企業(yè)戰(zhàn)略管理全課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

□為什么要學習本課程

隨著我國加入WTO以及經(jīng)濟改革的逐步深化，對于具備現(xiàn)代管理思想和管理技能的各級經(jīng)理人員的需求越來越大，企業(yè)各級管理者參加現(xiàn)代工商管理培訓就顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的一門核心課程，也是現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員應具備的基本技能之一。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境能否相適應，左右著企業(yè)組織的生存與發(fā)展狀況。本課程由中國人民大學商學院院長徐二明教授主講，以現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的最新趨勢為依據(jù)，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理課程系統(tǒng)的教學活動，使學員掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識、基本原理，熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施等方法和工具，具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略管理實際操作技能。

誰需要學習本課程？

□誰需要學習本課程

☆國有企業(yè)高層管理者

☆國有企業(yè)中層管理者及基層主管

☆民營企業(yè)高層管理者

☆民營企業(yè)中層管理者及基層主管

☆人力資源部、培訓部經(jīng)理及員工

☆國家機關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導者與普通工作人員

☆任何希望系統(tǒng)學習最新的工商管理知識的人士

我能通過本課程學到什么？

□本課程學習目標

☆掌握企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施與執(zhí)行的方法

☆掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析方法

☆熟悉競爭戰(zhàn)略的影響因素與類型

☆學會運用麥肯錫的7S圖

☆了解國際貿(mào)易與國際投資理論第一講

1．戰(zhàn)略性思考2．制定企業(yè)遠景和使命3．設(shè)置企業(yè)目標

第二講

1．戰(zhàn)略的制定2．戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行3．戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估與糾正

第三講

1．關(guān)鍵的外部因素2．行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的思路3．行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的工具4．波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——進入者的威脅5．波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——替代品的威脅

第四講

1．波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——供方、購方和行業(yè)內(nèi)部競爭者2．波士頓矩陣及SWOT分析法3．關(guān)鍵的內(nèi)部因素4．價值的轉(zhuǎn)移

第五講

1．企業(yè)競爭態(tài)勢分析2．企業(yè)核心競爭能力3．企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

第六講

1．競爭戰(zhàn)略影響因素與類型2．低成本的戰(zhàn)略3．差別化的戰(zhàn)略4．重點集中戰(zhàn)略5．公司總體戰(zhàn)略6．進入戰(zhàn)略（一）

第七講

1．進入戰(zhàn)略（二）2．整合戰(zhàn)略3．密集型戰(zhàn)略4．防御戰(zhàn)略5．多元化戰(zhàn)略5．戰(zhàn)略制定與實施

第八講

1．麥肯錫的7S圖2．戰(zhàn)略實施的任務(wù)3．構(gòu)造組織的能力4．構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（一）

第九講

1．構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（二）2．組織結(jié)構(gòu)的差別3．組織的文化（一）

第十講

1．組織的文化（二）2．全球化3．國際貿(mào)易理論4．國際投資理論5．企業(yè)進入海外市場的模式

第1講

戰(zhàn)略管理(一)——企業(yè)戰(zhàn)略的概述

【本講重點】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標

企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略

企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也很不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來：

圖1-1

IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路

△首先是如何預料變化?！鞯诙且紤]如何適應變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考?！鞯谌强紤]到在變化中如何求生存?！鞯谒氖且谧兓蝎@取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級的企業(yè)。當然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。

戰(zhàn)略性思考的要點

我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步

企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。

企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。

企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？

戰(zhàn)略管理的任務(wù)

如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實施目標，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。

圖1-2

戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)圖

愿景和使命

愿

景個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導要考慮：企業(yè)這項業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個方向發(fā)展?

