企業(yè)可持續(xù)發(fā)展課件

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長彭劍鋒中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院1企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展第一、活下去！第二、活得健壯?。?！企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題——變革與創(chuàng)新（企業(yè)與企業(yè)家的持續(xù)超越）企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題21、機(jī)會導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機(jī)會與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）憑感覺、抓機(jī)會，沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)；單一產(chǎn)品、單一項(xiàng)目，缺乏持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢(如何做)；以投機(jī)及項(xiàng)目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)；盲目多元，企業(yè)核心專長與技能難以形成。企業(yè)核心競爭力缺失。中國企業(yè)的價值觀迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價值觀，上下不同欲，同床異夢，難有共識，雞鴨不同語中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失：1、沒戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。2、有戰(zhàn)略。沒能力做，戰(zhàn)略執(zhí)行力短缺。

案例：華為的永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略選擇；TCL以速度抗擊規(guī)模戰(zhàn)略；六和集團(tuán)的區(qū)域市場第一戰(zhàn)略；天音通訊的復(fù)合渠道模式戰(zhàn)略；白沙的品牌戰(zhàn)略(飛翔文化)1、機(jī)會導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機(jī)會3企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費(fèi)者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強(qiáng)度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強(qiáng)度大大提高，同時消費(fèi)者的主權(quán)意識開始覺醒，這種覺醒加強(qiáng)了消費(fèi)者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠。再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經(jīng)濟(jì)是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)，跨國公司運(yùn)用資本桿杠進(jìn)行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進(jìn)入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運(yùn)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機(jī)構(gòu)、社會中介、評價機(jī)構(gòu)也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當(dāng)。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需4出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達(dá)成共識。案例：從《華為基本法》到《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）在全球市場鏈中企業(yè)如何重新定位，調(diào)整戰(zhàn)略，如何尋找“新奶酪”？（中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的困惑）出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達(dá)成共識。5對人與技術(shù)有獨(dú)特偏好理念與習(xí)慣世界一流企業(yè)六大標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)成功在相應(yīng)領(lǐng)域具有辯駁的地位業(yè)務(wù)組合管理模式專業(yè)化程度與價值鏈整合恒定的質(zhì)量地域組合贏利模式國際化程度與戰(zhàn)略區(qū)位獨(dú)特的盈利模式學(xué)習(xí)與成長外部公認(rèn)卓越運(yùn)營對人與技術(shù)有獨(dú)理念與習(xí)慣世界一流企公認(rèn)成功在相應(yīng)領(lǐng)域具有業(yè)務(wù)6世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設(shè)系統(tǒng)）2，有效執(zhí)行系統(tǒng)（1）技術(shù)領(lǐng)先（關(guān)注技術(shù)帶來的優(yōu)勢）（2）質(zhì)量穩(wěn)定（一絲不茍的工作習(xí)慣，尋求外部標(biāo)準(zhǔn)）（3）市場集群（定位與區(qū)域優(yōu)勢）（4）細(xì)化管理3，隊(duì)伍支撐（文化滲透與團(tuán)隊(duì)）世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設(shè)系統(tǒng)）7企業(yè)的使命追求與核心價值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中應(yīng)處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應(yīng)采取的競爭方式與經(jīng)營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨(dú)特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進(jìn)行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新企業(yè)的使命追求與核心價值觀；8問題：企業(yè)的成長模式，一直沿襲著以單一的市場競爭為基準(zhǔn)，以追求銷量和市場規(guī)模為目標(biāo)，以低生產(chǎn)成本高營銷投入為核心；企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價，非理性地追求銷量增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來；企業(yè)銷量超常增長，但是客戶的忠誠度低；企業(yè)贏利能力差，步入無利潤陷阱。中國企業(yè)家關(guān)注你的銷售收入多少，你的企業(yè)多少人？國外企業(yè)關(guān)注你的市場占有率多大，你的客戶多少？2、追求成長規(guī)模與追求成長質(zhì)量(速度與效益的矛盾－肥胖不等于強(qiáng)壯)問題：2、追求成長規(guī)模與追求成長質(zhì)量(速度與效益的矛盾－肥胖9案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。三、公司的成長（成長領(lǐng)域）

