具有柔性；項目組織具有目標(biāo)單一，內(nèi)容復(fù)雜的特點；項目組織具有一次性的特點；項目組織講求專業(yè)化；項目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮。2.3.職能型組織是目前最為常見的組織形式，職能型組織形式原理是根據(jù)項目管理中工作任務(wù)的相似性將從事相似活動的人組織在一起，形成一個部門。采用職能型項目組織進行項目工作時，各職能部門根據(jù)項目的需要承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，也就是說執(zhí)行主管根據(jù)項目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人員及其他資源組成項目實施組織。項目型組織是指那些將主要精力放在項目運行上的組織。在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負(fù)責(zé)，是組織中獨立的業(yè)務(wù)部門。矩陣型組織就是在同一組織結(jié)構(gòu)中把按照職能劃分的縱向部門和按照項目劃分的橫向部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式。4.項目式組織結(jié)構(gòu)和職能式組織結(jié)構(gòu)是兩個極端的情況，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)在這二者之間具有較廣的選擇范圍。職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務(wù)，從而使得項目的組織具有很大的靈活性。所以矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以被許多不同類型的項目所采用。由于項目組織是覆蓋在職能部門上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人員。當(dāng)有多個項目同時進行時，這些人對所有項目都是可用的，從而可以大大減少像項目式組織中出現(xiàn)的人員冗余情況。5.(1)職能型(2)項目型(3)矩陣型6.(1)人際交往能力。項目經(jīng)理與項目團隊中的每位成員都要建立一種良好的關(guān)系。可能有人認(rèn)為這毫無用處，只會浪費時間，但事實上并非如此。與項目團隊的每位成員及客戶組織中的有關(guān)核心人物進行非正式的會談和交流，確實需要花費時間，但項目經(jīng)理可以利用在工作過程中或工作之余的時間來組織這類會談(2)領(lǐng)導(dǎo)能力。項目經(jīng)理是通過項目團隊來取得工作成果的，其工作主要是激勵項目成員齊心協(xié)力地工作，以成功完成計劃，實現(xiàn)項目目標(biāo)。(3)人員開發(fā)能力。成功的項目經(jīng)理會對項目成員進行訓(xùn)練和培養(yǎng)。他將項目視為每個成員增加自身價值的良好機會，這樣，每個成員在項目結(jié)束時，就擁有了比項目開始時更豐富的知識和競爭能力。(4)決策能力。杰出的項目經(jīng)理必須具有果斷及時的決策能力。決策就是在某種工作方針的各個抉擇方案中做出選擇。決策是計劃工作的核心。(5)處理壓力和解決問題的能力。工作中會出現(xiàn)一些壓力，項目經(jīng)理要有能力處理這些壓力。7.領(lǐng)導(dǎo)能力。項目經(jīng)理是通過項目團隊來取得工作成果的，其工作主要是激勵項目成員齊心協(xié)力地工作，以成功完成計劃，實現(xiàn)項目目標(biāo)。有效地項目管理需要采取參與和顧問式的領(lǐng)導(dǎo)方式。項目經(jīng)理以這種方式為項目團隊提供導(dǎo)向和教練作用。這種方法較之等級制的獨斷的和指揮性的管理方式更行之有效。領(lǐng)導(dǎo)作用要求項目經(jīng)理提供指導(dǎo)而不是指揮工作。項目經(jīng)理所需做的工作是制定準(zhǔn)則和綱要，然后由項目隊員自己決定怎樣完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)有方的項目經(jīng)理從不教導(dǎo)人們怎樣做工作。項目領(lǐng)導(dǎo)工作要求項目成員的參與并對其授權(quán)。項目經(jīng)理要使成員參與到那些涉及到自身的決策中去，并在自己的職責(zé)范圍內(nèi)擁有決定權(quán)。這樣，他們會承擔(dān)責(zé)任，不辜負(fù)信任，按時在預(yù)算范圍內(nèi)開展工作。