1.愿景概論如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖，在企業(yè)也好，學校也好，機關(guān)也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進行發(fā)展，是移動通訊的設(shè)備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。

2.幾個方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當然這是中國特色?？垂镜脑妇埃雌髽I(yè)未來發(fā)展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮：發(fā)展的方向

界定業(yè)務(wù)

將來計劃的能力

顧客的需求

3.必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當時講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下，所以當時學生學的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。

4.愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略

表1-1

幾個企業(yè)愿景提出的年代

今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。

使

命

表1-2

三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略

全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了這樣一種服務(wù)。

【自檢】請思考公司有了愿景，應制訂怎樣的相應策略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學位。這種學位，就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學地進行管理。所以“管理科學、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至很嚴肅，當然企業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得很具體。

1.界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容

表1-3

界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容

表1-4

兩家公司的使命波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。

圖1-3

企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。

【啟示】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.企業(yè)使命的內(nèi)容◆明確的目標企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點?！羝髽I(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務(wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利?！羝髽I(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達到某種吻合。有些企業(yè)學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。◆要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售?！魷贤ㄔ贛BA課程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時候，要考慮這些因素。

3.企業(yè)使命的重要性◆首先要保證目標一致為什么保證目標一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè)，就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當然還有其他問題，但目標一致是很重要的?！魹橘Y源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)?！粽{(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。◆解決管理者間的不同觀點管理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，對于事物的認識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點很重要。◆為目標和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個是不同的，所以要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，馬上聯(lián)想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么都是空談。當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會影響企業(yè)使命的設(shè)定。

企業(yè)的目標

愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體化，就出現(xiàn)了財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標所要考慮的。戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導者◆如何抓住發(fā)展的機遇

諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以今天獲得了成功。

2.戰(zhàn)略目標不是財務(wù)目標耐克公司的戰(zhàn)略目標◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場◆指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利

可以看出，這些和財務(wù)目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實現(xiàn)。

表1-5

幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標

不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務(wù)目標，有幾個數(shù)就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎(chǔ)。

3.目標構(gòu)成的三個方面◆一是需求，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許

4.戰(zhàn)略目標的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場份額◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競爭對手◆獲得低于競爭對手的成本◆擴大公司的聲譽◆在國際市場上獲得長足發(fā)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢◆成為新產(chǎn)品的引導者◆抓住發(fā)展機遇

【自檢】請你回答下列問題：(1)使命和目標的關(guān)系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(2)試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標是第一步和第二步。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講

戰(zhàn)略管理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和評估

【本講重點】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正

過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時也要考慮到它是用來指導企業(yè)實踐的一個具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次?？偟膩碇v，戰(zhàn)略就是管理的一個博弈計劃，它要考慮：◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置，即市場定位問題◆成功地競爭◆獲得優(yōu)異的業(yè)績效益

戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮：◆公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化◆服務(wù)的顧客，寬泛還是專一◆產(chǎn)品線，寬還是窄◆追求的競爭優(yōu)勢，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力

前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的顧客，也應很明確，這涉及到一個產(chǎn)品定位問題；同時還要考慮系列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個品牌；另外一個問題，就是你追求的競爭優(yōu)勢，是低成本的還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力。

出發(fā)點不一樣，制訂戰(zhàn)略時考慮的角度也不一樣

1.制訂戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何(1)如何對消費者偏好的變化做出反應例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機)就很滿足了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時尚。所以，就要對新的偏好做出反應，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場了。就像照相機，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯的，也有一定的競爭力，但現(xiàn)在也需要與外國公司進行合作，就是因為市場變了，消費者偏好變了。(2)如何面對同行業(yè)的競爭同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競爭，對自己在本行業(yè)的競爭要有足夠的信心。如果在主業(yè)領(lǐng)域競爭激烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足很深，更有品牌，完全有實力參與競爭。(3)如何對新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反應家電行業(yè)面臨著激烈的競爭，大家都在生產(chǎn)電視機，電視機的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標準，那么企業(yè)應如何做出反應？(4)如何在一個長期或相對長的時間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展像聯(lián)想集團不是說什么有利潤就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個百年老字號。當然做百年老字號不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號。它們認為，通過上市，融了資，就可以發(fā)展了。但是它沒有一個很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個很好的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后也會導致失敗。(5)如何實現(xiàn)績效目標企業(yè)對一些消費者的偏好做出了反應，對競爭做出了反應，對市場環(huán)境變化做出了反應，但是如果拿不到一個很好的績效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實施是不行的，所以績效問題是很關(guān)鍵的。