第十二條我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。

只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。

（成長的牽引）

第十三條機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

（成長速度）

第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

（成長管理）

第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧10案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道我們認(rèn)為，煙草不是夕陽產(chǎn)業(yè)，只要不斷解決吸煙與健康、吸煙與環(huán)境的問題，它就會有持續(xù)的生命力。白沙致力于成為綠色煙草的代言人。白沙的戰(zhàn)略思維就是加減之道。“加”意味著敏銳捕捉時機(jī)，迅速調(diào)配和組織資源，以最快的速度滿足市場需要，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?！皽p”意味著通過理性分析，正確判斷未來趨勢，主動放棄企業(yè)的最弱項(xiàng)，聚焦核心及最具成長性的業(yè)務(wù)。加減之道要求企業(yè)對待事物要從宏觀、長遠(yuǎn)和全局著眼，有所為有所不為。加減之道之機(jī)會觀---白沙應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光去感知機(jī)會、把握機(jī)會，要敢于舍棄一些機(jī)會；利用機(jī)會要求有快速的市場反應(yīng)能力，臨門一腳要穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。加減之道之資源觀---白沙的一切資源都是組織的公共財(cái)產(chǎn)，任何人都不能將組織資源據(jù)為個人資源。資源的系統(tǒng)性：白沙的資源不僅包括貨幣資本和人力資本，還包括信譽(yù)、機(jī)會、品牌和政府、社會對企業(yè)的高度認(rèn)同。資源的有限性：白沙的資源是寶貴而有限的，白沙將有限的資源放在最能幫助企業(yè)成長的地方。資源的無限性：只要我們學(xué)會有效的開發(fā)運(yùn)籌資源的方法，資源就可以無限的增多和增值。加減之道之成長觀---白沙的成長基于理性思維與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建從個人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向價值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，以人才牽引機(jī)會，以機(jī)會牽引發(fā)展，推動個人與組織的持續(xù)成長。案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道11出路：中國企業(yè)未來成長的選擇1、企業(yè)成長目標(biāo)的調(diào)整。從單一追求市場規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與質(zhì)量并重，量利平衡。以客戶價值為導(dǎo)向，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理模式；2、企業(yè)成長形態(tài)。從偏執(zhí)走向均衡（革命式、運(yùn)動式、跳躍式），均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，持續(xù)穩(wěn)定成長；3、企業(yè)成長的資源配置。粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式）4、企業(yè)成長發(fā)展的驅(qū)動力。以結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化為驅(qū)動力，向結(jié)構(gòu)優(yōu)化要企業(yè)整體競爭力（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、組織流程的結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整）；5企業(yè)成長的方式，學(xué)會運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，通過企業(yè)的并購與重組進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合與升級換代，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)同與整合，通過策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享。出路：中國企業(yè)未來成長的選擇123、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人

－－企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功

問題：企業(yè)家境界與追求封頂，信仰缺失；企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力不足，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以形成；創(chuàng)新型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾；空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾權(quán)利結(jié)構(gòu)封閉，人治替代法治,理性權(quán)威難以確立；企業(yè)接班人（立太子和封諸侯）。

企業(yè)家對生產(chǎn)要素的重新組合才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本動力，才是經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在因素。

——熊彼特（創(chuàng)新主義經(jīng)濟(jì)學(xué)之父）3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人

－－13第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質(zhì)：第一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會，同時也擁有敢為天下先的創(chuàng)新精神與敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識。第二是非凡的魄力人格魅力，他們往往獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對的權(quán)威。沒有鍍金的洋文憑、沒有政府的后臺，他們必須依靠個人身先士卒的感召能力來樹立個人威信。象柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力型領(lǐng)袖。第三是革命式的創(chuàng)新精神和政治思維及運(yùn)作能力。創(chuàng)業(yè)時期或高速成長時期企業(yè)上下需要一股原始創(chuàng)業(yè)激情，因此中國第一代企業(yè)領(lǐng)袖或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內(nèi)部通過口號式、運(yùn)動式的方式，驅(qū)動企業(yè)高速發(fā)展。內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質(zhì)：14第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機(jī)會稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權(quán)威需要有個過程；第三是團(tuán)隊(duì)再造的問題，要從過去依靠個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，自己成為這個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖；第四是文化再造的問題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來；第五是適應(yīng)全球化競爭和技術(shù)變革對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對話的能力，對技術(shù)的進(jìn)步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會組織的溝通。第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：15中國職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟、職業(yè)經(jīng)理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經(jīng)理人才供給的匱乏需求與供給失衡企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的失敗與管理的困惑“請人來哭沒有眼淚”——電話大王僑興老總“內(nèi)憂外患啊，當(dāng)時我感覺企業(yè)的末日來臨了，我的人生也走到了盡頭.”——創(chuàng)維老總黃宏生中國職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟、職業(yè)經(jīng)理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經(jīng)16中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑

理解與溝通是生命線－－1.

期望與失望并存（期望過高與自我認(rèn)知偏差）2.信任與溝通的困惑（信任關(guān)系難以確立，溝通不暢）3.文化沖突與融合（理念難以達(dá)成共識、行為難以融入企業(yè)）理性與人治的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的理性與專業(yè)精神在人治色彩濃、人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中難以有所建樹，雙方游戲規(guī)則的缺乏）5.放權(quán)與監(jiān)督的困惑（目標(biāo)責(zé)任信息監(jiān)控體系沒有建立，過度放權(quán)導(dǎo)致失控）6.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人角色的錯位（企業(yè)家事無巨細(xì)，尚未轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色錯位）7.職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑

17出路：企業(yè)高層理念的系統(tǒng)整合與管理(達(dá)成共識,建立共同的語言系統(tǒng))；企業(yè)家行為的自我超越與行為轉(zhuǎn)型；優(yōu)化與完善治理結(jié)構(gòu)，確立游戲規(guī)則；開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的決策機(jī)制與程序；建立理性權(quán)威，優(yōu)化職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)生態(tài)環(huán)境。出路：18案例：最適合經(jīng)理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪財(cái)經(jīng)頻道）1組織設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中比例多大；是否存在用人唯親現(xiàn)象2流程設(shè)計(jì)決策多大比例是按照規(guī)范的流程進(jìn)行而不受老板個人意志影響3發(fā)展規(guī)劃企業(yè)是否有明確的發(fā)展規(guī)劃，并按照計(jì)劃開展工作4公司老板是否經(jīng)常隨意改變決策與計(jì)劃；是否誠信；與職業(yè)經(jīng)理人溝通情況5團(tuán)隊(duì)和諧多大比例職業(yè)經(jīng)理人信任老板；高管之間是否存在明顯權(quán)力斗爭6業(yè)績評價對職業(yè)經(jīng)理人成績進(jìn)行客觀、公正評價的比例7授權(quán)情況職業(yè)經(jīng)理人對公司重大決策有實(shí)質(zhì)性影響有多大比例8職業(yè)規(guī)劃公司為多大比例的職業(yè)經(jīng)理人制定了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃9薪酬待遇為職業(yè)經(jīng)理人提供的薪酬待遇與市場上同類企業(yè)相比如何10培訓(xùn)計(jì)劃為多大比例的職業(yè)經(jīng)理人制定力量培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃11留人情況有多大比例的職業(yè)經(jīng)理人在合同沒有到期之前就離職了12發(fā)展前景公司的發(fā)展前景如何案例：最適合經(jīng)理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪19華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)展通道）新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，嚴(yán)禁使用親屬，完善制度建設(shè)）聯(lián)想：50.22分，精英化生存（培養(yǎng)相同愿景的經(jīng)理人，晉升充滿競爭性，帶著柳氏烙印的文化，國際化擴(kuò)張后的挑戰(zhàn)）美的：49.66分，勝者為王（業(yè)績是硬道理，注重內(nèi)部培養(yǎng)）格蘭仕：48.34分，感情投資（感情至上，提供發(fā)展空間（德叔搭建舞臺），不喜歡用空降兵，注重內(nèi)部培養(yǎng)，不喜歡用職業(yè)經(jīng)理人這個詞）Soho中國：47.18分，幸存者游戲（推崇簡單管理，末位淘汰制）百度公司：47.04分，愿景召喚（愿景吸引力，借鑒美國經(jīng)驗(yàn)）蒙牛乳業(yè)：45.68分，人人都是老板（財(cái)聚人聚，口號文化）創(chuàng)維集團(tuán)：44.28分，制度防護(hù)（制度化保障，黃氏實(shí)干風(fēng)格的號召力）阿里巴巴：43.78分，夢想誘惑（布道者馬云，制度尚需建立）華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)204、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功踏著法律邊緣走路，不按常理出牌，熱衷于打“擦邊球”；企業(yè)對內(nèi)黑箱操作、對外黑金交易，沒有學(xué)會按規(guī)則經(jīng)營與管理企業(yè)；誠信危機(jī)與企業(yè)商業(yè)倫理的貧乏；出路：運(yùn)用陽光體制，創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活；以誠信構(gòu)建企業(yè)商業(yè)倫理的基石；企業(yè)的法律依從。4、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功21誠信危機(jī)和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟肋如對知識產(chǎn)權(quán)的不尊重和侵犯；對顧客價值和權(quán)益的漠視、霸王條款、顧客投訴處理的延遲；欺騙性和誤導(dǎo)性的廣告宣傳和市場推廣；產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的掩蓋和假冒偽劣產(chǎn)品的盛行；產(chǎn)品交易過程中,為贏得客戶而舞弊、行賄、高回扣的黑金營銷行為；交易過程中的?？诔兄Z和承諾的不兌現(xiàn)、違約和欺詐行為；憑借壟斷的不公平競爭、惡性的價格戰(zhàn)；合作伙伴之間難以形成信任與協(xié)同關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽過程中帶走市場、帶走客戶的非誠信行為；企業(yè)對環(huán)境保護(hù)與社會責(zé)任的推卸、追求利潤以犧牲環(huán)境為代價；上市公司財(cái)務(wù)的虛報(bào)和隱瞞、內(nèi)部管理人對股東利益的侵犯，等等。上述非誠信現(xiàn)象都對中國市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，及企業(yè)的健康成長與發(fā)展產(chǎn)生重大的阻礙。誠信危機(jī)和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟22中國商務(wù)環(huán)境的基本特點(diǎn)錯綜復(fù)雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商業(yè)文化、文革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)矛盾、全球經(jīng)濟(jì)一體化沖擊、工業(yè)文明與信息文明交匯、跨時空的網(wǎng)絡(luò)信息。1.總體特征：灰色而混沌的商務(wù)生態(tài)差異化與地域商業(yè)文化生態(tài)；角色定位模糊的市場參與者錯綜復(fù)雜、理不清的商務(wù)生態(tài)關(guān)系2.商務(wù)運(yùn)作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則基于人脈關(guān)系與權(quán)利尋租的潛規(guī)則潛規(guī)則與商業(yè)文化

中國商務(wù)環(huán)境的基本特點(diǎn)錯綜復(fù)雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商23

1、潛規(guī)則是人們私下認(rèn)可的行為約束；2、這種行為約束，依據(jù)當(dāng)事各方的造?；驌p害能力，在社會行為主體的互動中自發(fā)生成，可以使互動各方的沖突減少，交易成本降低；3、所謂約束，就是行為越界必將招致報(bào)復(fù)，對這種利害后果的共識，強(qiáng)化了互動各方對彼此行為的預(yù)期的穩(wěn)定性；4、這種在實(shí)際上得到遵從的規(guī)矩，背離了正義觀念或正式制度的規(guī)定，侵犯了主流意識形態(tài)或正式制度所維護(hù)的利益，因此不得不以隱蔽的形式存在，當(dāng)事人對隱蔽形式本身也有明確的認(rèn)可；5、通過這種隱蔽，當(dāng)事人將正式規(guī)則的代表屏蔽于局部互動之外，或者，將代表拉入私下交易之中，憑借這種私下的規(guī)則替換，獲取正式規(guī)則所不能提供的利益。在潛規(guī)則的生成過程中，當(dāng)事人實(shí)際并不是兩方，而是三方：交易雙方再加上更高層次的正式制度代表。雙方進(jìn)行私下交易的時候確實(shí)是兩個主體，但是，當(dāng)他們隱蔽這種交易的時候，就變成以正式制度為對手的一個聯(lián)盟。隱蔽本身就是一種策略，這種策略的存在，反映了更高層次的正式制度代表的存在。潛規(guī)則的定義潛規(guī)則的定義24潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策中央軍與軍閥（地盤）官商與民商（局級和尚，處級道士）明股與暗股：硬股——強(qiáng)權(quán)股黃股——資金股白股——技術(shù)股紅股——實(shí)權(quán)人股黑股——送給黑勢力的股企業(yè)兩本賬，兩套數(shù)據(jù)夫妻關(guān)系：存私房錢、包二奶、駕馭擺平匿名信與信訪局公檢法與中紀(jì)委特區(qū)經(jīng)濟(jì)（地域規(guī)則）黑白兩道金三角的雙重規(guī)則陽光規(guī)則與潛規(guī)則可以并行不悖，也可以相互置換，在潛規(guī)則中尋求雙贏。潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策25“陽光照亮的體制”(萬科文化)

萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”?！獙I(yè)化＋規(guī)范化＋透明度＝萬科化?！?guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道。——我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作?！磳θ魏涡问降墓倭胖髁x?！瓣柟庹樟恋捏w制”(萬科文化)萬科26問題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功憑借單一資源、壟斷資源，不懂得如何整合資源、經(jīng)營資源；依賴政府關(guān)系獲取稀缺資源，不懂得如何培育和發(fā)展核心技能；熱衷于媒體炒作（問題企業(yè)被關(guān)注的越多，死得越快）；財(cái)務(wù)資源單一，不懂得如何與金融打交道，不懂得如何運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。5、掠奪資源與整合資源問題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功5、掠奪資源與整合資27出路：學(xué)會經(jīng)營資源（經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶、經(jīng)營資本），善用媒體與政府資源（企業(yè)危機(jī)管理與傳媒應(yīng)對）；基于產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)同與整合，通過策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享；(在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立優(yōu)勢,尋求新的生存和發(fā)展空間)學(xué)會運(yùn)用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合,如 通過企業(yè)的并構(gòu)與重組進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合與升級換代(企業(yè)家的金融意識與資本運(yùn)作技能)。出路：286、點(diǎn)創(chuàng)新與系統(tǒng)創(chuàng)新問題：憑借絕招、技巧，參與市場競爭，難于在策略層面上參與競爭；點(diǎn)的創(chuàng)新多，整體系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新機(jī)制與制度不配套;“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“改革多動癥”。革命式創(chuàng)新與運(yùn)動式創(chuàng)新6、點(diǎn)創(chuàng)新與系統(tǒng)創(chuàng)新問題：29出路：系統(tǒng)創(chuàng)新思維，建立系統(tǒng)創(chuàng)新的機(jī)制、制度、程序與方法；基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案；基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新模式，持續(xù)不斷地變革與創(chuàng)新，走出成功陷阱；創(chuàng)新來源于員工持續(xù)不斷地績效改進(jìn)。機(jī)制、制度、程序、技術(shù)四位一體的管理創(chuàng)新。出路：30基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新與變革模型基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)創(chuàng)新與變革模型31企業(yè)競爭力系統(tǒng)提升模型(GREP)企業(yè)競爭力治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)品（服務(wù)）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人資源股權(quán)結(jié)構(gòu)管理者的動力系統(tǒng)員工的動力體系權(quán)力與責(zé)任組織的變革與反應(yīng)能力核心產(chǎn)品（服務(wù)）更新核心產(chǎn)品（服務(wù)）的能力核心產(chǎn)品（服務(wù)）的市場規(guī)模核心產(chǎn)品的銷售能力企業(yè)家企業(yè)家后備隊(duì)伍企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人力資源資本品牌和無形資產(chǎn)其他資源企業(yè)競爭力系統(tǒng)提升模型(GREP)企業(yè)競爭力治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)品（服327、同質(zhì)化與差異化問題：低成本的勞動力優(yōu)勢喪失，產(chǎn)品與技術(shù)劣勢凸現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)處于賣力氣階段；產(chǎn)品同質(zhì)化與營銷同質(zhì)化，導(dǎo)致持續(xù)的價格戰(zhàn)；同質(zhì)化產(chǎn)品的低層次競爭模式，品牌核心價值空洞化，品牌力不足；產(chǎn)品和服務(wù)的組合創(chuàng)新能力不足，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)打不出節(jié)奏、打不出組合；(創(chuàng)新不僅僅局限與技術(shù),管理服務(wù)的創(chuàng)新,經(jīng)營模式的創(chuàng)新)7、同質(zhì)化與差異化問題：33出路：加大技術(shù)研發(fā)投入，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，形成企業(yè)差異化優(yōu)勢；以品牌經(jīng)營提升企業(yè)差異化；將品牌作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)來經(jīng)營，制定品牌戰(zhàn)略；建立品牌經(jīng)營的決策機(jī)制與組織人員保障系統(tǒng)；建立品牌建設(shè)的責(zé)任機(jī)制與品牌評估體系。企業(yè)整體競爭力的差異化優(yōu)勢確定。_以內(nèi)在管理能力的提升打造差異化出路：348、本土競爭力與國際化問題：國際化僅是一句口號，沒有作為一種堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇；中國企業(yè)在國際市場上往往“賠本賺吆喝”；國際化人才的短缺，文化的難以融合，沒有構(gòu)建全球化的人力資源管理平臺；中國企業(yè)國際化的障礙（渠道障礙：難以進(jìn)入主流渠道；品牌障礙：消費(fèi)者的認(rèn)知程度低；人才障礙：國際化人才匱乏；管理障礙：系統(tǒng)管理能力低）8、本土競爭力與國際化問題：35出路：中國企業(yè)的國際化競爭能力源于本土市場與跨國公司的競爭力；提升企業(yè)國際化的戰(zhàn)略管理能力；構(gòu)建國際化的人力資源管理系統(tǒng)與國際化的組織管理體系；出路：36案例：華為國際化的實(shí)踐華為的國際化具有以下幾個基本特點(diǎn)：第一，華為的海外銷售額已占據(jù)華為總銷售的半壁江山，而且海外銷售額的增長速度大大超過國內(nèi)市場。第二，華為在國際市場的立足是以核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)為后盾的，這使得其在國際市場上即使采取低價策略也能獲得一定的利潤空間，而國內(nèi)的許多企業(yè)在國際市場上往往是“賠本賺吆喝”。第三，華為在國際市場上已形成了獨(dú)特的貼近國際市場、貼近國際客戶的營銷體系和海外研發(fā)系統(tǒng)，如華為在歐洲有4個研發(fā)中心，1100人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中有75％為當(dāng)?shù)仄赣?。第四，華為的內(nèi)在管理基礎(chǔ)已進(jìn)行了初步國際化的改造，這個改造被任正非形象地比喻為“削足適履”。國際上大牌的咨詢公司如HAY、IBM都先后進(jìn)入華為，幫助華為進(jìn)行國際化改造。在國際化的改造過程中，任正非確定了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革方針，這就使得華為在制度與流程管理層面上與國際化的規(guī)則直接接軌，在執(zhí)行上到位，這是一個企業(yè)邁向國際化的基礎(chǔ)。第五，構(gòu)建了全球化的人力資源管理模式。首先，華為通過將一部分在國內(nèi)市場上經(jīng)過摸爬滾打、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才走進(jìn)國際市場，同時大膽使用本地化的營銷人才和研發(fā)人才，通過國際化的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)人才與國際人才的互動。人力資源的全球化管理系統(tǒng)的構(gòu)建是國際化的前提條件。除了上述5個特點(diǎn)以外，華為國際市場的開拓還有另外一個優(yōu)勢，即華為在國內(nèi)市場上運(yùn)用嫻熟的高層公關(guān)能力。中國的國家領(lǐng)導(dǎo)人在出訪時，華為都派人跟進(jìn)，客觀上國家領(lǐng)導(dǎo)人也在幫助華為做市場。比如開拓波蘭市場，就是跟著溫家寶總理去的。所以我說，公共關(guān)系能力也是其核心競爭力。案例：華為國際化的實(shí)踐華為的國際化具有以下幾個基本特點(diǎn)：第一37演講到此結(jié)束！

