企業(yè)可持續(xù)發(fā)展課件

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學勞動人事學院教授華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學勞動人事學院1企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展第一、活下去！第二、活得健壯?。?！企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題——變革與創(chuàng)新（企業(yè)與企業(yè)家的持續(xù)超越）企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題21、機會導向與戰(zhàn)略導向

產業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉型，新的發(fā)展機會與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）憑感覺、抓機會，沒有正確的產業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)；單一產品、單一項目，缺乏持續(xù)的產品與服務開發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢(如何做)；以投機及項目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)；盲目多元，企業(yè)核心專長與技能難以形成。企業(yè)核心競爭力缺失。中國企業(yè)的價值觀迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價值觀，上下不同欲，同床異夢，難有共識，雞鴨不同語中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失：1、沒戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。2、有戰(zhàn)略。沒能力做，戰(zhàn)略執(zhí)行力短缺。

案例：華為的永不進入信息服務業(yè)的戰(zhàn)略選擇；TCL以速度抗擊規(guī)模戰(zhàn)略；六和集團的區(qū)域市場第一戰(zhàn)略；天音通訊的復合渠道模式戰(zhàn)略；白沙的品牌戰(zhàn)略(飛翔文化)1、機會導向與戰(zhàn)略導向

產業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉型，新的發(fā)展機會3企業(yè)經營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需首先，在產業(yè)或經濟發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強度大大提高，同時消費者的主權意識開始覺醒，這種覺醒加強了消費者的選擇權，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產業(yè)升級、產業(yè)轉型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經濟是外資主導型經濟，跨國公司運用資本桿杠進行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進入核心領域。二是互聯(lián)網的普及，企業(yè)如何運用信息技術改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機構、社會中介、評價機構也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應的產業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產業(yè)贏利模式。企業(yè)經營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需4出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達成共識。案例：從《華為基本法》到《新奧企業(yè)綱領》企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（產業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉型）在全球市場鏈中企業(yè)如何重新定位，調整戰(zhàn)略，如何尋找“新奶酪”？（中國企業(yè)轉型的困惑）出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達成共識。5對人與技術有獨特偏好理念與習慣世界一流企業(yè)六大標準公認成功在相應領域具有辯駁的地位業(yè)務組合管理模式專業(yè)化程度與價值鏈整合恒定的質量地域組合贏利模式國際化程度與戰(zhàn)略區(qū)位獨特的盈利模式學習與成長外部公認卓越運營對人與技術有獨理念與習慣世界一流企公認成功在相應領域具有業(yè)務6世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設系統(tǒng)）2，有效執(zhí)行系統(tǒng)（1）技術領先（關注技術帶來的優(yōu)勢）（2）質量穩(wěn)定（一絲不茍的工作習慣，尋求外部標準）（3）市場集群（定位與區(qū)域優(yōu)勢）（4）細化管理3，隊伍支撐（文化滲透與團隊）世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設系統(tǒng)）7企業(yè)的使命追求與核心價值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標；企業(yè)在產業(yè)價值鏈中應處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應采取的競爭方式與經營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新企業(yè)的使命追求與核心價值觀；8問題：企業(yè)的成長模式，一直沿襲著以單一的市場競爭為基準，以追求銷量和市場規(guī)模為目標，以低生產成本高營銷投入為核心；企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價，非理性地追求銷量增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來；企業(yè)銷量超常增長，但是客戶的忠誠度低；企業(yè)贏利能力差，步入無利潤陷阱。中國企業(yè)家關注你的銷售收入多少，你的企業(yè)多少人？國外企業(yè)關注你的市場占有率多大，你的客戶多少？2、追求成長規(guī)模與追求成長質量(速度與效益的矛盾－肥胖不等于強壯)問題：2、追求成長規(guī)模與追求成長質量(速度與效益的矛盾－肥胖9案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。三、公司的成長（成長領域）