給成員授權(quán)，讓他們可以做出與其工作相關(guān)的決策。同時，項目經(jīng)理應(yīng)制定一個明確的綱領(lǐng)，而且，如果合適的話，還應(yīng)包括一些限制。例如，項目成員有權(quán)力在預(yù)算和進度計劃范圍之內(nèi)，補償自己因解決問題所受的損失。但如果這種補償超出了預(yù)算的范圍，就應(yīng)與項目經(jīng)理進行協(xié)商了。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)方式是一門軟科學(xué)，既無先例可循，也無公式可套，成功的有領(lǐng)導(dǎo)能力的項目經(jīng)理總是知道在何種環(huán)境、何種場合下采用何種管理方式是最為適當(dāng)?shù)摹Ｓ心芰Φ捻椖拷?jīng)理應(yīng)懂得如何激勵自己的隊員，并能為項目隊員創(chuàng)造出一個和諧的工作環(huán)境，在這一環(huán)境下，每一名隊員都有一種強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望，從而能出色地完成任務(wù)。有能力的項目經(jīng)理還應(yīng)知道如何培養(yǎng)團隊的士氣。當(dāng)團隊出色完成項目目標(biāo)時，知道應(yīng)該給予獎勵、獎勵什么；當(dāng)團隊遇到挫折和困難時，知道如何鼓勵，怎樣才能樹立團隊的信心；當(dāng)團隊工作失敗時，項目經(jīng)理更應(yīng)知道如何給予教育、指導(dǎo)或恰當(dāng)?shù)呐u和處罰。8.目的性；臨時性；團隊性；開放性；雙重領(lǐng)導(dǎo)特性9.形成階段：這一階段項目團隊成員的心理處于一種高度焦慮和極不穩(wěn)定的階段，團隊成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。項目團隊成員在這個階段會有很多疑問，每個人都急于展示自己和了解其他團隊成員，每個人都擔(dān)心自己的角色和職責(zé)是否與個人能力、期望和職業(yè)生涯發(fā)展相一致。為使項目團隊成員能夠明確目標(biāo)、方向和人際關(guān)系，項目經(jīng)理一定要不斷地向團隊成員們說明項目的目標(biāo)，每個人的角色和職責(zé)以及項目的目標(biāo)、任務(wù)、利益和好處等。項目經(jīng)理要及時公布有關(guān)項目范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進度計劃的要求、標(biāo)準(zhǔn)和限制，積極搞好同項目團隊成員之間的關(guān)系，很好地完成項目團隊的形成階段任務(wù)。震蕩階段：在震蕩階段，項目經(jīng)理需要應(yīng)付和解決所出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍一些不滿、解決沖突、協(xié)調(diào)關(guān)系，需要去消除團隊中的各種震蕩因素，最終引導(dǎo)項目團隊根據(jù)任務(wù)和團隊情況對自己的角色及職責(zé)進行調(diào)整。此時，項目經(jīng)理的容忍是項目團隊震蕩階段的各種沖突和震蕩的“阻尼”，沒有這種“阻尼”的項目團隊在震蕩階段就會解體。另外，在這一階段中，項目經(jīng)理有必要邀請項目團隊的成員積極參與解決問題和共同作出相關(guān)的決策。規(guī)范階段：項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對項目團隊成員所取得的進步予以表揚，他應(yīng)積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，努力地規(guī)范團隊和團隊成員的行為，從而使項目團隊不斷地發(fā)展和進步，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)和完成項目團隊的使命而努力工作。輝煌階段：這一階段項目團隊成員間相互依賴程度提高，項目經(jīng)理給項目團隊成員的授權(quán)增多，甚至在項目工作出現(xiàn)問題時多數(shù)由項目團隊成員自行解決，因此項目團隊成員有了很高的滿意度。此時，項目團隊成員都能體會到自己正在獲得事業(yè)上的成功和發(fā)展10.