洪生-中層干部管理技能提升

XX集團江西有限公司中層干部綜合管理技能訓練洪生教授簡介廣州市創(chuàng)吉威管理顧問有限公司首席顧問、首席培訓導師。

4所知名大學的教授：英國威爾士大學特邀培訓導師、北京大學EMBA客座教授、清華大學特聘教授、中山大學客座教授。

10年以上的咨詢顧問、講師經歷。曾經輔導了電信、電力、機械制造、房產、石油、郵政、銀行、證券、食品、航空、IT、醫(yī)藥等30多個行業(yè)的50多家企業(yè)，曾幫助3家企業(yè)成為行業(yè)的藍寶石，迅速變成行業(yè)的第1名。內訓客戶超過200家，以下為部分重要客戶：廣東移動、廣西移動、河北移動、河南移動、東莞移動、柳州移動、濮陽移動、邢臺移動、惠州電信實業(yè)、汕頭電信、湛江電信、深圳電信、廣州電信、北京網通、IBM、可口可樂、安利、日本愛電、日立電梯、奧的斯電梯、飛利浦、聯想集團、統一集團、風神汽車、大亞灣核電站、紐科利核電工程、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網、華能集團、中南電力、廣東電信、廣東輕出集團、廣州證券、深圳郵政、廣州郵政、泉州郵政、佛山聯通、廣州農村信用社、成都恩威集團、陽光集團、新希望集團、科密集團、成都藍光集團、新興七建集團、青島啤酒、步步高、夏新電子、天宇集團、福建盼盼食品、水井坊酒業(yè)、成都置信地產、晉泰木業(yè)、成都全友家私、松川包裝機、成都商報、湖北烽火科技、桂林樂滿地、順豐快遞、深圳航空、東方航空、愛家集團、翔峰（控股）有限公司等近兩百家中外企業(yè)或機構。授課超過10，000課時，學員超過100，000人，足跡遍及東南亞及全國各大城市；具有一流的講師風格，是位極具人格魅力的講師，培訓滿意度高達95％，在中山大學人力資源總監(jiān)班的授課滿意度連續(xù)4年排第1名；其講授的課程理論聯系實際、深入淺出、有效實用；授課語言風趣幽默、注重互動、鼓勵參與，深受客戶和學員的歡迎。

一、管理的基本概念及中層管理者角色認知二、目標管理三、策略分析與問題解決四、過程控制五、有效的溝通協調六、下屬輔導七、下屬激勵課程進程管理者的角色認知經營層高級管理人員管理者部屬部屬部屬部屬市場、客戶外部環(huán)境（外在環(huán)境）（公司內）其它部門管理者

（其它部門）（公司外）管理者的立場承上承擔單位職責達成組織目標執(zhí)行上司的指示啟下做好組織的管理帶領團隊達成任務使各項資源充分有效發(fā)揮平行間協調公關中層管理者的角色功能

中層管理者自我角色的認知企業(yè)利潤協助同事指導下屬配合上司給中層管理者畫象：你們小組認為，優(yōu)秀的中層管理者應具備什么樣的特征？溝通人際關系領導力克服壓力技能態(tài)度專業(yè)知識15%85%信念積極熱忱寬容卡耐基成功三角形態(tài)度決定一切！何謂態(tài)度態(tài)度是關于物體、人和事件的評價性陳述，無論喜歡與否。它反映了一個人對于某件事情的感受。它常透過喜歡、想、希望、愿意及感覺等詞呈現出來。態(tài)度在更深層次上包括了認知、情感、行為三個部分。態(tài)度的認知成分由一個人所持有的信念、觀點、知識或信息組成。情感成分是態(tài)度中的情緒或感受部分。行為成分是指以某種方式對某人或某事作出反應的意向。管理人員的兩種危險心態(tài)1、耗子掉進了米缸…2、成功是失敗之母…企業(yè)經營環(huán)境正在發(fā)生怎樣的變化？不管我們是否已作好準備

外部將要按照它們自己的時間表和方式發(fā)生變化---

變、變、變市場環(huán)境在變競爭對手在變客戶需求在變技術水平在變管理手段在變******你在變嗎？業(yè)務高手與管理高手的區(qū)別骨干員工管理者組織中位置職責范圍工作對象工作技能評價標準自我實現業(yè)務高手管理高手組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責范圍專項事務團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)技能人際、管理評價標準個人成績團隊成績自我實現技術專家管理通才角色認知角色認知管理能力業(yè)務能力業(yè)務員型精英型墮落型官僚型1、認為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬；

—結果：雜務過多，被工作追得團團轉；2、以自己的方法來處理事情；

—結果：無法標準化、規(guī)范化，效果不佳；3、沒有明確的公布時間、地點與承辦者；

—結果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作；4、身為管理者卻不知道做什么工作；

—結果：無法具體的理解錢、物、人方面的管理，漏洞百出；5、認為接受權限后就無須報告，因此從不報告與聯絡；

—結果：直屬上級無法得知工作結果，不敢再委派工作；6、認為呆在公司就是工作，活動四肢便是工作；

—結果：一天到晚盡做與業(yè)績無關的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提升;7、認為管理者的工作是照本宣科的實行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥責，就盡管理者的責任；

—結果：變成沒有自主性，缺乏判斷力的機器人管理者。職業(yè)經理人的七項惡習管理是什么？管理就是運用手中的資源去達到組織目標人財物技訊時計劃組織領導控制協調確定目標和組織的方向決定需要做什么、誰來完成、誰向誰匯報監(jiān)控實際活動監(jiān)督/比較/糾正指導\激勵\并解決沖突管理職能組織目標計劃組織領導控制你真正想做的是什么？(最終的目的是什么？)為什么？(是什么理由讓做到這樣的結果)你現在在做什么？(日常事務多，但多少時間在做核心工作)為什么你正在做現在正做的事情呢？(是走向目標還是走偏了)管理四問——彼得.杜拉克原則一控制過程比控制結果更重要原則二該說的要說到，說到的要做到,做到的要見到原則四管理的最高境界是自動化原則三預防性的事前管理重于問題性的事后管理管理原則管理四原則

