三星秘笈-講述三星成長的秘密課件

三星秘笈by李奉煦大塊文化出版日期/時間?1三星秘笈by李奉煦大塊文化出版日期/時間?1前言“對于變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“2002年,三星電子以營業(yè)額40兆5115億韓圜(約337億美元),凈利7兆518億韓圜(約58億7000萬美元),創(chuàng)下空前的經(jīng)營成果(英代爾也不過賺30億美元).一個1997年還在韓國金融風暴里浮沉的企業(yè),近四年之內(nèi)創(chuàng)造凈利20兆韓圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報導的焦點,但是,神秘的三星,總免不了讓人霧里看花.本書作者出自[韓國經(jīng)濟新聞],針對三星的崛起,做了全世界第一手,最近距離的剖析,有現(xiàn)象的描繪,有十九個切面的解剖,有最高決策層峰六人的自白.這是了解三星,學習三星的秘笈!!日期/時間?2前言“對于變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“20嶄新的生命“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”..By華爾街日報2002.6.14一九九七年面臨外匯危機時,曾負債高達十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD,行動電話等產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)亮眼,由于產(chǎn)品開始受到肯定,其商標價值日益增高,根據(jù)英國InterBrand公司的統(tǒng)計,三星電子的商標價值排名全球三十四名,在亞洲企業(yè)中僅次于新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經(jīng)遙遙領先三星的企業(yè),如今都望塵莫及.

三星以DRAM為基礎,進而拓展LCD,信息傳播等的事業(yè)領域,發(fā)揮相得益彰的效果,因而打開了局面,今天三星的技術(shù)水平和成本競爭力等,已經(jīng)達到競爭對手難以匹敵的地步.三星企業(yè)副董事長尹鐘龍說:我們早就設置了半導體產(chǎn)品與制程的研發(fā)上,持續(xù)領先日本企業(yè)三到六個月的戰(zhàn)略,并且運行了三四年之久,到2000年,我們把領先日本的差距拉大到一年的時間,日本企業(yè)不能不認輸.日期/時間?3嶄新的生命“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”.半導體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個人,也要試試看那件事!”..三星董事長李健熙一九七四年,當時身為東洋放送理事的李健熙,對它的父親三星集團故董事長李秉喆要求進軍半導體事業(yè),最后并獲得支持.一九七四年十二月,收購韓國半導體,就是后來的三星電子富川半導體工廠.

一九八三年二月,李健熙發(fā)表東京宣言,也就是三星集團進軍半導體事業(yè)的出師表.

一九八三年七月,三星電子研發(fā)室主任李潤雨,協(xié)同七名組員到美國美光科技取經(jīng).

一九八三年九月,要以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠.

一九八三年十二月,成功開發(fā)出64KBDRAM,讓曾經(jīng)笑說三星能在一九八六年能開發(fā)出,就算不錯的日本業(yè)者大吃一驚.

一九八五年一月,宣布研發(fā)出256KBDRAM,發(fā)表制作的測試品,一樣不負眾望.“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟博士,它割舍了緊抓著自己的IBM,和后來原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士,先后研發(fā)出三星電子半導體的關鍵技術(shù),在創(chuàng)造今天的半導體三星中扮演了重要的角色.日期/時間?4半導體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個人,也要試試三星人的價值“光是”三星人“幾個字,就足以為某人的能力背書!!”有一家獵人頭公司的總經(jīng)理這么說:所以,以個人所任職的經(jīng)歷作為評價標準,似乎最為客觀,而經(jīng)歷里面如果說是出身三星,那就占了上風,尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認證.故董事長李秉喆的經(jīng)營哲學,便是以“人”為中心,它一向主張人才第一而它能始終如一地堅持“第一主義”,正由于它不遺余力地網(wǎng)羅可以創(chuàng)造這種主義的人才,當然即使有再多優(yōu)秀的人才,也無法保證一定能誕生出向今天三星一樣的企業(yè),最重要的還是要讓人才各盡其用,發(fā)揮它們最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這里說的是,企業(yè)不能靠人,而要靠系統(tǒng)的運作來進行.說得夸張點,所謂三星人的經(jīng)歷,可以成為比任何學歷都更能獲得肯定的背景.三星的第一主義,讓三星變成優(yōu)秀人才的聚集所,這是在三星組織內(nèi),確切學到企業(yè)經(jīng)營Know-how的人,靠自己走出來的路.日期/時間?5三星人的價值“光是”三星人“幾個字,就足以為某人的能力2010年的目標“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一月三星曾以數(shù)位e企業(yè)的標題發(fā)表愿景,宣示將以行動網(wǎng)絡,家庭網(wǎng)絡,辦公網(wǎng)絡,核心零組件等四個次世代核心事業(yè)為中心,調(diào)整體質(zhì),重組事業(yè)結(jié)構(gòu),換言之,這是一次強烈的經(jīng)營革新宣告.三星電子如何掌握未來董事長李健熙于2002.5.15接受韓國經(jīng)濟新聞采訪時說:今天我們手上雖然握有十多個全球第一的產(chǎn)品,但是隨著市場的變化,誰也無法預測未來到底會是個什么情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之后到底要靠什么來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團的諸位CEO表達了要他們也思考這個問題,為未來作準備.在二十一世紀,知識競爭力比什么都重要,如果說二十世紀是經(jīng)濟之戰(zhàn),那么二十一世紀將是頭腦之爭了,未來國家或企業(yè)間的國際競爭,將取決于人力資源的質(zhì)量.“三星的愿景就展現(xiàn)在企業(yè)可以網(wǎng)羅的優(yōu)秀人才里!!”日期/時間?62010年的目標“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一李健熙的領導力(一)“超強的領導魅力,卓越的洞察力!!”三星電子之所以能成為一流企業(yè),是經(jīng)由許多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,專家學者之間談起來時,都首推李健熙的卓越領導.“企業(yè)的命運決定于領導者的領導力!”…羅夫.卡森李健熙強調(diào)對危機要有“意識”與“認識”,以及這兩者之間的轉(zhuǎn)換的重要性,今天盡管三星各個企業(yè)都創(chuàng)下了空前的經(jīng)營成果,李健熙還是再次強調(diào)危機意識,如果自滿于現(xiàn)在的成績,隨時都會再度陷入危機.被稱為“李健熙癥候群”的新三星經(jīng)營策略,讓外在的重“量”思考轉(zhuǎn)換成重視質(zhì)量與機能的重“質(zhì)”思考.日期/時間?7李健熙的領導力(一)“超強的領導魅力,卓越的洞察力!!李健熙的領導力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀的人才,可以養(yǎng)活十萬名人口,集合十名圍棋一級棋手的力量,也無法戰(zhàn)勝一名圍棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘請了優(yōu)秀人才,就要給予最好的待遇,并使其發(fā)揮最大的才能,若是得知有人聘請了優(yōu)秀人才,卻浪擲不用,李健熙就會火冒三丈.1990年初的福田報告事件就是個代表,日本的設計專家福田先生,以顧問身分進入三星,三星經(jīng)營團隊卻漠視它的建議,福田先生寫了篇報告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報告,大發(fā)雷霆.自此以后,三星電子相當仔細照顧延攬進來的人才,讓他們可以在最優(yōu)值的環(huán)境中工作.