第十二條我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。

（成長的牽引）

第十三條機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

（成長速度）

第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

（成長管理）

第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調發(fā)展。案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧10案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道我們認為，煙草不是夕陽產業(yè)，只要不斷解決吸煙與健康、吸煙與環(huán)境的問題，它就會有持續(xù)的生命力。白沙致力于成為綠色煙草的代言人。白沙的戰(zhàn)略思維就是加減之道?！凹印币馕吨翡J捕捉時機，迅速調配和組織資源，以最快的速度滿足市場需要，實現(xiàn)預期目標。“減”意味著通過理性分析，正確判斷未來趨勢，主動放棄企業(yè)的最弱項，聚焦核心及最具成長性的業(yè)務。加減之道要求企業(yè)對待事物要從宏觀、長遠和全局著眼，有所為有所不為。加減之道之機會觀---白沙應以戰(zhàn)略的眼光去感知機會、把握機會，要敢于舍棄一些機會；利用機會要求有快速的市場反應能力，臨門一腳要穩(wěn)、準、狠。加減之道之資源觀---白沙的一切資源都是組織的公共財產，任何人都不能將組織資源據(jù)為個人資源。資源的系統(tǒng)性：白沙的資源不僅包括貨幣資本和人力資本，還包括信譽、機會、品牌和政府、社會對企業(yè)的高度認同。資源的有限性：白沙的資源是寶貴而有限的，白沙將有限的資源放在最能幫助企業(yè)成長的地方。資源的無限性：只要我們學會有效的開發(fā)運籌資源的方法，資源就可以無限的增多和增值。加減之道之成長觀---白沙的成長基于理性思維與創(chuàng)業(yè)激情的有機結合，構建從個人理性邁向集體理性、從資源導向邁向價值導向的牽引機制，以人才牽引機會，以機會牽引發(fā)展，推動個人與組織的持續(xù)成長。案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道11出路：中國企業(yè)未來成長的選擇1、企業(yè)成長目標的調整。從單一追求市場規(guī)模轉向規(guī)模與質量并重，量利平衡。以客戶價值為導向，創(chuàng)新企業(yè)經營管理模式；2、企業(yè)成長形態(tài)。從偏執(zhí)走向均衡（革命式、運動式、跳躍式），均衡產生生產力，持續(xù)穩(wěn)定成長；3、企業(yè)成長的資源配置。粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式）4、企業(yè)成長發(fā)展的驅動力。以結構的調整與優(yōu)化為驅動力，向結構優(yōu)化要企業(yè)整體競爭力（產業(yè)結構的優(yōu)化與調整、產品結構的優(yōu)化與調整、客戶結構的優(yōu)化與調整、人才結構的優(yōu)化與調整、治理結構的優(yōu)化與調整、組織流程的結構優(yōu)化與調整）；5企業(yè)成長的方式，學會運用資本杠桿進行產業(yè)整合，通過企業(yè)的并購與重組進行產業(yè)的整合與升級換代，基于產業(yè)價值鏈上下游產業(yè)的協(xié)同與整合，通過策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)產業(yè)整合與價值鏈共享。出路：中國企業(yè)未來成長的選擇123、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人

－－企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功

問題：企業(yè)家境界與追求封頂，信仰缺失；企業(yè)家領導力不足，領導團隊難以形成；創(chuàng)新型企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾；空降部隊與地面部隊的矛盾權利結構封閉，人治替代法治,理性權威難以確立；企業(yè)接班人（立太子和封諸侯）。

企業(yè)家對生產要素的重新組合才是經濟發(fā)展的基本動力，才是經濟增長的內在因素。

——熊彼特（創(chuàng)新主義經濟學之父）3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人

－－13第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質：第一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機遇、把握機會，同時也擁有敢為天下先的創(chuàng)新精神與敢于承擔風險的意識。第二是非凡的魄力人格魅力，他們往往獨攬大權，一呼百應，在企業(yè)擁有絕對的權威。沒有鍍金的洋文憑、沒有政府的后臺，他們必須依靠個人身先士卒的感召能力來樹立個人威信。象柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力型領袖。第三是革命式的創(chuàng)新精神和政治思維及運作能力。創(chuàng)業(yè)時期或高速成長時期企業(yè)上下需要一股原始創(chuàng)業(yè)激情，因此中國第一代企業(yè)領袖或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內部通過口號式、運動式的方式，驅動企業(yè)高速發(fā)展。內外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質和能力也不一樣。第一代領導人是個人魅力性的企業(yè)領袖，第二代領導人則是團隊領袖；第一代領導人個人意志決定企業(yè)意志，大權獨攬，第二代領導人則需要善于授權；第一代領導人憑直覺憑經驗，領導更像是一種藝術，而第二代領導人需要藝術與科學的結合；第一代領導人是經驗型的，第二代領導人是學習型的。第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質：14第二代領導人在接替領導崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機會稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領導人面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領導人帶領大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領導人要么是空降要么是第一代領導人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權威需要有個過程；第三是團隊再造的問題，要從過去依靠個人轉變?yōu)橐揽抗芾韴F隊，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團隊，自己成為這個團隊的領袖；第四是文化再造的問題，第一代領導人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認同。第二代領導人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎上進行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來；第五是適應全球化競爭和技術變革對領導能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領導人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對話的能力，對技術的進步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時領導者不能獨占信息，要學會組織的溝通。第二代領導人在接替領導崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：15中國職業(yè)經理人市場的不成熟、職業(yè)經理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經理人才供給的匱乏需求與供給失衡企業(yè)引入職業(yè)經理人的失敗與管理的困惑“請人來哭沒有眼淚”——電話大王僑興老總“內憂外患啊，當時我感覺企業(yè)的末日來臨了，我的人生也走到了盡頭.”——創(chuàng)維老總黃宏生中國職業(yè)經理人市場的不成熟、職業(yè)經理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經16中國企業(yè)職業(yè)經理人的管理困惑

理解與溝通是生命線－－1.