中層管理者需要什么樣的能力呢？問題分析改善能力體系目標管理激勵輔導過程控制溝通協調中層管理者應具備的能力彼得.杜拉克(PeterF.Drucker)

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Dotherightthing！

(做正確的事情）企業(yè)經營管理最可怕的是：

管理者的職責是：彼得.杜拉克(PeterF.Drucker)績效=能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高管理情景案例分析A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務經理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”A：“在我開始上任時，他給了我一份長達三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到?！盉：“你現在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認為最重要的事。”B：“結果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議。”A：“什么建議？”B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”哈佛案例A：“因為他沒空。他不是在總經理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認為重要的事而不是你認為重要的事。”大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當然好，請坐。”B：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內的事罷了?！盉：“可不可以說得具體些？”C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做。”B：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔多少責任（共100%）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？他們分別應怎么做才是對的？如何才能讓員工盡力工作同時又能讓其達成最佳業(yè)績？選擇適合（有潛力）的人來做這項工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現是什么訓練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度評估員工的績效，并讓其知道評估的結果與對他們的期望幫助員工改進績效好的表現要獎勵PDCA管理循環(huán)PLAN/目標計劃與方法計劃DO/教育訓練與作業(yè)實施CHECK/過程檢核與結果檢核ACTION/改善與標準化

績效考核

與績效管理績效管理的步驟目標管理技能訓練1、員工每月寫總結2、上交主管打分，并自評3、計算分數4、計算績效工資某公司的績效考核流程是先有工作，還是先有目標？PeterF.Drucker（彼得.杜拉克）的問題

前中后工作十字架方法論1、“目標管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張，杜拉克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。4、管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標5、管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的起源何謂目標管理：目標管理是一種先確定目標，然后通過行為控制來促進目標實現，爭取業(yè)績的思考方式和管理方式。這樣的思考和管理方式，希望能夠影響單位的未來。

歷史上的目標管理今天的目標管理杜拉克的理論：三個原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達成2、策略安排組織與結構，實現人才成長，組織目標實現3、減少層次，扁平管理，實現圍繞目標的有效率的活動史雷理論：目標管理是大家共同分擔結果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個人能力提升2、營造一種責任氛圍，使大家都能夠領悟到責任感1、基于杜拉克三原則為理論基礎2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔責任的3、目標管理是一種新的有效的管理方式結論：1、目標管理是企業(yè)進行管理的一種方法2、目標管理是員工實現自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標管理是圍繞目標實現的一系列活動目標管理的優(yōu)點（一）1、預測公司的成長及早厘定因應措施2、確定組織努力的目標，提高工作工作效率3、降低成本，增加生產力4、目標管理是計劃與執(zhí)行的有效工具5、目標管理使組織所扮演的角色更明確6、激發(fā)員工的潛能，提高員工的士氣7、促進溝通，全員參與，增進團結8.鼓勵協商集思廣義，追求良好的經營計劃9.激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率10.誘發(fā)員工之承諾，并誘導工作之執(zhí)行11.目標管理使管理評估具體可行12.有助管理著評核自己和下屬的績效13.目標管理提供企業(yè)控制之道目標管理的優(yōu)點（二）企業(yè)實施目標管理可獲得的

三大成果業(yè)績的提高員工能力的提高向心力的提高戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到企業(yè)的長期目標，我們應該制定一套目標體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標2004年我們應該達到什么目標？2005年我們應該達到什么目標？2006年我們應該達到什么目標？人力資源部的目標是什么？市場部的目標是什么？網絡部的目標是什么？營銷中心的目標是什么？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統？……承接性完整性配合性系統分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標體系的成功原則：系統、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目標管理體系目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法目標管理體系公司目標各部門目標經營運作單位目標（職能部門下各單位）信息反饋

目標修正個人目標目標體系與績效體系公司目標績效（結果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效目標導向的思維為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須……告訴他們做什么/做到什么程度判斷他們做得如何依據結果給予獎勵或糾正DouglasMcGregor麥格瑞哥--「企業(yè)的人性面」目標管理之目標設定序號工作目標1營銷工程：制定集團客戶服務規(guī)范；完善VIP客戶資料；制定大客戶春夏活動指導大客戶意見。2農村市場營銷工程：確定實施方案；制定相關制度規(guī)范；完善第一批網點的整改工作。…………某移動市場部經理工作目標摘錄序號工作目標13月20號之前完成大客戶營銷工程計劃，實現大客戶營銷整體升級：1月18號之前制定集團客戶服務規(guī)范，呈現《集團客戶服務規(guī)范》文本；2月25號之前完善VIP客戶資料整理工作，確?？蛻糍Y料完整、準確；3月15號之前制定大客戶春夏活動指導意見，并獲得總經理的批準。23月28日之前完成農村市場營銷工程計劃，確保農村市場營銷工作有序：1月25號之前確定實施方案，并獲得總經理批準；2月28號之前制定相關制度規(guī)范，確保制度具有可行性；3月28號之前完善第一批20個網點的整改工作?！{整后目標設定的重要原則—SMART原則心理與意識生理與資源定性與定量效果與效率個人愿意干經過努力可以實現的，而非天方夜談定量為主，定性為輔助有時間節(jié)點為界定條件的S——SPECIFIC