謝謝！演講到此結(jié)束！

謝謝！38中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長彭劍鋒中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

基本問題與出路中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院39企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展第一、活下去！第二、活得健壯?。?！企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題——變革與創(chuàng)新（企業(yè)與企業(yè)家的持續(xù)超越）企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題企業(yè)成長和發(fā)展的永恒主題401、機(jī)會導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機(jī)會與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）憑感覺、抓機(jī)會，沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)；單一產(chǎn)品、單一項(xiàng)目，缺乏持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢(如何做)；以投機(jī)及項(xiàng)目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)；盲目多元，企業(yè)核心專長與技能難以形成。企業(yè)核心競爭力缺失。中國企業(yè)的價值觀迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價值觀，上下不同欲，同床異夢，難有共識，雞鴨不同語中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失：1、沒戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。2、有戰(zhàn)略。沒能力做，戰(zhàn)略執(zhí)行力短缺。

案例：華為的永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略選擇；TCL以速度抗擊規(guī)模戰(zhàn)略；六和集團(tuán)的區(qū)域市場第一戰(zhàn)略；天音通訊的復(fù)合渠道模式戰(zhàn)略；白沙的品牌戰(zhàn)略(飛翔文化)1、機(jī)會導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機(jī)會41企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費(fèi)者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強(qiáng)度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強(qiáng)度大大提高，同時消費(fèi)者的主權(quán)意識開始覺醒，這種覺醒加強(qiáng)了消費(fèi)者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠。再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經(jīng)濟(jì)是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)，跨國公司運(yùn)用資本桿杠進(jìn)行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進(jìn)入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運(yùn)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機(jī)構(gòu)、社會中介、評價機(jī)構(gòu)也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當(dāng)。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需42出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達(dá)成共識。案例：從《華為基本法》到《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》企業(yè)家要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）在全球市場鏈中企業(yè)如何重新定位，調(diào)整戰(zhàn)略，如何尋找“新奶酪”？（中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的困惑）出路企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理、上下達(dá)成共識。43對人與技術(shù)有獨(dú)特偏好理念與習(xí)慣世界一流企業(yè)六大標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)成功在相應(yīng)領(lǐng)域具有辯駁的地位業(yè)務(wù)組合管理模式專業(yè)化程度與價值鏈整合恒定的質(zhì)量地域組合贏利模式國際化程度與戰(zhàn)略區(qū)位獨(dú)特的盈利模式學(xué)習(xí)與成長外部公認(rèn)卓越運(yùn)營對人與技術(shù)有獨(dú)理念與習(xí)慣世界一流企公認(rèn)成功在相應(yīng)領(lǐng)域具有業(yè)務(wù)44世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設(shè)系統(tǒng)）2，有效執(zhí)行系統(tǒng)（1）技術(shù)領(lǐng)先（關(guān)注技術(shù)帶來的優(yōu)勢）（2）質(zhì)量穩(wěn)定（一絲不茍的工作習(xí)慣，尋求外部標(biāo)準(zhǔn)）（3）市場集群（定位與區(qū)域優(yōu)勢）（4）細(xì)化管理3，隊(duì)伍支撐（文化滲透與團(tuán)隊(duì)）世界一流企業(yè)的表現(xiàn)特征1，戰(zhàn)略明確（具有未來假設(shè)系統(tǒng)）45企業(yè)的使命追求與核心價值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中應(yīng)處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應(yīng)采取的競爭方式與經(jīng)營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨(dú)特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進(jìn)行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新企業(yè)的使命追求與核心價值觀；46問題：企業(yè)的成長模式，一直沿襲著以單一的市場競爭為基準(zhǔn)，以追求銷量和市場規(guī)模為目標(biāo)，以低生產(chǎn)成本高營銷投入為核心；企業(yè)不顧資源、不惜成本、不惜代價，非理性地追求銷量增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業(yè)的未來；企業(yè)銷量超常增長，但是客戶的忠誠度低；企業(yè)贏利能力差，步入無利潤陷阱。中國企業(yè)家關(guān)注你的銷售收入多少，你的企業(yè)多少人？國外企業(yè)關(guān)注你的市場占有率多大，你的客戶多少？2、追求成長規(guī)模與追求成長質(zhì)量(速度與效益的矛盾－肥胖不等于強(qiáng)壯)問題：2、追求成長規(guī)模與追求成長質(zhì)量(速度與效益的矛盾－肥胖47案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。三、公司的成長（成長領(lǐng)域）

