張曉彤MBA課堂講義《人力資源管理實戰(zhàn)》機密講義

人才的選,育,用,留---

打造21世紀核心人才力茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇內(nèi)容介紹人才浪費對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模塊一

職責(zé)分清，以達共贏

—職責(zé)定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標!高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑老板員工我是中層!救命?。」芾碚叩?0個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位HR人力資源人員員人力資源角色色定位:構(gòu)建建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果果和管理員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)經(jīng)理指南預(yù)防性管理123………123………人力資源部的的工作部門經(jīng)理的的工作職能開發(fā)績效考考核工具組織考核，，匯總處理理考核結(jié)果果保存考核記記錄開展招聘活活動，不斷斷擴大應(yīng)聘聘人員隊伍伍進行初步篩篩選并將合合格的候選選人推薦給給部門主管管甄選選過過程程的的組組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作甄選選技技術(shù)術(shù)的的開開發(fā)發(fā)匯總總并并協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各部部門門的的人人力力資資源源計計劃劃制定定企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源總總體體計計劃劃運用用公公司司的的評評估估表表格格對對員員工工進進行行績績效效考考核核績效效考考核核面面談?wù)務(wù)f明明工工作作對對人人員員的的要要求求，，為為人人力力資資源源部部門門的的選選聘聘測測試試提提供供依依據(jù)據(jù)面試試應(yīng)應(yīng)聘聘人人員員并并作作出出錄錄用用決決策策了解解企企業(yè)業(yè)整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和計計劃劃并并在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上提提出出本本部部門門的的人人力力資資源源計計劃劃考核核招聘聘與與錄用用人力力資資源源計計劃劃對所所討討論論的的工工作作的的職職責(zé)責(zé)范范圍圍作作出出說說明明，，為為HR提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)協(xié)助助工工作作分分析析調(diào)調(diào)查查工作作分分析析的的組組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)根據(jù)據(jù)部部門門主主管管提提供供的的信信息息寫寫出出工工作作說說明明人力力資資源源部部門門的的工工作作部門門經(jīng)經(jīng)理理的的工工作作工作作分分析析職能能根據(jù)據(jù)公公司司及及工工作作要要求求安安排排員員工工，，進進行行指指導(dǎo)導(dǎo)和和培培訓(xùn)訓(xùn)為新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的開開展展評評估估、、推推薦薦管管理理人人員員進行行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和授授權(quán)權(quán)，，建建立立高高效效的的工工作作團團隊隊對下下屬屬的的進進步步給給予予評評價價并并就就其其職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展提提出出建建議議向人人力力資資源源部部門門提提供供各各項項工工作作性性質(zhì)質(zhì)及及相相對對價價值值方方面面的的信信息息，，作作為為薪薪酬酬決決策策的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)決定給給下屬屬獎勵勵的方方式和和數(shù)量量準備培培訓(xùn)材材料和和定向向文件件根據(jù)公公司既既定的的未來來需要要就管管理人人員的的發(fā)展展計劃劃向總總經(jīng)理理提出出建議議在規(guī)定定和實實際運運作企企業(yè)質(zhì)質(zhì)量改改進計計劃以以及團團隊建建設(shè)方方面充充當(dāng)信信息源源實施工工作評評估程程序，，決定定每項項工作作在公公司的的相對對價值值開展薪薪資調(diào)調(diào)查，，了解解同樣樣或近近似的的職位位在其其它公公司的的工資資水平平在獎金金和工工資計計劃方方面向向一線線經(jīng)理理提出出建議議開發(fā)福福利、、服務(wù)務(wù)項目目，并并跟一一線經(jīng