明確M——MEASURABLE

可衡量A——ATTAINABLE

具有挑戰(zhàn)性R——REALISTIC

現實T——TIME

時限SMART原則符合SMART原則的目標表現形式定量表現方式：KPI（關鍵業(yè)績指標）定性表現方式：GS（非量化工作目標）KPI考核表單位：部門：崗位：職級：6評估人：被評估人：考核周期：簽訂日期：考核項目序號指標名稱權重目標值挑戰(zhàn)目標值評分標準實際績效得分KPI1離網率20％5％3％達到挑戰(zhàn)目標得滿分；達到基本目標得12分；在挑戰(zhàn)目標和基本目標之間，直接線性計算得分；高于基本目標該項不得分。2流失客戶激活數15％6戶8戶每周對異動（沉默、呼轉、離網）客戶進行跟進，以異動客戶重新激活數為準，直接線性計算得分。3客戶滿意度10％78％85％每月抽樣調查客戶對客戶經理滿意度分數，成功訪問10個銀卡客戶的平均成績做線性計算得分。4客戶捆綁率5％80％90％每月對捆綁客戶進行跟進，以實際客戶捆綁率為準，直接線性計算得分。戰(zhàn)略目標和經營管理計劃和目標企業(yè)KPI指標部門KPI指標員工KPI指標組織KPI指標庫KPI分解形成提取部門與團隊職責崗位職責流程KPI分解KPI的來源KPI“落地生根”思路員工將企業(yè)與部門的KPI融入績效計劃書中企業(yè)的經營目標是自上而下分解資源需求部門ＫＰＩ地市移動KPI個人ＫＰI/GS企業(yè)的戰(zhàn)略目標省移動ＫＰＩ落地生根層層落實某移動縣公司組織架構圖縣分公司綜合部運維部市場部營業(yè)班長核算員大客戶經理巡視員業(yè)務稽核渠道管理營業(yè)員縣公司指標分解綜合部市場部運維部運營收入運營收入資金上繳情況資金上繳及時率成本費用縣公司運營成本占比銷售費用占比網絡維護成本占比客戶滿意度內部客戶滿意度客戶滿意領先程度客戶滿意改善程度內部客戶滿意度新業(yè)務比重新業(yè)務占比業(yè)務發(fā)展情況銷售收入增長率市場占有率收入忙時比收入忙時比網絡運行質量網絡故障處理及時率重大網絡事故次數長途電話接通率長途電話掉線率網絡運行巡視頻率話費回收率話費回收統計及時率話費回收統計準確率話費回收率話費回收率排名縣公司指標相關指標部門職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標1、根據人力需求計劃，完成招聘任務，以提供有效的人員補給2、3、人事主管職責分析表GS的定義GS是Goals或Goalsetting的簡稱GS的中文是指工作目標GS的定義:指的是所在工作崗位完成基礎管理工作，常規(guī)日常工作，難于量化的過程性工作，是對工作職責范圍內的一些相對...長期性過程性輔助性難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。GS的表述方式:在什么時間做什么達到什么要求GS考核表序號本月核心工作目標權重評分標準自評得分1按照預定的時間安排，完成各項文秘工作，確保各項文秘工作保質保量30％11月13日組織安排好全司經營分析會。參加會議人員評價欠佳1人次扣分。11月15日前完成各部門完成2004年工作總結、2005年工作設想文件收集工作，全部收齊得滿分，每少一個部門扣1分，扣完為止。11月20日前完成各部門2004年工作總結的初審工作，每推遲1天扣分。211月底完成年度戰(zhàn)略管理目標的擬定工作，確保得到總經理審核通過20％11月23日前完成《2005年戰(zhàn)略管理目標》初稿，每推遲一天扣分。11月28必須通過田總審核，未通過審核，扣分；3……GS的來源GS來源一:為了完成KPI所要采取策略和行動計劃GS來源二:項目任務：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務。GS來源三:基礎工作：員工崗位職責規(guī)定的階段性重要工作GS考核標準從4個方面考慮數量利潤產量收入利潤率收入增長

市場滲透新客戶數量

投資回報率每股收益率質量準確性可靠性服務規(guī)范錯誤率成本單位成本實際與預算比時間限期到達市場的時間單位產出反應時間市場經理SMART目標樣例2006年市場份額增加15%必要時，在年中執(zhí)行監(jiān)督，評估市場計劃，并作相應修正。確保新業(yè)務在2006年8月市場占有率和銷售量增加15%，并且在2006年8月準備詳細的、在廣州地區(qū)市場份額與銷售目標的擴張計劃，以及廣告支持與促銷計劃。銷售經理SMART目標樣例銷售增長10%對一個高盈利品牌，月銷售以人民幣計，與去年同期相比，在江西省至少增長10%。同時，促銷費用的增長不超過去年總費用的3%。運用所學的GS知識制定12月份工作計劃目標描述練習績效考核表績效考核表單位：部門：崗位：職級：評估人：被評估人：考核周期：簽訂日期：考核項目序號指標名稱目標值挑戰(zhàn)

目標值權重評分標準實際績效得分KPI

（權重＝）

GS

(權重=)序號工作目標權重評分標準自評得分得分

加減分項序號加減分項評分標準自評得分得分

調整說明：績效總分：評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日被評估人意見同意：不同意：被評估人簽字：年月日策略分析和問題解決策略分析與計劃制定為有效完成KPI指標，我們需要對完成KPI指標所采用的策略進行分析，根據策略可行性矩陣圖分析的結果，找出最可行的策略。依據所選擇的策略，制定具體的行動計劃，圍繞行動計劃展開工作。目標要求具體策略工作計劃完成新業(yè)務收入100萬1、提高客戶經理活動率2、加強業(yè)務道具的配合3、加強業(yè)務培訓4、開展小區(qū)促銷5、1、要求客戶經理每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務道具的設計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進行半天業(yè)務培訓4、成立業(yè)務小組，對目標小區(qū)分別進行4天設攤促銷，在下半月內完成5、。。-月目標管理展開表單位：某移動服務廳達成績效目標的策略提出高可以達到極佳效果，但目前可行性較低，可以試圖通過改變環(huán)境使之變?yōu)楦呖尚行曰虻荣Y源充分時才實施