配置項目的資源和工作；建立項目管理信息系統(tǒng)；制定項目管理的規(guī)范；開發(fā)項目管理的工具；總結(jié)和推廣項目經(jīng)驗；對具體項目提供支持和指導(dǎo)；為組織開展多項目管理；項目管理辦公室的其他功能第三章一、單項選擇題1.B2.D3.B4.D5.A6.D7.D8.C9.C10.D二、多項選擇題1.ABC2.BCD3.AB4.ABC5.BCD6.ACD7.ABCD三、是非判斷題1.×2.×3.√4.×5.√6.√7.×8.×四、簡答題1.項目范圍是指項目團隊為確保項目目標(biāo)的完成而必須生成的項目產(chǎn)品范圍和為生成項目產(chǎn)品而必須開展的項目工作范圍。在項目范圍管理領(lǐng)域，項目范圍包括兩個方面的含義：(1)項目產(chǎn)品范圍。即項目所要生成的產(chǎn)品或服務(wù)的特征和功能。項目的產(chǎn)品范圍有可能包括單一的產(chǎn)品，也可能包括多種項目產(chǎn)品。(2)項目工作范圍。是指為實現(xiàn)項目目標(biāo)而必需且僅需完成的工作。它有兩方面的含義：①必需的工作—指實現(xiàn)項目目標(biāo)所進行的全部工作，任何必需的工作都不能遺漏，否則會導(dǎo)致項目范圍的萎縮。②僅需的工作—指實現(xiàn)項目目標(biāo)所規(guī)定的“必要的、最少的”工作，不做額外的工作，否則會導(dǎo)致項目范圍的蔓延。可見，項目工作范圍最終以項目產(chǎn)品范圍為基礎(chǔ)而確定，項目產(chǎn)品范圍的深度和廣度決定了項目工作范圍的深度和廣度。項目產(chǎn)品范圍的完成情況是參照業(yè)主的要求來衡量的，而項目工作范圍的完成情況是參照計劃來衡量的。兩種類型的范圍管理必須緊密結(jié)合，以保證項目的工作結(jié)果能夠滿足業(yè)主的可交付成果的要求。2.項目范圍管理的主要內(nèi)容共五部分，分別為項目啟動、項目范圍規(guī)劃、項目范圍界定、項目范圍核實及項目范圍變更控制。其中，項目啟動階段主要包括項目的起始決策、項目的啟動兩方面的內(nèi)容；項目范圍規(guī)劃是結(jié)合項目章程等內(nèi)容編制項目初步范圍說明及項目范圍管理計劃的過程；通過創(chuàng)建項目工作分解結(jié)構(gòu)和項目工作分解結(jié)構(gòu)字典等進行項目范圍的界定；項目范圍核實一般是指在項目的各個階段對項目生成的產(chǎn)品或服務(wù)和項目工作成果進行審查和驗收；項目范圍變更控制是指根據(jù)項目相關(guān)利益者提出的主觀范圍變更要求和對于項目實施中因出現(xiàn)偏差而發(fā)生的客觀項目范圍變更所做的各種控制工作。3.從宏觀角度分析，項目范圍管理是項目管理九大知識領(lǐng)域中最重要的一個管理領(lǐng)域，體現(xiàn)在以下幾方面：(1)從項目的管理結(jié)構(gòu)上看，項目范圍是所有項目管理工作的平臺和基礎(chǔ)。(2)從項目的時間結(jié)構(gòu)上看，項目范圍是連接項目工作和項目前提設(shè)計過程的樞紐，因為項目設(shè)計的所有要素都必須體現(xiàn)在對項目的范圍管理過程中，進而在項目的其他管理行為中體現(xiàn)出來（所有的計劃管理工作都是在項目范圍的基礎(chǔ)上制定的）。(3)從項目的空間結(jié)構(gòu)上看，項目范圍是聯(lián)系項目及外部環(huán)境的橋梁，所有項目外部環(huán)境的變化對項目的影響、項目自身變化對外部環(huán)境的影響都應(yīng)該在項目范圍中體現(xiàn)出來。從微觀角度分析，確定了項目范圍也就界定了項目的工作邊界，明確了項目的目標(biāo)和主要的項目可交付成果。因此，項目范圍管理對項目管理又可以產(chǎn)生以下作用：(1)提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。項目的工作邊界定義如果被定義清晰，就明確了項目的具體工作內(nèi)容，同時也就為項目實施過程中所需的費用、時間、資源的估算打下了基礎(chǔ)。(2)確定進度測量和基準(zhǔn)。項目范圍是項目計劃的基礎(chǔ)，項目范圍確定了，為項目進度計劃和控制確定了基準(zhǔn)。(3)有助于清楚地分派任務(wù)。項目范圍的確定也就確實了項目的具體工作任務(wù)，為進一步分派任務(wù)打下了基礎(chǔ)。4.主要步驟有：(1)了解項目環(huán)境，明確項目的目標(biāo)。(2)明確項目的主要可交付成果。(3)根據(jù)項目的可交付成果選擇構(gòu)建WBS的方法。(4)核實工作分解的充分性。(5)核實工作分解的正確性。(6)制定WBS詞典，進行工作單元編碼。(7)給相關(guān)的項目利益相關(guān)者審閱和評估WBS。(8)根據(jù)WBS開始項目的各項計劃工作。5.