李健熙說二十一世紀是人才競爭,知識創(chuàng)造的時代,為了五到十年后躍升為名符其實的一流企業(yè),應該要提早發(fā)現(xiàn)未來的人才,并且有系統(tǒng)的培植他們.日期/時間?8李健熙的領導力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀李健熙的領導力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的哲學!!”他對于公司的經(jīng)營幾乎不太干涉,當然有必要提醒危機意識時,則不在此限.暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時期開始扎根的,自由經(jīng)營的常規(guī),到了李健熙接任董事長,又做了進一步的強化.或許因為如此,在三星很難聽到“老板專橫”之類的牢騷.三星的總經(jīng)理們表示,李健熙的話聽似簡單,其實很難.一九九三年提出新經(jīng)營訓示時也是這樣,當時李健熙將三星比喻為癌癥末期患者,說是只要想到公司的未來就會睡不著,由于那時的三星電子正值大好時光,所以周圍的人都有點丈二金剛摸不著頭腦.但事實上那時李健熙感到寒心的是,三萬余名的人力制造產(chǎn)品,卻需要六千名的人力提供售后服務,還有什么競爭力呢?一定要減少不良品,因為唯有減少不良品,才能以少數(shù)的售后服務專員提供周全的服務,李健熙基于這樣的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.日期/時間?9李健熙的領導力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的李健熙的領導力(四)“果斷的投資決定與朝向超級一流勝負說!”談到三星電子,不能不談半導體,而需要大額資金的半導體事業(yè)可以說是比賭博的風險更高,如果沒有對未來確定的信心,很難進行投資的判斷,經(jīng)營專家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實踐.李健熙經(jīng)常對三星經(jīng)營團隊提到高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人,有教練的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在于,想要克服和世界一流企業(yè)之間的微小差距,就得有這種心理準備.李健熙一再強調(diào)的“超級一流”這句話里,就完全透露了一個經(jīng)營者的自尊,也才有他不斷制造領先全世界的產(chǎn)品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到剛上市的行動電話有發(fā)現(xiàn)不良品的報告,立即下令回收所有的產(chǎn)品,十五萬臺手機,或是以新品替代,或是直接回收,回收的產(chǎn)品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消云散.日期/時間?10李健熙的領導力(四)“果斷的投資決定與朝向超級一流勝李健熙的領導力(五)“李健熙組織理念所表達的用語”鯰魚論:適當?shù)拇碳ず徒∪奈C意識,能讓組織更加活躍發(fā)展.

胡蘿卜論:一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿卜,因此在做獎懲時,一定要用很多胡蘿卜.

后腿論:由于個人,集團必勝主義的表態(tài),進而危害到對方或自己,是組織的無恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.

五%論:無論哪個組織,都有向前和退后五%的空間,將集團往上拉到向前的五%,就變成優(yōu)秀的集團,反之,就變成劣等的集團.

單一方向論:如果往不同的方向劃槳,船是無法前進的,整體的力量要往同個方向集中,才有加倍的成果.

從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見,變成死的組織,有批判的組織,

才能生成全新的創(chuàng)意,讓組織充滿活力.日期/時間?11李健熙的領導力(五)“李健熙組織理念所表達的用語”鯰第一主義的CEO“三星電子CEO的競爭力,在于不滿足現(xiàn)狀”對三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出才能最高的CEO,來實踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的司令臺.例如:情報通訊事業(yè)部的總經(jīng)理李基泰,為了測試新開發(fā)產(chǎn)品的堅固性,往往不是把手機向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤的體重去踩,從一點五公尺高處摔下,是國際測試的標準,而他們要求的是更高的質(zhì)量.而一年舉辦一兩次的交流會,和新力,東芝等經(jīng)營團隊共同討論,也是為了努力向一流企業(yè)學習的一個環(huán)節(jié).三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機到海外尋找專家,在公司內(nèi)部,即使精簡各種費用,但絕不會吝惜向?qū)＜艺埥痰闹J詢費用.一位三星的相關高層表示,有會說“NO”的CEO,是三星最大的競爭力!!“日期/時間?12第一主義的CEO“三星電子CEO的競爭力,在于不滿足現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導體不景氣風暴,而成長為每年凈利以兆為單位計的一流企業(yè),在金融危機之后,結(jié)構(gòu)本部主導組織調(diào)整,也為以電子為首的子公司,打穩(wěn)了在任何條件都能獲利的基礎.以李鶴洙本部長為代表的“集團結(jié)構(gòu)調(diào)整本部”,一方面要承受政府,解散“船隊式經(jīng)營”的壓力,一方面又要面對職員,“為什么是我要離開公司”的抱怨,而強硬地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕后功臣.三星經(jīng)營的三角編制(Triangle):

李健熙所提出的經(jīng)營方向與策略作為頂點.

盡力協(xié)助李健熙及三星電子經(jīng)營團隊做經(jīng)營判斷的結(jié)構(gòu)本部.

實際指揮經(jīng)營的經(jīng)營團隊.日期/時間?13結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部公關組長)說過這么一段話:三星電子能與先進企業(yè)并駕齊驅(qū),創(chuàng)造以兆為單位的營收,其實是在度過IMF管理體制關卡同時,果斷決行結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯一可行的抉擇就是結(jié)構(gòu)調(diào)整,我們決定以高收益價值的產(chǎn)品來改變陣容,運行大規(guī)模的分公司及業(yè)種出售,創(chuàng)業(yè)二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒有當時的結(jié)構(gòu)調(diào)整,三星電子現(xiàn)在也只不過是眾多電子公司當中的一名.一九九八年時任三星電子總經(jīng)理的尹鐘龍,在一場生存對策會議中,否決了某個委員所提“不如以整體減薪30%來替換裁員”,他說:“因為30%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強調(diào)既然要調(diào)整結(jié)構(gòu),就只能采取比截至當前為止所做過的,還要更加果決而神速的辦法.李健熙甚至表示,考慮對公司有利的處理方式,就是“結(jié)構(gòu)調(diào)整”,強調(diào)“不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業(yè)重新改組.日期/時間?14除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(種子苗木果樹枯木論“為了因應一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新改編各個事業(yè),三星電子籌備了四種策略.“種子:五到十年后,可以開花結(jié)果的下一代事業(yè).例如:行動通訊系統(tǒng),Networking,網(wǎng)絡設備,非內(nèi)存事業(yè)等.是從現(xiàn)在起就應該果敢地投資技術(shù),錢,人力,查找其種子,并打穩(wěn)事業(yè)基礎.