第十二條我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。

只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。

（成長的牽引）

第十三條機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

（成長速度）

第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

（成長管理）

第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。案例：華為基本法摘要第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧48案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道我們認(rèn)為，煙草不是夕陽產(chǎn)業(yè)，只要不斷解決吸煙與健康、吸煙與環(huán)境的問題，它就會有持續(xù)的生命力。白沙致力于成為綠色煙草的代言人。白沙的戰(zhàn)略思維就是加減之道。“加”意味著敏銳捕捉時機(jī)，迅速調(diào)配和組織資源，以最快的速度滿足市場需要，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?！皽p”意味著通過理性分析，正確判斷未來趨勢，主動放棄企業(yè)的最弱項(xiàng)，聚焦核心及最具成長性的業(yè)務(wù)。加減之道要求企業(yè)對待事物要從宏觀、長遠(yuǎn)和全局著眼，有所為有所不為。加減之道之機(jī)會觀---白沙應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光去感知機(jī)會、把握機(jī)會，要敢于舍棄一些機(jī)會；利用機(jī)會要求有快速的市場反應(yīng)能力，臨門一腳要穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。加減之道之資源觀---白沙的一切資源都是組織的公共財(cái)產(chǎn)，任何人都不能將組織資源據(jù)為個人資源。資源的系統(tǒng)性：白沙的資源不僅包括貨幣資本和人力資本，還包括信譽(yù)、機(jī)會、品牌和政府、社會對企業(yè)的高度認(rèn)同。資源的有限性：白沙的資源是寶貴而有限的，白沙將有限的資源放在最能幫助企業(yè)成長的地方。資源的無限性：只要我們學(xué)會有效的開發(fā)運(yùn)籌資源的方法，資源就可以無限的增多和增值。加減之道之成長觀---白沙的成長基于理性思維與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建從個人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向價值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，以人才牽引機(jī)會，以機(jī)會牽引發(fā)展，推動個人與組織的持續(xù)成長。案例：白沙文化發(fā)展綱要摘選三、白沙的戰(zhàn)略思維：加減之道49出路：中國企業(yè)未來成長的選擇1、企業(yè)成長目標(biāo)的調(diào)整。從單一追求市場規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與質(zhì)量并重，量利平衡。以客戶價值為導(dǎo)向，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理模式；2、企業(yè)成長形態(tài)。從偏執(zhí)走向均衡（革命式、運(yùn)動式、跳躍式），均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，持續(xù)穩(wěn)定成長；3、企業(yè)成長的資源配置。粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式）4、企業(yè)成長發(fā)展的驅(qū)動力。以結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化為驅(qū)動力，向結(jié)構(gòu)優(yōu)化要企業(yè)整體競爭力（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整、組織流程的結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整）；5企業(yè)成長的方式，學(xué)會運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，通過企業(yè)的并購與重組進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的整合與升級換代，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)同與整合，通過策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享。出路：中國企業(yè)未來成長的選擇503、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人

－－企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功

問題：企業(yè)家境界與追求封頂，信仰缺失；企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力不足，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以形成；創(chuàng)新型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾、新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾；空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾權(quán)利結(jié)構(gòu)封閉，人治替代法治,理性權(quán)威難以確立；企業(yè)接班人（立太子和封諸侯）。

企業(yè)家對生產(chǎn)要素的重新組合才是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本動力，才是經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在因素。

——熊彼特（創(chuàng)新主義經(jīng)濟(jì)學(xué)之父）3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人