項目范圍核實采用的工具主要是核檢確認(rèn)技術(shù)，主要是指項目范圍核檢表和雷達圖。其中，項目范圍核實的常用方法有如下兩張核查表，即項目范圍核查表和項目工作分解結(jié)構(gòu)核查表。6.項目范圍變更控制的成果有兩個：一是全面保障和促進項目工作績效的提高；二是形成了一系列項目范圍變更控制文件。主要有三方面的成果，包括項目范圍變更控制文件、項目范圍變更控制行動方案及經(jīng)驗與教訓(xùn)。其中，項目范圍變更控制文件是在項目范圍的全面更新修訂中所生成的各種文件的總稱；項目范圍變更控制行動方案是指根據(jù)批準(zhǔn)后的項目范圍變更要求而采取的行動和根據(jù)項目實際實施情況的變化所采取的糾偏措施和行動。第四章一、單項選擇題1.A2.A3.C4.D5.A6.B7.D8.A9.B10.A11.B12.A二、多項選擇題1.ABD2.ACD3.ACD4.ABCD5.BC第五章一、單項選擇題1.B2.D3.A4.D5.A6.B二、多項選擇題1.ABCD2.ABD3.ACD4.ABCD三、簡答題1.項目時間管理，有時也叫項目進度管理或項目工期管理，是為了確保項目按時完工必需的一系列管理過程和活動。每個項目都有最終完成的期限，項目時間管理就是對項目的各個階段的進展情況和項目完成的期限進行管理，保證項目能在時間約束條件下實現(xiàn)總體目標(biāo)。項目時間管理由6項任務(wù)組成：活動定義、活動排序、活動資源估計、活動時間估計、項目進度計劃編制、項目計劃控制。2.項目活動定義是指識別為實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須開展的項目活動，定義那些為生成項目產(chǎn)出物及其各個組成部分而必須完成的任務(wù)或必須開展的活動的一項項目時間管理的特定工作。輸出結(jié)果是一系列的信息和文件，包括項目活動清單相關(guān)細(xì)節(jié)說明以及更新后的項目工作分解結(jié)構(gòu)。3.項目活動排序是根據(jù)項目清單的各項活動，確定各活動之間的相互關(guān)聯(lián)以及依賴關(guān)系，科學(xué)合理地確定項目活動的先后順序，并形成相應(yīng)文檔的過程。確定后的項目活動順序關(guān)系一般用網(wǎng)絡(luò)圖或文字描述的方式表示，我們通常用圖形化的網(wǎng)絡(luò)圖來表示。網(wǎng)絡(luò)圖通常用兩種形式，一種是前導(dǎo)圖法，另一種箭線圖法。前導(dǎo)圖法也叫節(jié)點圖法（AON法）、單代號網(wǎng)絡(luò)圖法、順序圖法，是一種通過項目節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖給出項目活動順序安排的方法。箭線圖法又叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)，是一種安排和描述項目活動順序的網(wǎng)絡(luò)圖方法，用箭線代表項目活動而使用節(jié)點代表項目活動之間的相互關(guān)系。4.其分類如下：(1)按照會計學(xué)原理進行分類：勞動力、材料和其他資源。(2)按項目資源的可獲得性可分為：可以重復(fù)使用的資源、不可再生資源和可補充的資源。(3)按照項目資源的特點可分為：無限制性的資源和有限制性的資源。5.項目總處在一個不斷變化的環(huán)境之中，所以項目的整個工期的持續(xù)時間也是易受影響和不好確定的。主要有以下幾種影響因素：(1)項目計劃。項目的計劃工作會對項目工期產(chǎn)生直接影響。計劃在實際執(zhí)行過程當(dāng)中，總會隨著項目環(huán)境的變化作一些必要的、局部的調(diào)整。計劃調(diào)整本身就需要時間，而調(diào)整后的計劃，其時間可能與最初估計的時間也是不盡相同的。(2)意外事件。在項目進行中總會遇到一些意想不到的突發(fā)事件，項目的生命周期越長，出現(xiàn)突發(fā)事件的可能性和頻率也越大。(3)資金。有些項目施工期較長，各種不可預(yù)見費用較多，導(dǎo)致實際費用超出了預(yù)算，影響項目進度。(4)物資供應(yīng)。物資供應(yīng)不足會直接影響項目的進行，而且某一活動的中斷勢必會對后續(xù)活動的進行產(chǎn)生影響。(5)團隊成員工作能力和效率。在實際工作中，團隊成員的工作能力或效率，由于主觀或客觀上的原因，很難保持穩(wěn)定。6.比較項目進展情況與基準(zhǔn)項目進度計劃，根據(jù)上面的偏差分析，我們會得出兩種結(jié)果：(1)項目的進展與進度計劃是一致的，因此在這種情況下就不需要做較大的變動，繼續(xù)按照原計劃執(zhí)行，嚴(yán)格控制進度的實施。