)經(jīng)理協(xié)協(xié)商人力資資源部部門的的工作作部門經(jīng)經(jīng)理的的工作作培訓(xùn)與與發(fā)展薪酬管管理職能營造相相互尊尊重、、相互互信任任的氛氛圍，，維持持健康康的勞勞動關(guān)關(guān)系堅持貫貫徹勞勞動合合同的的各項項條款款確保公公司的的員工工申訴訴程序序按勞勞動合合同和和有關(guān)關(guān)法規(guī)規(guī)執(zhí)行行，申申訴的的最終終裁決決在對對上述述情況況進行行調(diào)查查后作作出跟HR一一起參參與勞勞資談?wù)勁斜３謫T員工與與經(jīng)理理之間間溝通通渠道道暢通通，使使員工工能了了解公公司大大事并并能通通過多多種渠渠道發(fā)發(fā)表建建議和和不滿滿確保職職工在在紀律律、解解雇、、職業(yè)業(yè)安全全等方方面受受到公公平對對待持續(xù)不不斷地地指導(dǎo)導(dǎo)員工工養(yǎng)成成并堅堅持安安全工工作習(xí)習(xí)慣發(fā)生事事故時時，迅迅速、、準確確地提提供報報告分析導(dǎo)導(dǎo)致員員工不不滿的的深層層原因因?qū)σ痪€線經(jīng)理理進行行培訓(xùn)訓(xùn)，幫幫助他他們了了解和和理解解勞動動合同同條款款及法法規(guī)方方面易易犯的的錯誤誤在如何處處理員工工投訴方方面向一一線經(jīng)理理提出建建議，幫幫助有關(guān)關(guān)各方就就投訴問問題達成成最終協(xié)協(xié)議向一線經(jīng)經(jīng)理介紹紹溝通技技巧，促促進上行行及下行行溝通開發(fā)確保保員工能能受到公公平對待待的程序序并對一一線經(jīng)理理進行培培訓(xùn)，使使他們掌掌握這一一程序分析工作作，以制制定安全全操作規(guī)規(guī)程并就就機械防防護裝置置等安全全設(shè)備的的設(shè)計提提出建議議發(fā)生事故故時，迅迅速實施施調(diào)查、、分析原原因、就就事故預(yù)預(yù)防提出出意見并并向“職職業(yè)安全全與健康康管理””組織提提交必要要的報表表人力資源源部門的的工作部門經(jīng)理理的工作作勞動關(guān)系員工保險險與安全職能模塊二如何看人人不走眼眼--選才才篇吸引戰(zhàn)略略以豐厚薪酬酬吸引人才才，形成成穩(wěn)定的的高素質(zhì)質(zhì)團隊常用薪酬酬制度包包括：利利潤分享享計劃、、獎勵政政策、績績效獎勵勵、附加加福利嚴格控制員工工數(shù)量，多吸引引技能高高度專業(yè)業(yè)化、招聘和培培訓(xùn)費用用較低的員工，，以控制制人工成成本相互為單單純利益益交換關(guān)關(guān)系投資戰(zhàn)略略通過聘用用數(shù)量較較多的員員工形成成備用人才才庫，儲備多多種專業(yè)業(yè)技能人人才注重員工工開發(fā)與與培訓(xùn)，注意培培育良好好的勞動動關(guān)系管理人員員要確保保員工得得到所需需的資源源、培訓(xùn)訓(xùn)和支持持，擔(dān)負負了較重重的責(zé)任任企業(yè)對員員工是投資制定HR戰(zhàn)略略中的招聘戰(zhàn)略略在這些企企業(yè)中，，

你的的招聘戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)實話實說說信息一致致保密事項項招聘誤區(qū)區(qū)的避免免定式（刻刻板印象象）相信介紹紹信（人人）忽視情商商和逆商商尋找“超超人”“俄羅斯斯套娃””現(xiàn)象招聘選材材中面面試官的的注意事事項確定勝任任某工作作崗位所所需的預(yù)期業(yè)績績預(yù)期業(yè)績績的三個個組成成分分：工作目標標要完成目目標遇到的最大障礙礙克服最大大障礙需需要的能能力素質(zhì)質(zhì)素質(zhì)及素素質(zhì)模型型信不信由由你一個美國國總統(tǒng)在在中國甚甚至當(dāng)不不了國家家公務(wù)員員一只蒼蠅蠅可以打打敗一個個世界冠冠軍一個學(xué)生生可以被被老師罵罵死一只蒼蠅蠅可以打打敗一個個世界冠冠軍重慶實驗驗學(xué)校15歲女女生丁小小婷因上上課遲到到而遭到到班主任任老師汪汪宗惠近近1個小小時的惡惡意辱罵罵。她先先用木棍棍打她幾幾下，接接著又開開始辱罵罵：“你不看看看你自自己，又又矮又丑丑又肥，，你只能能當(dāng)一輩輩子老處處女，你你連坐臺臺的資格格都沒有有！”聽了老師師的這些些話后，，丁小婷婷不堪受受辱跳樓樓自殺。。丁小婷婷的父親親丁志剛剛悲憤交交加，將將罵死女女兒的老老師告上上法庭，，要求追追究刑事事責(zé)任2003年8月月22日日，重慶慶市渝中中區(qū)法院院對此案案作出一一審宣判判，以侮侮辱罪判判處被告告人汪宗宗惠有期期徒刑1年，緩緩刑1年年。25日，丁丁志剛以以一審法法院量刑刑過輕為為由，向向重慶市市第一中中級法院院提起上上訴。一個學(xué)生生可以被被老師罵罵死我們選材材到底選選什么？？一個美國國總統(tǒng)在在中國甚甚至當(dāng)不不了國家家公務(wù)員員一只蒼蠅蠅可以打打敗一個個世界冠冠軍一個學(xué)生生可以被被老師罵罵死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)勝任素質(zhì)質(zhì)

