企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系課件

第三章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第三章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系十分鐘悲劇十分鐘悲劇。雷曼兄弟公司在2008年9月15日上午10:00時(shí)向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過(guò)電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。國(guó)際互換與衍生工具協(xié)會(huì)（InternationalSwapsandDerivativesAssociation，以下簡(jiǎn)稱ISDA）于雷曼兄弟公司正式提交破產(chǎn)申請(qǐng)的前一天（2008年9月14日）所發(fā)表的聲明稱，ISDA將于紐約時(shí)間的2008年9月14日的下午2：00到6：00為相關(guān)的場(chǎng)外金融衍生交易提供終止凈額結(jié)算時(shí)段安排，以減少因雷曼兄弟公司破產(chǎn)而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。十分鐘悲劇十分鐘悲劇。2令人匪夷所思的是，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行（KfW）于10:10時(shí)，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元（約合4.35億美元）。德國(guó)銷量最大的《圖片報(bào)》在2008年9月18日頭版標(biāo)題中，稱KfW是“德國(guó)最愚蠢的銀行”。雷曼的債務(wù)總額達(dá)6130億美元，債權(quán)人超過(guò)10萬(wàn)個(gè)。眾多的債權(quán)人中，中國(guó)工商銀行、建設(shè)銀行和中國(guó)銀行等至少7家中資銀行持有雷曼兄弟公司相關(guān)資產(chǎn)的總額在數(shù)億美元以上。十分鐘悲劇令人匪夷所思的是，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行（KfW）于10:10時(shí)，3案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉

秦池酒廠是山東臨胞縣的一家生產(chǎn)“秦池”白酒的企業(yè)。1995年，臨胞縣人口88.7萬(wàn)人，人均收入1150元，低于山東省平均水平。

1995年秦池酒廠廠長(zhǎng)赴京參加第一屆“標(biāo)王”競(jìng)標(biāo)，以6666萬(wàn)元的價(jià)格奪得中央電視臺(tái)黃金時(shí)段廣告“標(biāo)王”后，引起轟動(dòng)效應(yīng)，秦池酒廠一夜成名，秦池白酒也身價(jià)倍增。案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉秦池酒廠是山東臨4案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉

中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)間里，秦池酒廠就簽訂了銷售合同4億元；頭兩個(gè)月秦池酒廠銷售收入就達(dá)2.18億元，實(shí)現(xiàn)利稅6800萬(wàn)元，相當(dāng)于秦池酒廠建廠以來(lái)前55年的總和。至6月底，訂貨已排到了年底。1996年秦池酒廠的銷售也由1995年的7500萬(wàn)元一躍為9.5億。

1996年11月秦池酒廠以3.2億元人民幣的“天價(jià)”，買下了次年中央電視臺(tái)黃金時(shí)段廣告。然而，好景不長(zhǎng)，1998年便傳出了秦池酒廠生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)陷入困境，出現(xiàn)大幅虧損的消息。案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)5案例：秦池酒廠

一方面在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力，從而提高固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)比例的同時(shí)，使流動(dòng)資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例相應(yīng)下降，由此降低了企業(yè)的流動(dòng)能力和變現(xiàn)能力；另一方面，巨額廣告支出和固定資產(chǎn)上的投資所需資金要求企業(yè)通過(guò)銀行貸款解決，按當(dāng)時(shí)的銀行政策，此類貸款往往為短期貸款，這就造成了銀行的短期貸款被用于資金回收速度慢、周期較長(zhǎng)的長(zhǎng)期性資產(chǎn)上，由此使企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)在時(shí)間和數(shù)量上形成較大的不協(xié)調(diào)性，并因此形成了“短貸長(zhǎng)投”。案例：秦池酒廠一方面在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力，從6案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境吉林化學(xué)工業(yè)股份有限公司是由吉林化學(xué)工業(yè)公司進(jìn)行重組并于1994年12月13日成立的股份有限公司，經(jīng)營(yíng)范圍是石油產(chǎn)品、石化及有機(jī)化工產(chǎn)品、合成橡膠、化肥及無(wú)機(jī)化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等。1993年集團(tuán)公司開(kāi)始建設(shè)30萬(wàn)噸乙烯工程，設(shè)想是解決當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的缺口以及滿足需求的增長(zhǎng)，投產(chǎn)后公司的乙烯年設(shè)計(jì)能力增加30萬(wàn)噸，達(dá)到45萬(wàn)噸，成為國(guó)內(nèi)最大的乙烯生產(chǎn)商之一。整個(gè)乙烯工程總投資包括資本化利息約為人民幣72億多元。案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境吉林化學(xué)工業(yè)股份有限公司是由7案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境公司乙烯工程所需資金大部分是企業(yè)從銀行貸款，其中一部分為30萬(wàn)噸乙烯建設(shè)所借的4.2億美元的外幣貸款，還款期為1997-2008年，貸款利息沉重，最多時(shí)年財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá)10億元，年最高貸款利息率達(dá)到10%以上，后來(lái)財(cái)務(wù)費(fèi)用雖有所減少，但每年仍在5億元以上。1998—2001年累計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用為24.5億元，超過(guò)同期公司累計(jì)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的一半。案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境公司乙烯工程所需資金大部分是8案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)造成吉林化工極高的資產(chǎn)負(fù)債率。截止到2002年中期，公司的資產(chǎn)負(fù)債率為75.46%，在同行業(yè)屬明顯偏高（同期上海石化為47.38%、揚(yáng)子石化為56.27%、齊魯石化為38.21%），公司長(zhǎng)短期借款合計(jì)約83億元。由于主要產(chǎn)品價(jià)格下降造成主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)減少，更由于高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用，在經(jīng)營(yíng)困境和財(cái)務(wù)困境的雙重?cái)D壓下，吉林化工2000年度和2001年度連續(xù)虧損，分別虧損8.79億元和18.03億元。案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)造成吉林化工極9案例：華為商業(yè)秘密案2004年12月7日，深圳市南山區(qū)人民法院對(duì)深圳華為公司原職工王某、劉某、秦某侵犯商業(yè)秘密一案進(jìn)行了公開(kāi)宣判。被告人王某、劉某被判侵犯商業(yè)秘密罪，兩被告人均被判處有期徒刑3年，并處罰金人民幣5萬(wàn)元；被告人秦某犯侵犯商業(yè)秘密罪，判處有期徒刑兩年，并處罰金人民幣3萬(wàn)元。已被凍結(jié)的滬科公司賬戶內(nèi)款項(xiàng)，責(zé)令退賠給深圳華為公司，退賠金額以人民幣588.01萬(wàn)元為限。案例：華為商業(yè)秘密案2004年12月7日，深圳市南山區(qū)10案例：華為商業(yè)秘密案一審法院審理查明：被告人王某、劉某、秦某于1997年被深圳華為公司聘用，三被告人均曾任職硬件工程師并參與了華為公司光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的研發(fā)工作，在職時(shí)分別與華為公司簽訂了《員工聘用協(xié)議書》和《員工保密合同書》。一審法院認(rèn)為，三被告人均違反了其與華為公司簽訂的保密協(xié)議；被告人王某、劉某明知是他人違法獲取的華為公司商業(yè)秘密并加以使用、允許他人使用及披露;被告人秦某以盜竊的手段獲取華為公司的部分商業(yè)秘密，共同給華為公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失,三被告人的行為均已構(gòu)成侵犯商業(yè)秘密罪。案例：華為商業(yè)秘密案一審法院審理查明：被告人王某、劉某11案例：華為商業(yè)秘密案據(jù)報(bào)道，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局2009年10月16日宣布，美國(guó)福特汽車公司中國(guó)籍前雇員、北汽集團(tuán)現(xiàn)任專業(yè)總師郁向東因涉嫌盜竊商業(yè)機(jī)密和非法侵入電腦系統(tǒng)于周四在芝加哥被捕。