不需要太大人力、物力及時間上的資源投入而能達到良好效果，須立即實施放棄實施效果低，但可行性高，如在有資源的情況可以考慮實施低策略實施預計達到之效果高低策略實施之可行性時間成本策略選擇ABCD什么是腦力激蕩會？是一種開發(fā)團隊智慧的技術。是一種所有團隊成員的初始想法都能被考慮到的技術。原則如果我們擁有的主意量越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。腦力激蕩會的類型團隊使用的腦力激蕩會有幾種變形。但大致可以分為以下兩中類型。非結構化的腦力激蕩會非結構化的或自由滾動式的腦力激蕩為團隊成員提供了自由提出見解和意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結構化的腦力激蕩會對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應記錄在白紙板上。這種方式的一個變種可以用于比較敏感的主題。這種方式要求成員在規(guī)定的時間內安靜地在小紙片上寫出自己的主意。當時間到時，所有的小紙片都交到主持人手上，并粘貼或寫到大白板上。兩種腦力激蕩會的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點非結構化腦力激蕩結構化腦力激蕩未經雕琢的見解很自然鼓勵創(chuàng)造性易在他人的基礎上發(fā)揮快節(jié)奏難以主持外向型、強勢型成員易占主導地位當成員不思考而立刻發(fā)表見解時易迷失主方向不易讓某個人主導整個過程強迫性地參與易主持允許成員有時間考慮難以等到一個人的倫次慢節(jié)奏不易在他人的基礎上再發(fā)揮團隊能量的某些損失腦力激蕩會的規(guī)則結構化的和非結構化的腦力激蕩的基本規(guī)則是一樣的。強調主意的數量而不是質量。鼓勵荒謬的和牽強的主意。避免對所出主意的批評、評價和判斷。應鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發(fā)揮。腦力激蕩會的步驟第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定腦力激蕩會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種腦力激蕩會的形式（結構化的還是非結構化的）。與團隊回顧腦力激蕩會的基本規(guī)則。非結構化的腦力激蕩個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結構化的腦力激蕩個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。腦力激蕩的提示清楚地定義腦力激蕩會的目標。在產生主意時不要評價或批評成員所出的主意。要求數量不求質量。將所出的主意確切地寫下來，不要重新組詞。當完成出主意階段的工作后，給予充分的時間用于說明主意。堅持頭腦風暴的基本規(guī)則。如果有成員違反規(guī)則，主持人應重申規(guī)則。腦力激蕩的陷阱沒有遵守基本規(guī)則。沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到。具體地說，可以將一個問題定義為一個困境——一件難于解決或難以理解的事情。什么是問題？廣義的定義：實際績效與預期目標之差距即稱為問題，差距越大則代表問題可能越嚴重。不同的角色都將面臨不同的問題不同的職責任務有不同的問題不同階段有不同的問題短板KPI改善？員工和部門的整體績效隨著某項KPI指標改善上升，實現員工和部門績效同步上升。如：大客戶流失效率。短板KPI：是指沒有按照規(guī)定要求達成的KPI。策略研討如何提高新業(yè)務收入？如何降低欠費率？如何降低客戶離網率？如何提高客戶滿意度？。。。。。。請選擇以下任一指標，以小組為單位進行策略分析：過程控制技能訓練過程控制一經發(fā)現不良，即時回饋、溝通，給予改善；并作記錄定義：檢查計劃的執(zhí)行和工作過程的表現1、周會的目的：1.1周會可以實施追蹤與管理，對上周的工作加以檢討、分析與矯正，對本周的工作加以安排。1.2可以塑造主管的權威與形象，帶動部門氣氛以及提供良好的溝通園地。2、如何開好周會：2.1態(tài)度端正，口齒清晰，聲音洪亮。2.2掌握時間，抓住重點，每次20分鐘左右。2.3用數據講話，重復確認。2.4要有周會報告單，這是周會成敗的關鍵。2.5執(zhí)行力。周會3、周會的內容：3.1工作目標計劃3.2工作理念3.3工作教導4、一般企業(yè)實施周會的缺失：4.1周會內容不具體，缺乏說服力；4.2沒有周會報告單，缺少追蹤與執(zhí)行，失去了周會成功的精華；4.3忽略了利用周會進行教育訓練的能力，從而使工作效率與士氣大打折扣。5、周會訓練的步驟：說明原因—座談商討—示范單位—提議—定案實施6、周會報告單周會（續(xù)）年月日1.上周重要事項、上司指示事項執(zhí)行追蹤：2.本周工作事項：3.部屬工作反映及處理結果：4.本周教育訓練計劃：周會報告單星期一星期二星期三星期四星期五8：008：309：009：3010：0010：3011：0011：3012：0012：3013：0013：3014：0014：3015：0015：3016：0016：3017：0017：3018：00檢查、計劃準備檢查、計劃準備檢查、計劃準備檢查、計劃準備檢查、計劃準備乘車至**拜訪***公司午餐午餐午餐午餐午餐拜訪***公司拜訪***公司填表填表填表填表填表拜訪***公司目標客戶拜訪**公司收款拜訪**公司拜訪***公司拜訪***公司拜訪***公司拜訪***公司拜訪***公司目標客戶拜訪目標客戶拜訪拜訪**公司拜訪***公司拜訪***公司目標客戶拜訪拜訪**公司某移動公司集團客戶經理每周工作記實(每周填寫)工作寫實表姓名崗位日期起止時間工作事項耗時完成情況改善計劃填表人：日期：上司審核：日期：問題糾正的兩個黃金法則漢堡原理BEST反饋先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為最后以肯定和支持結束好消息漢堡原理示意圖不好的消息如何理解漢堡原理描述行為（behaviordescription)

第一步先表述干什么事表達后果(expressconsequence)

干這事的后果是什么征求意見(solicitinput)

你覺得應該怎樣改善？征求意見完后，剎車，把球扔給員工了，員工說怎樣，就能改進了著眼未來（talkaboutpositiveoutcomes)