Competency50年代代初由由哈佛教教授麥克里蘭蘭(McClelland)博士在美美國國務(wù)務(wù)院嘗試試應(yīng)用,對外交交官人選選進行有有效的識識別和挑挑選，因因為傳統(tǒng)的智智商檢驗驗無法預(yù)預(yù)測個人人在某個個工作崗崗位是否否能有出出色工作作業(yè)績麥克里蘭蘭博士在在1973年發(fā)發(fā)表的一一篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標志著勝勝任素質(zhì)質(zhì)運動的的開端勝任素質(zhì)質(zhì)的概念念在企業(yè)業(yè)界得到到廣泛的的應(yīng)用會做，能能做知道為什什么要做做很重要，，所以做做是我該做做的我要做生來就是是做這種種事行為技能知識價值觀自我定位位需求人格特質(zhì)質(zhì)當(dāng)人自身身的素質(zhì)質(zhì)和其工工作/職職位的要要求產(chǎn)生生很大重重疊時，，人們就就容易成成功。知識態(tài)度性格工作/職職位的要求如何設(shè)定定每個職職位的面面試維度度（scale）例例：銷售代代表（大大客戶））（網(wǎng)通通）自我指導(dǎo)導(dǎo)及自我我激勵與別人和和諧相處處交流技術(shù)術(shù)信息？？？？專業(yè)的行行為舉止止堅持及有有說服力力部門經(jīng)理理確認主主要技能能設(shè)立工作作標準所有同職職位的候候選人使使用同樣樣標準錯誤假設(shè)設(shè)？這這些問題題有效嗎嗎？1“您有什什么缺點點？”2“您的榜榜樣是誰誰？”3“您是否否有管理理工人的的經(jīng)驗？？有幾年年？”4“你理想想的工作作是什么么？”5“為什么么我們要要聘用你你？”如何問問問題多問過去去，少問問將來---STAR行為面試試法過去的行行為是未未來行為為的最好預(yù)言言—Dr.PierreMornell莫奈爾—Dr.PierreMornell莫奈爾（（精神病病醫(yī)生））STAR行為面面試方法法任務(wù)/目目標Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation哪個行為為能告訴訴你：他他會是一一個好丈丈夫英雄救美美人，打打走流氓氓一次一次送給給心愛的的女人999朵朵玫瑰抵抗美女女誘惑三三次女友生病病6個月月他還在在照顧學(xué)法律的的，能夠夠幫助將將來的事事業(yè)發(fā)展展說話唱歌歌聲音動動人善于給女女同胞解解壓連續(xù)兩年年接送女女友上下下班，往往返坐公公交車要要三個小小時適應(yīng)能力力在環(huán)境、、任務(wù)、、責(zé)任及及人員都都發(fā)生變變化的情情況下，，可以保保持原有有工作效效力的適適應(yīng)性，，在優(yōu)優(yōu)先級改改變的情情況下接接受計劃劃的意愿愿。在信息不不確定或或快速變變化時進進行管理理容易調(diào)整整去適應(yīng)應(yīng)組織的的變化并并將變化化視為機機遇能否適應(yīng)應(yīng)其當(dāng)前前任務(wù)和和工作內(nèi)內(nèi)容的改改變，或或是否能能夠拋棄棄以前的的工作方方式根據(jù)新的的變化情情況調(diào)整整各項工工作的優(yōu)優(yōu)先權(quán)以以對突發(fā)發(fā)事件和和未預(yù)期期的事件件做出反反應(yīng)溝通并理理解新的的變化，，而且支支持他人人去適應(yīng)應(yīng)它適應(yīng)能力力舉例描述述一下在在你的工工作中曾曾發(fā)生的的突發(fā)的的或未預(yù)預(yù)期的事事件，你你是如何何應(yīng)對的的？舉例說明明當(dāng)面對對組織優(yōu)優(yōu)先級發(fā)發(fā)生變化化，你不不得不迅迅速調(diào)整整自己工工作的情情況你有多少少個不同同的老板板？你和和他們中中哪一個個合作的的最有效效率？當(dāng)你的職職能、部部門和工工作發(fā)生生變化時時，你曾曾遇到過過什么樣樣的問題題？你換過幾幾次工作作？哪一一個讓你你最頭疼疼？如果給你你一個完完全不同同于以前前工作的的安排，，你認為為要花多多少時間間去適應(yīng)應(yīng)它？為為什么？？你是如何何幫助你你的同事事來適應(yīng)應(yīng)變化的的？你希望你你當(dāng)前工工作哪些些方面發(fā)發(fā)生變化化？為什什么可視性的的,外表表的：55%（非語言言的）語調(diào)38%語言（即即內(nèi)容））7%如何判斷斷候選人人答案的的真實性性溝通課上上都會提提起這樣樣的比例例---說出的話話（內(nèi)容容）7%-STAR聲音38%音頻/音音調(diào)/音音量/音音質(zhì)語速、頓頓挫聲音的吸吸引力聲音的可可信度視覺55%眼神身體語言言手勢面部表情情看人不走走眼的關(guān)關(guān)鍵像我從眾心理理暈輪效應(yīng)應(yīng)首因效應(yīng)應(yīng)近因效應(yīng)應(yīng)盲點相比錯誤誤使用不相相關(guān)的信信息忽視相關(guān)關(guān)信息忽視動機機匹配度度評估中的的十大誤誤區(qū)評估時的的重要考考慮因素素---動機匹配配度（MotivationalFit）?。。?！他要的是是什么？？我能給給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工工作，薪薪酬，便便利的交交通，舒舒適的工工作環(huán)境境我要的是是什么？？他能給給嗎？