期望與失望并存（期望過高與自我認知偏差）2.信任與溝通的困惑（信任關系難以確立，溝通不暢）3.文化沖突與融合（理念難以達成共識、行為難以融入企業(yè)）理性與人治的矛盾（職業(yè)經理人的理性與專業(yè)精神在人治色彩濃、人際關系復雜的企業(yè)環(huán)境中難以有所建樹，雙方游戲規(guī)則的缺乏）5.放權與監(jiān)督的困惑（目標責任信息監(jiān)控體系沒有建立，過度放權導致失控）6.企業(yè)家與職業(yè)經理人角色的錯位（企業(yè)家事無巨細，尚未轉型為領導者，領導者與管理者的角色錯位）7.職業(yè)經理人的職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠的矛盾（職業(yè)經理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）中國企業(yè)職業(yè)經理人的管理困惑

17出路：企業(yè)高層理念的系統(tǒng)整合與管理(達成共識,建立共同的語言系統(tǒng))；企業(yè)家行為的自我超越與行為轉型；優(yōu)化與完善治理結構，確立游戲規(guī)則；開放權利結構，完善智慧結構，建立科學的決策機制與程序；建立理性權威，優(yōu)化職業(yè)經理人企業(yè)生態(tài)環(huán)境。出路：18案例：最適合經理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網與新浪財經頻道）1組織設計職業(yè)經理人在領導團隊中比例多大；是否存在用人唯親現(xiàn)象2流程設計決策多大比例是按照規(guī)范的流程進行而不受老板個人意志影響3發(fā)展規(guī)劃企業(yè)是否有明確的發(fā)展規(guī)劃，并按照計劃開展工作4公司老板是否經常隨意改變決策與計劃；是否誠信；與職業(yè)經理人溝通情況5團隊和諧多大比例職業(yè)經理人信任老板；高管之間是否存在明顯權力斗爭6業(yè)績評價對職業(yè)經理人成績進行客觀、公正評價的比例7授權情況職業(yè)經理人對公司重大決策有實質性影響有多大比例8職業(yè)規(guī)劃公司為多大比例的職業(yè)經理人制定了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃9薪酬待遇為職業(yè)經理人提供的薪酬待遇與市場上同類企業(yè)相比如何10培訓計劃為多大比例的職業(yè)經理人制定力量培訓發(fā)展計劃11留人情況有多大比例的職業(yè)經理人在合同沒有到期之前就離職了12發(fā)展前景公司的發(fā)展前景如何案例：最適合經理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網與新浪19華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)展通道）新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，嚴禁使用親屬，完善制度建設）聯(lián)想：50.22分，精英化生存（培養(yǎng)相同愿景的經理人，晉升充滿競爭性，帶著柳氏烙印的文化，國際化擴張后的挑戰(zhàn)）美的：49.66分，勝者為王（業(yè)績是硬道理，注重內部培養(yǎng)）格蘭仕：48.34分，感情投資（感情至上，提供發(fā)展空間（德叔搭建舞臺），不喜歡用空降兵，注重內部培養(yǎng)，不喜歡用職業(yè)經理人這個詞）Soho中國：47.18分，幸存者游戲（推崇簡單管理，末位淘汰制）百度公司：47.04分，愿景召喚（愿景吸引力，借鑒美國經驗）蒙牛乳業(yè)：45.68分，人人都是老板（財聚人聚，口號文化）創(chuàng)維集團：44.28分，制度防護（制度化保障，黃氏實干風格的號召力）阿里巴巴：43.78分，夢想誘惑（布道者馬云，制度尚需建立）華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)204、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功踏著法律邊緣走路，不按常理出牌，熱衷于打“擦邊球”；企業(yè)對內黑箱操作、對外黑金交易，沒有學會按規(guī)則經營與管理企業(yè)；誠信危機與企業(yè)商業(yè)倫理的貧乏；出路：運用陽光體制，創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活；以誠信構建企業(yè)商業(yè)倫理的基石；企業(yè)的法律依從。4、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功21誠信危機和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟肋如對知識產權的不尊重和侵犯；對顧客價值和權益的漠視、霸王條款、顧客投訴處理的延遲；欺騙性和誤導性的廣告宣傳和市場推廣；產品風險的掩蓋和假冒偽劣產品的盛行；產品交易過程中,為贏得客戶而舞弊、行賄、高回扣的黑金營銷行為；交易過程中的海口承諾和承諾的不兌現(xiàn)、違約和欺詐行為；憑借壟斷的不公平競爭、惡性的價格戰(zhàn)；合作伙伴之間難以形成信任與協(xié)同關系；職業(yè)經理人頻繁跳槽過程中帶走市場、帶走客戶的非誠信行為；企業(yè)對環(huán)境保護與社會責任的推卸、追求利潤以犧牲環(huán)境為代價；上市公司財務的虛報和隱瞞、內部管理人對股東利益的侵犯，等等。上述非誠信現(xiàn)象都對中國市場經濟的運行，及企業(yè)的健康成長與發(fā)展產生重大的阻礙。誠信危機和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟22中國商務環(huán)境的基本特點錯綜復雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商業(yè)文化、文革計劃經濟矛盾、全球經濟一體化沖擊、工業(yè)文明與信息文明交匯、跨時空的網絡信息。1.總體特征：灰色而混沌的商務生態(tài)差異化與地域商業(yè)文化生態(tài)；角色定位模糊的市場參與者錯綜復雜、理不清的商務生態(tài)關系2.商務運作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則基于人脈關系與權利尋租的潛規(guī)則潛規(guī)則與商業(yè)文化