郁向東曾于1997年至2007年期間，擔(dān)任福特產(chǎn)品工程師。從福特離職后，郁向東曾示好上汽，最終投靠北汽。美國(guó)當(dāng)局稱，郁向東在任職福特期間被指控竊取和試圖竊取商業(yè)交易機(jī)密及其他資料，并利用這些資料為中國(guó)汽車公司工作。案例：華為商業(yè)秘密案據(jù)報(bào)道，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局2009年112案例：華為商業(yè)秘密案“竊取商業(yè)機(jī)密將對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全造成威脅，”美國(guó)FBI特別代理人AndrewG.Arena表示，“尤其對(duì)密歇根等美國(guó)汽車工業(yè)重鎮(zhèn)來(lái)說(shuō)影響甚大?！睋?jù)悉，這一罪名如果成立，郁向東最大可能被判罰45年監(jiān)獄之刑和125萬(wàn)美元的罰金。案例：華為商業(yè)秘密案“竊取商業(yè)機(jī)密將對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全132008-8-22，武漢一家進(jìn)口汽車銷售公司高層主管，去漢口黃浦路4S銷售展廳進(jìn)行盤庫(kù)時(shí)，覺(jué)得奇怪：前不久還停這兒的128.5萬(wàn)元的越野寶馬車怎么不見(jiàn)了？14案例：美女經(jīng)理侵吞8輛寶馬車調(diào)看保安門崗監(jiān)控記錄，更覺(jué)得離譜，失蹤的寶馬是銷售經(jīng)理李琳(化名)8月6日開(kāi)走的，沒(méi)在財(cái)務(wù)辦理任何手續(xù)。2008-8-22，武漢一家進(jìn)口汽車銷售公司高層主管，去漢口14繼續(xù)盤庫(kù)，情況離譜得越來(lái)越怵目驚心：一輛客戶已付133.6萬(wàn)元預(yù)定款的寶馬X5越野車也不見(jiàn)了，款項(xiàng)被李琳挪于其他客戶的應(yīng)交車款。再次調(diào)看監(jiān)控錄像，該車也是李琳開(kāi)走的。盤庫(kù)進(jìn)一步深入，車庫(kù)賬目越來(lái)越清晰得令人震驚：李琳一共開(kāi)走了8輛寶馬！2008-8-23，李琳被警方刑拘，被武漢檢方以涉嫌職務(wù)侵占罪起訴。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，她共侵占公司656萬(wàn)元。15案例：美女經(jīng)理侵吞8輛寶馬車資料來(lái)源：荊楚網(wǎng)—楚天都市報(bào)，2009-5-19繼續(xù)盤庫(kù)，情況離譜得越來(lái)越怵目驚心：一輛客戶已付133.6萬(wàn)15第一次：2007-5-9，她將公司一輛36萬(wàn)余元的寶馬320L轎車出售，客戶付款時(shí)，她說(shuō)公司POS機(jī)壞了，請(qǐng)客戶將車款打入她的賬戶。很快，36萬(wàn)元被她揮霍一空。【第一招】可這“窟窿”怎么補(bǔ)呢？一陣恐慌之后，她冷靜下來(lái)，用后面賣出的汽車款，墊付先挪用的前一輛車的車款。她就這樣拆東墻補(bǔ)西墻，“窟窿”一個(gè)個(gè)得以補(bǔ)上?！镜诙校汉筚~還前賬，雪球越滾越大！終于崩盤了！】月薪4000多。8輛車賣了900多萬(wàn)。李琳戴的是10多萬(wàn)元一塊的名表，每月都要去香港購(gòu)物！16犯罪只用了兩招第一次：2007-5-9，她將公司一輛36萬(wàn)余元的寶馬320164S店汽車銷售流程是這樣的：客戶到展廳看車，銷售顧問(wèn)接待，客戶看中車型后下定單，簽合同，交款提車。財(cái)務(wù)規(guī)定：每賣一輛車，財(cái)務(wù)要憑汽車合格證和客戶身份證開(kāi)具機(jī)動(dòng)車銷售統(tǒng)一發(fā)票，一共6聯(lián)，其中3聯(lián)留存到公司財(cái)務(wù)做賬或作為完稅憑證，另3聯(lián)給客戶留存。該4S店財(cái)務(wù)人員稱：李琳共從她那里拿走8份發(fā)票，每份發(fā)票的1-6聯(lián)全拿走，至今未還。8份發(fā)票如果財(cái)務(wù)沒(méi)收上來(lái)，公司總部就無(wú)法掌握展廳的銷售情況，車庫(kù)少了車，總部也無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控。17好大一個(gè)漏洞！4S店汽車銷售流程是這樣的：客戶到展廳看車，銷售顧問(wèn)接待，客17定期由財(cái)務(wù)監(jiān)盤，以免資產(chǎn)的減少流失；【該例中歷時(shí)一年多，且跨年，可見(jiàn)沒(méi)有有效的盤庫(kù)】需蓋有財(cái)務(wù)收款章的有效發(fā)票或提貨單方可提車；財(cái)務(wù)收款后開(kāi)具出門證給門衛(wèi)，門衛(wèi)需檢驗(yàn)手續(xù)完備后方可放車出門；監(jiān)控錄像保留證據(jù)；建立ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控跟蹤進(jìn)銷存情況。18存貨的實(shí)物安全控制定期由財(cái)務(wù)監(jiān)盤，以免資產(chǎn)的減少流失；【該例中歷時(shí)一年多，且跨1819女出納貪污拆遷款250余萬(wàn)元獲刑無(wú)期

她負(fù)責(zé)公章、拆遷款領(lǐng)取表、通知拆遷戶簽字領(lǐng)款；重復(fù)記賬案例19女出納貪污拆遷款250余萬(wàn)元獲刑無(wú)期她負(fù)責(zé)公章、拆遷款19新華網(wǎng)2006年1月12日：

