寇家倫《卓越領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》

卓越領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實戰(zhàn)派領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專家寇家倫解密優(yōu)秀企業(yè)的管理密碼領(lǐng)導(dǎo)力謎局領(lǐng)導(dǎo)力是能力領(lǐng)導(dǎo)力是品格領(lǐng)導(dǎo)力是影響領(lǐng)導(dǎo)力是天生的領(lǐng)導(dǎo)力是培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力是……領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來的天賦，不是后天培養(yǎng)的只要一個人不是神經(jīng)病，我就可以把他培養(yǎng)成將軍20世紀(jì)，有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的研究報告、文章和書籍大約有30000種之多。進(jìn)入21世紀(jì)，這一數(shù)字已經(jīng)快速攀升到40000種。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念定義已經(jīng)達(dá)到上百種，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)被眾說紛紜。領(lǐng)導(dǎo)力研究是管理學(xué)界的死亡谷，一定會讓你有去無回。領(lǐng)導(dǎo)力面面觀美國高盛前總裁—約翰·桑頓領(lǐng)導(dǎo)力首先與個人的經(jīng)歷和處事經(jīng)驗有著相當(dāng)大的關(guān)系，它是自我意識的顯現(xiàn)，不可造就，需要覺醒，需要學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一點是反映人的真正本質(zhì)，它發(fā)自內(nèi)心。

李開復(fù)領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。約翰·馬克斯韋爾（JohnMaxwell）領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，領(lǐng)導(dǎo)力就是能夠?qū)λ耸┘佑绊?，贏得追隨者的能力。領(lǐng)導(dǎo)力面面觀馬云領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺有多大。

張瑞敏能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。柳傳志領(lǐng)導(dǎo)力就是發(fā)動機(jī)文化，第一把手是一個大的發(fā)動機(jī)，把副手、各個子公司和主要部門的負(fù)責(zé)人都培養(yǎng)成同步的小發(fā)動機(jī)，而不是齒輪。從績效的視角看領(lǐng)導(dǎo)力績效是企業(yè)、團(tuán)隊和員工追求的永恒目標(biāo)績效是企業(yè)、團(tuán)隊和員工存在的基本價值績效是檢驗一切管理理論和方法的標(biāo)尺領(lǐng)導(dǎo)力定義：組織內(nèi)的各層級管理者帶領(lǐng)組織成員持續(xù)實現(xiàn)高績效的能力。特點：這種能力并不是由于管理者性格、技能、觀念或行為單獨發(fā)揮作用，而是多種因素集合的共同作用，最終以行為的方式表現(xiàn)出來，并被組織成員廣為接受。領(lǐng)導(dǎo)力沒有絕對的對錯之分，只有在特定組織戰(zhàn)略、文化和目標(biāo)條件下，在特定時間階段內(nèi)，對改善組織成員績效有效與否之分。領(lǐng)導(dǎo)力是驅(qū)動組織持續(xù)成長的內(nèi)在動力每個組織是個性化的，其領(lǐng)導(dǎo)力都是個性化的每個組織在不同階段的領(lǐng)導(dǎo)力要求不同領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)使組織內(nèi)各層級管理者具備帶領(lǐng)組織成員創(chuàng)造高績效的能力的過程；是戰(zhàn)略人力資源管理的具體表現(xiàn)，也是較為長期的、復(fù)雜的過程。系統(tǒng)的開發(fā)戰(zhàn)略和計劃必須基于企業(yè)個性化的領(lǐng)導(dǎo)力要求需要對每個管理者進(jìn)行系統(tǒng)的診斷性評價要發(fā)現(xiàn)管理者個體和群體的開發(fā)需求組織要具備讓優(yōu)秀管理者脫穎而出的制度環(huán)境卓越領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)·課程摘要領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略與計劃企業(yè)個性化的領(lǐng)導(dǎo)力模型多元化的領(lǐng)導(dǎo)力評價個體與群體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展形式將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為實際績效什么樣的企業(yè)需要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力面對日漸龐大的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊，管理者力不從心企業(yè)未來發(fā)展的管理人才嚴(yán)重缺乏企業(yè)現(xiàn)任管理者領(lǐng)導(dǎo)技能嚴(yán)重匱乏管理團(tuán)隊在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中效率低下新晉升的管理者得不到有成效的訓(xùn)練（一）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃成功只因為我們?yōu)槌晒ψ龊昧藴?zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭能力資源戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略制度與流程領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略與規(guī)劃人才配置與管理計劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)目標(biāo)開發(fā)條件具體內(nèi)容開展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作的價值和根本依據(jù)開展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作的實施計劃開展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的預(yù)期成果與評價標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對象數(shù)量目標(biāo)從戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)企業(yè)需要對組織內(nèi)部哪些管理崗位進(jìn)行開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃期限內(nèi)對開發(fā)對象的數(shù)量要求。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的質(zhì)量目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的要求企業(yè)文化的要求領(lǐng)導(dǎo)者期望的要求績效改善期望的要求開發(fā)條件所需資源及條件內(nèi)部的觀念認(rèn)同來自上層領(lǐng)導(dǎo)的支持成立專門委員會（組織）嚴(yán)密的實施計劃組織領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境評估人力資源管理部門職能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的知識儲備領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的案例研究領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人才條目內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)目標(biāo)開發(fā)范圍、數(shù)量及質(zhì)量要求領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃

工作階段

工作內(nèi)容工作周期工作流程

需要相關(guān)者配合資源配置要求

各環(huán)節(jié)責(zé)任人

各部門聯(lián)絡(luò)人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成果規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作各環(huán)節(jié)的成果名稱、標(biāo)準(zhǔn)要求以及數(shù)量。戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力模型標(biāo)準(zhǔn)的力量勝任力模型勝任力在一個相同的崗位上績效優(yōu)異者與績效一般者所存在的深層次的素質(zhì)差異，即特定崗位上的優(yōu)秀員工（績優(yōu)者）所具備的素質(zhì)特點。勝任力模型能夠?qū)⒛硞€崗位的優(yōu)秀者與一般者相區(qū)分的一系列素質(zhì)指標(biāo)的集合。這些素質(zhì)指標(biāo)可以被觀察、被指導(dǎo)、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來。勝任素質(zhì)辭典市場銷售核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)）職能素質(zhì)模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）客戶服務(wù)投資管理信息管理人力資源技術(shù)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別各層級優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）外購物流生產(chǎn)管理知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型實踐（1）知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型實踐（2）萬科領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)模型戰(zhàn)略思維市場敏銳關(guān)系能力有效決策組織執(zhí)行用心尊重教練指導(dǎo)寶潔公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型Envision高瞻遠(yuǎn)矚Engage調(diào)動他人積極性Energize激勵斗志Enable授人以漁Execute卓越執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力模型的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力模型的管理價值選拔聘用各級管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)各級管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)診斷管理人員培訓(xùn)或素質(zhì)改善需求的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)診斷各層級管理團(tuán)隊發(fā)展需求的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對各級管理人員進(jìn)行績效管理的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（KCI）基于能力的薪酬管理的評價標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力模型的組織價值建立企業(yè)針對各級管理人員的清晰標(biāo)準(zhǔn)向各級管理人員傳導(dǎo)企業(yè)對他的期望告知各級管理人員如何成為優(yōu)秀的管理者幫助各級管理人員發(fā)現(xiàn)自身與企業(yè)要求的差距，并讓他們了解如何彌補(bǔ)這些差距讓希望或即將成為管理者的員工發(fā)現(xiàn)努力的方向如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型建立企業(yè)高績效領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)【開發(fā)步驟1】劃分層級\職系【開發(fā)步驟2】定位標(biāo)桿優(yōu)優(yōu)優(yōu)優(yōu)平平【開發(fā)步驟2】定位標(biāo)桿目的找到高績效管理者樣本一般績效管理者樣本方法歷史績效數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)提名強(qiáng)制分布排序法【開發(fā)步驟2】定位標(biāo)桿強(qiáng)制分布比較勝任者基本勝任者不太勝任者123412341234排序法張三李四王五趙六孫七張三—1010李四1—110王五01—10趙六001—1孫七1111—【開發(fā)步驟3】探求標(biāo)桿間差距行為事件訪談法對找到的標(biāo)桿進(jìn)行深度訪談，通過他們在過去經(jīng)歷中成功和失敗的案例，發(fā)現(xiàn)他們在素質(zhì)指標(biāo)和行為上的差異。測試比較法利用各種主觀和客觀的測試方法對標(biāo)桿人群進(jìn)行多元化測試，比較標(biāo)桿間素質(zhì)特點，發(fā)現(xiàn)他們在素質(zhì)指標(biāo)上的差異?！鹃_發(fā)步驟3】行為事件訪談法分別對標(biāo)桿對象進(jìn)行回顧性訪談。各談三個成功的和三個失敗的真實事件。訪談?wù)邘椭鷺?biāo)桿對象回顧事件的具體細(xì)節(jié)記錄標(biāo)桿對象在每個事件中的具體想法和做法訪談技巧雙盲控制說明訪談的目的說明訪談的內(nèi)容和形式追問聲明訪談時間保密聲明【開發(fā)步驟4】訪談信息整理目的利用訪談錄音對訪談記錄進(jìn)行整理完善，并確保每個行為事件的完整性S：情境T：目標(biāo)A：行為R：結(jié)果整理方法將其直接談到和在追問下談到的內(nèi)容進(jìn)行合并，使行為事件具有完整性將兩組標(biāo)桿談到的每個行為事件進(jìn)行分組和編號將每個行為事件資料進(jìn)行獨立封裝【開發(fā)步驟4】訪談信息編碼訪談信息編碼的目的將每個訪談記錄轉(zhuǎn)化為具體的勝任素質(zhì)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)兩組標(biāo)桿存在的指標(biāo)差異為客觀、系統(tǒng)的描述指標(biāo)做準(zhǔn)備準(zhǔn)備勝任素質(zhì)辭典編碼練習(xí)分組編碼完善辭典正式編碼指標(biāo)匯總與統(tǒng)計【開發(fā)步驟5】領(lǐng)導(dǎo)力模型操作化目的建立領(lǐng)導(dǎo)力模型對領(lǐng)導(dǎo)力模型中的每個指標(biāo)進(jìn)行操作化編寫《領(lǐng)導(dǎo)力模型操作化手冊》篩選并優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力模型的指標(biāo)，確定指標(biāo)數(shù)量。素質(zhì)指標(biāo)定義每個素質(zhì)指標(biāo)中的行為相關(guān)性分析確定素質(zhì)指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)找到素質(zhì)指標(biāo)的評價方法確定素質(zhì)指標(biāo)的發(fā)展建議領(lǐng)導(dǎo)力模型操作化范例指標(biāo)定義卡