如：客戶戶導(dǎo)向，，忠誠度度，長期期派外模塊三培訓(xùn)與職職涯規(guī)劃劃---育育才篇培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期期望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)訓(xùn)的現(xiàn)實實培訓(xùn)相關(guān)關(guān)工作重重要性的的調(diào)查(請用用1-9來標志志各項重要性的的程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大學(xué)針針對七十十余家機機構(gòu)的專專家所做做調(diào)查的的結(jié)論#哈佛佛大學(xué)針針對七十十余家機機構(gòu)的專專家所做做調(diào)查的的結(jié)論7培訓(xùn)相關(guān)關(guān)工作重重要性的的調(diào)查(請用1-9來來標志各各項重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大學(xué)針針對七十十余家機機構(gòu)的專專家所做做調(diào)查的的結(jié)論769543281培訓(xùn)相關(guān)關(guān)工作重重要性的的調(diào)查(請用1-9來來標志各各項重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)一個中心兩個基本點點一個中心---培訓(xùn)對誰誰好處最大大？員工！員工工！第一個基本本點：---培訓(xùn)訓(xùn)需求分析析第二個基本本點：---培訓(xùn)訓(xùn)效果的追追蹤第一個基本本點：培訓(xùn)訓(xùn)需求分析析的類型全集團性的的回顧（年年度）績效考核時時回顧（隨隨考核一起起）突發(fā)事件/主要問題題（隨時））受訓(xùn)者為中中心的分析析(半年或或者年度））第二個基本本點---培訓(xùn)效果果評估根據(jù)唐納?克帕帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）），訓(xùn)練的評評估通常分分為四個層層次：反映（Reaction））：針對學(xué)員對對課程及學(xué)學(xué)習(xí)過程的的滿意度進進行評估。。學(xué)習(xí)（Learning））：針對學(xué)員員完成課程程后，所保保留的學(xué)習(xí)習(xí)成效進行行評估。行為（Behavior））：針對學(xué)員員回到工作作崗位后，，其行為或或工作績效效是否因訓(xùn)訓(xùn)練而有預(yù)預(yù)期的改變變進行評估估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練練的整體投投資報酬率率進行評估估。培訓(xùn)效果評評估的幾項項指標1.骨干員工流流失率。培訓(xùn)作為為滿足員工工自我發(fā)展展的重要手手段，在維維持骨干員員工的滿意意程度上扮扮演著重要要作用。2.人均產(chǎn)值增增長率。人均產(chǎn)值值的增長反反映了各崗崗位專業(yè)技技能的提升升和工作效效率的提高高。人均產(chǎn)產(chǎn)值的增加加對應(yīng)著一一定的公司司收益，這這種效應(yīng)的的增加也部部分地來自自培訓(xùn)的效效果。3.成本節(jié)約。成本的節(jié)節(jié)約反映了了管理水平平的提高和和差錯率的的降低，這這部分的公公司收益也也得益于培培訓(xùn)。4.客戶滿意度度?？蛻舻臐M滿意不僅是是公司長期期發(fā)展的保保證，同時時也帶來直直接的經(jīng)濟濟效益，比比如客戶投投訴的降低低、客戶訂訂貨量的增增加等?？涂蛻舻臐M意意度與公司司的效益之之間有一定定的正相關(guān)關(guān)關(guān)系，衡衡量客戶滿滿意度可以以折算成公公司效益，，那么，也也可以計算算出培訓(xùn)所所帶來的價價值。5.員工能力的的提高。員工對于于公司的價價值是不言言而喻的，，員工能力力上的提高高可以在組組織類考核核指標上反反映出來，，這部分價價值很難用用經(jīng)濟效益益來衡量，，但是可以以定性地說說明培訓(xùn)的的價值。---讓員員工稱經(jīng)理理為“教練練”

---鷹是怎怎樣做教練練的？---至少少找出20點！上不不封頂！各層經(jīng)理是是員工最好好的培訓(xùn)教教練“育人篇””—合格的的教練育出英才才設(shè)定培訓(xùn)目目標設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計計劃挑選培訓(xùn)時時機挑選培訓(xùn)地地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要要領(lǐng)及原則則示范循序漸進鞏固，復(fù)習(xí)習(xí)放手讓學(xué)員員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，，即時隱退退挑選合適的的培訓(xùn)對象增強危機意意識模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才才篇模塊一職責(zé)分清，，以達共贏贏—人力資源源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇篇模塊四績