2.確定戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何◆如何讓企業(yè)的利潤增長，或者如何增加你的業(yè)務(wù)◆如何取悅顧客◆如何面對競爭對手◆如何對變化的市場做出反應◆如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力◆如何達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者財務(wù)目標

【小結(jié)】戰(zhàn)略就是做幾個如何的問題，是切實可行的一個方法或方案。后面還會講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會解釋為什么會出現(xiàn)這樣不同的定義。

【自檢】不同的出發(fā)點對制訂戰(zhàn)略有何影響？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高層管理人員如何指導公司的業(yè)務(wù)應該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實行的博弈計劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨立的行動和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當然這不僅僅是個戰(zhàn)略的問題，還有個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義要對戰(zhàn)略下一個非常精確、非常準確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認識都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計劃。

企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營對手進行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。就像學生在學校里學習一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個位置，同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。

2.聯(lián)想集團和麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略◆聯(lián)想集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語言來講，該說的事情都說到了。干多大，這個講得非常好。1995年哈佛商學院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計算機方面投資？要你做出決策，這就是一個戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標，只能是一個空洞的幻想。但明確的目標還要合理，而且你能夠堅定不移地實施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學家、經(jīng)營學家所講的學術(shù)性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。

圖2-1

聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略◆麥當勞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

圖2-2

麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略

麥當勞的核心要素：◆每年增加2500個餐館，擴大規(guī)?！敉ㄟ^低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客◆布局問題◆配送中心◆員工培訓

◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個餐館，擴大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標識是完全一致的。使人感覺到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，這個沒有區(qū)別?！敉ㄟ^低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個菜單是有限的菜單，但是對于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個中國菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進行消費，消費完了，立刻走掉。在特許經(jīng)營上，你自己選擇，不管你在哪個國家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個固定的標識、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù)。◆還要考慮一個布局問題。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國，麥當勞、肯德基基本上都是在收費的高速公路上，由于已經(jīng)標準化了，人們休息的時候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進去之前猶猶豫豫地。一看麥當勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會毫不猶豫地進行消費。◆另一方面就是它的配送中心。建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達到最大效率？當然要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。◆同時還有一個員工培訓的問題。麥當勞進入中國，面臨的首要問題就是員工培訓。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個公司運作的規(guī)范，及時把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓。麥當勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個問題，戰(zhàn)略是計劃的，還是對于現(xiàn)實做出的一種反應？這是有爭論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略給人的感覺就是計劃。實際上有很多并不完全是計劃，它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應。原先沒有計劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應這種突變的環(huán)境，及時做出反應，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個很重要的方面，這個方面的一個特點就是柔性。

【案例】有個很典型的例子。本田摩托車當初進入美國市場時，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機，再加上當初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動機的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎(chǔ)?？梢哉f，本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。本來是計劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，所以它是對市場變化做出的反應。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個大方面，一個是計劃的，一個是適應的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個內(nèi)容：◆一是計劃(Plan)，先有計劃，然后按照計劃去實施和執(zhí)行?！舳怯嫴?Ploy)，這個計策是并不準備完全實施的，是需要的時候才去做。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強占地盤，進行威脅，不讓小的公司來進行研發(fā)。例如電視機，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計策來占領(lǐng)市場?！羧悄Ｊ?Pattern)，即做事的一種方式。這個戰(zhàn)略，不是計劃的，也不是計策，只是以怎樣的方案去實施。可以看出，戰(zhàn)略是更具體地去實施的方案?！羲氖嵌ㄎ?Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面?！粑迨怯^念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響，因為每個人對事物的反應是不一樣的。在組織行為學中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達到一種共識。