和漢堡原理最底層一樣，以肯定和支持結束，員工說怎樣改進，我們以肯定和支持收場，鼓勵他如何理解BEST反饋溝通協調技能訓練在工作中，我們要與什么人溝通？

為什么？溝通的定義有效的溝通：給予及接受正確的、即時的和有關的資訊，并鼓勵回饋的溝通效果。兩個或者兩個以上的人，互相通過某種信息傳遞的途徑，以達致對一個特定信息的相同理解。人際溝通的過程編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程=噪音發(fā)送者接受者人與人之間：由于心理因素，對信息過濾和受阻，造成溝通障礙企業(yè)內常用的溝通方式電話會議面對面會談口頭溝通文書溝通視聽溝通各種報告企劃書簽呈內文公文信留言傳真E-mail申請書看板錄影帶投影片幻燈片溝通的障礙—信息傳達者只在自己愿意時才去與人溝通信息都是以言語方式表達的誤解所有人對同一字眼會有相同理解的誤解信息接收者只是受動一方的誤解氯化鈉…鹽？…信息需要通過言語或非言語的媒介來傳達，假如用詞不當，或者是接收者沒有足夠的詞匯量來理解，或是傳達者過多地使用俚語，專業(yè)用語等，均會使信息含糊不清，甚至是被誤解。溝通的障礙—信息溝通的障礙—信息接收者不愿意聽未能與信息傳達者同步在聆聽時加入自己的想象缺乏聆聽技巧有效溝能的三要素（3V）聲音及視覺要素又合稱為非語言（Non-verbal）溝通語言(Verbal)7%聲音Vocal38%55%視覺（Visual）非語言溝通的要領及運用目光接觸：注視聽眾臉部，切忌眼睛飄來飄去與時而翻白眼。面部表情：自然、放松微笑，隨時對聽眾表示關心。手勢動作：自然展開、動作在腰部以上，避免做出會讓聽眾分心的動作或不雅的姿勢，少用手指，多用手掌。聲音特性：音量大小適當、速度快慢適中、音調抑揚頓挫、咬字清晰及適度停頓或沉默。身體姿勢：自然放松、平衡站立；偶而點頭，更需注意保持適當距離，以免造成對方的壓迫感?？朔贤ǖ恼系K選擇適當的時間和地點選擇適當的媒介用詞，聲調和動作做積極的聆聽者及時作出反饋留意對方的反應主動與他人溝通邊交談邊作記錄高效溝通技能提升傾聽表達知己知彼美國溝通大師保羅藍金研究顯示：領導人的溝通時間分配有效傾聽秘訣用信號表明你有興趣在傾聽

A：保持視度接觸。

B：讓人把話完。

C：表示贊同：點頭或表示認同

D：全神貫注

E：放松自己檢查你的理解力－確認

A：解述信息：把聽到的內容復述一遍。

B：提出問題：檢查自己對信息的理解，使說話者知道你在積極主動地傾聽。例如：“你的意思是…”，“讓我看看我的理解對不對…”。簡單明了、條理分明清楚表達思想和意見動口以前先動腦運用5w2h遵循金字塔原則善用聲音與表情表達的技巧周哈利（JohariWindow）窗心靈之窗

自己知道的自己未知的

反饋他人知道的溝通他人未知的

公開的領域（Arena)