效管理與與“問題員工工”管理---用才篇模塊五其其實激勵勵并不難——留才篇第一天內(nèi)容容回顧STAR行行為面試方方法任務(wù)/目標標Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇””—合格的的教練育育出英才設(shè)定培訓(xùn)目目標設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計計劃挑選培訓(xùn)時時機挑選培訓(xùn)地地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要要領(lǐng)及原則則示范循序漸進鞏固，復(fù)習(xí)習(xí)放手讓學(xué)員員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，，即時隱退退挑選合適的的培訓(xùn)對象增強危機意意識沒有培訓(xùn)是是萬萬不能能的！但但培訓(xùn)絕不不是萬能的的！員工缺乏技技能時設(shè)計/實施施培訓(xùn)設(shè)計/實施施在崗幫助助給實踐機會會/自學(xué)修改招聘，，提升或調(diào)調(diào)動的程序序修改工作職職責(zé)建立技術(shù)專專家系統(tǒng)員工缺乏意意愿時明確工作標標準改進行為表表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぞ呒凹罢吒倪M表現(xiàn)和和激勵之間間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗介介紹新員工培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃

包括括兩方面的的內(nèi)容：個人職業(yè)生生涯規(guī)劃確保個人在在組織中的的進步，其其表現(xiàn)和潛潛力符合組組織的需要要人才梯隊計計劃確保組織中中有合格的的經(jīng)理以滿滿足組織的的近期發(fā)展展及長遠規(guī)規(guī)劃人才梯隊計計劃10部部曲組成一個項項目小組，，組員有：：HR負責(zé)責(zé)人員，總總經(jīng)理，總總監(jiān)及外聘聘的心理測測評顧問。。各部門根據(jù)據(jù)當(dāng)年的績績效考評結(jié)結(jié)果及平時時的觀察，，確定出各各部門的人人才梯隊的的候選人。。進行360度反饋組織心理測測評，包括括情景模擬擬，文件筐筐測評，無無領(lǐng)導(dǎo)討論論，及性格格測試，主主要目的是是看這些候候選人的工工作方式，，價值取向向，興趣（（是否愿意意做管理工工作），管管理方式預(yù)預(yù)測等外聘顧問或或HR面談?wù)劊航忉寽y測評及反饋饋結(jié)果，指指出長短處處選定候選人人，列名單單。項目小組對對這些名單單討論審核核調(diào)配。針對這些候候選人的短短處為他們們量身定做做培訓(xùn)課程程，推薦書書籍，指派派教練等，，幫助他們們彌補不足足。至少半年左左右的時間間再面談及及測評一次次。替換（如無無機會替換換可考慮掛掛副職鍛煉煉）人才替換表表REALISTIC現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進取取型型SOCIAL社交交型型Holland霍霍蘭蘭德德職職業(yè)業(yè)性性向向測測驗驗--不不是是所所有有人人都都可可以以當(dāng)當(dāng)經(jīng)經(jīng)理理的的?。。。。?！如何何使使員員工工與與公公司司共共同同成成長長？？導(dǎo)入入期期企業(yè)業(yè)人人旗幟幟成長長期期專業(yè)業(yè)人人加油油站站貢獻獻期期事業(yè)業(yè)人人舞臺臺只有有員員工工與與企業(yè)業(yè)共共同同成成長長，，企企業(yè)業(yè)才能能成成為為本本行行業(yè)業(yè)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，才才能能實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的愿景景??！讓我我們們與與企企業(yè)業(yè)一一起起成成長長模塊塊四四績效效考考核核與與““問問題題員員工工””管管理理---用用才才篇篇黑熊熊想想:蜜的的產(chǎn)產(chǎn)量量取取決決于于蜜蜜蜂蜂每每天天對對花花的的““訪訪問問量量””它買買來來一一套套昂昂貴貴的的測測量量蜜蜜蜂蜂訪訪問問量量的的績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)在它它看看來來，，蜜蜜蜂蜂所所接接觸觸的的花花的的數(shù)數(shù)量量就就是是其其工工作作量量。。每每過過完完一一個個季季度度，，黑黑熊熊就就公公布布每每只只蜜蜜蜂蜂的的工工作作量量；；同時時黑黑熊熊還還設(shè)設(shè)立立獎獎項項，，獎獎勵勵訪訪問問量量最最高高的的蜜蜜蜂蜂但它它從從不不告告訴訴蜜蜜蜂蜂們們它它是是在在與與棕棕熊熊比比賽賽，，它它只只是是讓讓蜜蜜蜂蜂比比賽賽訪訪問問量量。。棕熊熊想想:它認認為為蜜蜜蜂蜂能能產(chǎn)產(chǎn)多多少少蜜蜜，，關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于它它們們每每天天采采回回多多少少花花蜜蜜--花花蜜蜜越越多多，，釀釀的的蜂蜂蜜蜜也也越越多多。。