27歲的女出納員白艷華，利用其擔(dān)任北京市延慶縣八達(dá)嶺高速公路（三期）領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室出納、負(fù)責(zé)向拆遷戶發(fā)放拆遷補(bǔ)償款的職務(wù)便利，在2001年至2003年兩年半的時(shí)間里多次偽造拆遷補(bǔ)償協(xié)議，虛增、貪污拆遷款250余萬(wàn)元，購(gòu)買了高檔住宅、高級(jí)轎車，大肆進(jìn)行揮霍，還用贓款出國(guó)留學(xué)。北京市第一中級(jí)人民法院日前以貪污罪一審判處其無(wú)期徒刑。新華網(wǎng)2006年1月12日：20白艷華在2000年8月經(jīng)人介紹擔(dān)任出納員。雖然拆遷補(bǔ)償協(xié)議不由白艷華負(fù)責(zé)填寫，但辦公室的公章由她保管，她還負(fù)責(zé)制作拆遷款領(lǐng)取表，把補(bǔ)償款從辦公室賬上支出來(lái)到銀行辦成存折，通知拆遷戶簽字領(lǐng)款。白艷華就是利用這個(gè)機(jī)會(huì)，偽造、復(fù)印已存檔的十余人的拆遷補(bǔ)償協(xié)議，并重復(fù)記賬，將多增加的補(bǔ)償款以被拆遷人的名字存入銀行，再將錢取出后占為己有?！酒鋵?shí)就是“發(fā)空餉”】白艷華將貪污的公款用于個(gè)人購(gòu)買高檔商品房、高級(jí)小轎車或揮霍，并為自己出國(guó)留學(xué)準(zhǔn)備了學(xué)費(fèi)。2005年春節(jié)期間，反貪?rùn)C(jī)關(guān)將回國(guó)過(guò)春節(jié)的白艷華抓獲歸案。案發(fā)后追繳部分贓款、贓物，尚有人民幣130余萬(wàn)元贓款未能追回。白艷華在2000年8月經(jīng)人介紹擔(dān)任出納員。21揚(yáng)州一家韓資企業(yè)負(fù)責(zé)人在銀行向警方報(bào)案稱，公司出了“家賊”。28歲的女會(huì)計(jì)利用職務(wù)之便，在一年多時(shí)間內(nèi)瘋狂斂財(cái)67萬(wàn)余元！16日，該會(huì)計(jì)被刑事拘留。案發(fā)前女會(huì)計(jì)主動(dòng)向?yàn)?zāi)區(qū)捐款1.9萬(wàn)元。22案例：工資舞弊今猶在來(lái)源：2008年6月18日揚(yáng)子晚報(bào)“罪惡就像一個(gè)漩渦，越陷越深。”“我一個(gè)女孩子，拿了這么多錢，心里很害怕。為了讓良心好受一點(diǎn)，我向?yàn)?zāi)區(qū)捐款，算是給自己的良心贖罪?！睋P(yáng)州一家韓資企業(yè)負(fù)責(zé)人在銀行向警方報(bào)案稱，公司出了“家賊”。22手段：5名員工離廠，將工資卡上交公司財(cái)務(wù)部門，賈某私自藏匿起來(lái)，并獲知了其密碼。23案例：工資舞弊今猶在該公司負(fù)責(zé)人審批工資賬單時(shí)，發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)拿來(lái)報(bào)批的是51萬(wàn)。此前他偶然了解到會(huì)計(jì)報(bào)銀行的是60萬(wàn)。這才起疑，去銀行查賬。漏洞在哪兒？勞動(dòng)密集企業(yè)，人多，流失率高？手段：5名員工離廠，將工資卡上交公司財(cái)務(wù)部門，賈某私自藏匿起23朝陽(yáng)區(qū)青少年活動(dòng)中心原女會(huì)計(jì)郭萍于1999年至2006年，虛構(gòu)12個(gè)賬戶冒領(lǐng)工資，貪污470萬(wàn)元，獲刑15年?！叭绻皇怯型聹惽芍拦几绺绲拿?，此案很難察覺(jué)?！睓z察官說(shuō)。郭萍冒領(lǐng)的都是活動(dòng)中心支付外聘教師的講課費(fèi)。利用負(fù)責(zé)制作工資明細(xì)表并核發(fā)工資的職務(wù)便利，郭萍開(kāi)設(shè)了12個(gè)虛假工資賬戶，將其加入工資明細(xì)表中，再存入軟盤交到銀行，銀行據(jù)以將工資打入每人的工資卡里。這張軟盤由郭萍一人制作并交到銀行，其他財(cái)務(wù)人員很難接觸到。依仗自己是中心的“老人”，郭萍在工作中的“各色”行為也被大家網(wǎng)開(kāi)一面：每次發(fā)工資，郭萍只是口頭告知出納工資總額，而拒絕給出納看明細(xì)單。中心為財(cái)務(wù)安裝了專用軟件，出納和會(huì)計(jì)的電腦可以聯(lián)網(wǎng)，互相監(jiān)督，但這個(gè)軟件很快就被人卸載，而且郭萍堅(jiān)決拒絕重新安裝。24又一個(gè)工資舞弊案北京青年報(bào)，2009-03-01朝陽(yáng)區(qū)青少年活動(dòng)中心原女會(huì)計(jì)郭萍于1999年至2006年，虛2425合規(guī)目標(biāo)：“小會(huì)計(jì)”玩轉(zhuǎn)2億元2004年10月18日,北京市第一中級(jí)人民法院審理國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)會(huì)計(jì)卞中貪污挪用公款一案。1995～2003年的8年貪污和挪用26筆，近2億元,占整個(gè)基金會(huì)年掌控經(jīng)費(fèi)的1/10。被判處死緩,剝奪政治權(quán)利終身,并處沒(méi)收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)。卞中其人:其貌不揚(yáng)；獨(dú)來(lái)獨(dú)往；沉默寡言；對(duì)女友宣稱自己是中國(guó)首富25合規(guī)目標(biāo)：“小會(huì)計(jì)”玩轉(zhuǎn)2億元2004年10月18日,北2526大戲如何上演？?jī)?nèi)控缺陷：經(jīng)費(fèi)管理處無(wú)人監(jiān)督、查賬，一人掌控，14年沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)，基金委嚴(yán)重失察辦案人員：“查到最后感覺(jué)偌大一個(gè)基金委，撥款權(quán)實(shí)際上就掌握在一個(gè)會(huì)計(jì)手中”。手法：打包撥款，退匯重?fù)?，以撥代收；偽造銀行進(jìn)賬單、對(duì)賬單案例26大戲如何上演？?jī)?nèi)控缺陷：案例26第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)一、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系完善的風(fēng)險(xiǎn)管理完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系業(yè)務(wù)績(jī)效法規(guī)遵守企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)27第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)一、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目二、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系保持精簡(jiǎn)風(fēng)險(xiǎn)意愿基本監(jiān)督（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、法規(guī)）企業(yè)內(nèi)部的全面咨詢持續(xù)運(yùn)用監(jiān)控策略認(rèn)識(shí)企業(yè)目標(biāo)預(yù)警機(jī)制及迅速反應(yīng)可靠地業(yè)務(wù)資訊看重行為的改變28二、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)完善企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的遠(yuǎn)景目合理的組織29今天將討論的內(nèi)容：圍繞財(cái)務(wù)管理分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容：圍繞財(cái)務(wù)管理分別歸屬于不同的層次清晰合理的30任何內(nèi)部控制程序都具有三個(gè)主要的成功因素清晰地定義每一個(gè)內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程每個(gè)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)要有明確的活動(dòng)和負(fù)責(zé)人以及最終產(chǎn)品通過(guò)設(shè)立獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)如風(fēng)險(xiǎn)管理部和資金管理部門對(duì)公司根本性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管控分離風(fēng)險(xiǎn)的引入部門和風(fēng)險(xiǎn)的控制部門，使其達(dá)到相互制約不同崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，制度化地報(bào)告這些指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與獎(jiǎng)懲相聯(lián)系對(duì)以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴(yán)厲的處罰組織上的平衡與制約機(jī)制內(nèi)控流程業(yè)績(jī)文化與內(nèi)控環(huán)境任何內(nèi)部控制程序都具有三個(gè)主要的成功因素清晰地定義每一個(gè)內(nèi)控31第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)成要素一、董事會(huì)二、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)三、總經(jīng)理（風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)）四、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門五、其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位32第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)成要素一、董事會(huì)32一、董事會(huì)1.創(chuàng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境2.審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；3.確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度4.以面對(duì)整個(gè)企業(yè)的全局視野，而不是面對(duì)業(yè)務(wù)單位或部門的狹隘視野來(lái)選擇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的整體優(yōu)化戰(zhàn)略；5.了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，作出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策；6.批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)嵭杏行У貎?nèi)部控制和核查與平衡機(jī)制；7.批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告8.批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施33一、董事會(huì)1.創(chuàng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境33二、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般由3-5名董事組成，設(shè)主任委員一名。該委員會(huì)成員中需有熟悉企業(yè)重要管理及業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)、具有一定法律知識(shí)的董事。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)提交風(fēng)險(xiǎn)管理決策和報(bào)告。34二、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)34風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)1.提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；2.審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理決策方案；3.審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；4.對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)及管理狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理能力及水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出完善公司風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的建議；5.審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告，對(duì)已出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)提出化解措施；6.審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；7.辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。35風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)1.提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；35審計(jì)委員會(huì)1.對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)績(jī)效及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；2.對(duì)企業(yè)采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、工程招標(biāo)、對(duì)外投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和重要經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；3.對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的合理性、健全性和有效性進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和反饋，對(duì)企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和意見(jiàn)反饋；4.將內(nèi)部審計(jì)結(jié)果反饋給董事會(huì)和其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。36審計(jì)委員會(huì)1.對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量三、總經(jīng)理總經(jīng)理COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》指出，企業(yè)總經(jīng)理對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行，“承擔(dān)最根本的職責(zé)，并應(yīng)當(dāng)負(fù)有主體責(zé)任”?？偨?jīng)理對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作確定基調(diào)。37三、總經(jīng)理總經(jīng)理37總經(jīng)理1.組織并管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，任命風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)；2.安排業(yè)務(wù)職能部門的職責(zé)分工并制定風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)和審批機(jī)制；3.負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、操作及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；4.審批非重大決策的評(píng)估報(bào)告；5.落實(shí)董事會(huì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)決策和方案；6.組織日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和改進(jìn)工作；7.就風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和結(jié)果向董事會(huì)匯報(bào)。38總經(jīng)理1.組織并管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，任命風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)；風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）負(fù)責(zé)組織制定并具體執(zhí)行企業(yè)整體性風(fēng)險(xiǎn)管理政策和控制策略，并負(fù)責(zé)建立涵蓋戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。1.確立和傳達(dá)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理愿望2.確立和實(shí)施適宜的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)施3.建立、溝通和促進(jìn)適宜的企業(yè)了解風(fēng)險(xiǎn)管理方法、工具和技術(shù)4.推動(dòng)全企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，監(jiān)督企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)管理能力5.向董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和總經(jīng)理匯報(bào)39風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)（風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官）負(fù)責(zé)組織制定并具體執(zhí)行企四、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門1.研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；2.就提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；3.研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；4.研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控5.負(fù)責(zé)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性評(píng)估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；6.負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；7.負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；8.負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門，各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；9.辦理風(fēng)險(xiǎn)管理其他有關(guān)工作。40四、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門1.研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；40五、其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行工作需要落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能單位。個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)單位還必須配合其他部門或單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。41五、其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行工作需要落實(shí)到各個(gè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位1.執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程2.研究提出本職能部門的企業(yè)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷機(jī)制；3.研究提出本職能部門的企業(yè)重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；4.做好本職能部門有關(guān)建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的工作；5.做好培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的有關(guān)工作；6.建立健全本職能部門的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)；7.負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理其他工作42其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位1.執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程42第三節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系設(shè)計(jì)43第三節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系設(shè)計(jì)43股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)管理框架：一個(gè)基礎(chǔ)、三道防線構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素44股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題44企業(yè)為何要建立風(fēng)險(xiǎn)管理？因?yàn)槠髽I(yè)的股東與管理層常常要面對(duì)一些令他們寢食難安的問(wèn)題。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，從而識(shí)別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對(duì)那些會(huì)影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控及管理45企業(yè)為何要建立風(fēng)險(xiǎn)管理？因?yàn)槠髽I(yè)的股東與管理層常常要面對(duì)一些股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題：企業(yè)知道它所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)嗎？ 例如：什么風(fēng)險(xiǎn)正在或?qū)?huì)影響企業(yè)的業(yè)務(wù)？企業(yè)的品牌新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶或供應(yīng)鏈的管理理想的情況： 企業(yè)能開(kāi)發(fā)一套標(biāo)準(zhǔn)的、共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，從而識(shí)別企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，并就其嚴(yán)重的程度進(jìn)行排序。共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言亦有利于企業(yè)上下層就風(fēng)險(xiǎn)的管理進(jìn)行溝通46股東對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)心的四個(gè)問(wèn)題：企業(yè)知道它所面對(duì)的主要風(fēng)企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？ 企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)(戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)、流程性風(fēng)險(xiǎn))，構(gòu)建內(nèi)部控制(包括預(yù)防性控制及覺(jué)察性控制)，以確保企業(yè)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī)理想的情況： 企業(yè)就其所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和采取的內(nèi)控，編制一套完整的文檔，并借鑒國(guó)際最佳的實(shí)務(wù)不斷進(jìn)行檢討

