coc生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

2.1戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家正面臨著一個(gè)全方位的、多層次的、日益競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)環(huán)境。（1）從全球發(fā)展情況來(lái)看：經(jīng)濟(jì)全球化，資源知識(shí)化，管理人本化的時(shí)代。（2）從國(guó)內(nèi)發(fā)展情況來(lái)看：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)關(guān)系發(fā)生深刻變化；中國(guó)已經(jīng)加入WTO。面對(duì)深刻變化的市場(chǎng)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)必須及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，制定出相應(yīng)發(fā)展對(duì)策。這對(duì)于企業(yè)尋求到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的快速增長(zhǎng)時(shí)期都具有重要意義。對(duì)企業(yè)總體的發(fā)展方向有長(zhǎng)期作用的決策稱為戰(zhàn)略決策。安索夫在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案?！蔽磥?lái)學(xué)家托夫勒指出：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。通用電氣公司董事長(zhǎng)威爾遜：“我整天沒(méi)做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)”2.2企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程從時(shí)間跨度來(lái)看，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段。（一）60、70年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)60年代初美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》這本著作，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)。該階段戰(zhàn)略理論的核心思想主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)只有適應(yīng)環(huán)境變化，才能生存和發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：滿足市場(chǎng)需求，提高市場(chǎng)占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)調(diào)整。（二）80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾.波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論上的主流地位。波特出版了兩本巨著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。不管哪個(gè)行業(yè)，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)要比劣勢(shì)企業(yè)具有較大的盈利可能性。正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，以及給自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，必須對(duì)將要進(jìn)入的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。波特提出了著名的“五力”模型，如圖2-1所示。企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量（即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)），以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供方侃價(jià)實(shí)力供方侃價(jià)實(shí)力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司間的爭(zhēng)奪買方供方替代品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅波特歸納出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種基本類型：總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）。差異化（獨(dú)具一格）(differentiation)。集中一點(diǎn)(Marketfocus)。（三）90年代早期的戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略理論的“核心能力學(xué)派”近些年來(lái)，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對(duì)自身獨(dú)特的資源和知識(shí)（技術(shù)）的積累，以形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，即核心競(jìng)爭(zhēng)力。該理論的理論假設(shè)是：假定企業(yè)具有不同的資源（包括知識(shí)、技術(shù)等），形成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，對(duì)于某企業(yè)獨(dú)有的資源，其它企業(yè)無(wú)法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。該理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。（四）90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多側(cè)重于討論競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是構(gòu)建在自身優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合的基礎(chǔ)上。在1996年，美國(guó)學(xué)者JamesF.Moore出版的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，達(dá)爾文的自然選擇，優(yōu)勝劣汰，適者生存，似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過(guò)程就是驅(qū)逐弱者。而穆?tīng)柼岢隽恕吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”。