4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準確理解。大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。

表2-1

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型

5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。

表2-2

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個行業(yè)里如何進行競爭。索尼公司是一個業(yè)務(wù)復雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅持一個復雜系統(tǒng)來進行經(jīng)營管理。復雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個機構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五?？梢钥闯觯趪鴥?nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè)，確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學術(shù)上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地思考，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。

6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個層次問題。一個公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。

表2-3

企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次一般來講，有這樣三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠。經(jīng)營單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進行競爭。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。這也可以看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。

【案例】索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項業(yè)務(wù)，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當然也有合作的問題，競爭與合作是當今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。

戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行

第四項戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。

建立一個組織先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進新的戰(zhàn)略實施。◆制訂預算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序◆鼓勵公司的職員，引導他們努力為公司所建立的目標而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。

對組織進行調(diào)整但在很多情況下，當一個領(lǐng)導人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。

制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。

企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進，這是非常重要的。

戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正

戰(zhàn)略管理的第五項任務(wù)就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復雜系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進行適當?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。需要強調(diào)一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。

效能與效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。

表2-4

效能與效率比較表

效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個效能問題。但是，很多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個層面——職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現(xiàn)了目標，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對整個企業(yè)的發(fā)展，或者整個公司的發(fā)展，可能會在一定時間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。

【自檢】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達到更好的效率和效能？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

不同的管理風格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時，還要考慮有不同的管理風格，這個風格又是由它的文化所形成的。

表2-5

幾種娛樂活動的管理風格

【本講總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還要對其進行評估和糾正。戰(zhàn)略管理實際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應這種變革就會被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個過程的管理，一個動態(tài)的管理，是為了適應這種變化。沒有變化，很難適應新的管理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個思路，在變革之中，我們怎樣適應變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講

戰(zhàn)略態(tài)勢分析(一)

【本講重點】企業(yè)外部環(huán)境競爭特性行業(yè)中的競爭力量第三講和第四講的主要內(nèi)容是如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而把握自己在市場上的位置，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

企業(yè)外部環(huán)境

圖3-1

SWOT分析方法圖從上圖可以看出，外部評估是考慮、評估、分析機會和威脅；內(nèi)部評估是分析優(yōu)勢和劣勢。二者相結(jié)合便是威脅機會、優(yōu)勢劣勢。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”。“SWOT”就是優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡單的分析方法。哈佛商學院從20世紀60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機會和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關(guān)鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評估中間有一塊是社會責任，一塊是管理價值。◆社會責任是考慮到利益相關(guān)群體，對社會的一種回報。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對社會、對一般大眾的一種保護?！粼趦r值方案可能有若干個，其中的哪一個受到高層管理人員的價值理念的影響？管理價值對戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。

根據(jù)這兩個方面，就可以評估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力，獲得成功。

關(guān)鍵的外部因素在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會、技術(shù)等等這樣一系列因素的影響。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對企業(yè)的發(fā)展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定，競爭的激烈程度等，國內(nèi)是這樣，國外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會碰到很多問題，跨國經(jīng)營中這個問題就更為突出。

1.全球化對戰(zhàn)略決策的影響WTO對國內(nèi)企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響，究竟是要出口，還是要進口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權(quán)，這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來了，是與“狼”互相打，還是自己就成為“狼”？在整個國際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問題，可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。

2.信息技術(shù)這一方面影響是很突出的——信息技術(shù)已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略管理工具，從筆記本電腦到整個軟件，企業(yè)的管理，特別是運營管理發(fā)生了非常大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個平臺，把管理提高一個檔次，這是要考慮的問題。例如應不應該有一個網(wǎng)頁？而電子商務(wù)是非常重要的問題，電子商務(wù)更重要的方面就是公司自己的商務(wù)——如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)。美國商務(wù)部采購時，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁，而不是到一個展覽會看實地展出。