盲目的領域（Blindspot)秘密的領域(Hidden)未知的領域(Unknown)知己知彼每個人都有著不同的風格，而不同的風格決定了他在處事中采取不同的態(tài)度方法，通過對自己對他人更好的了解，來幫助我們更好的溝通。實用性格解析方法：四種典型性格性格測試問卷1生動富于冒險善于分析適應力強2喜好娛樂善于說服堅持不懈和平3善于社交意志堅定自我犧牲順從4令人信服競爭性體貼自控性5使人振作反應敏捷受尊重含蓄6生機勃勃自立敏感滿足7推動者積極計劃者耐性8無拘無束肯定按部就班羞澀9樂觀坦率井井有條遷就10有趣強迫性忠誠友善11可愛勇敢細節(jié)外交手腕12令人高興自信文化修養(yǎng)貫徹始終13激勵獨立理想主義無攻擊性14感表外露果斷深沉尖刻幽默15喜交朋友發(fā)起人音樂性調節(jié)者16多言執(zhí)著考慮周到容忍17活力充沛領導者忠心聆聽者18惹人喜愛首領制圖者知足19受歡迎勤勞完美主義者和氣20跳躍性無畏規(guī)范性平衡小計：----------------------------------------------------------------------------------1露骨專橫忸怩乏味2散漫無同情心不寬恕缺乏熱情3嘮叨逆反怨恨保留4健忘率直挑剔膽小5好插嘴急躁無安全感優(yōu)柔寡斷6難預測不善表達不受歡迎不合群7即興固執(zhí)難以取悅猶豫不決8放任自負悲觀平乏9易怒好爭吵不合群無目標10幼稚魯莽消極冷漠11虛榮工作狂友善交際擔憂12喋喋不休不圓滑老練過分敏感膽怯13生活絮亂跋扈抑郁多疑14反復排斥異己內向無異議15雜亂無章喜超縱情緒化言語不清16好表現頑固懷疑緩慢17大嗓門統治欲孤僻懶惰18不專注易怒多疑拖延19報復性煩躁勉強輕率20善辯狡猾好批評妥協小計：----------------------------------------------------------------------------------合計：---------------------------------------------------------------------------------性格分類優(yōu)柔感性率直理性和平型活潑型力量型完美型性格特征分析性格類型性格特征分析優(yōu)點弱點反感追求擔心動機活潑型完美型力量型和平型善于勸導，著重別人關系缺乏條理，粗心大意循規(guī)蹈矩廣受歡迎與喝彩失去聲望別人的認同做事講求條理、善于分析完美主義、過于苛刻盲目行事精細準確、一絲不茍批評于非議進步善于管理、主動積極缺乏耐心、感覺遲鈍優(yōu)柔寡斷工作效率、支配地位被驅動、強迫獲勝、成功恪盡職守、善于傾聽過于敏感、缺乏主見感覺遲鈍被人接受、生活穩(wěn)定突然的變革團結、歸屬感各性格特征最好的表現性格類型最優(yōu)秀的表現活潑型完美型力量型和平型熱情待人熱切表達自己的想法容易吸引別人的注意留意細節(jié)，思考深刻記錄、作圖、制表分析別人弄不清的問題需要迅速作出抉擇的工作必須盡快完成的事情要求強烈的控制力和權威的領域調解和團結的角色平靜一場風暴的最佳人選別人認為沉悶的日常例行工作性格特征總結緯度活潑型力量型完美型和平型風格感性理性理性感性決策速度快快慢慢思維方式跳躍邏輯邏輯跳躍敏感性不敏感不敏感敏感敏感適應性強強弱弱細節(jié)關注不關注不關注關注關注注意力不集中不集中集中集中執(zhí)行力不強很強很強很強表情豐富僵硬僵硬僵硬性格類型如何與各種性格的人溝通清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則，以便在溝通中犯過的錯誤不會再犯。對他們的觀點和看法，甚至夢想表示支持理解他們說話不會三思容忍離經叛道、新奇的行為要熱情隨和、瀟灑大方一些協助他們提高形象細節(jié)瑣事不讓他們過多參與要懂得他們是善意的與活潑型一起快樂，表現出對他們個人有興趣活潑型與完美型一起統籌，做事要周到精細、準備充分要知道他們敏感而容易受到傷害提出周到有條不紊的辦法具體實踐諾言更細致、更精確和理智列出任何計劃的長、短處務實不要越軌、遵循規(guī)章制度整潔是非常必要的完美型與力量型一起行動，講究效率和積極務實承認他們是天生的領導者表示支持他們的意愿和目標從務實的角度考慮堅持雙向溝通要具有訓練有素、高效率的素質方案分析簡潔明確，便于選擇開門見山、直切主題重結果與機會、不要拘泥于過程與形式力量型與和平型一起輕松，使自己成為一個熱心真誠的人要懂得他們需要直接的推動幫助他們訂立目標并爭取回報迫使他們做決定（他們決定的方式）主動表示對他們情感的關注不要急于獲得信任有異見時，從感情角度去談放慢節(jié)奏、從拘禮節(jié)積極地聽，鼓勵他們說和平型如何快速判斷人的性格從行動判斷從說話速度判斷從肢體動作判斷從聚會判斷性格案例四個死刑犯的故事《西游記》師徒四人性格改善計劃性格類型改善計劃活潑型完美型力量型和平型學會聆聽，少說一半做好計劃，并切實執(zhí)行不要自找麻煩不要花太多時間做計劃放寬對別人的要求（再死一次）學會放松，給自己安排娛樂活動耐心、低調減低對別人的壓力請別人協助，而不是生硬地支配別人停止爭論，學會道歉嘗試新鮮事物盡量獲得熱情學會說出自己的感受要有主見，學會拒絕開始行動應該學會說的一句話優(yōu)柔感性率直理性和平型活潑型力量型完美型有效與上級溝通1、克服與上級溝通的障礙2、接受指示3、匯報4、商討5、提意見6、表示不同意見1、克服與上級溝通的障礙只談問題，不談辦法迎奉上司自命清高關注點不對稱信息不對稱傾聽指示的內容和要求確認指示的內容與要求2、接受上級指示的要點3、向上級匯報的要點客觀、準確，盡量不帶有突出個人和自我評價的色彩，以避免引起上級的反感匯報的內容與上級原定計劃和原有期望相對應不要單向匯報關注上級的期望及時反饋有效與上級溝通4、與上級商討問題的原則平等、互動、開放各自扮演好自己的角色牢記溝通的目的：商討問題事先約定商討的內容，使雙方都做好準備如果當場做出決定，事后一定要進行確認。5、向上級提建議的原則你所提的建議是自己創(chuàng)造的，是自己想法事先擬好文字說明顧及到相關部門的利益和整全立場避免使用模糊的詞語注意時間掌控預先輔墊，把上級帶入一個認可提案的心境考慮幾種可能的選擇方案，讓上級做出選擇建議采納后，不要表現得意洋洋參考、學習別人如何提建議有效與上級溝通6、向上級表示不同意見的原則簡明、扼要、完整和準確，不要拖泥帶水，應該針對具體的事情而不要針對某個人；注意自己的位置和心態(tài)；不要強加于人；不要形成辯論。有效與部屬溝通1、幫助部屬克服與上級溝通的障礙2、下達指示3、聽取匯報4、提意見