戰(zhàn)略理論演變規(guī)律對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略的啟示通過(guò)對(duì)上述的戰(zhàn)略發(fā)展史、戰(zhàn)略理論演變規(guī)律的研究，啟示我們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)，應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：（1）進(jìn)入適合的行業(yè)。正所謂“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，企業(yè)選擇了適合的行業(yè)意味著經(jīng)營(yíng)成功的良好開(kāi)端。這里要說(shuō)明的是，所謂合適的行業(yè)。應(yīng)該具有兩個(gè)基本特征：一是行業(yè)有吸引力，即行業(yè)發(fā)展前景好，盈利水平高，行業(yè)內(nèi)不存在惡性競(jìng)爭(zhēng)；二是行業(yè)發(fā)展所需求的資源要求與企業(yè)自身能力相匹配。（2）注重企業(yè)自身內(nèi)部能力的培養(yǎng)。企業(yè)一定要注重核心能力的構(gòu)建，只有擁有了核心能力，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，才有條件與行業(yè)內(nèi)外的強(qiáng)手聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，建立牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。2.3企業(yè)戰(zhàn)略的制定2.3.1企業(yè)戰(zhàn)略制定的流程2.3.2企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法2.3.3三種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.3.1企業(yè)戰(zhàn)略制定的流程企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析總公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定有關(guān)政策和部門目標(biāo)的確定營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程等職能級(jí)戰(zhàn)略短期決策和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2.3.2企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法SWOT機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力策略1引力大，實(shí)力強(qiáng)力保優(yōu)勢(shì)：集中資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高價(jià)格、高收益2引力大，實(shí)力中發(fā)展：甘冒風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo)，在重視收益性的同時(shí)，力求采取迅速提高市場(chǎng)占有率的對(duì)策3引力大，實(shí)力弱扶持：以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為追求長(zhǎng)期、長(zhǎng)遠(yuǎn)收益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量，雖然眼前收益較低，但是可以迅速提高企業(yè)實(shí)力4引力一般，實(shí)力強(qiáng)維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位：注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入5引力一般，實(shí)力一般穩(wěn)定平衡：重視確保收益和作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資6引力一般，實(shí)力弱選擇地投資：即選擇那些能夠迅速地探明問(wèn)題所在，并且有希望盡快地解決的產(chǎn)品，以便明確新產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失7引力小，實(shí)力強(qiáng)收獲：即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資，除非有希望進(jìn)步提高利潤(rùn)8毫無(wú)銷售前景，實(shí)力一般停止投資：力爭(zhēng)短期內(nèi)收入最大，不參加低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，允許市場(chǎng)占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備9引力小，實(shí)力小撤退收縮：要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其他事業(yè)上去2.3.3三種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（Overallcostleadership）。適用于大量生產(chǎn)，大量消費(fèi)的產(chǎn)品和服務(wù)。獨(dú)具一格（Differentiation）。如唯一的品牌，唯一的技術(shù)，唯一服務(wù)。集中一點(diǎn)（Marketfocus）。為特定的狹窄目標(biāo)市場(chǎng)顧客的特殊需求提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件（需要的資源和基本組織要求）持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；工藝加工技能；所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造；低成本的分銷系統(tǒng)；嚴(yán)格的成本控制（經(jīng)常、詳細(xì)控制報(bào)告）；結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任獨(dú)具一格戰(zhàn)略的條件（需要的資源和基本組織要求）強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力；在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)；在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合；在研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作；有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才。