3.自然環(huán)境的問題還有一方面就是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會責任、綠色的問題?，F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略管理、會計運營管理等方面的課程，加上綠色成分，也就是說，要提高環(huán)境意識，使管理者有更好的管理理念。不能回避，在管理中，如果高層管理人員沒有看到綠色問題，沒有看到環(huán)境的問題，他的決策可能在今天對企業(yè)有所盈利，但從長遠來看，會對社會造成巨大損失。如何考慮最基本的環(huán)境問題，例如廢紙的回收、分類等問題都是可以做到的，要不要在企業(yè)實行？環(huán)境的成本究竟會有多大？這里就有一個綠色會計的問題。

4.現(xiàn)代化的標志還有一個方面的影響，用現(xiàn)代化的標志來講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經(jīng)濟全球化、資本自由化、產(chǎn)業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡(luò)化，這幾個方面已經(jīng)涉及到了。處于這樣一種現(xiàn)代化進程中，企業(yè)應扮演什么樣的角色？不用說，小企業(yè)就可以置這些于不顧，只做一個蠅頭小利，茍且偷生就可以。大企業(yè)則不能無視這些。

5.特別應關(guān)注信息的影響從20世紀60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境，對企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)也提出了新的要求。對一個國家來說也有評判的標準，這就是社會信息化指數(shù)。它包括以下內(nèi)容：◆人均的使用函件數(shù)

◆人均通話次數(shù)◆報紙的發(fā)行數(shù)

◆書籍的銷售數(shù)◆人口密度

◆電話機使用數(shù)◆計算機使用數(shù)

◆在校大學生數(shù)◆第三產(chǎn)業(yè)比例數(shù)

◆個人消費品比例◆電視機使用數(shù)

這些都體現(xiàn)了一個國家的發(fā)展、進步的狀況。因為目前在東西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。就是說，在擁有信息時代工具方面，南北產(chǎn)生了很大差距，這個差距就是一個鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距。現(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達國家，大部分發(fā)展中國家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的發(fā)展。就像高速公路的修通帶動了經(jīng)濟，而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟的進一步發(fā)展一樣。聯(lián)合國秘書長安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢，正在把貧困人口從信息革命中排除出去，從而產(chǎn)生政治上的不穩(wěn)定性。很多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營沒關(guān)系，但實際上卻有著直接密切的關(guān)系。信息革命，一方面促進企業(yè)進步，另一方面也是全球經(jīng)濟發(fā)展的一個很重要因素。對跨國經(jīng)營也好，外國產(chǎn)品進入也好，都會有很大的影響，這是宏觀方面的影響。

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的思路

直觀環(huán)境除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。這個直觀環(huán)境是企業(yè)成長于此、競爭于此的一個環(huán)境，所以對它的分析更為重要。從競爭的角度進行分析，有以下幾個思路：(1)尋找行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性哪些是它的特性？例如IT行業(yè)，移動通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的，怎樣抓住這些特性，為企業(yè)服務(wù)。(2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競爭力量在行業(yè)中，有不同的競爭力量，哈佛商學院柏德教授把它歸結(jié)為五種競爭力量，每一種競爭力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——對于可口可樂，是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業(yè)內(nèi)競爭更為重要，要判斷好形勢。(3)要考慮到行業(yè)中變革的驅(qū)動因素行業(yè)是不斷地發(fā)展變化的，市場的價值會發(fā)生變化，這個變化受到行業(yè)的影響，是什么因素驅(qū)動它變化，這也是值得考慮的方面。(4)要考慮你的位置在行業(yè)中，存在競爭力最強的企業(yè)和競爭力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間還是在別的什么位置，這要有一個準確判斷。(5)要考慮行業(yè)下一步的競爭行動是什么，會帶來什么影響。(6)決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是哪些也就是成敗的關(guān)鍵因素是哪些。(7)最后一個就是行業(yè)吸引力也就是行業(yè)的增長力，這個行業(yè)在不斷增長，這對于行業(yè)內(nèi)部從事經(jīng)營活動的企業(yè)來講，就有吸引力，對外部來講，它也有吸引力。一看這個行業(yè)搞得火爆，有人就要進入，也想分一杯羹，但能不能進來，則是另外一回事。