47企業(yè)是否已對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置內(nèi)部控制？理想的情況： 企業(yè)就其所面企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？ 企業(yè)要對(duì)其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測(cè)試，以確保其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平，并在這基準(zhǔn)上賺取合理的回報(bào)

48企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可接哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？ 企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境的變化會(huì)不停地影響企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和所應(yīng)采取的監(jiān)控措施理想的情況：

企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能及時(shí)識(shí)別新生的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、政策和程序進(jìn)行修正

49哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)50企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)管理層第三道防線第二道防線第一道防線一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關(guān)系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn)公司治理是涉及責(zé)任的問(wèn)題：它關(guān)系到董事會(huì)及管理層如何向股東負(fù)責(zé)，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益51一個(gè)基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理？51公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)必要的組成部份，因?yàn)樗峁┝藢?duì)風(fēng)險(xiǎn)由上而下的監(jiān)控與管理近年多個(gè)國(guó)家都訂立了公司治理的最佳守則：美國(guó)：紐約證交所最佳治理守則英國(guó)：Cadbury/HampelReport、TheCombinedCode加拿大：DeyReportOECDReport

這些最佳守則均清楚指出建立風(fēng)險(xiǎn)管理是董事會(huì)及管理層的責(zé)任52公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)必要的如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個(gè)健全的、以董事會(huì)為首的公司治理結(jié)構(gòu)訂立企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)政策和極限貫徹一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀53如何構(gòu)建一個(gè)有利風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)？建立一個(gè)健全的、以董第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們?cè)谌粘９ぷ髦忻鎸?duì)各類的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)的前線企業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線54第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)如何建立第一道防線調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，使其符合企業(yè)的政策和指導(dǎo)方針按照企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力，調(diào)整經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的針對(duì)性，從而為企業(yè)開(kāi)辟新的價(jià)值來(lái)源；識(shí)別和度量風(fēng)險(xiǎn)，查明風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源為各項(xiàng)流程確定基準(zhǔn)，交流最佳實(shí)踐方法，以期持續(xù)地改進(jìn)各項(xiàng)措施和流程向主要的經(jīng)理分派風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和責(zé)任；就風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、控制活動(dòng)以及信息與溝通的整體質(zhì)量進(jìn)行報(bào)告55如何建立第一道防線調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，使其符(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM)資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告營(yíng)運(yùn)法律生產(chǎn)程序營(yíng)商環(huán)境市場(chǎng)結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會(huì)活動(dòng)交易并購(gòu)變賣聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)及管理層業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開(kāi)發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國(guó)家情況市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務(wù)開(kāi)發(fā)流程估值與選擇買家評(píng)估與甄選盡職調(diào)查并購(gòu)后整合資信管理運(yùn)營(yíng)組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無(wú)形資產(chǎn)知識(shí)管理信息現(xiàn)金管理對(duì)沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會(huì)計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)宇宙56(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM)資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)單位、高級(jí)管理層和董事會(huì)的共同責(zé)任常見(jiàn)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)包括：企業(yè)的目標(biāo)與方針市場(chǎng)潛在的威脅業(yè)務(wù)的范圍(深度與廣度)品牌及形象的建立戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略性伙伴的合作投資和融資的策略員工的素質(zhì)和雇員關(guān)系企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng)57戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失戰(zhàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)包括：貸款未能回收應(yīng)收帳款未能回收債券跌價(jià)(因信貸評(píng)級(jí)的減值或債務(wù)人未能履行付款義務(wù))買賣金融市場(chǎng)產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而產(chǎn)生或暴露的信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)58信貸風(fēng)險(xiǎn)是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格或利率波動(dòng)而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的三大因素：因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因資產(chǎn)與負(fù)債錯(cuò)配、或原材料與產(chǎn)成品價(jià)格不能同步浮動(dòng)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括：利率風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn)股票與債券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)期貨、期權(quán)與衍生工具風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)59市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)價(jià)格或利率波動(dòng)而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)市操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，它包括了公司的流程風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、事件風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等流程風(fēng)險(xiǎn)是指交易流程中出現(xiàn)錯(cuò)誤而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，流程包括如：銷售、定價(jià)、記錄、確認(rèn)、出貨/提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。流程風(fēng)險(xiǎn)也包括合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)人為風(fēng)險(xiǎn)概指因員工缺乏知識(shí)和能力、缺乏誠(chéng)信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場(chǎng)扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，所涉及的問(wèn)題包括市場(chǎng)策略、客戶管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售渠道和定價(jià)等領(lǐng)域操作風(fēng)險(xiǎn)60操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少

1次4極可能在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次61風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1近乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的影響62評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)令企業(yè)業(yè)績(jī)“倒退”或成本過(guò)高4過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于需要投入大量資源或/及將其他資源轉(zhuǎn)到處理該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)上，會(huì)對(duì)企業(yè)的效率造成影響3適中處理方法有效針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并不影響企業(yè)的效率2低效處理方法針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的效果不理想，或投入處理該風(fēng)險(xiǎn)的資源不充分或/及對(duì)投入的資源未有適當(dāng)利用1近乎沒(méi)有效果處理方法的效果十分低，可能是由于企業(yè)根本沒(méi)有處理方法，又或處理手法不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)處理方法的效果63評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說(shuō)明:A–

人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–

開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–

過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–

系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–

主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–

欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–

政治風(fēng)險(xiǎn)J–

薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–

科技風(fēng)險(xiǎn)64風(fēng)險(xiǎn)地圖(或風(fēng)險(xiǎn)共同語(yǔ)言)影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾風(fēng)險(xiǎn)處理組合

處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)極度極高高中等低BCAGIDJKHE說(shuō)明:A–

人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–

開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–

過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–

系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–

主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–

欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–

政治風(fēng)險(xiǎn)J–

薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–

科技風(fēng)險(xiǎn)F采取行動(dòng)密切監(jiān)控定期審閱65風(fēng)險(xiǎn)處理組合處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受大小高低66風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受大小高低66風(fēng)險(xiǎn)策略避免禁止交易減少或限制交易量離開(kāi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移套期保險(xiǎn)策略性聯(lián)盟其他分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的安排小心管理投資廣泛保護(hù)的安排訂價(jià)反映風(fēng)險(xiǎn)程度可接受自我保險(xiǎn)預(yù)留儲(chǔ)備增加監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移避免小心管理可接受高低67風(fēng)險(xiǎn)策略小心管理風(fēng)險(xiǎn)處理策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移避免小心管企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對(duì)內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測(cè)試和更新第一道防線：總結(jié)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)68企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門、信貸審批委員會(huì)、投資審批委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)資源69第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門第二道防線是在業(yè)“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加企業(yè)的價(jià)值和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)審?fù)ㄟ^(guò)系統(tǒng)的方法，評(píng)價(jià)和改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)?！?/p>