自卑感作祟、擔心人微言輕對上權威的恐懼，使不敢或不能與上司溝通為了迎合上級，做不確實報告聽信謠言以訛傳訛害怕口才不好1、來自部屬的障礙有效與部屬溝通2、下達指示的原則清晰闡述指示的內容和要求確認下屬對指示內容與要求正確理解表達期望與鼓勵3、聽取匯報的原則事先安排清晰匯報主題過程中不打斷下屬的匯報如有異議，及時提出評價，工作指導，給予鼓勵4、提意見的原則建議要具體聽取下屬的意見遵循漢堡原理有效與部屬溝通協調認知所謂協調，是管理人員為順利完成工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關人員聯系，彼此交換意見，藉以保持和諧與均衡。簡言之，協調的意義，不僅包括目標與現狀的共有與共識，且包含問題意識與職務意識的鼓舞，及士氣的提升。因協調能使組織的經營富有彈性及機動性，故屬于管理者在管理上不可或缺的重要手段（功能）。為顧客創(chuàng)造價值的并不是個別部門，而是跨部門的業(yè)務流程。MMMM傳統組織經理部門林立，壁壘分明MMMM經理顧客部門管理是平臺，跨部門的業(yè)務流程才是推動企業(yè)向目標前進的動力流程觀點了解您工作的前手與后手要使您的前手充分地知道您有哪些需求？必須充分知道后手需要的是什么？透過整合進行協調1、不得迷失目標2、站在更高階層次的立場3、充分發(fā)表各自的要求與意見，再行徹底檢討相互評估4、針對雙方要求、意見中之重要因素，進行分析及整合，以創(chuàng)造出雙方認同的解決之道5、預估可能反應6、避免趨向理論化7、要站在共同負責的立場下屬輔導技能訓練培訓體系的關鍵思考我要學什么我什么時候學我怎么學我學會了我為什么要學我運用了我績效提高了我能力提高了獎勵晉升培訓需求分析培訓計劃制定培訓計劃實施運用和效果評估企業(yè)回報培訓投入素質模型等培訓政策與人事政策結合一個企業(yè)培訓工作的開展與實施可以通過以下步驟來描繪：企業(yè)需求分析培訓需求分析培訓計劃設計與開發(fā)培訓實施培訓效果加強與轉移培訓評估與反饋分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達成績效目標，從而挖掘培訓的需求。根據培訓需求分析的結果，設計和開發(fā)培訓計劃。分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達成企業(yè)運營目標的障礙。以多種培訓的方式和手段進行培訓工作的實施。加強培訓的效果，指導員工將培訓中的知識學習向工作中進行轉移。對培訓的效果進行評估，了解培訓工作的反饋，以改進未來的工作。設計培訓系統職能別培訓市場、網絡、人力、企劃行政、財務等上崗前培訓新進人員訓練新任人員訓練階層別培訓經理級、主管級職員級其它專題研究會學校進修教育第二專長培訓培訓體系OJTOFFJTSD企業(yè)培訓體系OFFJT(脫產培訓):

滿足共通性、系統性的需求，給以基礎性的引導OJT（在職輔導）:

滿足工作需求，通過工作來訓練，是企業(yè)培訓的重心SD（自修）:人才自我造就的臨門一腳培訓是工作的一部分，目的是激發(fā)行動，提高工作績效企業(yè)對人力訓練的基本架構OJT70%OFFJT20%書籍10%工作中教導：在工作中或職場上進行的訓練工作外訓練：離開工作場所的訓練自我啟發(fā)：自發(fā)性意愿的自我充實學習何謂OJT主管或資深人員對部下或新進人員，經由實務工作中，有計劃的、重點式的并持續(xù)的針對其職務上必要的能力（知識、技能、態(tài)度）進行培育的教育訓練過程。OJT的優(yōu)點比較實用，易掌握個別需求不耽誤工作時間費用較少、比較經濟具教\學相長效果機會教育、受限較少較具持續(xù)性且容易追蹤很忙、沒時間目標與績效第一，員工培育以后再說部屬可能很快離職、浪費資源培育下屬對自己沒好處不是我的事，人才培育是人力資源部門的事部屬某些專業(yè)還比我強不是訓練專家，不會做培育未能有效培育部屬的原因有效輔導和培育下屬的方法建立員工滿足崗位需求的技能看板表合理評估員工對崗位技能的滿足情況，實施技能改善方案運用正確的工作教導方法建立多種部屬輔導方式客戶經理技能看板表表達說服力傾聽能力目標管理計劃制定目標客戶開發(fā)準客戶追蹤自我時間管理知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好A●●●●●●●B●●●●●●●C●●●●●●●D●●●●●●●●E●●●●●●●F●●●●●●●●……姓名技能水準備注：知道的標識為●；做到的標識為●；做好的標識為●。客戶經理技能看板表（續(xù)）客戶服務再開發(fā)電話約訪投訴處理信息搜集與整理工作報告產品知識學習力知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好知道做到做好A●●●●●●●B●●●●●●●C●●●●●●●D●●●●●●●E●●●●●●●F●●●●●●●……姓名技能水準備注：知道的標識為●；做到的標識為●；做好的標識為●。OJT檢查表（例）單位營銷部職稱營銷代表姓名日期OJT項目標準現況水平態(tài)度敬業(yè)精神（具正確工作觀）能遵守公司規(guī)定工作努力，為人誠懇，行必有方