行業(yè)的主要經(jīng)營特征（經(jīng)濟特性）◆市場規(guī)模市場整體規(guī)模有多大，這個規(guī)模是受人口、顧客、顧客群影響的。例如做時裝，嚴格地講，時裝意義只是用于展出的服裝，而不是大批量的機器生產(chǎn)的服裝?！舾偁幍姆秶窃诋?shù)?，還是在某一地區(qū)？是在全國，還是國際性、全球性的？這個企業(yè)必須明確，否則判斷失誤，就找不著你的競爭對手在什么地方?！羰袌鲈鲩L的速度是每年以1%的遞增速度，還是10%的遞增速度？它們帶來的吸引力是不一樣的。這個行業(yè)處于什么樣的生命周期？是初期發(fā)展階段、快速成長階段、成熟的早期階段、飽和階段，還是下一個階段？每個行業(yè)是不同的，例如火柴，這個行業(yè)在衰退，至少處于飽和衰退，沒人愿意去投資再進行生產(chǎn)。IT行業(yè)、電子商務(wù)，它則是新型行業(yè)，公司的哪一位總裁走了，媒體就在炒作，給予過分的關(guān)注?！粼谛袠I(yè)中競爭的廠商、產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，以及它們相對的規(guī)模也就是說這個行業(yè)是被眾多的小公司細分，還是被幾家大公司壟斷。這就是市場結(jié)構(gòu)問題，就是壟斷和競爭的問題。◆供應者和購買者各自的數(shù)量和相對的規(guī)模例如購買者數(shù)量很多，企業(yè)知道最終消費者就是那些直接消費者，那么可能選擇的余地就比較大。否則企業(yè)就比較難做，因為大家都不買你的?！粜袠I(yè)里前向整合和后向整合的程度前向整合和后向整合，或者縱向整合中的向前整合和向后整合，實際內(nèi)容是一樣的。無非是供應、生產(chǎn)、銷售，在這樣三個環(huán)節(jié)中，哪個環(huán)節(jié)向哪個環(huán)節(jié)進行整合，以達到規(guī)模效益的問題?！羝髽I(yè)中分銷渠道的類型生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的基本上是市場、渠道、競爭力、壟斷和競爭等等這樣一些問題。企業(yè)可以按其所在的行業(yè)，看一下它到底表現(xiàn)出什么樣子。例如，市場規(guī)模比較小，只局限于當?shù)啬骋豢h城，像有些香煙、化肥，由于某種保護，只能用本地的產(chǎn)品?；屎艿湫?，外來的進不去，但一旦離開本地的環(huán)境，它也不能生存。這種情況是得不到長遠發(fā)展的。

【自檢】對企業(yè)的外部環(huán)境進行分析在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有何作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

競爭特性

差別化的程度差別化就是與眾不同。同樣是轎車，奔馳和寶馬是有區(qū)別的，寶馬和豐田、本田又有區(qū)別，看它是哪個檔次的。不管怎么區(qū)別，它跟夏利肯定截然不同。選擇中，買夏利還是買奔馳，一看就有很大的差距。這個差距就形成了人們對企業(yè)的定位問題。

行業(yè)規(guī)模程度規(guī)模經(jīng)濟無非是生產(chǎn)的絕對數(shù)量增大，單位成本相應下降。企業(yè)在制造、運輸、營銷、廣告方面有沒有規(guī)模，有沒有學習曲線（也是使單位成本下降，但和規(guī)模效益不同，它是由于企業(yè)生產(chǎn)的累計數(shù)量增加，從而越來越熟悉，勞動率提高造成單位成本的下降）。