苗木:現(xiàn)階段雖不能大幅創(chuàng)造利潤,將來卻可以成為果樹的事業(yè).例如:數(shù)位電視,PDA,TFT-LCD等.就應該比其他事業(yè),更加強產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的能力,行銷的能力,

以優(yōu)先掌握住市場.

果樹:當前引領公司成長的事業(yè).例如:大型彩色電視,監(jiān)視器,筆記型計算機,行動電話,內(nèi)存等.應該要強化既有優(yōu)勢,以成為不動如山的一流事業(yè)為目標.

枯木:成長早已停滯,很難再期待結(jié)果,需要果斷整頓的事業(yè).日期/時間?15種子苗木果樹枯木論“為了因應一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星電子將技術(shù)分為基礎,尖端,核心,未來四種,為了配合各個階段,而實施各種人力培訓課程,每年還投入200多名的人力到海外研究所,參加相關的教育課程,以利于將先進技術(shù)運用到商業(yè)上.三星甚至網(wǎng)羅駭客或?qū)I(yè)電玩高手,報社新春文藝新秀等.人才開發(fā)協(xié)理安成準說:這些人的創(chuàng)意和想法,是一個個習慣于正規(guī)教育課程,規(guī)格化的“車輪餅”,所望塵莫及的.三星甚至設立“生涯規(guī)劃中心”CDC(CareerDevelopmentCenter),主要負責職員的生涯管理,離職職員的再就業(yè),也是在此完成的.換句話說,從進入三星到離開三星,都是三星人事組要管理的事.日期/時間?16每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實績作為評判標準!”三星的基本職薪占年薪比重不超過60%,其余的當然也是根據(jù)實績而定,這是賞罰分明與成果補償主義,有幾分能力,給幾分對待,做多少事,給多少報償.這個原則是三星電子具備世界競爭力,背后的主因之一.賞罰分明的人事原則進入三星所填的志愿表中沒有出生地一欄,地緣,學緣,人緣等“三緣的排斥”,是長久的人事常規(guī),前董事長李秉喆的侄子應試集團的公開招聘,因成績未達水平,還是遭到淘汰.CEO之間不關說,也絕不接受人事請托!!日期/時間?17二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實績作為評判標準!徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究必敗…李健熙李健熙以經(jīng)營診斷(BusinessConsulting)替換監(jiān)察一詞,監(jiān)察是揭發(fā)已發(fā)生的舞弊,所做的事后措施.揭發(fā)舞弊是基本的,但更重要的任務是不讓舞弊發(fā)生的預防措施,以客觀的角度來觀察,對于容易有舞弊可能的公司或事業(yè)部門,事先清查,預防不實,是經(jīng)營診斷組的工作.發(fā)覺容易錯過的人才,加以培訓,也是們的重要任務之一.他們常常在進行經(jīng)營診斷時,發(fā)現(xiàn)一些具有卓越能力或貢獻很大的人才,只因業(yè)務系統(tǒng)問題而未能獲得賞識,接受經(jīng)營診斷的職員,也因此由防御性的姿態(tài),改為積極說明自己的成績,想讓自己獲得認同.與其追究責任,不如準備對策方案,比起短期績效更重視效率的最佳化!日期/時間?18徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競爭力”于1997金融危機時,三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄內(nèi)存以外的事業(yè)),但現(xiàn)在三星以半導體,通訊,數(shù)位媒體,家電等各個事業(yè)齊頭并進,營造出三星電子的優(yōu)勢.2000年一月的富士比雜志毫不吝惜的贊美道:降低對半導體部門的依賴度,以行動電話終端機,和數(shù)位家電等部門替換之,使利潤結(jié)構(gòu)分散,三星的事業(yè)多角化策略完全成功.尹鐘龍表示:半導體,通訊,家電,計算機,監(jiān)視器等樣樣俱全的三星電子,具備了融合各項數(shù)位產(chǎn)品的數(shù)位聚合(DigitalConvergence)時代最適合的條件.數(shù)位產(chǎn)品的融合得到成效,也讓海外專家的眼光大為改觀,位知名的企業(yè)諮詢代表說明:美國也應該從強調(diào)選擇與集中的策略,轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)無形資產(chǎn)和網(wǎng)絡融合的策略.日期/時間?19多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競爭力”于19營業(yè)額八%的R&D“智慧財產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”2001年三星電子于美國專利商標局(USPTO)通過注冊的商標件數(shù)共有1450件,是排名僅次于IBM,NEC,Canon,美光科技通過注冊數(shù)第五多的企業(yè).2001年十二月,地上25層,地下四層的三星情報通訊研究中心,在京畿道水原三星電子園區(qū)成立,總面積四萬坪規(guī)模的建筑物,內(nèi)部包含無線LAN,Giga級光纖通訊網(wǎng)絡系統(tǒng),LANPhone,VOD系統(tǒng),以及WebCCTV等尖端科技設備.全體R&D部門約有一萬七千多名人員,占四萬八千名全體職員的三分之一,其中擁有博士學歷的就有1500人左右.三星電子將每年總營業(yè)額的七%以上投資在R&D領域,今年更是增到八%,以金額來算的話,一九九九年一兆6000億韓圜,2000年2兆190億韓圜,2001年2兆4182億韓圜,每年以20%的比例增加投資金額.日期/時間?20營業(yè)額八%的R&D“智慧財產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”200世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電子所制造的筆記型計算機SenseQ,在正式推出上市之前,前后一共被公司退回八次,下達退回命令的不是別人,正是數(shù)位媒體事業(yè)部的總經(jīng)理陳大濟.他要求厚度必須比新力的筆記型計算機VAIO薄,在二公分內(nèi),重量也不得重于三公斤,產(chǎn)品開發(fā)組不斷的改善產(chǎn)品,以符合陳大濟的要求,在歷經(jīng)八次的退件之后,終于對SenseQ滿意的陳大濟,在2001年寄了一臺給全球最大個人計算機制造商,美國戴爾計算機的CEO麥可戴爾,對SenseQ質(zhì)量相當滿意的麥可戴爾,隨即與三星電子簽下高達十億美金的SenseQ購買合約.“徹底扭轉(zhuǎn)制造的心態(tài),而以質(zhì)量為出發(fā)點的三星!!”日期/時間?21世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電周密的信息管理“找尋絕佳投資時機的能力!!”外界總認為三星比其他企業(yè)更能迅速地掌握消息,實際上,三星確實掌握了企業(yè)文化和業(yè)務過程為中心的消息搜集精神,人力資源管理,系統(tǒng)建置或是IT投資等,不管是軟件或是硬件,只要是必要的情報,他們就會努力去搜集.結(jié)構(gòu)本部副總經(jīng)理李淳東說:包含三星電子在內(nèi)的三星子公司,從知識與信息情報的處理文化就與其他企業(yè)不同,所有新進職員從一開始就聽報告,整理信息,將報告完全吸收.即使聽到和自己沒有直接關系的消息,如果是其他部門或關系企業(yè)有關,也一定會轉(zhuǎn)達給相關人員,這似乎已成為不成文的規(guī)定,也自然而然的養(yǎng)成了學習的企業(yè)文化.學習型的組織創(chuàng)建像李健熙所推薦的“站在懸崖邊的老虎-江澤民與中國菁英”必讀書籍,也會有摘要發(fā)表.日期/時間?22周密的信息管理“找尋絕佳投資時機的能力!!”外界總認為徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹鐘龍”尹鐘龍在一九九八年看到位于水原的彩色電視機工廠,產(chǎn)品堆積如山,立刻下令工廠停止生產(chǎn),生產(chǎn)線甚至因此中斷了一個月之久,盡管職員的反應十分激烈,尹鐘龍卻依然堅持自己的想法,他列舉數(shù)項庫存的弊害:增加倉庫管理等費用負擔,延遲新產(chǎn)品的上市時間,減少產(chǎn)品的銷售機會,為了急于消化庫存會導致利潤變薄,不能同步確認市場的反應,最后也無法感到危機感.正因如此,三星電子于一九九三年,開始建構(gòu)龐大的供應練管理系統(tǒng)(SCM),SCM系統(tǒng)創(chuàng)建后,原先每個月要重新擬定的生產(chǎn)量再調(diào)整作業(yè),加快將近一周以上.而能成功引進SCM系統(tǒng),是由于先前建構(gòu)的ERP系統(tǒng)作后盾,三星在ERP上就總共投資了將近七千億韓圜的資金.SCM與ERP是以國外開發(fā)出的軟件為基礎所完成的應用系統(tǒng),然而三星電子將其概念擴張,再變成適合三星企業(yè)文化的系統(tǒng).三星并運行“徹底委外的物流系統(tǒng)”.尹鐘龍說:三星電子要扮演好制造商的角色,把精神放在銷售,制造與開發(fā)上.日期/時間?23徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹沒有工會的雙贏“一流三星的無限能源”三星之所以能在大眾心目中形成“管理的三星”,沒有工會的經(jīng)營是核心的主軸之一.某位結(jié)構(gòu)本部的高層相關人士表示,最高經(jīng)營團隊認為,工會的生成是由于公司有部分的錯誤存在,因此三星透過更多樣的福利政策來替換工會的機能,并且要求CEO必須更明確的認識人力資源的重要性.在三星電子,如果使用“女工”來稱呼生產(chǎn)線上的女性職員,將立即交付三星人事委員會糾正.一定要用“現(xiàn)場操作人員”等中性的稱呼.每句話都必須考慮到有沒有蔑視到個人,或生成性別歧視的感受.在兼顧掌握生產(chǎn)作業(yè)速度的同時,這些女性職員,還依照每人專長不同分組,擔任進行各種質(zhì)量改善工作.以“Agape”為名的職務分組,發(fā)現(xiàn)縮短交換材料的時間而將生產(chǎn)效率提高兩倍以上.以“Active”為名的小組,建構(gòu)出新進職員能輕松又積極參與的有趣活動架構(gòu),在2001年創(chuàng)下600天作業(yè)無事故發(fā)生的新紀錄,單單器興廠房2001年總共1403件的提案,就為公司節(jié)省成本將近878億韓圜.如果能人性化對待從業(yè)人員,職員也會將公司視為己有,自律的工作日期/時間?24沒有工會的雙贏“一流三星的無限能源”三星之所以能在大眾心培育徹底的三星人新進社員的教育“三星人的形象為何呢”鄭國鉉協(xié)理表示:透過徹底的自我管理,不斷的努力,以及對組織的忠誠,最后達到成功的人物故事,最符合三星形象.三星職員能在金融風暴的大量裁員后,仍維持一定的忠誠度,其新進職員,必須接受為期四周的集團人文教育訓練,功不可沒.這項實行及共同的住宿教育計劃,在韓國國內(nèi)也只有三星,即使是出自ROTC(儲備軍官訓練團)的人也只能搖頭,可見其惡名昭彰.第一周:教導成為社會人士的基本技能,包括襯衫的適當長度,打領帶的方法,到喝酒的規(guī)矩等等.