(2)項目的進展和進度計劃有所偏離，因此就需要對項目進度的實施做出些調(diào)整，以使其按照既定的基準(zhǔn)進度計劃來進行。采取措施有：從中吸取教訓(xùn)；糾正措施；調(diào)整進度計劃。第六章一、單項選擇題1.B2.B3.B4.C5.C6.C7.D8.D9.A10.D11.C12.B二、多項選擇題1.ACD2.ABCD3.BC4.ABD5.BCD三、是非判斷題1.×2.√3.×4.√5.√6.√7.×8.√9.×10.√四、計算題1.解：已完成預(yù)算的作業(yè)費用：EV=2500×800=200萬元項目計劃作業(yè)的預(yù)算費用：PV=100×30×800=240萬元項目已完成作業(yè)的實際費用：AC=300萬元費用偏差：CV=EV-AC=200-300=-100萬元（超預(yù)算）進度偏差：SV=EV-PV=200-240=-40萬元（延期5天）五、簡答題1.項目成本管理的重要性主要包含三點：①項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵，貫穿于項目生命周期各階段；②成本的不確定性需要施加全面的管理和控制；③項目成本的管理可以增加項目盈利能力、減少資源浪費。2.專家判斷法：專家是從具有專業(yè)知識或經(jīng)過特殊培訓(xùn)的組織和個人中選擇。在一種行業(yè)內(nèi)部，專家通常是被行業(yè)內(nèi)人士公認(rèn)的、對某項工作具有豐富經(jīng)驗的單位或者個人。因此，該方法具有一定的可信度。頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法克服了群里決策的缺點，較好的發(fā)揮了集體合作的優(yōu)勢。德爾菲法：德爾菲法由于吸收不同的專家的預(yù)測，并且采用匿名的方式，這樣能夠使每一位專家獨立地做出自己的判斷，充分利用了專家的經(jīng)驗和學(xué)識，使得該方法具有廣泛的代表性，較為可靠。3.自上而下估算法是將以前類似工作的實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此估算項目成本的一種方法。該方法的主要步驟為：首先，由項目的中上層管理人員收集類似項目成本的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)。其次，項目的中上層管理人員在相關(guān)成本專家的幫助下對項目的總成本進行估算。然后，按照工作分解結(jié)構(gòu)的層次把項目總成本的估算結(jié)果自上而下傳遞給下一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上，下層管理人員對自己負(fù)責(zé)的子項目或子任務(wù)的成本進行估算。最后，繼續(xù)向下逐層傳遞他們的估算，一直傳遞到工作分解結(jié)構(gòu)的最低層為止。自上而下估算法具有以下優(yōu)點：簡單易行；花費少；在總成本估算上具有較強的準(zhǔn)確性；對各項活動的重要程度有清楚的認(rèn)識。但是這種估算方法也存在缺陷：當(dāng)估算的總成本按照工作分解結(jié)構(gòu)逐級向下分配時，可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為成本不足，難以完成相應(yīng)任務(wù)的情況，但礙于權(quán)力的威嚴(yán)，下層人員未必會立即表達自己對此估算的不同看法，更不可能就合理的預(yù)算分配與上一級管理人員進行溝通，只能等待上級管理人員自己發(fā)現(xiàn)其中的問題才能進行糾正。這樣顯然會拖延項目的進度，造成成本的浪費，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。4.項目成本預(yù)算是指將估算的成本按照時間段分配到項目各個活動中去，并建立一個衡量績效的基準(zhǔn)計劃的項目成本管理活動。成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預(yù)算是將項目的總成本分配到各工作項和各階段上。成本估算的輸出結(jié)果是成本預(yù)算的基礎(chǔ)與依據(jù)，成本預(yù)算則是將已批準(zhǔn)的估算（有時因為資金的原因需要砍掉一些工作來滿足總預(yù)算要求，或因為追求經(jīng)濟利益而縮減成本額）進行分?jǐn)偂?.應(yīng)急費用是指為應(yīng)付突發(fā)事件或未能預(yù)料到的變化而準(zhǔn)備的費用，主要用于防備因失誤和疏忽而造成的費用增加。