－－51第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質(zhì)：第一是出色的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會，同時也擁有敢為天下先的創(chuàng)新精神與敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識。第二是非凡的魄力人格魅力，他們往往獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對的權(quán)威。沒有鍍金的洋文憑、沒有政府的后臺，他們必須依靠個人身先士卒的感召能力來樹立個人威信。象柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力型領(lǐng)袖。第三是革命式的創(chuàng)新精神和政治思維及運(yùn)作能力。創(chuàng)業(yè)時期或高速成長時期企業(yè)上下需要一股原始創(chuàng)業(yè)激情，因此中國第一代企業(yè)領(lǐng)袖或多或少都具有政治家的思維，既能通過政治的手段獲得企業(yè)生存的外部資源，又能在企業(yè)內(nèi)部通過口號式、運(yùn)動式的方式，驅(qū)動企業(yè)高速發(fā)展。內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。第一代企業(yè)家必須具備以下幾個方面的素質(zhì)：52第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機(jī)會稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種高速成長的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權(quán)威需要有個過程；第三是團(tuán)隊(duì)再造的問題，要從過去依靠個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，自己成為這個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖；第四是文化再造的問題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來；第五是適應(yīng)全球化競爭和技術(shù)變革對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，要有與全球企業(yè)家直接對話的能力，對技術(shù)的進(jìn)步要保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會組織的溝通。第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：53中國職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟、職業(yè)經(jīng)理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經(jīng)理人才供給的匱乏需求與供給失衡企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的失敗與管理的困惑“請人來哭沒有眼淚”——電話大王僑興老總“內(nèi)憂外患啊，當(dāng)時我感覺企業(yè)的末日來臨了，我的人生也走到了盡頭.”——創(chuàng)維老總黃宏生中國職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟、職業(yè)經(jīng)理人成長土壤的貧瘠和職業(yè)經(jīng)54中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑

理解與溝通是生命線－－1.

期望與失望并存（期望過高與自我認(rèn)知偏差）2.信任與溝通的困惑（信任關(guān)系難以確立，溝通不暢）3.文化沖突與融合（理念難以達(dá)成共識、行為難以融入企業(yè)）理性與人治的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的理性與專業(yè)精神在人治色彩濃、人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中難以有所建樹，雙方游戲規(guī)則的缺乏）5.放權(quán)與監(jiān)督的困惑（目標(biāo)責(zé)任信息監(jiān)控體系沒有建立，過度放權(quán)導(dǎo)致失控）6.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人角色的錯位（企業(yè)家事無巨細(xì)，尚未轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色錯位）7.職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑

55出路：企業(yè)高層理念的系統(tǒng)整合與管理(達(dá)成共識,建立共同的語言系統(tǒng))；企業(yè)家行為的自我超越與行為轉(zhuǎn)型；優(yōu)化與完善治理結(jié)構(gòu)，確立游戲規(guī)則；開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的決策機(jī)制與程序；建立理性權(quán)威，優(yōu)化職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)生態(tài)環(huán)境。出路：56案例：最適合經(jīng)理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪財(cái)經(jīng)頻道）1組織設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中比例多大；是否存在用人唯親現(xiàn)象2流程設(shè)計(jì)決策多大比例是按照規(guī)范的流程進(jìn)行而不受老板個人意志影響3發(fā)展規(guī)劃企業(yè)是否有明確的發(fā)展規(guī)劃，并按照計(jì)劃開展工作4公司老板是否經(jīng)常隨意改變決策與計(jì)劃；是否誠信；與職業(yè)經(jīng)理人溝通情況5團(tuán)隊(duì)和諧多大比例職業(yè)經(jīng)理人信任老板；高管之間是否存在明顯權(quán)力斗爭6業(yè)績評價對職業(yè)經(jīng)理人成績進(jìn)行客觀、公正評價的比例7授權(quán)情況職業(yè)經(jīng)理人對公司重大決策有實(shí)質(zhì)性影響有多大比例8職業(yè)規(guī)劃公司為多大比例的職業(yè)經(jīng)理人制定了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃9薪酬待遇為職業(yè)經(jīng)理人提供的薪酬待遇與市場上同類企業(yè)相比如何10培訓(xùn)計(jì)劃為多大比例的職業(yè)經(jīng)理人制定力量培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃11留人情況有多大比例的職業(yè)經(jīng)理人在合同沒有到期之前就離職了12發(fā)展前景公司的發(fā)展前景如何案例：最適合經(jīng)理人發(fā)展的十大民企