第二周:針對三星風格的經(jīng)營觀,實施教育課程,集中于三星對韓國經(jīng)濟的影響等大企業(yè)角色,

及三星所具備的競爭力根源等教育課程.

第三周:志愿“服務”與“挑戰(zhàn)”等主題的答辯討論.

第四周:整理與評論時間.三星要求所有的組織成員,都要對三星企業(yè)的存在理由,有明確的認識與了解.日期/時間?25培育徹底的三星人新進社員的教育“三星人的形象為何呢”鄭無派系主義“排除地緣,學緣,人緣關系!!”“學校,出生地等背景的派系之分,隨時都可能變成集體的利己主義”.李健熙多次強調(diào),省籍地域,學校派別,部門山頭等的利己主義,都會降低組織的競爭力,在此考量下,自然禁止任何可能會被誤會成派系之分的行為.在三星電子,詢問個人的“出生地籍”,“畢業(yè)學?！笔潜唤沟?某位干部說:自我入社至今20年來,從沒被人問過是從哪一間大學畢業(yè)的.一九九四年開始,三星在錄用規(guī)定中,干脆廢除學歷限制,這正是所謂的“開放錄用”.一旦以“能力”作為考量的標準的人事政策逐漸生根,超越派系的企業(yè)文化更加公開,從外部吸收所謂的異邦人也會逐漸增加,三星的內(nèi)部成長與打破學歷的文化,都是以能力為依歸.人才的好壞不在于學經(jīng)歷,而在于個人所具有的潛能…李健熙日期/時間?26無派系主義“排除地緣,學緣,人緣關系!!”“學校,出生脫胎換骨的全球化經(jīng)營“按地域別開發(fā)不同的典型!”三星電子之所以具有國際競爭力的最大理由,是其擁有堅強而又實力雄厚的海外據(jù)點.今天,三星電子已經(jīng)以生產(chǎn),銷售分公司,分店,研究所等不同的型態(tài)進駐全球四十七個國家.其策略可歸類為:

我們賣最好的東西先建構(gòu)系統(tǒng)后訂定營運的方針徹底的經(jīng)營診斷總公司的支持體制徹底的在地化按地域別開發(fā)不同的典型日期/時間?27脫胎換骨的全球化經(jīng)營“按地域別開發(fā)不同的典型!”三星電頂尖的策略性伙伴“與世界最強的第一流企業(yè)相互合作,以成為新的第一”三星電子的策略性合作,堅持決對不排他的原則,這是為了不造成與一方合作,卻牽絆住其他事業(yè)與第三者合作的原因,和各個領域最頂尖的業(yè)者都進行合作,正是三星電子的策略.2001年尹鐘龍副董事長看到一篇名為“三星電子將會領先新力”的新聞報導后,對相關人員大聲斥責,絕對禁止發(fā)表任何刺激新力的言論.事后與新力出井伸之董事長等新力高層會面時,尹鐘龍還特地指明發(fā)言不當?shù)母刹?直接向新力方面致歉.尹鐘龍強調(diào),我們未來和新力合作的機會還很多,絕對不能為了一時的宣傳而去刺激對方.李健熙也說:如果付出一億韓圜,就能以一周的時間獲得技術(shù),硬要投入十億,二十億韓圜,還必須經(jīng)過三至五年的開發(fā),那是一種浪費.付五%的技術(shù)費用沒關系,只要能獲得Know-how,締造十%的利益就好了.三星電子的發(fā)展史,說是一部協(xié)力合作的歷史,也不為過.日期/時間?28頂尖的策略性伙伴“與世界最強的第一流企業(yè)相互合作,以成為新的全方位廣宣“塑造三星電子的尖端技術(shù)形象”以三星電子為代表的三星集團,公關,廣宣能力之出眾,是他們眾多卓越的競爭力之一.大部分的與論調(diào)查結(jié)果,仍然會把三星評為“韓國最好的企業(yè)”,“最想進入的企業(yè)公司“,”李健熙董事長是企業(yè)界第一名的經(jīng)營者“等,這是除了實際的成績之外,社會大眾在另一個層面對三星的感受如此,三星對外溝通與廣宣努力之大,由此可見一班.以奧運贊助廠商,創(chuàng)建國際品牌形象從2000年開始,三星電話在海外成為世界頂尖的產(chǎn)品,同時成為韓國出口歷史上附加價值最高的出口商品.這全是藉由奧運的光芒,成功提升品牌形象的結(jié)果.日期/時間?29全方位廣宣“塑造三星電子的尖端技術(shù)形象”以三星電子為代表的尚待解決的課題“核心技術(shù),人才來源,繼承者!”三星現(xiàn)在在半導體,情報通訊,數(shù)位媒體及家電等事業(yè),各有各的確保收益.在半導體方面對英代爾,行動電話對諾基亞,數(shù)位媒體與家電對新力,三星雖然在挑戰(zhàn)這些龍頭老大,但是今天要說已經(jīng)成功,卻還為時尚早.根據(jù)專家們一致的意見,三星未來必須面對的課題:

三星如果想擠身超一流企業(yè)之列,必須掌握一種足以創(chuàng)造或主導一個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù).

三星電子的CEO雖然在國內(nèi)企業(yè)表現(xiàn)出色,但在世界市場上活動的曝光率則明顯不足,

海外有什么研討會,經(jīng)常只是派遣職員去取一些資料回來,真要領先別人的話,就得領先別人認識一些世界級的人物,領先別人讀一些書,而韓國的CEO在這方面英語能力不足,

相關知識也不足.

李健熙的兒子,李在镕,當前在集團內(nèi)擔任協(xié)理捕的職位,但是否能像他一樣發(fā)揮一個董事長的領導能力,在市場上獲得他經(jīng)營者角色的肯定,還有待時間觀察.日期/時間?30尚待解決的課題“核心技術(shù),人才來源,繼承者!”三星現(xiàn)在三星秘笈by李奉煦大塊文化出版日期/時間?31三星秘笈by李奉煦大塊文化出版日期/時間?1前言“對于變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“2002年,三星電子以營業(yè)額40兆5115億韓圜(約337億美元),凈利7兆518億韓圜(約58億7000萬美元),創(chuàng)下空前的經(jīng)營成果(英代爾也不過賺30億美元).一個1997年還在韓國金融風暴里浮沉的企業(yè),近四年之內(nèi)創(chuàng)造凈利20兆韓圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報導的焦點,但是,神秘的三星,總免不了讓人霧里看花.本書作者出自[韓國經(jīng)濟新聞],針對三星的崛起,做了全世界第一手,最近距離的剖析,有現(xiàn)象的描繪,有十九個切面的解剖,有最高決策層峰六人的自白.這是了解三星,學習三星的秘笈!!日期/時間?32前言“對于變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“20嶄新的生命“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”..By華爾街日報2002.6.14一九九七年面臨外匯危機時,曾負債高達十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD,行動電話等產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)亮眼,由于產(chǎn)品開始受到肯定,其商標價值日益增高,根據(jù)英國InterBrand公司的統(tǒng)計,三星電子的商標價值排名全球三十四名,在亞洲企業(yè)中僅次于新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經(jīng)遙遙領先三星的企業(yè),如今都望塵莫及.

三星以DRAM為基礎,進而拓展LCD,信息傳播等的事業(yè)領域,發(fā)揮相得益彰的效果,因而打開了局面,今天三星的技術(shù)水平和成本競爭力等,已經(jīng)達到競爭對手難以匹敵的地步.三星企業(yè)副董事長尹鐘龍說:我們早就設置了半導體產(chǎn)品與制程的研發(fā)上,持續(xù)領先日本企業(yè)三到六個月的戰(zhàn)略,并且運行了三四年之久,到2000年,我們把領先日本的差距拉大到一年的時間,日本企業(yè)不能不認輸.日期/時間?33嶄新的生命“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”.半導體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個人,也要試試看那件事!”..三星董事長李健熙一九七四年,當時身為東洋放送理事的李健熙,對它的父親三星集團故董事長李秉喆要求進軍半導體事業(yè),最后并獲得支持.一九七四年十二月,收購韓國半導體,就是后來的三星電子富川半導體工廠.

一九八三年二月,李健熙發(fā)表東京宣言,也就是三星集團進軍半導體事業(yè)的出師表.

一九八三年七月,三星電子研發(fā)室主任李潤雨,協(xié)同七名組員到美國美光科技取經(jīng).

一九八三年九月,要以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠.

一九八三年十二月,成功開發(fā)出64KBDRAM,讓曾經(jīng)笑說三星能在一九八六年能開發(fā)出,就算不錯的日本業(yè)者大吃一驚.