描述定義：正確解讀企業(yè)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略與部門及個人工作相聯(lián)系的能力行為定義：根據(jù)企業(yè)外部與內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及條件，對企業(yè)的階段性目標(biāo)進(jìn)行分析、規(guī)劃與設(shè)計，并分析決定目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵條件，以及將不利因素轉(zhuǎn)化為有利條件，從長期與短期、利潤與成本、時間、資源整合等多方面考慮戰(zhàn)略問題，并且能夠?qū)⑺?guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行的工作計劃。企業(yè)定義：公司正處在關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，這就要求所有的領(lǐng)導(dǎo)者時刻謹(jǐn)記公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職能目標(biāo)和個人的工作目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)三個目標(biāo)的整體性和一致性。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是管理者對目標(biāo)的管理能力。決策層強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的規(guī)劃能力、目標(biāo)成功要素的識別與平衡能力；執(zhí)行層強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的識別與要素整合能力；操作層強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可行的工作計劃的能力。素質(zhì)剖面卡目標(biāo)識別與規(guī)劃要素識別將不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素多元化思考將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行的工作計劃典型行為卡行為評分標(biāo)準(zhǔn)卡測評方法對應(yīng)卡素質(zhì)發(fā)展建議卡勝任力理論的反思勝任力理論的局限忽略了現(xiàn)實績效與期望績效的矛盾忽略了崗位因素與組織因素的矛盾忽略了過去與未來的矛盾解決策略開發(fā)勝任力模型時要兼顧樣本因素與組織因素將勝任力模型視為實現(xiàn)企業(yè)管理訴求的工具勝任力模型要在一定程度上進(jìn)行設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)的完整流程劃分層次或職系定義標(biāo)桿訪談法內(nèi)在特點組織因素樣本因素能力清單行為問卷信息編碼指標(biāo)操作化指標(biāo)驗證優(yōu)化指標(biāo)數(shù)量圈定指標(biāo)素質(zhì)指標(biāo)定義尋找素質(zhì)剖面尋找典型行為設(shè)定三級權(quán)重對比測試指標(biāo)刪減行為事件訪談測試法調(diào)查法調(diào)查法領(lǐng)導(dǎo)力測評領(lǐng)導(dǎo)者個性與群體素質(zhì)診斷測+評領(lǐng)導(dǎo)力測評的意義發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者實際素質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)的差異發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者相對于LSM的優(yōu)勢發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者相對于LSM的不足幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定未來的改善點素質(zhì)測評的具體分類種類內(nèi)容測評對象以人為中心的測評與以崗位為中心的測評實施者他人測評、自我測評與多角度測評實施范圍個體測評與團(tuán)體測評測評形式筆試、面試、情境測試、綜合測試、計算機(jī)測試測評參照系常模測評、標(biāo)準(zhǔn)測評測評目的選拔測評、培訓(xùn)測評、績效測評、素質(zhì)盤點、團(tuán)隊配置測評測評內(nèi)容知識測評、人格測評、能力測評、興趣測評、行為測評哪種測評手段是有效的？領(lǐng)導(dǎo)力評價中心基于企業(yè)個性化的領(lǐng)導(dǎo)力模型，利用多種科學(xué)、高效的測評方法對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行系統(tǒng)性評價的過程。與傳統(tǒng)測評方法不同，評價中心是以情境模擬技術(shù)為主，以面試和心理測驗為輔的綜合性素質(zhì)評價程序。在各種測評方法中評價中心是效度最高的測評方法。評價中心技術(shù)的四個特征多種測試方法和工具的有機(jī)組合多位專業(yè)測試者對被試者進(jìn)行共同評價根據(jù)組織或崗位特點進(jìn)行個性化設(shè)計所設(shè)計的情境與被試者現(xiàn)在或未來面對的情境高度相似。