制定應(yīng)急費用的步驟第一步：提交估算。根據(jù)所獲得的圖紙、問津和數(shù)據(jù)等資料，按照工作分解結(jié)構(gòu)分類編制工作包的預(yù)算。這個預(yù)算不包括應(yīng)急費用的數(shù)額。第二步：確定風(fēng)險區(qū)域。風(fēng)險區(qū)域分為兩大類別：定量風(fēng)險區(qū)和附加風(fēng)險區(qū)。定量風(fēng)險區(qū)時指提交估算偏差幅度有關(guān)的風(fēng)險。通常將它分解為三個主要風(fēng)險區(qū)：技術(shù)信息風(fēng)險、材料統(tǒng)計風(fēng)險和價格風(fēng)險。設(shè)計部門負(fù)責(zé)評估技術(shù)信息風(fēng)險和材料統(tǒng)計風(fēng)險，采購部門負(fù)責(zé)評估價格風(fēng)險。附加風(fēng)險區(qū)是指為了求得最大風(fēng)險應(yīng)急費用所應(yīng)該評估的風(fēng)險。第三步:編制風(fēng)險備忘錄。風(fēng)險備忘錄應(yīng)對那些可能影響費用和進度的潛在風(fēng)險因素著重予以強調(diào)。第四步：風(fēng)險分析。根據(jù)風(fēng)險備忘錄提出的風(fēng)險評估數(shù)據(jù)，用蒙特卡羅模擬技術(shù)進行風(fēng)險分析。第五步：評估結(jié)果。根據(jù)風(fēng)險分析結(jié)果，取50%的點的值減去提交估算值作為基本應(yīng)急費用，再根據(jù)項目具體情況求得最大風(fēng)險應(yīng)急費用，由項目經(jīng)理會同項目團隊有關(guān)人員進行審核，并由項目經(jīng)理向公司領(lǐng)導(dǎo)部門提出建議的應(yīng)急費用預(yù)算。第六步：確定應(yīng)急費用預(yù)算。公司領(lǐng)導(dǎo)審查項目經(jīng)理提出的應(yīng)急費用預(yù)算，最后確定實際的應(yīng)急費用預(yù)算數(shù)值。6.成本變更控制系統(tǒng)、項目成本分析表法、成本累計曲線、項目成本績效測量法、附加計劃法。7.利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準(zhǔn)，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及項目進度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出在項目完成時項目成本是否會超出預(yù)算、項目進度是會提前還是落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。第七章一、單項選擇題1.D2.C3.A4.B5.C6.B7.A8.C9.D10.D二、多項選擇題1.BCD2.BD3.ABCD4.ABCD5.ABD三、是非判斷題1.√2.√3.×4.√5.×6.×四、簡答題1.質(zhì)量的含義：針對不同的實體，質(zhì)量有不同的含義。ISO9000：2000版對質(zhì)量作了如下定義：質(zhì)量是一組固有的特性滿足需求的程度，包括物理的、感官的、行為的、時間的、功能的等特性。而ISO9402：1994版中的定義是：反映實體滿足明顯或隱含需要能力的特性總和。質(zhì)量與等級的區(qū)別：為了正確認(rèn)識質(zhì)量的含義，需要對質(zhì)量和等級進行區(qū)分。等級是“一種具有相同使用功能，不同質(zhì)量要求實體的類別或級別”。質(zhì)量低說明產(chǎn)品或服務(wù)存在問題，沒有達到要求；而低等級并不一定指產(chǎn)品或者服務(wù)存在問題。也就是說，好的質(zhì)量并不意味著高等級或高價位，它只意味著提供給顧客所需要的、滿足一定的可靠性程度以及適合他們的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，質(zhì)量概念有三個基本要素：質(zhì)量好而并不代表等級高；滿足目的；滿足顧客的需求。2.質(zhì)量管理的含義：質(zhì)量管理是指導(dǎo)和控制某組織與質(zhì)量有關(guān)的彼此協(xié)調(diào)的活動。它可進一步解釋為確定和建立質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過像質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等手段來實施的所有管理職能的全部活動。