美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)第三道防線：審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門第三道防線涉及一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題內(nèi)部審計(jì)的定義：70“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的審查和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加企內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督財(cái)務(wù)帳的可用性內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行典型例子：檢查分、子公司上報(bào)總部的財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性以及執(zhí)行財(cái)務(wù)管理政策的情況經(jīng)營(yíng)診斷管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的偏差和失誤典型例子：企業(yè)對(duì)某業(yè)務(wù)單位或某部門執(zhí)行效益審計(jì)(一個(gè)輸入與產(chǎn)出的關(guān)系)

咨詢顧問(wèn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和發(fā)展策略方面的咨詢調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題和管理薄弱環(huán)節(jié)典型例子：兼并收購(gòu)時(shí)調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購(gòu)交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和并購(gòu)策略71內(nèi)部審計(jì)的三大功能財(cái)務(wù)監(jiān)督71構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素1.

股東確立對(duì)企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制，考慮是否需要在集團(tuán)層面：引入以董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的管理體制聘任有經(jīng)驗(yàn)的外部董事，來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督要求企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對(duì)其運(yùn)作及有效性作出定期的匯報(bào)72構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵成功要素1. 股東確立對(duì)企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制2. 管理高層的支持和參與確立方向和目標(biāo)營(yíng)造必要的環(huán)境為平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)作出戰(zhàn)略性的決定風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)后的回報(bào)冒險(xiǎn)程度

–

不夠進(jìn)取冒險(xiǎn)程度–

高危冒險(xiǎn)程度–

理想范圍732. 管理高層的支持和參與風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)成正比？風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整3. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段，必須融入日常的管理流程通過(guò)討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施得到“全民”的支持通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同性4. 采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施方法借鑒如美國(guó)Treadway委員會(huì)所提出的COSO內(nèi)控框架采用各種識(shí)別和度量風(fēng)險(xiǎn)的先進(jìn)的方法采用標(biāo)準(zhǔn)的模板和程序確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、建立記錄和文檔、參考國(guó)際最佳實(shí)務(wù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)743. 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化74案例分析諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理

1998年，當(dāng)時(shí)全球惟一供應(yīng)芯片的菲利普的歐洲芯片廠因失火導(dǎo)致作為手機(jī)主板上必不可少的芯片的供貨幾乎中斷。情況萬(wàn)分危急。作為主要手機(jī)生產(chǎn)商的諾基亞公司立即采取了行動(dòng)：CEO親自飛抵該制造廠，將僅有的庫(kù)存拿了下來(lái)，并且獲得了其恢復(fù)生產(chǎn)后對(duì)諾基亞公司優(yōu)先供貨的保證；而同樣對(duì)這件事情的不同處理，使當(dāng)時(shí)手機(jī)行業(yè)最著名的愛(ài)立信公司永遠(yuǎn)退出了手機(jī)制造業(yè)……75案例分析諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理75一、解讀風(fēng)險(xiǎn)管理“風(fēng)險(xiǎn)”這個(gè)詞，在諾基亞被認(rèn)為是那些會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括短期和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）受損的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，因此，根據(jù)股東價(jià)值模型：股東價(jià)值＝公司利潤(rùn)／公司風(fēng)險(xiǎn)：即利潤(rùn)越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值＝公司利潤(rùn)。76一、解讀風(fēng)險(xiǎn)管理76諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：通過(guò)減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去。諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)?！敝Z基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理原則：通過(guò)采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來(lái)自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺(tái)和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括對(duì)自己職責(zé)和經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任（并且是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人）提醒他人和管理層注意；積極的預(yù)見(jiàn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，在機(jī)會(huì)中獲取直接的利益并管理潛在的危險(xiǎn)；77諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：通過(guò)減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而二、駕馭風(fēng)險(xiǎn)管理

諾基亞公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的偏好/容忍度是這樣：

對(duì)于商業(yè)活動(dòng)本身存在的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，諾基亞是準(zhǔn)備接受風(fēng)險(xiǎn)并獲取最大的回報(bào)，理解并利用、管理和化解那些已經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)化的事件中不利的影響。

而在下列方面，公司是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的：影響人身安全的；危及公司的生存和關(guān)鍵資產(chǎn)的（比如：商標(biāo)）；會(huì)導(dǎo)致觸犯法律法規(guī)的；78二、駕馭風(fēng)險(xiǎn)管理78在了解了公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上，諾基亞對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能的應(yīng)對(duì)措施：接受風(fēng)險(xiǎn)：有很多的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是必須接受的；應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)大部分重大風(fēng)險(xiǎn)采取積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)措施而不是被動(dòng)的反應(yīng)和處理；轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)轉(zhuǎn)移或者轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)來(lái)減少影響(比如：保險(xiǎn)),共擔(dān)(比如：與別人合作)，通過(guò)合同轉(zhuǎn)移等。注:轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)移責(zé)任；終止風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)是可以通過(guò)終止特定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或從某個(gè)市場(chǎng)退出等行動(dòng)來(lái)避免的。79在了解了公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上，諾基亞對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能的應(yīng)對(duì)措技術(shù)上，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)由兩部分組成---政策平臺(tái)和系統(tǒng)平臺(tái)。政策平臺(tái)是關(guān)于組織與個(gè)人在處理風(fēng)險(xiǎn)中的原則、角色和責(zé)任的哲理體系。系統(tǒng)平臺(tái)則是一系列在日常工作的流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)踐中貫徹風(fēng)險(xiǎn)政策的做法和工具。程序：一個(gè)循環(huán)的流程參與的人：參與的人及其職責(zé)改進(jìn)與發(fā)展：應(yīng)對(duì)變化與新事務(wù)80技術(shù)上，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)由兩部分組成---政策平諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理的程序循環(huán)從定義職責(zé)與實(shí)際操作開(kāi)始，包括了目標(biāo)的審核，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)的分析，風(fēng)險(xiǎn)的管理，風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控六個(gè)步驟（如圖）：81諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理的程序循環(huán)從定義職責(zé)與實(shí)際操作開(kāi)始，包以上六步循環(huán)過(guò)程定義了風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和必須做的事情，在實(shí)踐中，這個(gè)流程被用作完成風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)的指導(dǎo)和參照的模型，它由業(yè)務(wù)與信息的流程、參與風(fēng)險(xiǎn)管理的員工角色定義、完成風(fēng)險(xiǎn)管理的方針以及好的實(shí)例或者說(shuō)榜樣等要素組成。上圖的每一圓環(huán)代表了一個(gè)特定的風(fēng)險(xiǎn)管理步驟，并且與一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)相關(guān)聯(lián)，而每一個(gè)活動(dòng)又由：為什么？怎么做？什么時(shí)候做？和由誰(shuí)來(lái)做？等比較詳細(xì)的活動(dòng)描述組成，每一個(gè)活動(dòng)都有其特定的輸入與輸出信息---這也是用來(lái)聯(lián)系上下環(huán)節(jié)的要素。82以上六步循環(huán)過(guò)程定義了風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和必須做的事情，在實(shí)踐中三、讓風(fēng)險(xiǎn)管理落地

為了實(shí)現(xiàn)上述活動(dòng)與目標(biāo)，在諾基亞公司，除了最基礎(chǔ)的管理工作保證了全員參與并實(shí)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)管理思想外，最有價(jià)值的一環(huán)就是將這些戰(zhàn)略、要求和體系落地的工具。政策、理念、流程、工具以及參與的人構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性架構(gòu)，諾基亞公司通過(guò)其創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和完備的控制手段，真正為股東實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。之所以能夠做到這一點(diǎn)，絕對(duì)不是諾基亞領(lǐng)導(dǎo)人一時(shí)的靈光閃現(xiàn)，而是其多年來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理體系發(fā)揮的作用，包括1998年“芯片斷貨事件”如此緊急的事情也是嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)處理的，并沒(méi)有病急亂投醫(yī)，因?yàn)槭肿銦o(wú)措而打亂了既定的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的程序。83三、讓風(fēng)險(xiǎn)管理落地83此外，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理中另一個(gè)值得我們借鑒的地方是其完善的風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急機(jī)制并沒(méi)有耗費(fèi)過(guò)多的成本，也沒(méi)有龐大的風(fēng)險(xiǎn)管理部門來(lái)支撐這項(xiàng)業(yè)務(wù)。它的成功之處在于將其風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和政策灌輸和落實(shí)到了每個(gè)管理者和員工的心里并融于日常工作中。這個(gè)做法與ISO9000的全員質(zhì)量管理思想是完全一致的。84此外，諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理中另一個(gè)值得我們借鑒的地方是其完善的風(fēng)險(xiǎn)思考的問(wèn)題：諾基亞風(fēng)險(xiǎn)管理的亮點(diǎn)在哪里？