它直直截截了了當(dāng)當(dāng)告告訴訴眾眾蜜蜜蜂蜂：：它它在在和和黑黑熊熊比比賽賽看看誰誰產(chǎn)產(chǎn)的的蜜蜜多多。。它花花了了不不多多的的錢錢買買了了一一套套績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)，，測測量量每每只只蜜蜜蜂蜂每每天天采采回回花花蜜蜜的的數(shù)數(shù)量量和和整整個個蜂蜂箱箱每每天天釀釀出出蜂蜂蜜蜜的的數(shù)數(shù)量量，，并并把把測測量量結(jié)結(jié)果果張張榜榜公公布布它也也設(shè)設(shè)立立了了一一套套獎獎勵勵制制度度，，重重獎獎當(dāng)當(dāng)月月采采花花蜜蜜最最多多的的蜜蜜蜂蜂。。如如果果一一個個月月的的蜜蜜蜂蜂總總產(chǎn)產(chǎn)量量高高于于上上個個月月，，那那么么所所有有蜜蜜蜂蜂都都受受到到不不同同程程度度的的獎獎勵勵茫盲忙資源需需求部門的的目標標分公司司的目目標小組與與個人人的目目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的的目標標自上上而而下下層層層層落落實實如何不不茫然然做正確確的事事正確地地做事事問題行為標標準不知道道什么么是期期望行行為員工不不清楚楚標準準標準不不為員員工接接受績效后后果后果不不足以以鼓勵勵員工工采取期期望的的行動動技巧員工不不知道道怎樣樣做阻礙身體，，精神神及感感情的的局限限無法確確定在在什么么情形形下按期期望行行為做做事被要求求在同同一時時間完完成相矛盾盾的工工作缺乏足足夠的的資源源來做做事反饋無反饋饋或無無效反反饋如何不不盲目目員工為為什么么績效效不高高？績效考考核流流程獲取對對該系系統(tǒng)的的支持持管理層層的支支持員工的的支持持選擇適適當(dāng)?shù)牡脑u估估工具具實用性性成本工作性性質(zhì)選擇評評定者者確定評評估的的時間間安排排保證評評估公公平管理層層評審審上訴系系統(tǒng)如何不不瞎忙忙慎用360度反反饋建議的的績效效考評評流程程圖設(shè)立目目標打分及及績效效面談?wù)剛€人發(fā)發(fā)展技能評評估績效管管理中國企企業(yè)的的績效效管理理發(fā)展展階段段平均主主義下下的賞賞罰調(diào)調(diào)劑主觀評評價德能勤勤績量化目目標與國際際接軌軌ManagementByObjective:MBO目標標管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵鍵績效效指標標BalanceScoreCard:BSC平衡衡計分分卡EVA經(jīng)濟濟附加加值考考評法法正確地地做事事—績效效考核核的類類型和和方法法ManagementByObjective:MBO目標標管理理，1954美國當(dāng)當(dāng)?shù)貢r時間11月月11日上上午，，95歲高高齡的的現(xiàn)代代管理理學(xué)教教父彼得德德魯克克(PeterDrucker)“因自自然原原因””在洛洛杉磯磯附近近的家家中辭辭世。。出生生于1909年年11月19日日的德德魯克克最終終沒能能等來來自己己96歲生生日平衡計計分卡卡(BSC):前瞻性的績績效考核方方法Dr.DavidP.Norton目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡卡將戰(zhàn)略落實到到執(zhí)行平衡計分卡卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方方面學(xué)習(xí)與成長長方面平衡計分卡卡的四個方方面怎樣被被考核？以中層業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理為例為達到他的的考核目標標，他必須須做……平衡計分卡卡（BSC）1234123412341234財務(wù)方面行動計劃客戶方面行動計劃內(nèi)部流程行動計劃學(xué)習(xí)與成長長行動計劃跟員工溝通通時注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經(jīng)理設(shè)設(shè)立目標的的7個步驟驟確定目標完完成的日期期第第七七步列出為達成成目標所必必需的合作對象和和外部資源源第第六六步列出實現(xiàn)目目標需要的的技能和授授權(quán)第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應(yīng)解解決方法第第四步檢驗?zāi)繕耸鞘欠衽c上司司的目標一一致第第三步制訂符合SMART原則的目目標第第二步正確理解公公司整體的的目標，并并向下屬傳傳達第第一步步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里里有這種現(xiàn)現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠匠，頂個諸諸葛亮三三個諸葛葛亮，頂個個臭皮匠一一個臭臭皮匠，弄弄死三個諸諸葛亮“問題員工工”管理技技巧誰是問題員員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合合格這些“問題題員工”怎怎樣管理出出高績效？？