項目質(zhì)量管理與其他質(zhì)量管理的關(guān)系：項目質(zhì)量管理與一般質(zhì)量管理的聯(lián)系：(1)具有相同的理論基礎(chǔ)。項目質(zhì)量管理是在項目管理和一般質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一門交叉學(xué)科。八項質(zhì)量管理原則是項目質(zhì)量管理實踐應(yīng)遵循的基本原則。項目質(zhì)量管理離不開一般質(zhì)量管理的范疇，在其產(chǎn)生和發(fā)展歷程中，吸收和借鑒了當(dāng)代豐富的一般質(zhì)量管理理論與實踐內(nèi)容。(2)具有相同的管理內(nèi)容。項目質(zhì)量管理活動是在一般質(zhì)量管理內(nèi)容體系的指導(dǎo)下進行的。項目的最高管理者須頒布該項目總的質(zhì)量宗旨和方向，在方針的指導(dǎo)下進行項目質(zhì)量規(guī)劃、控制和改進活動，并通過質(zhì)量保證對上述過程的質(zhì)量進行控制，同時也涉及到項目成本管理、顧客關(guān)系管理和項目質(zhì)量信息管理等內(nèi)容。(3)前者是后者的推廣和應(yīng)用。項目質(zhì)量管理是在深入分析項目特征的基礎(chǔ)上，靈活運用一般質(zhì)量管理的方法和工具，將其移植、推廣到項目管理之中，是對一般質(zhì)量管理理論及方法的繼承和發(fā)展。項目質(zhì)量管理與一般質(zhì)量管理的區(qū)別：①管理對象的區(qū)別。一般質(zhì)量管理是對企業(yè)的日常運作進行管理，工作內(nèi)容一般不會隨時間的推移而改變。項目質(zhì)量管理的對象是項目，是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目具有明確的開始和結(jié)束點，有特定的環(huán)境和目標(biāo)，由個人或組織在有限的資源和規(guī)定的時間內(nèi)完成。②管理組織的區(qū)別。一般質(zhì)量管理組織的形式主要是企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量部門，其組織結(jié)構(gòu)和人員配置都具有一定的穩(wěn)定性。而項目質(zhì)量管理組織具有臨時性和高度柔性等特點，它是根據(jù)項目需要由來自不同企業(yè)、不同組織的質(zhì)量相關(guān)人員組成的管理團隊。③管理過程狀態(tài)的區(qū)別。日常運作是一種穩(wěn)定的工作過程，其內(nèi)容會出現(xiàn)頻繁的周期性重復(fù)，產(chǎn)生的質(zhì)量信息和出現(xiàn)的質(zhì)量問題具有很大的相似性，因此，一般質(zhì)量管理是一個穩(wěn)定的過程。而項目具有明顯的生命周期性特征，幾乎所有的項目都要經(jīng)歷從概念階段到收尾階段這一完整的生命周期過程。不同階段對質(zhì)量的形成起著不同的作用和影響，因此，必須針對各階段的具體特點，采取適宜的質(zhì)量管理措施。項目質(zhì)量管理過程具有動態(tài)階段性。④質(zhì)量控制的區(qū)別。在質(zhì)量控制理論方面，一般質(zhì)量管理側(cè)重于統(tǒng)計過程控制理論，使用控制圖等統(tǒng)計技術(shù)來分析過程及其輸出,通過適當(dāng)?shù)拇胧﹣磉_到并保持過程穩(wěn)定。而項目是一次性活動，任何一個過程都不可逆、不重現(xiàn)，任何一個過程或細(xì)節(jié)上產(chǎn)生了缺陷都不可彌補，因此在項目質(zhì)量控制過程中采用克勞斯比的“零缺陷”理論。其內(nèi)涵是“第一次就把事情做對”。在質(zhì)量控制內(nèi)容方面，一般質(zhì)量管理的管理對象是日常運作，對于這種重復(fù)性連續(xù)過程，其質(zhì)量控制主要側(cè)重于對過程狀態(tài)的調(diào)節(jié)和控制。而項目質(zhì)量控制除了對過程狀態(tài)實施控制外，更多地側(cè)重于在項目的進行過程中對狀態(tài)的質(zhì)量控制基準(zhǔn)進行變更控制，形成基準(zhǔn)控制環(huán)。在質(zhì)量控制方法方面，一般質(zhì)量管理側(cè)重于采用統(tǒng)計質(zhì)量控制方法，通過對過程歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，得出其變化規(guī)律，然后采取必要的質(zhì)量措施。