85思考的問(wèn)題：85演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！86第三章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第三章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系十分鐘悲劇十分鐘悲劇。雷曼兄弟公司在2008年9月15日上午10:00時(shí)向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過(guò)電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個(gè)角落。國(guó)際互換與衍生工具協(xié)會(huì)（InternationalSwapsandDerivativesAssociation，以下簡(jiǎn)稱ISDA）于雷曼兄弟公司正式提交破產(chǎn)申請(qǐng)的前一天（2008年9月14日）所發(fā)表的聲明稱，ISDA將于紐約時(shí)間的2008年9月14日的下午2：00到6：00為相關(guān)的場(chǎng)外金融衍生交易提供終止凈額結(jié)算時(shí)段安排，以減少因雷曼兄弟公司破產(chǎn)而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。十分鐘悲劇十分鐘悲劇。88令人匪夷所思的是，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行（KfW）于10:10時(shí)，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元（約合4.35億美元）。德國(guó)銷量最大的《圖片報(bào)》在2008年9月18日頭版標(biāo)題中，稱KfW是“德國(guó)最愚蠢的銀行”。雷曼的債務(wù)總額達(dá)6130億美元，債權(quán)人超過(guò)10萬(wàn)個(gè)。眾多的債權(quán)人中，中國(guó)工商銀行、建設(shè)銀行和中國(guó)銀行等至少7家中資銀行持有雷曼兄弟公司相關(guān)資產(chǎn)的總額在數(shù)億美元以上。十分鐘悲劇令人匪夷所思的是，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行（KfW）于10:10時(shí)，89案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉

秦池酒廠是山東臨胞縣的一家生產(chǎn)“秦池”白酒的企業(yè)。1995年，臨胞縣人口88.7萬(wàn)人，人均收入1150元，低于山東省平均水平。

1995年秦池酒廠廠長(zhǎng)赴京參加第一屆“標(biāo)王”競(jìng)標(biāo)，以6666萬(wàn)元的價(jià)格奪得中央電視臺(tái)黃金時(shí)段廣告“標(biāo)王”后，引起轟動(dòng)效應(yīng)，秦池酒廠一夜成名，秦池白酒也身價(jià)倍增。案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉秦池酒廠是山東臨90案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉

中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)間里，秦池酒廠就簽訂了銷售合同4億元；頭兩個(gè)月秦池酒廠銷售收入就達(dá)2.18億元，實(shí)現(xiàn)利稅6800萬(wàn)元，相當(dāng)于秦池酒廠建廠以來(lái)前55年的總和。至6月底，訂貨已排到了年底。1996年秦池酒廠的銷售也由1995年的7500萬(wàn)元一躍為9.5億。

1996年11月秦池酒廠以3.2億元人民幣的“天價(jià)”，買下了次年中央電視臺(tái)黃金時(shí)段廣告。然而，好景不長(zhǎng)，1998年便傳出了秦池酒廠生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)陷入困境，出現(xiàn)大幅虧損的消息。案例：短貸長(zhǎng)投資扼住“標(biāo)王”的咽喉中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)91案例：秦池酒廠

一方面在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力，從而提高固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)比例的同時(shí)，使流動(dòng)資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例相應(yīng)下降，由此降低了企業(yè)的流動(dòng)能力和變現(xiàn)能力；另一方面，巨額廣告支出和固定資產(chǎn)上的投資所需資金要求企業(yè)通過(guò)銀行貸款解決，按當(dāng)時(shí)的銀行政策，此類貸款往往為短期貸款，這就造成了銀行的短期貸款被用于資金回收速度慢、周期較長(zhǎng)的長(zhǎng)期性資產(chǎn)上，由此使企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)在時(shí)間和數(shù)量上形成較大的不協(xié)調(diào)性，并因此形成了“短貸長(zhǎng)投”。案例：秦池酒廠一方面在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力，從92案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境吉林化學(xué)工業(yè)股份有限公司是由吉林化學(xué)工業(yè)公司進(jìn)行重組并于1994年12月13日成立的股份有限公司，經(jīng)營(yíng)范圍是石油產(chǎn)品、石化及有機(jī)化工產(chǎn)品、合成橡膠、化肥及無(wú)機(jī)化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等。1993年集團(tuán)公司開(kāi)始建設(shè)30萬(wàn)噸乙烯工程，設(shè)想是解決當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的缺口以及滿足需求的增長(zhǎng)，投產(chǎn)后公司的乙烯年設(shè)計(jì)能力增加30萬(wàn)噸，達(dá)到45萬(wàn)噸，成為國(guó)內(nèi)最大的乙烯生產(chǎn)商之一。整個(gè)乙烯工程總投資包括資本化利息約為人民幣72億多元。案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境吉林化學(xué)工業(yè)股份有限公司是由93案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境公司乙烯工程所需資金大部分是企業(yè)從銀行貸款，其中一部分為30萬(wàn)噸乙烯建設(shè)所借的4.2億美元的外幣貸款，還款期為1997-2008年，貸款利息沉重，最多時(shí)年財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá)10億元，年最高貸款利息率達(dá)到10%以上，后來(lái)財(cái)務(wù)費(fèi)用雖有所減少，但每年仍在5億元以上。1998—2001年累計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用為24.5億元，超過(guò)同期公司累計(jì)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的一半。案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境公司乙烯工程所需資金大部分是94案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)造成吉林化工極高的資產(chǎn)負(fù)債率。截止到2002年中期，公司的資產(chǎn)負(fù)債率為75.46%，在同行業(yè)屬明顯偏高（同期上海石化為47.38%、揚(yáng)子石化為56.27%、齊魯石化為38.21%），公司長(zhǎng)短期借款合計(jì)約83億元。由于主要產(chǎn)品價(jià)格下降造成主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)減少，更由于高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用，在經(jīng)營(yíng)困境和財(cái)務(wù)困境的雙重?cái)D壓下，吉林化工2000年度和2001年度連續(xù)虧損，分別虧損8.79億元和18.03億元。案例：高息借款將企業(yè)推入財(cái)務(wù)險(xiǎn)境沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)造成吉林化工極95案例：華為商業(yè)秘密案2004年12月7日，深圳市南山區(qū)人民法院對(duì)深圳華為公司原職工王某、劉某、秦某侵犯商業(yè)秘密一案進(jìn)行了公開(kāi)宣判。被告人王某、劉某被判侵犯商業(yè)秘密罪，兩被告人均被判處有期徒刑3年，并處罰金人民幣5萬(wàn)元；被告人秦某犯侵犯商業(yè)秘密罪，判處有期徒刑兩年，并處罰金人民幣3萬(wàn)元。已被凍結(jié)的滬科公司賬戶內(nèi)款項(xiàng)，責(zé)令退賠給深圳華為公司，退賠金額以人民幣588.01萬(wàn)元為限。案例：華為商業(yè)秘密案2004年12月7日，深圳市南山區(qū)96案例：華為商業(yè)秘密案一審法院審理查明：被告人王某、劉某、秦某于1997年被深圳華為公司聘用，三被告人均曾任職硬件工程師并參與了華為公司光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的研發(fā)工作，在職時(shí)分別與華為公司簽訂了《員工聘用協(xié)議書》和《員工保密合同書》。一審法院認(rèn)為，三被告人均違反了其與華為公司簽訂的保密協(xié)議；被告人王某、劉某明知是他人違法獲取的華為公司商業(yè)秘密并加以使用、允許他人使用及披露;被告人秦某以盜竊的手段獲取華為公司的部分商業(yè)秘密，共同給華為公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失,三被告人的行為均已構(gòu)成侵犯商業(yè)秘密罪。案例：華為商業(yè)秘密案一審法院審理查明：被告人王某、劉某97案例：華為商業(yè)秘密案據(jù)報(bào)道，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局2009年10月16日宣布，美國(guó)福特汽車公司中國(guó)籍前雇員、北汽集團(tuán)現(xiàn)任專業(yè)總師郁向東因涉嫌盜竊商業(yè)機(jī)密和非法侵入電腦系統(tǒng)于周四在芝加哥被捕。