中國商務環(huán)境的基本特點錯綜復雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商23

1、潛規(guī)則是人們私下認可的行為約束；2、這種行為約束，依據(jù)當事各方的造?；驌p害能力，在社會行為主體的互動中自發(fā)生成，可以使互動各方的沖突減少，交易成本降低；3、所謂約束，就是行為越界必將招致報復，對這種利害后果的共識，強化了互動各方對彼此行為的預期的穩(wěn)定性；4、這種在實際上得到遵從的規(guī)矩，背離了正義觀念或正式制度的規(guī)定，侵犯了主流意識形態(tài)或正式制度所維護的利益，因此不得不以隱蔽的形式存在，當事人對隱蔽形式本身也有明確的認可；5、通過這種隱蔽，當事人將正式規(guī)則的代表屏蔽于局部互動之外，或者，將代表拉入私下交易之中，憑借這種私下的規(guī)則替換，獲取正式規(guī)則所不能提供的利益。在潛規(guī)則的生成過程中，當事人實際并不是兩方，而是三方：交易雙方再加上更高層次的正式制度代表。雙方進行私下交易的時候確實是兩個主體，但是，當他們隱蔽這種交易的時候，就變成以正式制度為對手的一個聯(lián)盟。隱蔽本身就是一種策略，這種策略的存在，反映了更高層次的正式制度代表的存在。潛規(guī)則的定義潛規(guī)則的定義24潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策中央軍與軍閥（地盤）官商與民商（局級和尚，處級道士）明股與暗股：硬股——強權股黃股——資金股白股——技術股紅股——實權人股黑股——送給黑勢力的股企業(yè)兩本賬，兩套數(shù)據(jù)夫妻關系：存私房錢、包二奶、駕馭擺平匿名信與信訪局公檢法與中紀委特區(qū)經濟（地域規(guī)則）黑白兩道金三角的雙重規(guī)則陽光規(guī)則與潛規(guī)則可以并行不悖，也可以相互置換，在潛規(guī)則中尋求雙贏。潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策25“陽光照亮的體制”(萬科文化)

萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”?！獙I(yè)化＋規(guī)范化＋透明度＝萬科化?！?guī)范、誠信、進取是萬科的經營之道?！覀児膭罡鞣N形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。——反對任何形式的官僚主義。“陽光照亮的體制”(萬科文化)萬科26問題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功憑借單一資源、壟斷資源，不懂得如何整合資源、經營資源；依賴政府關系獲取稀缺資源，不懂得如何培育和發(fā)展核心技能；熱衷于媒體炒作（問題企業(yè)被關注的越多，死得越快）；財務資源單一，不懂得如何與金融打交道，不懂得如何運用資本杠桿進行產業(yè)整合。5、掠奪資源與整合資源問題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功5、掠奪資源與整合資27出路：學會經營資源（經營人才、經營客戶、經營資本），善用媒體與政府資源（企業(yè)危機管理與傳媒應對）；基于產業(yè)價值鏈上下游產業(yè)的協(xié)同與整合，通過策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)產業(yè)整合與價值鏈共享；(在產業(yè)價值鏈中確立優(yōu)勢,尋求新的生存和發(fā)展空間)學會運用資本的杠桿進行產業(yè)整合,如 通過企業(yè)的并構與重組進行產業(yè)的整合與升級換代(企業(yè)家的金融意識與資本運作技能)。出路：286、點創(chuàng)新與系統(tǒng)創(chuàng)新問題：憑借絕招、技巧，參與市場競爭，難于在策略層面上參與競爭；點的創(chuàng)新多，整體系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新機制與制度不配套;“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“改革多動癥”。革命式創(chuàng)新與運動式創(chuàng)新6、點創(chuàng)新與系統(tǒng)創(chuàng)新問題：29出路：系統(tǒng)創(chuàng)新思維，建立系統(tǒng)創(chuàng)新的機制、制度、程序與方法；基于戰(zhàn)略的漸進式系統(tǒng)解決方案；基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新模式，持續(xù)不斷地變革與創(chuàng)新，走出成功陷阱；創(chuàng)新來源于員工持續(xù)不斷地績效改進。機制、制度、程序、技術四位一體的管理創(chuàng)新。出路：30基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新與變革模型基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新與變革模型31企業(yè)競爭力系統(tǒng)提升模型(GREP)企業(yè)競爭力治理結構產品（服務）企業(yè)領導人資源股權結構管理者的動力系統(tǒng)員工的動力體系權力與責任組織的變革與反應能力核心產品（服務）更新核心產品（服務）的能力核心產品（服務）的市場規(guī)模核心產品的銷售能力企業(yè)家企業(yè)家后備隊伍企業(yè)領導團隊人力資源資本品牌和無形資產其他資源企業(yè)競爭力系統(tǒng)提升模型(GREP)企業(yè)競爭力治理結構產品（服327、同質化與差異化問題：低成本的勞動力優(yōu)勢喪失，產品與技術劣勢凸現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)處于賣力氣階段；產品同質化與營銷同質化，導致持續(xù)的價格戰(zhàn)；同質化產品的低層次競爭模式，品牌核心價值空洞化，品牌力不足；產品和服務的組合創(chuàng)新能力不足，企業(yè)的產品和服務打不出節(jié)奏、打不出組合；(創(chuàng)新不僅僅局限與技術,管理服務的創(chuàng)新,經營模式的創(chuàng)新)7、同質化與差異化問題：33出路：加大技術研發(fā)投入，提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力，形成企業(yè)差異化優(yōu)勢；以品牌經營提升企業(yè)差異化；將品牌作為企業(yè)最重要的資產來經營，制定品牌戰(zhàn)略；建立品牌經營的決策機制與組織人員保障系統(tǒng)；建立品牌建設的責任機制與品牌評估體系。企業(yè)整體競爭力的差異化優(yōu)勢確定。_以內在管理能力的提升打造差異化出路：348、本土競爭力與國際化問題：國際化僅是一句口號，沒有作為一種堅定不移的戰(zhàn)略選擇；中國企業(yè)在國際市場上往往“賠本賺吆喝”；國際化人才的短缺，文化的難以融合，沒有構建全球化的人力資源管理平臺；中國企業(yè)國際化的障礙（渠道障礙：難以進入主流渠道；品牌障礙：消費者的認知程度低；人才障礙：國際化人才匱乏；管理障礙：系統(tǒng)管理能力低）8、本土競爭力與國際化問題：35出路：中國企業(yè)的國際化競爭能力源于本土市場與跨國公司的競爭力；提升企業(yè)國際化的戰(zhàn)略管理能力；構建國際化的人力資源管理系統(tǒng)與國際化的組織管理體系；出路：36案例：華為國際化的實踐華為的國際化具有以下幾個基本特點：第一，華為的海外銷售額已占據(jù)華為總銷售的半壁江山，而且海外銷售額的增長速度大大超過國內市場。第二，華為在國際市場的立足是以核心技術和自主知識產權為后盾的，這使得其在國際市場上即使采取低價策略也能獲得一定的利潤空間，而國內的許多企業(yè)在國際市場上往往是“賠本賺吆喝”。第三，華為在國際市場上已形成了獨特的貼近國際市場、貼近國際客戶的營銷體系和海外研發(fā)系統(tǒng)，如華為在歐洲有4個研發(fā)中心，1100人的研發(fā)團隊，其中有75％為當?shù)仄赣?。第四，華為的內在管理基礎已進行了初步國際化的改造，這個改造被任正非形象地比喻為“削足適履”。國際上大牌的咨詢公司如HAY、IBM都先后進入華為，幫助華為進行國際化改造。在國際化的改造過程中，任正非確定了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革方針，這就使得華為在制度與流程管理層面上與國際化的規(guī)則直接接軌，在執(zhí)行上到位，這是一個企業(yè)邁向國際化的基礎。第五，構建了全球化的人力資源管理模式。首先，華為通過將一部分在國內市場上經過摸爬滾打、具有豐富經驗的人才走進國際市場，同時大膽使用本地化的營銷人才和研發(fā)人才，通過國際化的人力資源管理體系，實現(xiàn)國內人才與國際人才的互動。人力資源的全球化管理系統(tǒng)的構建是國際化的前提條件。除了上述5個特點以外，華為國際市場的開拓還有另外一個優(yōu)勢，即華為在國內市場上運用嫻熟的高層公關能力。中國的國家領導人在出訪時，華為都派人跟進，客觀上國家領導人也在幫助華為做市場。比如開拓波蘭市場，就是跟著溫家寶總理去的。所以我說，公共關系能力也是其核心競爭力。案例：華為國際化的實踐華為的國際化具有以下幾個基本特點：第一37演講到此結束！