2.4生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略主要包括三個(gè)方面：（1）生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品或服務(wù)的選擇；（3）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)選址；設(shè)施布置；工作設(shè)計(jì)；工作考核和報(bào)酬。2.4.1現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境一現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)產(chǎn)品生命周期明顯縮短。汽車在７０年代生命周期是１２年，８０年代為４年，到９０年代僅為１８?jìng)€(gè)月。產(chǎn)品品種日益增多。豐田汽車平均一種型號(hào)的產(chǎn)量是１１輛，最多的是１７輛，最少的是６輛。甚至是“一樣一件生產(chǎn)”（oneofakindproduction）.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。隨著自動(dòng)化水平提高，直接勞動(dòng)成本在總成本中的比重下降，而間接勞動(dòng)成本和原材料、外購(gòu)件的成本比重上升。產(chǎn)品交貨縮短。二基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-basedCompetition）產(chǎn)品的生命周期縮短：加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的縮短；采用并行工程（Concurrentengineering,CE）減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。ＣＥ將本是串行的活動(dòng)（研究、試驗(yàn)、設(shè)計(jì)、工藝、制造）通過(guò)協(xié)同工作（Teamwork)，變成并行的活動(dòng)。敏捷制造（AgileManufacturing,AM），充分利用外部資源。以虛擬企業(yè)（Virtualenterprise）或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治，分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的“共贏”關(guān)系（win-win）三先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展2.4.2企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中內(nèi)、外部環(huán)境的分析一外部環(huán)境的分析政治條件。根據(jù)國(guó)家政策調(diào)整相關(guān)產(chǎn)品品種及產(chǎn)品，如水泥、鋼材等。經(jīng)濟(jì)條件。包括收入水平、消費(fèi)水平、儲(chǔ)蓄率、利率等。技術(shù)條件。新產(chǎn)品、新工藝、新材料、新能源的出現(xiàn)，為企業(yè)的發(fā)展提供巨大的機(jī)遇和嚴(yán)重的威脅。市場(chǎng)條件。包括買方，賣方，銷售渠道等。二內(nèi)部環(huán)境的分析對(duì)市場(chǎng)的了解和適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷能力；現(xiàn)有的顧客及與顧客的關(guān)系；人力資源情況：管理層的能力、當(dāng)前工人的技能和積極性、工人的必要的技能的獲??；當(dāng)前的設(shè)施、設(shè)備、工藝及其位置；對(duì)特殊技能的掌握；產(chǎn)品和工藝的專利保護(hù)；可獲得的資金和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。2.5案例分析案例一：聯(lián)想集團(tuán)“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略案例二：某國(guó)際合作公司“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“實(shí)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”案例一：聯(lián)想集團(tuán)“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略

聯(lián)想成功的三要點(diǎn)：第一：在保證質(zhì)量的前提下降低成本；降低庫(kù)存；應(yīng)收賬款；ERP系統(tǒng)；第二：發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)；第三：具有強(qiáng)大的市場(chǎng)開(kāi)拓能力和銷售渠道的管理能力。聯(lián)想成功的管理優(yōu)勢(shì)：管理三要素第一：制定正確戰(zhàn)略；“貿(mào)工技”第二：帶好隊(duì)伍；物質(zhì)激勵(lì)，股份制改造；精神激勵(lì)，給員工一種成就感；第三：建好領(lǐng)導(dǎo)班子。案例二：某國(guó)際合作公司“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“實(shí)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”（1）背景；（2）發(fā)展過(guò)程；（3）成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；（4）戰(zhàn)略調(diào)整的基本思路及改進(jìn)方案；某國(guó)際合作集團(tuán)股份有限公司，于1984年成立。當(dāng)初總資產(chǎn)只有30萬(wàn)元，員工十幾名的一個(gè)小的國(guó)有企業(yè)。到2001年時(shí)，已經(jīng)發(fā)展為總資產(chǎn)13億元，凈資產(chǎn)6.5億元，員工近千名、具有較強(qiáng)綜合實(shí)力的上市公司。目前公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力在全國(guó)同行業(yè)中處于領(lǐng)先位置，連續(xù)6年位于全國(guó)外經(jīng)行業(yè)前20強(qiáng)行列，在2000年度美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝罚‥NR）評(píng)選的全球225家最大工程承包商中位居第158位。在外經(jīng)企業(yè)普遍發(fā)展不好的情況下，為什么“一枝獨(dú)秀”。公司的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一階段：1984-1993年，窗口型公司成立之初，公司的性質(zhì)是市的“窗口型”企業(yè)，主要從事對(duì)外工程承包和勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)，利用外經(jīng)權(quán)的壟斷經(jīng)營(yíng)獲取高額利潤(rùn)。因此，具有政策性、計(jì)劃性、業(yè)務(wù)類型單一等特點(diǎn)。為了克服發(fā)展速度慢，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等弱點(diǎn)，公司開(kāi)始意識(shí)到發(fā)展實(shí)業(yè)的必要性。