20406080100

低普通高負責在約定期限內完成預定工作能勇于承擔，不推諉20406080100

低普通高人際關系能與各種性格人員進行溝通合群無過當或孤僻行為20406080100

低普通高學習意愿對于各項學習機會均積極參與并努力學習能隨時做自我啟發(fā)20406080100

低普通高技能銷售技巧目標達成率100%以上具有良好的商品DEMO技巧反應敏銳、具良好的溝通技巧、應對話術20406080100

低普通高工作報告準時繳交，確實表達工作重點能有具體的建設性建議20406080100

低普通高工作計劃擬訂能依目標具體規(guī)劃業(yè)務工作20406080100

低普通高報表作業(yè)能確實無誤依規(guī)定填寫、繳交20406080100

低普通高知識商品知識對商品有全面的了角（包括優(yōu)、缺點）能具體解說商品特色與優(yōu)點20406080100

低普通高市場行銷知識對市場行銷理論有了解能引用市場行銷理論于工作中20406080100

低普通高相關法律知識熟悉與工作相關的法律規(guī)定20406080100

低普通高商品生產流程對商品的生產流程能做重點介紹20406080100

低普通高批示直屬主管本人技能評估表客戶經理姓名：李××單位：填寫人：日期：

技能項目主要優(yōu)點主要缺點協助改進方案計劃制定能制定工作計劃不能準時完成，計劃沒有預見性協助制定計劃并堅強每周督導表達說服力話術熟練具說服力不善于人性化的感情溝通安排經驗豐富者輔導目標客戶開發(fā)初次見面給人第一印象好陌生拜訪容易緊張，目標客戶信息收集方法不多協同拜訪準客戶跟蹤狀況跟蹤及時促成方法不多加強培訓，安排經驗豐富者輔導客戶的服務再開發(fā)客戶服務及時客戶關懷方式不多，目的性太強加強培訓，安排經驗豐富者輔導目標管理有明確的目標對目標的達成沒迫切感加強激勵自我時間管理有每天時間安排工作效率不高加強每周督導直接上司：日期：客戶經理：日期：某客戶經理技能綠燈改善計劃改善技能項目方式完成時間上司意見客戶經理意見學習力閱讀書籍《學習的革命》10號之前計劃制定上司輔導15號之前產品知識內部講師培訓18號之前傾聽能力內部講師輔導25號之前上司：日期：客戶經理：日期：工作教導的方法－OJT口訣OJT口訣與步驟部屬輔導的其他有效方式讀書會周會周、月例會行動學習法案例研討會下屬激勵技能訓練激勵小活動活動名稱：擊掌目的：了解激勵的重要性時間：10分鐘程序：1、以小組為單位，小組成員站成一排；2、左邊第一位學員站在小組成員的對面，依次與組員擊掌，并說：“你這次的表現真的很不錯”，對方回應說：“謝謝！”，結束之后站在隊伍的最右邊；3、活動循環(huán)進行。分享：1、通過本次活動你有什么樣的感受?2、認同是激勵的重要手段，是持續(xù)產生動力的源泉。常見的激勵誤區(qū)激勵是公司的事情重業(yè)務不重激勵激勵=獎勵激勵主要是錢的問題我的激勵沒有問題隨意的激勵激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵

激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。案例：有無激勵不一樣心理學家奧格登(orgdon)曾于1963年做過一個“警覺性試驗”來研究這個問題。該試驗是在選定人數相等的四個組中間進行，方法是調節(jié)某一選定光源的發(fā)光強度，記錄試驗者辨別光照強度變化的感覺，從而測定其警覺性。

四個組織給予如下條件：

A組為控制組，不施加任何激勵，只是一般性地告訴他們試驗的要求和方法；

B組為獎懲組，對警覺正確和錯誤給予獎勵和懲罰，假如每看對一次，獎勵一角，看錯一次罰三角；

C組為個人競賽組，指出他們這個組的每個成員都是經過精心挑選出來的。被認為具有較強覺察能力，現在要試驗哪一位的覺察力最強；

D組為集體競賽組，告訴他們這個組要與另一組比賽，看哪個組成績好。

最后，各組試驗結果（平均誤差次數）如下表：組別施加的條件誤差次數名次A不施加任何措施244B獎懲112C個人競賽81D集團競賽143X、Y、Z理論——賞罰分明、有賞有罰有效的激勵方式X理論Y理論Z理論性惡論性善論可善可惡、無善惡法家儒家中庸之道嚴刑懲罰諄諄善誘賞善罰惡生產導向管理人導向管理透過人提高生產的管理以老板為中心以員工為中心以團隊為中心棒子胡蘿卜棒子加胡蘿卜了解掌握員工的需求根據需求，找到適當的刺激方法、手段啟發(fā)員工良好的態(tài)度行為的產生改善員工行為，必須從三方面著手

需求層次理論著名心理學家馬斯洛認為：人類所有行為系由需求所引起。需求分為五類，而且各類需求間是具有層次關系的。生理的基本需求安定、安全的需求愛與歸屬的需求自尊的需求自我實現的需求馬斯洛理論的要點及其運用：人類有一種積極努力傾向。當較低層次需求滿足時，新的而且高一層次的需求將隨之而生。需求之居于愈低層者，其普遍性愈大，其變化愈小，其個別差異也?。痪痈邔诱?，變化多，個別的差異也大。掌握員工需求馬斯洛需求層次理論(Maslow)需求層次需求點生理的需求能夠生存最基本的需要，食物、保暖、水、性安全的需求免于危險、恐懼及不安，包括身體與財產的安全不受侵害歸屬與愛的需求愛與被愛、人際關系、團隊所接納、認同尊重的需求獨立、自由、自信、自尊、獲得地位自我實現的需求自我理想、充份發(fā)揮才能、做有意義、有價值事、獲得成就（1）在工作中知道公司對我有什么期望；

（2）我有把工作做好所必需的工具和設備；

（3）在工作中有機會做我最擅長的事；

（4）在過去的七天里，我出色的工作表現得到了承認和表揚；

（5）在工作中上司把我當一個有用的人來關心；

（6）在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；

（7）在工作中我的意見一定有人聽??；

（8）公司的使命或目標使我感到工作的重要性；

（9）我的同事們也在致力于做好本職工作；

（10）我在工作中經常會有一個最好的朋友；

（11）在過去的六個月里，有人跟我談過我的進步；

（12）去年，我在工作中有機會學習和成長。全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經就員工對自己的工作環(huán)境和工作場所的要求進行了一次問卷調查。經過分析比較，該公司得出員工的12個主要需要。這些需要是：員工需求多思考[我]能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半平時工作上的領導就是屬于激勵的范疇做好人也要扮壞人（表揚與批評）不要掉入“公平”的陷井有效的激勵方式員工需求與激勵方法序號員工需求管理者激勵方法1在工作中知道公司對我有什么期望2我有把工作做好所必需的工具和設備3在工作中有機會做我最擅長的事4在過去的七天里，我出色的工作表現得到了承認和表揚5在工作中上司把我當一個有用的人來關心6在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展7在工作中我的意見一定有人聽取8公司的使命或目標使我感到工作的重要性9我的同事們也在致力于做好本職工作10我在工作中經常會有一個最好的朋友11在過去的六個月里，有人跟我談過我的進步12去年，我在工作中有機會學習和成長雙因素激勵理論郝滋伯格（Herzberg）的雙因素理論不滿意無不滿