領(lǐng)導(dǎo)力測評的流程測評指標(biāo)測評指標(biāo)定義評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計題目設(shè)計測評技術(shù)選擇測評題目開發(fā)方案設(shè)計測評流程設(shè)計測評文件準(zhǔn)備測評場地布置考官培訓(xùn)測評指標(biāo)培訓(xùn)評價練習(xí)測評過程測評過程控制測評過程記錄數(shù)據(jù)分析個體數(shù)據(jù)分析群體數(shù)據(jù)分析情境模擬測評方法通過考官對企業(yè)和崗位特點分析，設(shè)計一個特定的情境，讓被試者完成特定任務(wù)，通過對其完成任務(wù)的結(jié)果和過程對被試者的素質(zhì)進(jìn)行測查的方式。過程評定類無領(lǐng)導(dǎo)小組討論角色扮演模擬面談結(jié)果評定類公文筐測驗（無人輔助）案例分析綜合評定類公文筐測驗（有人輔助）基于整體情境的評價中心無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是指幾個被試者（通常5-7人）在規(guī)定的時間里，在特定背景之中擔(dān)任一個相同的角色，利用背景資料給出條件，根據(jù)考官提出的討論規(guī)則展開討論，并被要求最終形成小組的統(tǒng)一意見?？脊贂诒辉囌哂懻摰倪^程中進(jìn)行同步觀察，以被試者在過程中的具體表現(xiàn)來判定被試者的素質(zhì)水平。公文筐測驗公文筐測驗也稱公文處理或文件筐測試，公文筐測試是典型的情境模擬測試方法，據(jù)統(tǒng)計在80%以上的評價中心測試中都會采用這種測試方法。公文筐測試是將領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理過程中經(jīng)常處理或批示的文件按照測試的要求進(jìn)行加工，讓被試者按照要求進(jìn)行批示或處理，以對領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力、管理潛能和管理經(jīng)驗進(jìn)行測試。公文筐測試屬于結(jié)果評定類的測試方法。角色扮演角色扮演主要是用以測評人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，考官向被試者描述一種假設(shè)的人際情境，讓被試者想象它真的發(fā)生了，并按要求做出行為反應(yīng)，考官則對被試者的言語和非言語行為及行為的有效性進(jìn)行評定。領(lǐng)導(dǎo)力面談領(lǐng)導(dǎo)力多角度評價問卷直接主管勝任能力行為評價直接下級勝任能力行為評價同級客戶勝任能力行為評價自我勝任能力行為評價領(lǐng)導(dǎo)力測評中的心理測驗心理測驗是對管理者行為表現(xiàn)的注釋。心理測驗無法為評價管理者提供確鑿的證據(jù)。心理測驗的應(yīng)用存在廣泛的爭議。威廉·白翰姆認(rèn)為“任何領(lǐng)導(dǎo)人能否成功，主要取決于他的實際行為而非個性。個性僅僅與他們在正面或負(fù)面的行為中展現(xiàn)出來的程度有關(guān)，按照特征、性情，用性格測試的方法來對個性特征進(jìn)行衡量，偏離了我們以行為作為評估依據(jù)的初衷?！庇I(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰·阿戴爾在《有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》一書中明確指出“個性測試的有效性還處于爭論之中。就領(lǐng)導(dǎo)來說，我知道問卷型的個性測試對測試領(lǐng)導(dǎo)潛力或領(lǐng)導(dǎo)成果是無效的”。如何整合各種領(lǐng)導(dǎo)力測評方法根據(jù)維度特點選擇技術(shù)（方法）各種技術(shù)的局限性相同的維度要通過兩種以上的技術(shù)驗證先簡后繁，先低后高多選擇能夠獲取有效行為證據(jù)的方法如何整合各種測評得分-測評數(shù)據(jù)整合模型依據(jù)考官水平預(yù)設(shè)得分權(quán)重依據(jù)測試方法效度預(yù)設(shè)得分權(quán)重基于素質(zhì)剖面的測評數(shù)據(jù)整合模型指標(biāo)剖面面試討論公文筐管理游戲模擬面談案例分析團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)建立共同目標(biāo)主動擔(dān)當(dāng)強(qiáng)調(diào)分工關(guān)注他人協(xié)調(diào)不同意見溝通能力主動性傾聽反饋觀點語言表述肢體技巧如何分析測評數(shù)據(jù)被試者在每個測驗中的表現(xiàn)及結(jié)果被試者關(guān)鍵的維度表現(xiàn)勝任特征定量評價被試者與群體水平比較領(lǐng)導(dǎo)力評估報告闡述評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)解釋評估的方法列明被試者在單個測驗中的具體表現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)力模型角度對每個指標(biāo)進(jìn)行分析確定被試者相對于領(lǐng)導(dǎo)力模型的差異對被試者的素質(zhì)不足進(jìn)行針對性建議領(lǐng)導(dǎo)力提升形式有針對性的提升個體與群體的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者個體類型分析多元化的個體領(lǐng)導(dǎo)力提升方式組織：集中式培訓(xùn)自我：個人學(xué)習(xí)工作：在工作中學(xué)習(xí)強(qiáng)化主管：輔導(dǎo)與督導(dǎo)好的領(lǐng)導(dǎo)不是培訓(xùn)出來的，而是干出來的基于情景模擬的