（中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪57華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)展通道）新希望：59.97分，兼收并蓄（包容性，嚴(yán)禁使用親屬，完善制度建設(shè)）聯(lián)想：50.22分，精英化生存（培養(yǎng)相同愿景的經(jīng)理人，晉升充滿競爭性，帶著柳氏烙印的文化，國際化擴(kuò)張后的挑戰(zhàn)）美的：49.66分，勝者為王（業(yè)績是硬道理，注重內(nèi)部培養(yǎng)）格蘭仕：48.34分，感情投資（感情至上，提供發(fā)展空間（德叔搭建舞臺），不喜歡用空降兵，注重內(nèi)部培養(yǎng)，不喜歡用職業(yè)經(jīng)理人這個詞）Soho中國：47.18分，幸存者游戲（推崇簡單管理，末位淘汰制）百度公司：47.04分，愿景召喚（愿景吸引力，借鑒美國經(jīng)驗(yàn)）蒙牛乳業(yè)：45.68分，人人都是老板（財(cái)聚人聚，口號文化）創(chuàng)維集團(tuán)：44.28分，制度防護(hù)（制度化保障，黃氏實(shí)干風(fēng)格的號召力）阿里巴巴：43.78分，夢想誘惑（布道者馬云，制度尚需建立）華為：86.06分，文化牽引力（文化先行，高薪與持股，職業(yè)發(fā)584、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功踏著法律邊緣走路，不按常理出牌，熱衷于打“擦邊球”；企業(yè)對內(nèi)黑箱操作、對外黑金交易，沒有學(xué)會按規(guī)則經(jīng)營與管理企業(yè)；誠信危機(jī)與企業(yè)商業(yè)倫理的貧乏；出路：運(yùn)用陽光體制，創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活；以誠信構(gòu)建企業(yè)商業(yè)倫理的基石；企業(yè)的法律依從。4、潛規(guī)則與陽光規(guī)則問題:不按規(guī)則的成功不等于企業(yè)的成功59誠信危機(jī)和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟肋如對知識產(chǎn)權(quán)的不尊重和侵犯；對顧客價值和權(quán)益的漠視、霸王條款、顧客投訴處理的延遲；欺騙性和誤導(dǎo)性的廣告宣傳和市場推廣；產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的掩蓋和假冒偽劣產(chǎn)品的盛行；產(chǎn)品交易過程中,為贏得客戶而舞弊、行賄、高回扣的黑金營銷行為；交易過程中的海口承諾和承諾的不兌現(xiàn)、違約和欺詐行為；憑借壟斷的不公平競爭、惡性的價格戰(zhàn)；合作伙伴之間難以形成信任與協(xié)同關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽過程中帶走市場、帶走客戶的非誠信行為；企業(yè)對環(huán)境保護(hù)與社會責(zé)任的推卸、追求利潤以犧牲環(huán)境為代價；上市公司財(cái)務(wù)的虛報(bào)和隱瞞、內(nèi)部管理人對股東利益的侵犯，等等。上述非誠信現(xiàn)象都對中國市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，及企業(yè)的健康成長與發(fā)展產(chǎn)生重大的阻礙。誠信危機(jī)和商業(yè)倫理道德的缺乏，也同樣是中國企業(yè)成長和發(fā)展的軟60中國商務(wù)環(huán)境的基本特點(diǎn)錯綜復(fù)雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商業(yè)文化、文革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)矛盾、全球經(jīng)濟(jì)一體化沖擊、工業(yè)文明與信息文明交匯、跨時空的網(wǎng)絡(luò)信息。1.總體特征：灰色而混沌的商務(wù)生態(tài)差異化與地域商業(yè)文化生態(tài)；角色定位模糊的市場參與者錯綜復(fù)雜、理不清的商務(wù)生態(tài)關(guān)系2.商務(wù)運(yùn)作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則基于人脈關(guān)系與權(quán)利尋租的潛規(guī)則潛規(guī)則與商業(yè)文化

中國商務(wù)環(huán)境的基本特點(diǎn)錯綜復(fù)雜要素的聚合體：中國傳統(tǒng)商61

1、潛規(guī)則是人們私下認(rèn)可的行為約束；2、這種行為約束，依據(jù)當(dāng)事各方的造?；驌p害能力，在社會行為主體的互動中自發(fā)生成，可以使互動各方的沖突減少，交易成本降低；3、所謂約束，就是行為越界必將招致報(bào)復(fù)，對這種利害后果的共識，強(qiáng)化了互動各方對彼此行為的預(yù)期的穩(wěn)定性；4、這種在實(shí)際上得到遵從的規(guī)矩，背離了正義觀念或正式制度的規(guī)定，侵犯了主流意識形態(tài)或正式制度所維護(hù)的利益，因此不得不以隱蔽的形式存在，當(dāng)事人對隱蔽形式本身也有明確的認(rèn)可；5、通過這種隱蔽，當(dāng)事人將正式規(guī)則的代表屏蔽于局部互動之外，或者，將代表拉入私下交易之中，憑借這種私下的規(guī)則替換，獲取正式規(guī)則所不能提供的利益。在潛規(guī)則的生成過程中，當(dāng)事人實(shí)際并不是兩方，而是三方：交易雙方再加上更高層次的正式制度代表。雙方進(jìn)行私下交易的時候確實(shí)是兩個主體，但是，當(dāng)他們隱蔽這種交易的時候，就變成以正式制度為對手的一個聯(lián)盟。隱蔽本身就是一種策略，這種策略的存在，反映了更高層次的正式制度代表的存在。潛規(guī)則的定義潛規(guī)則的定義62潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策中央軍與軍閥（地盤）官商與民商（局級和尚，處級道士）明股與暗股：硬股——強(qiáng)權(quán)股黃股——資金股白股——技術(shù)股紅股——實(shí)權(quán)人股黑股——送給黑勢力的股企業(yè)兩本賬，兩套數(shù)據(jù)夫妻關(guān)系：存私房錢、包二奶、駕馭擺平匿名信與信訪局公檢法與中紀(jì)委特區(qū)經(jīng)濟(jì)（地域規(guī)則）黑白兩道金三角的雙重規(guī)則陽光規(guī)則與潛規(guī)則可以并行不悖，也可以相互置換，在潛規(guī)則中尋求雙贏。潛規(guī)則表象：陽光政策與土政策63“陽光照亮的體制”(萬科文化)

萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”?！獙I(yè)化＋規(guī)范化＋透明度＝萬科化?！?guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道。——我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作?！磳θ魏涡问降墓倭胖髁x?！瓣柟庹樟恋捏w制”(萬科文化)萬科64問題：憑借單一資源的成功不等于企業(yè)的成功憑借單一資源、壟斷資源，不懂得如何整合資源、經(jīng)營資源；依賴政府關(guān)系獲取稀缺資源，不懂得如何培