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的的老黃牛標新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個單位都都有自己的的“天條””及規(guī)章制制度，單位位中的任何何人觸犯了了都要受到到懲罰?！盁釥t”法法則形象地地闡述了懲懲處原則：：（1）熱爐爐火紅，不不用手去摸摸也知道爐爐子是熱的的，是會灼灼傷人的———警告性原則則。領(lǐng)導(dǎo)者要要經(jīng)常對下下屬進行規(guī)規(guī)章制度教教育，以警警告或勸戒戒不要觸犯犯規(guī)章制度度，否則會會受到懲處處。（2）每當(dāng)當(dāng)你碰到熱熱爐，肯定定會被灼傷傷。也就是是說只要觸觸犯單位的的規(guī)章制度度，就一定定會受到懲懲處。（3）當(dāng)你你碰到熱爐爐時，立即即就被灼傷傷—即時性原則則。懲處必須須在錯誤行行為發(fā)生后后立即進行行，不拖泥泥帶水，決決不能有時時間差，以以達到及時時改正錯誤誤行為的目目的（4）不管管誰碰到熱熱爐，都會會被灼傷——公平性原則則如何對待績績效不佳者者？確定存在的的問題并達成共識確定問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因確定需要采采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋具有正確的的價值觀GE活活力

曲線線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎勵培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎勵人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰得到了了猴子場景一：張經(jīng)理正走走進大廳時時，看見一一個下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時時，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個個問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時時，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你。”然后他就和和小趙各自自走開了。。場景二：張經(jīng)理到辦辦公室后，，和另一位位下屬小錢錢開始了談?wù)勗?。談完完后，張?jīng)經(jīng)理要離開開辦公室去去另外的地地方，臨走走時說，““好的。你你給我一份份備忘錄。。”場景三：張經(jīng)理在和和另一個下下屬小孫會會面時，他他同意為他他讓小孫作作的公關(guān)建建議書提提供一切必必要的支持持結(jié)束談話的的時候張經(jīng)經(jīng)理說，““需要幫助助盡管告訴訴我?！眻鼍八模旱谒膫€下屬屬，小李，，剛從公司司的另一部部門調(diào)任，，將發(fā)起并并管理一項項新的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理說過過他們馬上上要碰個頭頭，訂出一一套新的工工作目標，，并補充說說，“我會會草擬一個個跟你討論論的大綱。?！睌[脫猴子基本規(guī)則：：““任任何時候當(dāng)當(dāng)我?guī)椭隳憬鉀Q這樣樣或那樣的的問題時，，你的問題題都不應(yīng)成成為我的問問題。你的的問題一旦旦成為我的的問題，那那你就不再再有問題了了。我不會會幫助一個個沒有問題題的人“這次面談?wù)劷Y(jié)束后，，問題應(yīng)該該由你帶出出去—正正如由你帶帶進來一樣樣。你可以以在任何約約定的時間間向我求助助，然后我我們可以共共同決定下下一步誰應(yīng)應(yīng)采取什么么行動?！霸谂紶栃栊枰也扇∪⌒袆拥那榍闆r下，我我們倆要共共同決定，，我不會單單獨采取任任何行動。。轉(zhuǎn)移主動性性經(jīng)理在處理理他與上司司和公司的的關(guān)系時可可以有5個個級別的主主動性1、等著著被叫去做做（主動性性的最低級級）2、問應(yīng)應(yīng)該做什么么

3、、提出建建議，然后后采取最終終行動4、采采取行動，，但馬上提提出建議5、自自己行動動，然后按按程序匯報報（最高級級）猴子的照料料與喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要么被被喂養(yǎng)，要要么被殺死死。否則，他們們會餓死，，而經(jīng)理則則要將大量量寶貴時間間浪費在尸尸體解剖或或試圖使他他們復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的數(shù)量量必須被控控制在經(jīng)理理有時間喂喂養(yǎng)的最大大數(shù)額以下下。下屬會力所所能及地盡盡量找到時時間喂養(yǎng)猴猴子。飼養(yǎng)養(yǎng)一只正常常狀況的猴猴子時間不不應(yīng)超過5到15分分鐘。規(guī)則3在約定的時時間喂養(yǎng)。。無須抓到一一只喂一只只規(guī)則4猴猴子應(yīng)面對對面或通過過電話進行行喂養(yǎng)，而而不要通過過郵件。