領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力開發(fā)體系人員分組命名與選舉分發(fā)資料完善資料內(nèi)容個人作業(yè)制定方案集體討論集體開會分別談話單獨面談角色認(rèn)知事實發(fā)現(xiàn)案例分析LGD角色扮演企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型個體領(lǐng)導(dǎo)力提升需求個體領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃不足的素質(zhì)指標(biāo)：溝通能力導(dǎo)致素質(zhì)不足的行為類別：缺乏傾聽確定改進(jìn)目標(biāo)：掌握傾聽技巧確定改進(jìn)方式：主管教練與自我訓(xùn)練確定改進(jìn)周期：3個月，啟始時間：2011年3月第二周確定改進(jìn)責(zé)任：本人及直接主管改進(jìn)效果評估：模擬面談評估日期：2009年5月第二周評估人：人力資源部個體領(lǐng)導(dǎo)力提升的原則針對性原則—針對不足的素質(zhì)高效性原則—選擇高效的提升方法計劃性原則—要有落地的計劃和責(zé)任持續(xù)性原則—要循序漸進(jìn)，形成習(xí)慣

領(lǐng)導(dǎo)力群體培訓(xùn)計劃

摩托羅拉大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力課程體系培訓(xùn)課程設(shè)計與實施培訓(xùn)對象與內(nèi)容培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)形式與師資風(fēng)格編制大綱（由淺及深）采集案例（關(guān)鍵事件）編寫課件（知識性、思考性、行動性）設(shè)計練習(xí)（游戲、習(xí)題、案例）課程試講及調(diào)整

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的要點從領(lǐng)導(dǎo)力模型中選擇可以短期改善的行為培訓(xùn)的目標(biāo)與內(nèi)容要腳踏實地培訓(xùn)的形式多元化，并符合受訓(xùn)者特點師資構(gòu)成多元化，著力培養(yǎng)內(nèi)部講師培訓(xùn)效果評估側(cè)重于受訓(xùn)者實際變化培訓(xùn)效果評估要與后期培訓(xùn)目標(biāo)相聯(lián)系

內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍建設(shè)情緒穩(wěn)定開放性責(zé)任意識分析總結(jié)