郁向東曾于1997年至2007年期間，擔(dān)任福特產(chǎn)品工程師。從福特離職后，郁向東曾示好上汽，最終投靠北汽。美國(guó)當(dāng)局稱，郁向東在任職福特期間被指控竊取和試圖竊取商業(yè)交易機(jī)密及其他資料，并利用這些資料為中國(guó)汽車公司工作。案例：華為商業(yè)秘密案據(jù)報(bào)道，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局2009年198案例：華為商業(yè)秘密案“竊取商業(yè)機(jī)密將對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全造成威脅，”美國(guó)FBI特別代理人AndrewG.Arena表示，“尤其對(duì)密歇根等美國(guó)汽車工業(yè)重鎮(zhèn)來(lái)說(shuō)影響甚大。”據(jù)悉，這一罪名如果成立，郁向東最大可能被判罰45年監(jiān)獄之刑和125萬(wàn)美元的罰金。案例：華為商業(yè)秘密案“竊取商業(yè)機(jī)密將對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全992008-8-22，武漢一家進(jìn)口汽車銷售公司高層主管，去漢口黃浦路4S銷售展廳進(jìn)行盤庫(kù)時(shí)，覺(jué)得奇怪：前不久還停這兒的128.5萬(wàn)元的越野寶馬車怎么不見(jiàn)了？100案例：美女經(jīng)理侵吞8輛寶馬車調(diào)看保安門崗監(jiān)控記錄，更覺(jué)得離譜，失蹤的寶馬是銷售經(jīng)理李琳(化名)8月6日開(kāi)走的，沒(méi)在財(cái)務(wù)辦理任何手續(xù)。2008-8-22，武漢一家進(jìn)口汽車銷售公司高層主管，去漢口100繼續(xù)盤庫(kù)，情況離譜得越來(lái)越怵目驚心：一輛客戶已付133.6萬(wàn)元預(yù)定款的寶馬X5越野車也不見(jiàn)了，款項(xiàng)被李琳挪于其他客戶的應(yīng)交車款。再次調(diào)看監(jiān)控錄像，該車也是李琳開(kāi)走的。盤庫(kù)進(jìn)一步深入，車庫(kù)賬目越來(lái)越清晰得令人震驚：李琳一共開(kāi)走了8輛寶馬！2008-8-23，李琳被警方刑拘，被武漢檢方以涉嫌職務(wù)侵占罪起訴。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，她共侵占公司656萬(wàn)元。101案例：美女經(jīng)理侵吞8輛寶馬車資料來(lái)源：荊楚網(wǎng)—楚天都市報(bào)，2009-5-19繼續(xù)盤庫(kù)，情況離譜得越來(lái)越怵目驚心：一輛客戶已付133.6萬(wàn)101第一次：2007-5-9，她將公司一輛36萬(wàn)余元的寶馬320L轎車出售，客戶付款時(shí)，她說(shuō)公司POS機(jī)壞了，請(qǐng)客戶將車款打入她的賬戶。很快，36萬(wàn)元被她揮霍一空?！镜谝徽小靠蛇@“窟窿”怎么補(bǔ)呢？一陣恐慌之后，她冷靜下來(lái)，用后面賣出的汽車款，墊付先挪用的前一輛車的車款。她就這樣拆東墻補(bǔ)西墻，“窟窿”一個(gè)個(gè)得以補(bǔ)上?！镜诙校汉筚~還前賬，雪球越滾越大！終于崩盤了！】月薪4000多。8輛車賣了900多萬(wàn)。李琳戴的是10多萬(wàn)元一塊的名表，每月都要去香港購(gòu)物！102犯罪只用了兩招第一次：2007-5-9，她將公司一輛36萬(wàn)余元的寶馬3201024S店汽車銷售流程是這樣的：客戶到展廳看車，銷售顧問(wèn)接待，客戶看中車型后下定單，簽合同，交款提車。財(cái)務(wù)規(guī)定：每賣一輛車，財(cái)務(wù)要憑汽車合格證和客戶身份證開(kāi)具機(jī)動(dòng)車銷售統(tǒng)一發(fā)票，一共6聯(lián)，其中3聯(lián)留存到公司財(cái)務(wù)做賬或作為完稅憑證，另3聯(lián)給客戶留存。該4S店財(cái)務(wù)人員稱：李琳共從她那里拿走8份發(fā)票，每份發(fā)票的1-6聯(lián)全拿走，至今未還。8份發(fā)票如果財(cái)務(wù)沒(méi)收上來(lái)，公司總部就無(wú)法掌握展廳的銷售情況，車庫(kù)少了車，總部也無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控。103好大一個(gè)漏洞！4S店汽車銷售流程是這樣的：客戶到展廳看車，銷售顧問(wèn)接待，客103定期由財(cái)務(wù)監(jiān)盤，以免資產(chǎn)的減少流失；【該例中歷時(shí)一年多，且跨年，可見(jiàn)沒(méi)有有效的盤庫(kù)】需蓋有財(cái)務(wù)收款章的有效發(fā)票或提貨單方可提車；財(cái)務(wù)收款后開(kāi)具出門證給門衛(wèi)，門衛(wèi)需檢驗(yàn)手續(xù)完備后方可放車出門；監(jiān)控錄像保留證據(jù)；建立ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控跟蹤進(jìn)銷存情況。104存貨的實(shí)物安全控制定期由財(cái)務(wù)監(jiān)盤，以免資產(chǎn)的減少流失；【該例中歷時(shí)一年多，且跨104105女出納貪污拆遷款250余萬(wàn)元獲刑無(wú)期

她負(fù)責(zé)公章、拆遷款領(lǐng)取表、通知拆遷戶簽字領(lǐng)款；重復(fù)記賬案例19女出納貪污拆遷款250余萬(wàn)元獲刑無(wú)期她負(fù)責(zé)公章、拆遷款105新華網(wǎng)2006年1月12日：