謝謝！演講到此結束！

謝謝！38中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學勞動人事學院教授華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學勞動人事學院39企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展第一、活下去！第二、活得健壯！?。∑髽I(yè)成長和發(fā)展的永恒主題——變革與創(chuàng)新（企業(yè)與企業(yè)家的持續(xù)超越）企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題401、機會導向與戰(zhàn)略導向

產業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉型，新的發(fā)展機會與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）憑感覺、抓機會，沒有正確的產業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)；單一產品、單一項目，缺乏持續(xù)的產品與服務開發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢(如何做)；以投機及項目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)；盲目多元，企業(yè)核心專長與技能難以形成。企業(yè)核心競爭力缺失。中國企業(yè)的價值觀迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價值觀，上下不同欲，同床異夢，難有共識，雞鴨不同語中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失：1、沒戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。2、有戰(zhàn)略。沒能力做，戰(zhàn)略執(zhí)行力短缺。

案例：華為的永不進入信息服務業(yè)的戰(zhàn)略選擇；TCL以速度抗擊規(guī)模戰(zhàn)略；六和集團的區(qū)域市場第一戰(zhàn)略；天音通訊的復合渠道模式戰(zhàn)略；白沙的品牌戰(zhàn)略(飛翔文化)1、機會導向與戰(zhàn)略導向