如果通過過郵件的話話，采取下下一步行動動的人就是是經(jīng)理。文文檔處理可可能會增加加喂養(yǎng)程序序，但不能能取代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定每只只猴子下次次喂養(yǎng)時間間和主動性性級別。這可以在在任何時間間由雙方修修改并達成成一致，但但不要模糊糊不清。否否則，猴子子或者會餓餓死，或者者將最終回回到經(jīng)理的的背上決定授權(quán)項項目選擇合適人人選解釋授權(quán)項項目被授人列計計劃討論監(jiān)控方方法和關(guān)鍵鍵點授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖圖“你來做，，你負責(zé)””《人類激勵勵理論》---馬斯斯洛，1943自我實現(xiàn)需需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要要高層次需要要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格的的雙因素理理論激勵因素:工作本身,社會承認認,責(zé)任，，成就,發(fā)發(fā)展,進步步;保健因素:公司政策策與行政管管理.工資資,工作條條件,與上上級的關(guān)系系,與同事事的關(guān)系,與下級的的關(guān)系,安安全地位等等激勵因素:滿意/不滿滿意保健因素:沒有不滿意意/不滿意意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)內(nèi)容容經(jīng)濟濟的的非經(jīng)經(jīng)濟濟的的直接接薪薪酬酬間接接薪薪酬酬基礎(chǔ)礎(chǔ)工工資資績效效工工資資激勵勵性性薪薪酬酬獎金金傭金金利潤潤分分享享股票票期期權(quán)權(quán)加班班補補貼貼倒班班補補貼貼延期期支支付付股票票購購買買年底底分分紅紅保險險/福福利利保險險計計劃劃員工工服服務(wù)務(wù)教育育儲儲蓄蓄退休休計計劃劃免費費咨咨詢詢休假假缺勤勤支支付付休閑閑設(shè)設(shè)施施托兒兒中中心心成果果型型成就就感感勝任任感感發(fā)展展機機會會影響響力力過程程型型有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的工工作作/彈彈性工工作作時時間間/工工作作分分擔(dān)擔(dān)/通通訊訊便便利利/舒舒適適環(huán)環(huán)境境/學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)性性團隊隊/意意見見參參與與麥戈戈萊萊倫倫的的需需要要理理論論不論論任任何何人人,在在什什么么樣樣的的社社會會環(huán)環(huán)境境或或家家庭庭環(huán)環(huán)境境下下,擁擁有有什什么么的的學(xué)學(xué)歷歷或或經(jīng)經(jīng)歷歷過過哪哪些些事事情情,他他們們都都具具有有3個個方方面面的的需需要要:成就就需需要要權(quán)力力需需要要友情情需需要要每一一個個人人都都有有一一種種需需要要占占主主導(dǎo)導(dǎo)地地位位。。主主要要需需要要不不同同的的人人在在行行為為方方式式上上有有不不同同的的差差異異,所所以以要要留留住住不不同同的的人人有有不不同同的的方方式式需要要理理論論的的應(yīng)應(yīng)用用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進行比較喜歡與他人進行交流點喜歡進行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標為中心進行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團隊中工作人及時準確地進行評價和反饋讓其參加工作討論及決策的制定對其工作表揚和認可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆隆的的期期望望理理論論當(dāng)員員工工預(yù)預(yù)期期自自己己的的行行動動將將達達到到某某個個他他向向往往的的目目標標時時,就就定定會會被被激激勵勵起起來來竭竭力力去去實實現(xiàn)現(xiàn)這這個個目目標標.激勵勵作作用用M(MOTIVATION)的的大大小小取取決決于于兩兩個個因因素素:期望望E(EXPECTATION)和和效效價價V(VALUE).即即M=E*V老師師以以考考大大學(xué)學(xué)為為目目標標激激勵勵學(xué)學(xué)生生努努力力學(xué)學(xué)習(xí)習(xí),顯顯然然效效果果是是因因人人而而宜宜的的:成績績好好又又認認為為考考大大學(xué)學(xué)重重要要的的,顯顯然然會會努努力力(E,V均均高高)成績績好好,但但認認為為考考大大學(xué)學(xué)無無用用的的學(xué)學(xué)生生得得不不到到激激勵勵(E高高V低低)成績績差差,不不管管他他認認為為考考大大學(xué)學(xué)重重不不重重要要,他他認認為為自自己己無無論論如如何何也也考考不不上上大大學(xué)學(xué),激激勵勵作作用用也也不不大大(E低低V高高)激勵勵百百寶寶箱箱亞當(dāng)當(dāng)斯斯的的公公平平理理論論員工工總總是是自自覺覺