一九八五年一月,宣布研發(fā)出256KBDRAM,發(fā)表制作的測試品,一樣不負眾望.“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟博士,它割舍了緊抓著自己的IBM,和后來原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士,先后研發(fā)出三星電子半導體的關鍵技術(shù),在創(chuàng)造今天的半導體三星中扮演了重要的角色.日期/時間?34半導體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個人,也要試試三星人的價值“光是”三星人“幾個字,就足以為某人的能力背書!!”有一家獵人頭公司的總經(jīng)理這么說:所以,以個人所任職的經(jīng)歷作為評價標準,似乎最為客觀,而經(jīng)歷里面如果說是出身三星,那就占了上風,尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認證.故董事長李秉喆的經(jīng)營哲學,便是以“人”為中心,它一向主張人才第一而它能始終如一地堅持“第一主義”,正由于它不遺余力地網(wǎng)羅可以創(chuàng)造這種主義的人才,當然即使有再多優(yōu)秀的人才,也無法保證一定能誕生出向今天三星一樣的企業(yè),最重要的還是要讓人才各盡其用,發(fā)揮它們最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這里說的是,企業(yè)不能靠人,而要靠系統(tǒng)的運作來進行.說得夸張點,所謂三星人的經(jīng)歷,可以成為比任何學歷都更能獲得肯定的背景.三星的第一主義,讓三星變成優(yōu)秀人才的聚集所,這是在三星組織內(nèi),確切學到企業(yè)經(jīng)營Know-how的人,靠自己走出來的路.日期/時間?35三星人的價值“光是”三星人“幾個字,就足以為某人的能力2010年的目標“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一月三星曾以數(shù)位e企業(yè)的標題發(fā)表愿景,宣示將以行動網(wǎng)絡,家庭網(wǎng)絡,辦公網(wǎng)絡,核心零組件等四個次世代核心事業(yè)為中心,調(diào)整體質(zhì),重組事業(yè)結(jié)構(gòu),換言之,這是一次強烈的經(jīng)營革新宣告.三星電子如何掌握未來董事長李健熙于2002.5.15接受韓國經(jīng)濟新聞采訪時說:今天我們手上雖然握有十多個全球第一的產(chǎn)品,但是隨著市場的變化,誰也無法預測未來到底會是個什么情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之后到底要靠什么來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團的諸位CEO表達了要他們也思考這個問題,為未來作準備.在二十一世紀,知識競爭力比什么都重要,如果說二十世紀是經(jīng)濟之戰(zhàn),那么二十一世紀將是頭腦之爭了,未來國家或企業(yè)間的國際競爭,將取決于人力資源的質(zhì)量.“三星的愿景就展現(xiàn)在企業(yè)可以網(wǎng)羅的優(yōu)秀人才里!!”日期/時間?362010年的目標“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一李健熙的領導力(一)“超強的領導魅力,卓越的洞察力!!”三星電子之所以能成為一流企業(yè),是經(jīng)由許多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,專家學者之間談起來時,都首推李健熙的卓越領導.“企業(yè)的命運決定于領導者的領導力!”…羅夫.卡森李健熙強調(diào)對危機要有“意識”與“認識”,以及這兩者之間的轉(zhuǎn)換的重要性,今天盡管三星各個企業(yè)都創(chuàng)下了空前的經(jīng)營成果,李健熙還是再次強調(diào)危機意識,如果自滿于現(xiàn)在的成績,隨時都會再度陷入危機.被稱為“李健熙癥候群”的新三星經(jīng)營策略,讓外在的重“量”思考轉(zhuǎn)換成重視質(zhì)量與機能的重“質(zhì)”思考.日期/時間?37李健熙的領導力(一)“超強的領導魅力,卓越的洞察力!!李健熙的領導力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀的人才,可以養(yǎng)活十萬名人口,集合十名圍棋一級棋手的力量,也無法戰(zhàn)勝一名圍棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘請了優(yōu)秀人才,就要給予最好的待遇,并使其發(fā)揮最大的才能,若是得知有人聘請了優(yōu)秀人才,卻浪擲不用,李健熙就會火冒三丈.1990年初的福田報告事件就是個代表,日本的設計專家福田先生,以顧問身分進入三星,三星經(jīng)營團隊卻漠視它的建議,福田先生寫了篇報告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報告,大發(fā)雷霆.自此以后,三星電子相當仔細照顧延攬進來的人才,讓他們可以在最優(yōu)值的環(huán)境中工作.

李健熙說二十一世紀是人才競爭,知識創(chuàng)造的時代,為了五到十年后躍升為名符其實的一流企業(yè),應該要提早發(fā)現(xiàn)未來的人才,并且有系統(tǒng)的培植他們.日期/時間?38李健熙的領導力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀李健熙的領導力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的哲學!!”他對于公司的經(jīng)營幾乎不太干涉,當然有必要提醒危機意識時,則不在此限.暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時期開始扎根的,自由經(jīng)營的常規(guī),到了李健熙接任董事長,又做了進一步的強化.或許因為如此,在三星很難聽到“老板專橫”之類的牢騷.三星的總經(jīng)理們表示,李健熙的話聽似簡單,其實很難.一九九三年提出新經(jīng)營訓示時也是這樣,當時李健熙將三星比喻為癌癥末期患者,說是只要想到公司的未來就會睡不著,由于那時的三星電子正值大好時光,所以周圍的人都有點丈二金剛摸不著頭腦.但事實上那時李健熙感到寒心的是,三萬余名的人力制造產(chǎn)品,卻需要六千名的人力提供售后服務,還有什么競爭力呢?一定要減少不良品,因為唯有減少不良品,才能以少數(shù)的售后服務專員提供周全的服務,李健熙基于這樣的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.日期/時間?39李健熙的領導力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的李健熙的領導力(四)“果斷的投資決定與朝向超級一流勝負說!”談到三星電子,不能不談半導體,而需要大額資金的半導體事業(yè)可以說是比賭博的風險更高,如果沒有對未來確定的信心,很難進行投資的判斷,經(jīng)營專家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實踐.李健熙經(jīng)常對三星經(jīng)營團隊提到高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人,有教練的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在于,想要克服和世界一流企業(yè)之間的微小差距,就得有這種心理準備.李健熙一再強調(diào)的“超級一流”這句話里,就完全透露了一個經(jīng)營者的自尊,也才有他不斷制造領先全世界的產(chǎn)品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到剛上市的行動電話有發(fā)現(xiàn)不良品的報告,立即下令回收所有的產(chǎn)品,十五萬臺手機,或是以新品替代,或是直接回收,回收的產(chǎn)品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消云散.日期/時間?40李健熙的領導力(四)“果斷的投資決定與朝向超級一流勝李健熙的領導力(五)“李健熙組織理念所表達的用語”鯰魚論:適當?shù)拇碳ず徒∪奈C意識,能讓組織更加活躍發(fā)展.

胡蘿卜論:一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿卜,因此在做獎懲時,一定要用很多胡蘿卜.

后腿論:由于個人,集團必勝主義的表態(tài),進而危害到對方或自己,是組織的無恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.

五%論:無論哪個組織,都有向前和退后五%的空間,將集團往上拉到向前的五%,就變成優(yōu)秀的集團,反之,就變成劣等的集團.

單一方向論:如果往不同的方向劃槳,船是無法前進的,整體的力量要往同個方向集中,才有加倍的成果.