產業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉型，新的發(fā)展機會41企業(yè)經營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需首先，在產業(yè)或經濟發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強度大大提高，同時消費者的主權意識開始覺醒，這種覺醒加強了消費者的選擇權，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產業(yè)升級、產業(yè)轉型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經濟是外資主導型經濟，跨國公司運用資本桿杠進行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進入核心領域。二是互聯(lián)網的普及，企業(yè)如何運用信息技術改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機構、社會中介、評價機構也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應的產業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產業(yè)贏利模式。企業(yè)經營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需42出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達成共識。案例：從《華為基本法》到《新奧企業(yè)綱領》企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（產業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉型）在全球市場鏈中企業(yè)如何重新定位，調整戰(zhàn)略，如何尋找“新奶酪”？（中國企業(yè)轉型的困惑）出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達成共識。43對人與技術有獨特偏好理念與習慣世界一流企業(yè)六大標準公認成功在相應領域具有辯駁的地位業(yè)務組合管理模式專業(yè)化程度與價值鏈整合恒定的質量地域組合贏利模式國際化程度與戰(zhàn)略區(qū)位獨特的盈利模式學習與成長外部公認卓越運營對人與技術有獨理念與習慣世界一流企公認成功在相應領域具有業(yè)務44世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設系統(tǒng)）2，有效執(zhí)行系統(tǒng)（1）技術領先（關注技術帶來的優(yōu)勢）（2）質量穩(wěn)定（一絲不茍的工作習慣，尋求外部標準）（3）市場集群（定位與區(qū)域優(yōu)勢）（4）細化管理3，隊伍支撐（文化滲透與團隊）世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設系統(tǒng)）45企業(yè)的使命追求與核心價值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標；企業(yè)在產業(yè)價值鏈中應處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應采取的競爭方式與經營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新企業(yè)的使命追求與核心價值觀；46問題：企業(yè)的成長模式，一直沿襲著以單一的市場競爭為基準，以追求銷量和市場規(guī)模為目標，以低生產成本高營銷投入為核心；企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價，非理性地追求銷量增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來；企業(yè)銷量超常增長，但是客戶的忠誠度低；企業(yè)贏利能力差，步入無利潤陷阱。中國企業(yè)家關注你的銷售收入多少，你的企業(yè)多少人？國外企業(yè)關注你的市場占有率多大，你的客戶多少？2、追求成長規(guī)模與追求成長質量(速度與效益的矛盾－肥胖不等于強壯)問題：2、追求成長規(guī)模與追求成長質量(速度與效益的矛盾－肥胖47案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。三、公司的成長（成長領域）

第十二條我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。

（成長的牽引）

第十三條機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

（成長速度）

第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

（成長管理）

第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調發(fā)展。案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧48案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道我們認為，煙草不是夕陽產業(yè)，只要不斷解決吸煙與健康、吸煙與環(huán)境的問題，它就會有持續(xù)的生命力。白沙致力于成為綠色煙草的代言人。白沙的戰(zhàn)略思維就是加減之道?！凹印币馕吨翡J捕捉時機，迅速調配和組織資源，以最快的速度滿足市場需要，實現(xiàn)預期目標。“減”意味著通過理性分析，正確判斷未來趨勢，主動放棄企業(yè)的最弱項，聚焦核心及最具成長性的業(yè)務。加減之道要求企業(yè)對待事物要從宏觀、長遠和全局著眼，有所為有所不為。加減之道之機會觀---白沙應以戰(zhàn)略的眼光去感知機會、把握機會，要敢于舍棄一些機會；利用機會要求有快速的市場反應能力，臨門一腳要穩(wěn)、準、狠。加減之道之資源觀---白沙的一切資源都是組織的公共財產，任何人都不能將組織資源據(jù)為個人資源。資源的系統(tǒng)性：白沙的資源不僅包括貨幣資本和人力資本，還包括信譽、機會、品牌和政府、社會對企業(yè)的高度認同。資源的有限性：白沙的資源是寶貴而有限的，白沙將有限的資源放在最能幫助企業(yè)成長的地方。資源的無限性：只要我們學會有效的開發(fā)運籌資源的方法，資源就可以無限的增多和增值。加減之道之成長觀---白沙的成長基于理性思維與創(chuàng)業(yè)激情的有機結合，構建從個人理性邁向集體理性、從資源導向邁向價值導向的牽引機制，以人才牽引機會，以機會牽引發(fā)展，推動個人與組織的持續(xù)成長。案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道49出路：中國企業(yè)未來成長的選擇1、企業(yè)成長目標的調整。從單一追求市場規(guī)模轉向規(guī)模與質量并重，量利平衡。以客戶價值為導向，創(chuàng)新企業(yè)經營管理模式；2、企業(yè)成長形態(tài)。從偏執(zhí)走向均衡（革命式、運動式、跳躍式），均衡產生生產力，持續(xù)穩(wěn)定成長；3、企業(yè)成長的資源配置。粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式）4、企業(yè)成長發(fā)展的驅動力。以結構的調整與優(yōu)化為驅動力，向結構優(yōu)化要企業(yè)整體競爭力（產業(yè)結構的優(yōu)化與調整、產品結構的優(yōu)化與調整、客戶結構的優(yōu)化與調整、人才結構的優(yōu)化與調整、治理結構的優(yōu)化與調整、組織流程的結構優(yōu)化與調整）；5企業(yè)成長的方式，學會運用資本杠桿進行產業(yè)整合，通過企業(yè)的并購與重組進行產業(yè)的整合與升級換代，基于產業(yè)價值鏈上下游產業(yè)的協(xié)同與整合，通過策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)產業(yè)整合與價值鏈共享。出路：中國企業(yè)未來成長的選擇503、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人

－－企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功

問題：企業(yè)家境界與追求封頂，信仰缺失；企業(yè)家領導力不足，領導團隊難以形成；創(chuàng)新型企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾；空降部隊與地面部隊的矛盾權利結構封閉，人治替代法治,理性權威難以確立；企業(yè)接班人（立太子和封諸侯）。