而項目具有惟一性，不存在準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)可供統(tǒng)計分析，因此，更多的是在項目運行過程中，對每個過程進行技術(shù)和管理方面的控制。在反饋方式方面，一般質(zhì)量管理側(cè)重于端部反饋控制，將系統(tǒng)端部的過程輸出與控制基準(zhǔn)進行對比，然后將偏離標(biāo)準(zhǔn)的變異信息通過反饋進入自我控制，產(chǎn)生糾正措施。而項目是一次性活動，度量過程輸出后發(fā)現(xiàn)差異可能會造成時間的延誤，因此通常采用局部反饋過程控制方法，根據(jù)過程中間結(jié)果采取糾正措施，調(diào)整項目過程狀態(tài)。⑤質(zhì)量監(jiān)督的區(qū)別。日常運作連續(xù)可重復(fù)，因此一般質(zhì)量管理側(cè)重于采用效果好且易于實施的事后質(zhì)量監(jiān)督方法，同時以事前監(jiān)督作為補充。而項目質(zhì)量管理則更多地采用事前質(zhì)量監(jiān)督，在項目成果形成之前，利用行政、技術(shù)、法律等手段對項目的實施過程進行質(zhì)量監(jiān)督控制，以保證最終的項目成果質(zhì)量符合技術(shù)法律規(guī)范的要求。3.項目質(zhì)量規(guī)劃的成果主要有：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測量指標(biāo)、質(zhì)量核對表、過程改進計劃（過程邊界、過程配置、過程測量指標(biāo)、績效改進目標(biāo)）、更新后的項目文件（更新后的干系人登記冊、更新后的責(zé)任分配矩陣）規(guī)劃依據(jù)：范圍基準(zhǔn)（范圍說明書、WBS）、干系人登記冊、成本績效基準(zhǔn)、進度基準(zhǔn)、風(fēng)險登記冊、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)（組織的質(zhì)量政策、程序及指南；歷史數(shù)據(jù)庫；以往項目的經(jīng)驗教訓(xùn)；由高級管理層頒布的、確定組織質(zhì)量工作方向的質(zhì)量政策。）4.質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段。5.項目質(zhì)量控制的常見工具與技術(shù)有：“老”七種工具：因果圖、控制圖、流程圖 直方圖、帕累托圖、趨勢圖、散點圖；“新”七種工具：親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、魚刺圖、PDPC法、矩陣法第八章一、單項選擇題1.B2.A3.C4.C5.C6.B7.A8.A二、多項選擇題1.ABD2.BC3.ACD4.ABC三、問答題1.項目采購的原則有：經(jīng)濟性和效率性；均等競爭性；透明性；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2.對項目采購進行一系列的計劃、組織、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)工作，就是項目采購管理。項目采購管理的過程包括：準(zhǔn)備工作；采購計劃制定；采購計劃實施（詢價計劃制定；詢價；供方選擇）；合同管理；合同收尾。3.采購計劃編制的依據(jù)有：范圍說明書；產(chǎn)品說明書；采購資源；市場狀況；其他編制計劃的輸出；約束條件；基本假設(shè)。4.項目合同管理方法包括：明確責(zé)任劃分；堅持工地會議制度；嚴(yán)密的管理手段。5.合同變更和解除的條件包括：①雙方當(dāng)事人經(jīng)過自愿協(xié)商同意，并且不因此損害國家利益和社會公共利益；②由于不可抵抗力致使項目合同的全部義務(wù)不能履行；③由于另一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同，且在被允許的推遲履行的合理期限內(nèi)仍未履行；④由于項目合同當(dāng)事人的一方違反合同，以致嚴(yán)重影響訂立項目合同時所期望實現(xiàn)的目的或致使項目合同的履行成為不必要；⑤項目合同約定的解除合同的條件已經(jīng)出現(xiàn)。第九章一、單項選擇題1.C2.C3.A4.D5.C6.D7.C8.C9.B10.B11.C12.D二、多項選擇題1.AB2.AB3.AC4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.BCD8.ABCD三、是非判斷題1.×2.