從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見,變成死的組織,有批判的組織,

才能生成全新的創(chuàng)意,讓組織充滿活力.日期/時間?41李健熙的領導力(五)“李健熙組織理念所表達的用語”鯰第一主義的CEO“三星電子CEO的競爭力,在于不滿足現(xiàn)狀”對三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出才能最高的CEO,來實踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的司令臺.例如:情報通訊事業(yè)部的總經(jīng)理李基泰,為了測試新開發(fā)產(chǎn)品的堅固性,往往不是把手機向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤的體重去踩,從一點五公尺高處摔下,是國際測試的標準,而他們要求的是更高的質(zhì)量.而一年舉辦一兩次的交流會,和新力,東芝等經(jīng)營團隊共同討論,也是為了努力向一流企業(yè)學習的一個環(huán)節(jié).三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機到海外尋找專家,在公司內(nèi)部,即使精簡各種費用,但絕不會吝惜向?qū)＜艺埥痰闹J詢費用.一位三星的相關高層表示,有會說“NO”的CEO,是三星最大的競爭力!!“日期/時間?42第一主義的CEO“三星電子CEO的競爭力,在于不滿足現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導體不景氣風暴,而成長為每年凈利以兆為單位計的一流企業(yè),在金融危機之后,結(jié)構(gòu)本部主導組織調(diào)整,也為以電子為首的子公司,打穩(wěn)了在任何條件都能獲利的基礎.以李鶴洙本部長為代表的“集團結(jié)構(gòu)調(diào)整本部”,一方面要承受政府,解散“船隊式經(jīng)營”的壓力,一方面又要面對職員,“為什么是我要離開公司”的抱怨,而強硬地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕后功臣.三星經(jīng)營的三角編制(Triangle):

李健熙所提出的經(jīng)營方向與策略作為頂點.

盡力協(xié)助李健熙及三星電子經(jīng)營團隊做經(jīng)營判斷的結(jié)構(gòu)本部.

實際指揮經(jīng)營的經(jīng)營團隊.日期/時間?43結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部公關組長)說過這么一段話:三星電子能與先進企業(yè)并駕齊驅(qū),創(chuàng)造以兆為單位的營收,其實是在度過IMF管理體制關卡同時,果斷決行結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯一可行的抉擇就是結(jié)構(gòu)調(diào)整,我們決定以高收益價值的產(chǎn)品來改變陣容,運行大規(guī)模的分公司及業(yè)種出售,創(chuàng)業(yè)二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒有當時的結(jié)構(gòu)調(diào)整,三星電子現(xiàn)在也只不過是眾多電子公司當中的一名.一九九八年時任三星電子總經(jīng)理的尹鐘龍,在一場生存對策會議中,否決了某個委員所提“不如以整體減薪30%來替換裁員”,他說:“因為30%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強調(diào)既然要調(diào)整結(jié)構(gòu),就只能采取比截至當前為止所做過的,還要更加果決而神速的辦法.李健熙甚至表示,考慮對公司有利的處理方式,就是“結(jié)構(gòu)調(diào)整”,強調(diào)“不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業(yè)重新改組.日期/時間?44除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(種子苗木果樹枯木論“為了因應一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新改編各個事業(yè),三星電子籌備了四種策略.“種子:五到十年后,可以開花結(jié)果的下一代事業(yè).例如:行動通訊系統(tǒng),Networking,網(wǎng)絡設備,非內(nèi)存事業(yè)等.是從現(xiàn)在起就應該果敢地投資技術(shù),錢,人力,查找其種子,并打穩(wěn)事業(yè)基礎.

苗木:現(xiàn)階段雖不能大幅創(chuàng)造利潤,將來卻可以成為果樹的事業(yè).例如:數(shù)位電視,PDA,TFT-LCD等.就應該比其他事業(yè),更加強產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的能力,行銷的能力,

以優(yōu)先掌握住市場.

果樹:當前引領公司成長的事業(yè).例如:大型彩色電視,監(jiān)視器,筆記型計算機,行動電話,內(nèi)存等.應該要強化既有優(yōu)勢,以成為不動如山的一流事業(yè)為目標.