第二階段：1993-1998年，窗口實(shí)業(yè)型為了適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到了發(fā)展實(shí)業(yè)的重要性，辦企業(yè)要靠市場(chǎng)，靠企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，定位于“窗口型”企業(yè)是沒(méi)有前途的，于是公司開(kāi)始發(fā)展一些實(shí)業(yè)。如通過(guò)海員外派，發(fā)展起來(lái)了遠(yuǎn)洋運(yùn)輸；利用外派漁工勞務(wù)的優(yōu)勢(shì)，先后在非洲和南美洲開(kāi)拓了遠(yuǎn)洋捕漁業(yè)務(wù)；由海上衍生出了陸地勞務(wù)業(yè)務(wù)，特別是日本研修生業(yè)務(wù)長(zhǎng)足發(fā)展為公司創(chuàng)造了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。另外，以國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，帶到了公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)以及勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)的發(fā)展，做到承包工程業(yè)務(wù)做到哪里，就把勞務(wù)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)做到哪里。在此期間公司介入進(jìn)出口貿(mào)易、遠(yuǎn)洋漁業(yè)和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，為公司日后實(shí)施多元實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。第三階段：1998-至今，多元實(shí)業(yè)型這一階段，企業(yè)向大型化、集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，垂直一體化戰(zhàn)略和多元實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略成為公司的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1998年6月，公司在深交所上市，從而進(jìn)入了資本市場(chǎng)。2000年，通過(guò)配股，為企業(yè)的發(fā)展提供了充足的資金。公司加大實(shí)業(yè)化建設(shè)，先后投資發(fā)展房地產(chǎn)，以及生物制藥、海產(chǎn)品養(yǎng)殖等高科技產(chǎn)業(yè)。通過(guò)上述三個(gè)階段的發(fā)展，公司現(xiàn)在已經(jīng)形成了國(guó)際工程承包、國(guó)際勞務(wù)合作、進(jìn)出口貿(mào)易為主業(yè)，與遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋漁業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等國(guó)內(nèi)外投資相結(jié)合，并實(shí)行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化、專業(yè)化、綜合性強(qiáng)的上市公司。成功經(jīng)驗(yàn)：多元實(shí)業(yè)化，分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分配機(jī)制（承包制），調(diào)動(dòng)人員積極性；最核心主業(yè)（勞務(wù)與工程），憑借地域優(yōu)勢(shì)和人員優(yōu)勢(shì)，一直保持良好效益不足：產(chǎn)業(yè)過(guò)于分散，主業(yè)不突出；條塊分割，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重；高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。內(nèi)部管理（分配機(jī)制和管理體制）（1）多元化過(guò)度及經(jīng)營(yíng)分散。公司的傳統(tǒng)主業(yè)包括：國(guó)際工程承包，國(guó)際勞務(wù)合作，遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，遠(yuǎn)洋漁業(yè)和國(guó)際貿(mào)易。2000年后公司業(yè)務(wù)涉及生物制藥、海產(chǎn)品養(yǎng)殖等高科技產(chǎn)業(yè)，以及房地產(chǎn)這類資金密集型產(chǎn)業(yè)。公司的業(yè)務(wù)跨度越來(lái)越大，從而導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)過(guò)于分散，主導(dǎo)業(yè)務(wù)不突出，直接影響到公司的市場(chǎng)形象和經(jīng)濟(jì)收益。（2）組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和相互爭(zhēng)奪資源現(xiàn)象，無(wú)法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前集團(tuán)公司有30多家子公司，大多數(shù)子公司又同時(shí)開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)。從事進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)的子公司有10家，留學(xué)業(yè)務(wù)的子公司有12家，勞務(wù)合作業(yè)務(wù)的子公司有12家，工程承包業(yè)務(wù)的子公司有5家，遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的子公司有4家，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的子公司有2家，遠(yuǎn)洋漁業(yè)業(yè)務(wù)的子公司有2家。這種組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要的問(wèn)題有兩個(gè)方面：一是從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，集團(tuán)公司的管理幅度過(guò)大，領(lǐng)導(dǎo)化費(fèi)大量時(shí)間和精力做各分子公司的協(xié)調(diào)工作，易于陷入日常事務(wù)中而無(wú)法考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、重大投資等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。二是同類分子公司為追求自身利益而爭(zhēng)奪資源和市場(chǎng)，甚至出現(xiàn)了內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)，這