企業(yè)家對生產要素的重新組合才是經濟發(fā)展的基本動力，才是經濟增長的內在因素。

——熊彼特（創(chuàng)新主義經濟學之父）3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人

－－51第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質：第一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機遇、把握機會，同時也擁有敢為天下先的創(chuàng)新精神與敢于承擔風險的意識。第二是非凡的魄力人格魅力，他們往往獨攬大權，一呼百應，在企業(yè)擁有絕對的權威。沒有鍍金的洋文憑、沒有政府的后臺，他們必須依靠個人身先士卒的感召能力來樹立個人威信。象柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力型領袖。第三是革命式的創(chuàng)新精神和政治思維及運作能力。創(chuàng)業(yè)時期或高速成長時期企業(yè)上下需要一股原始創(chuàng)業(yè)激情，因此中國第一代企業(yè)領袖或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內部通過口號式、運動式的方式，驅動企業(yè)高速發(fā)展。內外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質和能力也不一樣。第一代領導人是個人魅力性的企業(yè)領袖，第二代領導人則是團隊領袖；第一代領導人個人意志決定企業(yè)意志，大權獨攬，第二代領導人則需要善于授權；第一代領導人憑直覺憑經驗，領導更像是一種藝術，而第二代領導人需要藝術與科學的結合；第一代領導人是經驗型的，第二代領導人是學習型的。第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質：52第二代領導人在接替領導崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機會稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領導人面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領導人帶領大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領導人要么是空降要么是第一代領導人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權威需要有個過程；第三是團隊再造的問題，要從過去依靠個人轉變?yōu)橐揽抗芾韴F隊，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團隊，自己成為這個團隊的領袖；第四是文化再造的問題，第一代領導人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認同。第二代領導人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎上進行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來；第五是適應全球化競爭和技術變革對領導能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領導人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對話的能力，對技術的進步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時領導者不能獨占信息，要學會組織的溝通。第二代領導人在接替領導崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：53中國職業(yè)經理人市場的不成熟、職業(yè)經理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經理人才供給的匱乏需求與供給失衡企業(yè)引入職業(yè)經理人的失敗與管理的困惑“請人來哭沒有眼淚”——電話大王僑興老總“內憂外患啊，當時我感覺企業(yè)的末日來臨了，我的人生也走到了盡頭.”——創(chuàng)維老總黃宏生中國職業(yè)經理人市場的不成熟、職業(yè)經理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經54中國企業(yè)職業(yè)經理人的管理困惑

理解與溝通是生命線－－1.

期望與失望并存（期望過高與自我認知偏差）2.信任與溝通的困惑（信任關系難以確立，溝通不暢）3.文化沖突與融合（理念難以達成共識、行為難以融入企業(yè)）理性與人治的矛盾（職業(yè)經理人的理性與專業(yè)精神在人治色彩濃、人際關系復雜的企業(yè)環(huán)境中難以有所建樹，雙方游戲規(guī)則的缺乏）5.放權與監(jiān)督的困惑（目標責任信息監(jiān)控體系沒有建立，過度放權導致失控）6.企業(yè)家與職業(yè)經理人角色的錯位（企業(yè)家事無巨細，尚未轉型為領導者，領導者與管理者的角色錯位）7.職業(yè)經理人的職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠的矛盾（職業(yè)經理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）中國企業(yè)職業(yè)經理人的管理困惑

