HRBAR-HR在績效項目推進的角色與工作要點

HR在績效項目推進的角色與工作要點2011/9/04HRBar人力資源學(xué)院.劉建華來自HR與員工的微博這該死的績效考核，編得我要吐血了~~哎~~我可以不管人事這塊不咯~~媽呀~快堅持不了啦~救命啊~不想活啦~真坑爹啊~！2有種東西叫做績效考核表…每次這表被遞到我面前的時候…整個世界都黑了…績效體系滿意度3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員一般員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行4%的高層管理人員0.7%的人力資源管理人員4.5%的部門經(jīng)理或一般員工很滿意者非常少??！美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示超過90%的績效考核是失敗的行業(yè)周報(industryweek)所造的調(diào)查顯示只有18%的人力資源管理人員滿意績效管理系統(tǒng)美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示只有5%的人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意國外數(shù)據(jù)我們該怎么做？HR該如何定位自己？5HR在績效項目實施中的角色-教練（經(jīng)理教練）6提升經(jīng)理績效管理能力7第一步第二步第三步第四步第五步輔導(dǎo)部門經(jīng)理面談輔導(dǎo)部門經(jīng)理考核打分輔導(dǎo)員工自評輔導(dǎo)部門經(jīng)理編制部門工作計劃并分解輔導(dǎo)部門經(jīng)理梳理業(yè)務(wù)價值鏈第一步-梳理部門工作要點8細分模塊細化部門工作要點明確現(xiàn)存問題找到短板定義關(guān)鍵解決點關(guān)注長期目標重點解決短期目標提升核心能力聚焦公司目標厘清部門價值鏈定義關(guān)鍵點設(shè)計部門核心任務(wù)績效項目推進的第一步就是搞清楚每個部門核心工作內(nèi)容，定義部門需要解決的核心問題！010203第二步-輔導(dǎo)部門制定計劃HR先試點找到愿意變革，希望通過有效管理提升效率的部門經(jīng)理試點9編制標準月度工作計劃表與部門經(jīng)理共同制訂部門月度工作計劃5-8項工作內(nèi)容明確完成目標和評價標準分解權(quán)重發(fā)布部門計劃輔導(dǎo)經(jīng)理評審員工計劃關(guān)鍵點：逐步將崗位核心任務(wù)加到部門工作計劃中10

經(jīng)理評審修訂崗位的工作量要飽和工作重點與部門對應(yīng)項目的時間節(jié)點進度要明確可評估

員工個人編寫厘清個人月度重點項目明確工作目標和時間設(shè)計結(jié)果標準設(shè)計權(quán)重控制工作計劃有效性11不允許用模糊詞，如“相關(guān)”、“上級領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)”等盡量減少和杜絕以下現(xiàn)象崗位工作量太少/太多沒有重點無法評估權(quán)重分配不合理逐步量化工作計劃12

哪些可以量化？銷售類有財務(wù)數(shù)據(jù)支撐的哪些考核進度？哪些考核工作職責？項目型工作跨月度、季度的事務(wù)性工作沒有特殊項目關(guān)鍵點要明確項目階段性工作任務(wù)、關(guān)鍵節(jié)點、核心成果關(guān)鍵點明確崗位關(guān)鍵職責，與其他崗位對接工作作為重點推進方式逐月進行各個部門可以步調(diào)不一致輔導(dǎo)至部門經(jīng)理會填寫、評審計劃為止13目標：將編寫計劃作為部門經(jīng)理的月度常規(guī)工作內(nèi)容之一第三步-輔導(dǎo)部門經(jīng)理進行績效考核打分14月底工作總結(jié)輔導(dǎo)員工如何自評輔導(dǎo)部門經(jīng)理如何評估下屬考核結(jié)果匯總，HR與間接主管溝通最終結(jié)果輔導(dǎo)員工工作總結(jié)與自評15月底工作總結(jié)輔導(dǎo)員工如何總結(jié)（將計劃表加工成總結(jié)表）輔導(dǎo)員工準備證據(jù)（工作成果）輔導(dǎo)員工自評重證據(jù)完成基本工作70分工作完成取得良好效果得80-89分工作超過想象明顯超出預(yù)期可以優(yōu)秀90-100分和經(jīng)理溝通考核打分意義打分本身就是傳遞對工作結(jié)果標準的評價尺度要將領(lǐng)導(dǎo)對你的評價直接傳遞給員工如果打分過松傳遞不了壓力如果過嚴員工接受不了優(yōu)秀經(jīng)理；通過控制打分提高員工的工作標準16輔導(dǎo)經(jīng)理考核打分17

教練輔導(dǎo)評估員工工作成果考核過程透明、公開提升經(jīng)理評估能力輔導(dǎo)經(jīng)理現(xiàn)場打分輔導(dǎo)經(jīng)理和員工溝通打分標準輔導(dǎo)經(jīng)理確定考核級別1.2.3.4.*達成共識、取得統(tǒng)一*敢評估、會評估逐月推進考核18階段三階段二階段一工作計劃績效打分逐步明確重點績效溝通提升經(jīng)理績效能力為準不與薪酬掛鉤

逐步量化考核過程日常化、慣例化公司目標逐層分解開始與薪酬掛鉤

與預(yù)算對接歷史數(shù)據(jù)整理建立崗位KPI重數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析從BSC角度思考組織核心能力提升輔導(dǎo)梳理KPI梳理年度工作重點，制訂年度工作計