27歲的女出納員白艷華，利用其擔(dān)任北京市延慶縣八達(dá)嶺高速公路（三期）領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室出納、負(fù)責(zé)向拆遷戶發(fā)放拆遷補(bǔ)償款的職務(wù)便利，在2001年至2003年兩年半的時(shí)間里多次偽造拆遷補(bǔ)償協(xié)議，虛增、貪污拆遷款250余萬(wàn)元，購(gòu)買了高檔住宅、高級(jí)轎車，大肆進(jìn)行揮霍，還用贓款出國(guó)留學(xué)。北京市第一中級(jí)人民法院日前以貪污罪一審判處其無(wú)期徒刑。新華網(wǎng)2006年1月12日：106白艷華在2000年8月經(jīng)人介紹擔(dān)任出納員。雖然拆遷補(bǔ)償協(xié)議不由白艷華負(fù)責(zé)填寫，但辦公室的公章由她保管，她還負(fù)責(zé)制作拆遷款領(lǐng)取表，把補(bǔ)償款從辦公室賬上支出來(lái)到銀行辦成存折，通知拆遷戶簽字領(lǐng)款。白艷華就是利用這個(gè)機(jī)會(huì)，偽造、復(fù)印已存檔的十余人的拆遷補(bǔ)償協(xié)議，并重復(fù)記賬，將多增加的補(bǔ)償款以被拆遷人的名字存入銀行，再將錢取出后占為己有。【其實(shí)就是“發(fā)空餉”】白艷華將貪污的公款用于個(gè)人購(gòu)買高檔商品房、高級(jí)小轎車或揮霍，并為自己出國(guó)留學(xué)準(zhǔn)備了學(xué)費(fèi)。2005年春節(jié)期間，反貪?rùn)C(jī)關(guān)將回國(guó)過(guò)春節(jié)的白艷華抓獲歸案。案發(fā)后追繳部分贓款、贓物，尚有人民幣130余萬(wàn)元贓款未能追回。白艷華在2000年8月經(jīng)人介紹擔(dān)任出納員。107揚(yáng)州一家韓資企業(yè)負(fù)責(zé)人在銀行向警方報(bào)案稱，公司出了“家賊”。28歲的女會(huì)計(jì)利用職務(wù)之便，在一年多時(shí)間內(nèi)瘋狂斂財(cái)67萬(wàn)余元！16日，該會(huì)計(jì)被刑事拘留。案發(fā)前女會(huì)計(jì)主動(dòng)向?yàn)?zāi)區(qū)捐款1.9萬(wàn)元。108案例：工資舞弊今猶在來(lái)源：2008年6月18日揚(yáng)子晚報(bào)“罪惡就像一個(gè)漩渦，越陷越深。”“我一個(gè)女孩子，拿了這么多錢，心里很害怕。為了讓良心好受一點(diǎn)，我向?yàn)?zāi)區(qū)捐款，算是給自己的良心贖罪?！睋P(yáng)州一家韓資企業(yè)負(fù)責(zé)人在銀行向警方報(bào)案稱，公司出了“家賊”。108手段：5名員工離廠，將工資卡上交公司財(cái)務(wù)部門，賈某私自藏匿起來(lái)，并獲知了其密碼。109案例：工資舞弊今猶在該公司負(fù)責(zé)人審批工資賬單時(shí)，發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)拿來(lái)報(bào)批的是51萬(wàn)。此前他偶然了解到會(huì)計(jì)報(bào)銀行的是60萬(wàn)。這才起疑，去銀行查賬。漏洞在哪兒？勞動(dòng)密集企業(yè)，人多，流失率高？手段：5名員工離廠，將工資卡上交公司財(cái)務(wù)部門，賈某私自藏匿起109朝陽(yáng)區(qū)青少年活動(dòng)中心原女會(huì)計(jì)郭萍于1999年至2006年，虛構(gòu)12個(gè)賬戶冒領(lǐng)工資，貪污470萬(wàn)元，獲刑15年?！叭绻皇怯型聹惽芍拦几绺绲拿?，此案很難察覺(jué)?！睓z察官說(shuō)。郭萍冒領(lǐng)的都是活動(dòng)中心支付外聘教師的講課費(fèi)。利用負(fù)責(zé)制作工資明細(xì)表并核發(fā)工資的職務(wù)便利，郭萍開(kāi)設(shè)了12個(gè)虛假工資賬戶，將其加入工資明細(xì)表中，再存入軟盤交到銀行，銀行據(jù)以將工資打入每人的工資卡里。這張軟盤由郭萍一人制作并交到銀行，其他財(cái)務(wù)人員很難接觸到。依仗自己是中心的“老人”，郭萍在工作中的“各色”行為也被大家網(wǎng)開(kāi)一面：每次發(fā)工資，郭萍只是口頭告知出納工資總額，而拒絕給出納看明細(xì)單。中心為財(cái)務(wù)安裝了專用軟件，出納和會(huì)計(jì)的電腦可以聯(lián)網(wǎng)，互相監(jiān)督，但這個(gè)軟件很快就被人卸載，而且郭萍堅(jiān)決拒絕重新安裝。110又一個(gè)工資舞弊案北京青年報(bào)，2009-03-01朝陽(yáng)區(qū)青少年活動(dòng)中心原女會(huì)計(jì)郭萍于1999年至2006年，虛110111合規(guī)目標(biāo)：“小會(huì)計(jì)”玩轉(zhuǎn)2億元2004年10月18日,北京市第一中級(jí)人民法院審理國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)會(huì)計(jì)卞中貪污挪用公款一案。1995～2003年的8年貪污和挪用26筆，近2億元,占整個(gè)基金會(huì)年掌控經(jīng)費(fèi)的1/10。被判處死緩,剝奪政治權(quán)利終身,并處沒(méi)收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)。卞中其人:其貌不揚(yáng)；獨(dú)來(lái)獨(dú)往；沉默寡言；對(duì)女友宣稱自己是中國(guó)首富25合規(guī)目標(biāo)：“小會(huì)計(jì)”玩轉(zhuǎn)2億元2004年10月18日,北111112大戲如何上演？?jī)?nèi)控缺陷：經(jīng)費(fèi)管理處無(wú)人監(jiān)督、查賬，一人掌控，14年沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)，基金委嚴(yán)重失察辦案人員：“查到最后感覺(jué)偌大一個(gè)基金委，撥款權(quán)實(shí)際上就掌握在一個(gè)會(huì)計(jì)手中”。手法：打包撥款，退匯重?fù)?，以撥代收；偽造銀行進(jìn)賬單、對(duì)賬單案例26大戲如何上演？?jī)?nèi)控缺陷：案例112第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)一、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系完善的風(fēng)險(xiǎn)管理完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系業(yè)務(wù)績(jī)效法規(guī)遵守企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)113第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)一、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目二、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系保持精簡(jiǎn)風(fēng)險(xiǎn)意愿基本監(jiān)督（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、法規(guī)）企業(yè)內(nèi)部的全面咨詢持續(xù)運(yùn)用監(jiān)控策略認(rèn)識(shí)企業(yè)目標(biāo)預(yù)警機(jī)制及迅速反應(yīng)可靠地業(yè)務(wù)資訊看重行為的改變114二、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)完善企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的遠(yuǎn)景目合理的組織115今天將討論的內(nèi)容：圍繞財(cái)務(wù)管理分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容：圍繞財(cái)務(wù)管理分別歸屬于不同的層次清晰合理的116任何內(nèi)部控制程序都具有三個(gè)主要的成功因素清晰地定義每一個(gè)內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程每個(gè)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)要有明確的活動(dòng)和負(fù)責(zé)人以及最終產(chǎn)品通過(guò)設(shè)立獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)如風(fēng)險(xiǎn)管理部和資金管理部門對(duì)公司根本性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管控分離風(fēng)險(xiǎn)的引入部門和風(fēng)險(xiǎn)的控制部門，使其達(dá)到相互制約不同崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，制度化地報(bào)告這些指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與獎(jiǎng)懲相聯(lián)系對(duì)以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴(yán)厲的處罰組織上的平衡與制約機(jī)制內(nèi)控流程業(yè)績(jī)文化與內(nèi)控環(huán)境任何內(nèi)部控制程序都具有三個(gè)主要的成功因素清晰地定義每一個(gè)內(nèi)控117第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)成要素一、董事會(huì)二、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)三、總經(jīng)理（風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)）四、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門五、其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位118第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)成要素一、董事會(huì)32一、董事會(huì)1.創(chuàng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境2.審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；3.確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度4.以面對(duì)整個(gè)企業(yè)的全局視野，而不是面對(duì)業(yè)務(wù)單位或部門的狹隘視野來(lái)選擇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的整體優(yōu)化戰(zhàn)略；5.了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，作出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策；6.批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)嵭杏行У貎?nèi)部控制和核查與平衡機(jī)制；7.批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告8.批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施119一、董事會(huì)1.創(chuàng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境33二、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般由3-5名董事組成，設(shè)主任委員一名。該委員會(huì)成員中需有熟悉企業(yè)重要管理及業(yè)務(wù)流程的董事，以及具備風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)、具有一定法律知識(shí)的董事。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)提交風(fēng)險(xiǎn)管理決策和報(bào)告。120二、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)34風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)1.提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；2.審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理決策方案；3.審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；4.對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)及管理狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理能力及水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出完善公司風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的建議；5.審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告，對(duì)已出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)提出化解措施；6.審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；7.辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。121風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)1.提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；35審計(jì)委員會(huì)1.對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)績(jī)效及其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；2.對(duì)企業(yè)采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、工程招標(biāo)、對(duì)外投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和重要經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；3.對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的合理性、健全性和有效性進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和反饋，對(duì)企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和意見(jiàn)反饋；4.將內(nèi)部審計(jì)結(jié)果反饋給董事會(huì)和其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。122審計(jì)委員會(huì)1.對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量三、總經(jīng)理總經(jīng)理COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》指出，企業(yè)總經(jīng)理對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行，“承擔(dān)最根本的職責(zé)，并應(yīng)當(dāng)負(fù)有主體責(zé)任”?？偨?jīng)理對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作確定基調(diào)。123三、總經(jīng)理總經(jīng)理37總經(jīng)理1.組織并管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，任命風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)；2.安排業(yè)務(wù)職能部門的職責(zé)分工并制定風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)和審批機(jī)制；3.負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、操作及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；4.審批非重大決策的評(píng)估報(bào)告；5.落實(shí)董事會(huì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)決策和方案；6.組織日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和改進(jìn)工作；