55出路：企業(yè)高層理念的系統(tǒng)整合與管理(達成共識,建立共同的語言系統(tǒng))；企業(yè)家行為的自我超越與行為轉型；優(yōu)化與完善治理結構，確立游戲規(guī)則；開放權利結構，完善智慧結構，建立科學的決策機制與程序；建立理性權威，優(yōu)化職業(yè)經理人企業(yè)生態(tài)環(huán)境。出路：56案例：最適合經理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網與新浪財經頻道）1組織設計職業(yè)經理人在領導團隊中比例多大；是否存在用人唯親現(xiàn)象2流程設計決策多大比例是按照規(guī)范的流程進行而不受老板個人意志影響3發(fā)展規(guī)劃企業(yè)是否有明確的發(fā)展規(guī)劃，并按照計劃開展工作4公司老板是否經常隨意改變決策與計劃；是否誠信；與職業(yè)經理人溝通情況5團隊和諧多大比例職業(yè)經理人信任老板；高管之間是否存在明顯權力斗爭6業(yè)績評價對職業(yè)經理人成績進行客觀、公正評價的比例7授權情況職業(yè)經理人對公司重大決策有實質性影響有多大比例8職業(yè)規(guī)劃公司為多大比例的職業(yè)經理人制定了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃9薪酬待遇為職業(yè)經理人提供的薪酬待遇與市場上同類企業(yè)相比如何10培訓計劃為多大比例的職業(yè)經理人制定力量培訓發(fā)展計劃11留人情況有多大比例的職業(yè)經理人在合同沒有到期之前就離職了12發(fā)展前景公司的發(fā)展前景如何案例：最適合經理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網與新浪57華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)展通道）新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，嚴禁使用親屬，完善制度建設）聯(lián)想：50.22分，精英化生存（培養(yǎng)相同愿景的經理人，晉升充滿競爭性，帶著柳氏烙印的文化，國際化擴張后的挑戰(zhàn)）美的：49.66分，勝者為王（業(yè)績是硬道理，注重內部培養(yǎng)）格蘭仕：48.34分，感情投資（感情至上，提供發(fā)展空間（德叔搭建舞臺），不喜歡用空降兵，注重內部培養(yǎng)，不喜歡用職業(yè)經理人這個詞）Soho中國：47.18分，幸存者游戲（推崇簡單管理，末位淘汰制）百度公司：47.04分，愿景召喚（愿景吸引力，借鑒美國經驗）蒙牛乳業(yè)：45.68分，人人都是老板（財聚人聚，口號文化）創(chuàng)維集團：44.28分，制度防護（制度化保障，黃氏實干風格的號召力）阿里巴巴：43.78分，夢想誘惑（布道者馬云，制度尚需建立）華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)584、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功踏著法律邊緣走路，不按常理出牌，熱衷于打“擦邊球”；企業(yè)對內黑箱操作、對外黑金交易，沒有學會按規(guī)則經營與管理企業(yè)；誠信危機與企業(yè)商業(yè)倫理的貧乏；出路：運用陽光體制，創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活；以誠信構建企業(yè)商業(yè)倫理的基石；企業(yè)的法律依從。4、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功59誠信危機和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟肋如對知識產權的不尊重和侵犯；對顧客價值和權益的漠視、霸王條款、顧客投訴處理的延遲；欺騙性和誤導性的廣告宣傳和市場推廣；產品風險的掩蓋和假冒偽劣產品的盛行；產品交易過程中,為贏得客戶而舞弊、行賄、高回扣的黑金營銷行為；交易過程中的?？诔兄Z和承諾的不兌現(xiàn)、違約和欺詐行為；憑借壟斷的不公平競爭、惡性的價格戰(zhàn)；合作伙伴之間難以形成信任與協(xié)同關系；職業(yè)經理人頻繁跳槽過程中帶走市場、帶走客戶的非誠信行為；企業(yè)對環(huán)境保護與社會責任的推卸、追求利潤以犧牲環(huán)境為代價；上市公司財務的虛報和隱瞞、內部管理人對股東利益的侵犯，等等。上述非誠信現(xiàn)象都對中國市場經濟的運行，及企業(yè)的健康成長與發(fā)展產生重大的阻礙。誠信危機和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟60中國商務環(huán)境的基本特點錯綜復雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商業(yè)文化、文革計劃經濟矛盾、全球經濟一體化沖擊、工業(yè)文明與信息文明交匯、跨時空的網絡信息。1.總體特征：灰色而混沌的商務生態(tài)差異化與地域商業(yè)文化生態(tài)；角色定位模糊的市場參與者錯綜復雜、理不清的商務生態(tài)關系2.商務運作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則基于人脈關系與權利尋租的潛規(guī)則潛規(guī)則與商業(yè)文化

中國商務環(huán)境的基本特點錯綜復雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商61

1、潛規(guī)則是人們私下認可的行為約束；2、這種行為約束，依據(jù)當事各方的造?；驌p害能力，在社會行為主體的互動中自發(fā)生成，可以使互動各方的沖突減少，交易成本降低；3、所謂約束，就是行為越界必將招致報復，對這種利害后果的共識，強化了互動各方對彼此行為的預期的穩(wěn)定性；4、這種在實際上得到遵從的規(guī)矩，背離了正義觀念或正式制度的規(guī)定，侵犯了主流意識形態(tài)或正式制度所維護的利益，因此不得不以隱蔽的形式存在，當事人對隱蔽形式本身也有明確的認可；5、通過這種隱蔽，當事人將正式規(guī)則的代表屏蔽于局部互動之外，或者，將代表拉入私下交易之中，憑借這種私下的規(guī)則替換，獲取正式規(guī)則所不能提供的利益。在潛規(guī)則的生成過程中，當事人實際并不是兩方，而是三方：交易雙方再加上更高層次的正式制度代表。雙方進行私下交易的時候確實是兩個主體，但是，當他們隱蔽這種交易的時候，就變成以正式制度為對手的一個聯(lián)盟。隱蔽本身就是一種策略，這種策略的存在，反映了更高層次的正式制度代表的存在。潛規(guī)則的定義潛規(guī)則的定義62潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策中央軍與軍閥（地盤）官商與民商（局級和尚，處級道士）明股與暗股：硬股——強權股黃股——資金股白股——技術股紅股——實權人股黑股——送給黑勢力的股企業(yè)兩本賬，兩套數(shù)據(jù)夫妻關系：存私房錢、包二奶、駕馭擺平匿名信與信訪局公檢法與中紀委特區(qū)經濟（地域規(guī)則）黑白兩道金三角的雙重規(guī)則陽光規(guī)則與潛規(guī)則可以并行不悖，也可以相互置換，在潛規(guī)則中尋求雙贏。潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策63“陽光照亮的體制”(萬科文化)

萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”?！獙I(yè)化＋規(guī)范化＋透明度＝萬科化?！?guī)范、誠信、進取是萬科的經營之道。——我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。——反對任何形式的官僚主義。“陽光照亮的體制”(萬科文化)萬科64問題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功憑借單一資源、壟斷資源，不懂得如何整合資源、經營資源；依賴政府關系獲取稀缺資源，不懂得如何培