枯木:成長早已停滯,很難再期待結(jié)果,需要果斷整頓的事業(yè).日期/時間?45種子苗木果樹枯木論“為了因應一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星電子將技術(shù)分為基礎,尖端,核心,未來四種,為了配合各個階段,而實施各種人力培訓課程,每年還投入200多名的人力到海外研究所,參加相關的教育課程,以利于將先進技術(shù)運用到商業(yè)上.三星甚至網(wǎng)羅駭客或?qū)I(yè)電玩高手,報社新春文藝新秀等.人才開發(fā)協(xié)理安成準說:這些人的創(chuàng)意和想法,是一個個習慣于正規(guī)教育課程,規(guī)格化的“車輪餅”,所望塵莫及的.三星甚至設立“生涯規(guī)劃中心”CDC(CareerDevelopmentCenter),主要負責職員的生涯管理,離職職員的再就業(yè),也是在此完成的.換句話說,從進入三星到離開三星,都是三星人事組要管理的事.日期/時間?46每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實績作為評判標準!”三星的基本職薪占年薪比重不超過60%,其余的當然也是根據(jù)實績而定,這是賞罰分明與成果補償主義,有幾分能力,給幾分對待,做多少事,給多少報償.這個原則是三星電子具備世界競爭力,背后的主因之一.賞罰分明的人事原則進入三星所填的志愿表中沒有出生地一欄,地緣,學緣,人緣等“三緣的排斥”,是長久的人事常規(guī),前董事長李秉喆的侄子應試集團的公開招聘,因成績未達水平,還是遭到淘汰.CEO之間不關說,也絕不接受人事請托!!日期/時間?47二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實績作為評判標準!徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究必敗…李健熙李健熙以經(jīng)營診斷(BusinessConsulting)替換監(jiān)察一詞,監(jiān)察是揭發(fā)已發(fā)生的舞弊,所做的事后措施.揭發(fā)舞弊是基本的,但更重要的任務是不讓舞弊發(fā)生的預防措施,以客觀的角度來觀察,對于容易有舞弊可能的公司或事業(yè)部門,事先清查,預防不實,是經(jīng)營診斷組的工作.發(fā)覺容易錯過的人才,加以培訓,也是們的重要任務之一.他們常常在進行經(jīng)營診斷時,發(fā)現(xiàn)一些具有卓越能力或貢獻很大的人才,只因業(yè)務系統(tǒng)問題而未能獲得賞識,接受經(jīng)營診斷的職員,也因此由防御性的姿態(tài),改為積極說明自己的成績,想讓自己獲得認同.與其追究責任,不如準備對策方案,比起短期績效更重視效率的最佳化!日期/時間?48徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競爭力”于1997金融危機時,三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄內(nèi)存以外的事業(yè)),但現(xiàn)在三星以半導體,通訊,數(shù)位媒體,家電等各個事業(yè)齊頭并進,營造出三星電子的優(yōu)勢.2000年一月的富士比雜志毫不吝惜的贊美道:降低對半導體部門的依賴度,以行動電話終端機,和數(shù)位家電等部門替換之,使利潤結(jié)構(gòu)分散,三星的事業(yè)多角化策略完全成功.尹鐘龍表示:半導體,通訊,家電,計算機,監(jiān)視器等樣樣俱全的三星電子,具備了融合各項數(shù)位產(chǎn)品的數(shù)位聚合(DigitalConvergence)時代最適合的條件.數(shù)位產(chǎn)品的融合得到成效,也讓海外專家的眼光大為改觀,位知名的企業(yè)諮詢代表說明:美國也應該從強調(diào)選擇與集中的策略,轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)無形資產(chǎn)和網(wǎng)絡融合的策略.日期/時間?49多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競爭力”于19營業(yè)額八%的R&D“智慧財產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”2001年三星電子于美國專利商標局(USPTO)通過注冊的商標件數(shù)共有1450件,是排名僅次于IBM,NEC,Canon,美光科技通過注冊數(shù)第五多的企業(yè).2001年十二月,地上25層,地下四層的三星情報通訊研究中心,在京畿道水原三星電子園區(qū)成立,總面積四萬坪規(guī)模的建筑物,內(nèi)部包含無線LAN,Giga級光纖通訊網(wǎng)絡系統(tǒng),LANPhone,VOD系統(tǒng),以及WebCCTV等尖端科技設備.全體R&D部門約有一萬七千多名人員,占四萬八千名全體職員的三分之一,其中擁有博士學歷的就有1500人左右.三星電子將每年總營業(yè)額的七%以上投資在R&D領域,今年更是增到八%,以金額來算的話,一九九九年一兆6000億韓圜,2000年2兆190億韓圜,2001年2兆4182億韓圜,每年以20%的比例增加投資金額.日期/時間?50營業(yè)額八%的R&D“智慧財產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”200世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電子所制造的筆記型計算機SenseQ,在正式推出上市之前,前后一共被公司退回八次,下達退回命令的不是別人,正是數(shù)位媒體事業(yè)部的總經(jīng)理陳大濟.他要求厚度必須比新力的筆記型計算機VAIO薄,在二公分內(nèi),重量也不得重于三公斤,產(chǎn)品開發(fā)組不斷的改善產(chǎn)品,以符合陳大濟的要求,在歷經(jīng)八次的退件之后,終于對SenseQ滿意的陳大濟,在2001年寄了一臺給全球最大個人計算機制造商,美國戴爾計算機的CEO麥可戴爾,對SenseQ質(zhì)量相當滿意的麥可戴爾,隨即與三星電子簽下高達十億美金的SenseQ購買合約.“徹底扭轉(zhuǎn)制造的心態(tài),而以質(zhì)量為出發(fā)點的三星!!”日期/時間?51世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電周密的信息管理“找尋絕佳投資時機的能力!!”外界總認為三星比其他企業(yè)更能迅速地掌握消息,實際上,三星確實掌握了企業(yè)文化和業(yè)務過程為中心的消息搜集精神,人力資源管理,系統(tǒng)建置或是IT投資等,不管是軟件或是硬件,只要是必要的情報,他們就會努力去搜集.結(jié)構(gòu)本部副總經(jīng)理李淳東說:包含三星電子在內(nèi)的三星子公司,從知識與信息情報的處理文化就與其他企業(yè)不同,所有新進職員從一開始就聽報告,整理信息,將報告完全吸收.即使聽到和自己沒有直接關系的消息,如果是其他部門或關系企業(yè)有關,也一定會轉(zhuǎn)達給相關人員,這似乎已成為不成文的規(guī)定,也自然而然的養(yǎng)成了學習的企業(yè)文化.學習型的組織創(chuàng)建像李健熙所推薦的“站在懸崖邊的老虎-江澤民與中國菁英”必讀書籍,也會有摘要發(fā)表.日期/時間?52周密的信息管理“找尋絕佳投資時機的能力!!”外界總認為徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹鐘龍”尹鐘龍在一九九八年看到位于水原的彩色電視機工廠,產(chǎn)品堆積如山,立刻下令工廠停止生產(chǎn),生產(chǎn)線甚至因此中斷了一個月之久,盡管職員的反應十分激烈,尹鐘龍卻依然堅持自己的想法,他列舉數(shù)項庫存的弊害:增加倉庫管理等費用負擔,延遲新產(chǎn)品的上市時間,減少產(chǎn)品的銷售機會,為了急于消化庫存會導致利潤變薄,不能同步確認市場的反應,最后也無法感到危機感.正因如此,三星電子于一九九三年,開始建構(gòu)龐大的供應練管理系統(tǒng)(SCM),SCM系統(tǒng)創(chuàng)建后,原先每個月要重新擬定的生產(chǎn)量再調(diào)整作業(yè),加快將近一周以上.而能成功引進SCM系統(tǒng),是由于先前建構(gòu)的ERP系統(tǒng)作后盾,三星在ERP上就總共投資了將近七千億韓圜的資金.SCM與ERP是以國外開發(fā)出的軟件為基礎所完成的應用系統(tǒng),然而三星電子將其概念擴張,再變成適合三星企業(yè)文化的系統(tǒng).三星并運行“徹底委外的物流系統(tǒng)”.尹鐘龍說:三星電子要扮演好制造商的角色,把精神放在銷售,制造與開發(fā)上.日期/時間?53徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹沒有工會的雙贏“一流三星的無限能源”三星之所以能在大眾心目中形成“管理的三星”,沒有工會的經(jīng)營是核心的主軸之一.某位結(jié)構(gòu)本部的高層相關人士表示,最高經(jīng)營團隊認為,工會的生成是由于公司有部分的錯誤存在,因此三星透過更多樣的福利政策來替換工會的機能,并且要求CEO必須更明確的認識人力資源的重要性.在三星電子,如果使用“女工”來稱呼生產(chǎn)線上的女性職員,將立即交付三星人事委員會糾正.一定要用“現(xiàn)場操作人員”等中性的稱呼.每句話都必須考慮到有沒有蔑視到個人,或生成性別歧視的感受.在兼顧掌握生產(chǎn)作業(yè)速度的同時,這些女性職員,還依照每人專長不同分組,擔任進行各種質(zhì)量改善工作.以“Agape”為名的職務分組,發(fā)現(xiàn)縮短交換材料的時間而將生產(chǎn)效率提高兩倍以上.以“Active”為名的小組,建構(gòu)出新進職員能輕松又積極參與的有趣活動架構(gòu),在2001年創(chuàng)下600天作業(yè)無事故發(fā)生的新紀錄,單單器興廠房2001年總共1403件的提案,