進入障礙和退出障礙

1．進入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟要進入這個行業(yè)，例如計算機行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來降低成本，這樣才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進行競爭，否則成本過高，價格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價格，就會虧本進入，造成利潤的虧損，也就不值得再進入了?！舢a(chǎn)品和服務(wù)的差別化在一個行業(yè)之中，別人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標準化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品如果達不到規(guī)模經(jīng)濟，那么就要有一個差別化，以引人注目。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個差別。因為人們喜歡去尋找一個利己市場，這就是說，在分工越來越細的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進入一個行業(yè)，特別是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做這個行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)，這個代價有多大？你要重新購置設(shè)備，重新培訓人員，所花的費用值得不值得進入。在同一個行業(yè)，也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學習。重新學習的代價又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個需要重新學習空中客車，它有一個轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣一個問題，在一個行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量還是很差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因為還是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務(wù)人員，基本理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出很大的代價?！舴咒N渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個很好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷。跨國公司在中國的分銷、它們的分銷策略、它們所尋找的分銷渠道，對我國企業(yè)都是一個啟示?！粼牧虾图夹g(shù)的優(yōu)勢進入這個行業(yè)，有沒有能夠直接購買到的原材料，有沒有技術(shù)優(yōu)勢？這些都是能否進入一個新的行業(yè)，有無障礙的因素。實際上可以從供、產(chǎn)、銷這樣一個生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這都是供應方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個到兩個，就可以很好地進入。◆政府的政策有些行業(yè)政府是不允許進入的。不僅中國有這種現(xiàn)象，其他國家也有這種問題。政府對某些行業(yè)是有控制的，不是隨意可以進入的。當然政府的政策也不是絕對不允許。例如環(huán)保問題，要進入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些基本政策，否則不能進入。不僅潛在進入者要思考進入障礙，其他例如供應者、購買者、替代品等也應多多少少的考慮到這些問題。

2．退出障礙在講進入障礙時，作為管理者、經(jīng)營者、所有者，不僅要考慮如何進入，同時還要考慮四向退出的問題——當經(jīng)營不善時，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時候，能不能比較容易、比較及時地退出。這里就有一個退出障礙，有的行業(yè)，進去容易，或者相對容易，但是很難退出?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)也面臨這個問題。退出機制，或退出障礙比較強，所以只好在那里維持。退出障礙有以下幾個方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到別的企業(yè)，轉(zhuǎn)到別的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地方處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個方面原因造成退出成本比較高?！舾鱾€部門，或各個分廠之間的協(xié)同關(guān)系過于密切，一個部門或者一項業(yè)務(wù)退出，會帶來其他業(yè)務(wù)或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒。◆感情因素。很多企業(yè)在退出的時候，遇到感情問題。就是過去人家打下了江山，那么到我這里，失敗了，感情上說不過去，所以一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國，國外也有這種現(xiàn)象?！粽蜕鐣拗啤Ｆ髽I(yè)如果想退出，政府要考慮到各個方面，特別是國有企業(yè)要退出。在某一個區(qū)域，它是龍頭老大，如果它退出，對當?shù)氐慕?jīng)濟、社會會造成很大的震動。這時就會遇到政府和社會的限制。企業(yè)只好暫時不退出，或暫時不按照經(jīng)濟規(guī)律去辦事，也有這樣的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進入和退出象限總的來講，企業(yè)在考慮進入的時候，也要考慮退出。如果從退出障礙和進入障礙這兩個方面來考慮，就會形成不同的象限。

圖3-2

企業(yè)進入和退出障礙高低象限圖進入障礙高和退出障礙高這樣一個象限，使你感覺到進入是困難的，退出也是困難的，那么一定會帶來一個高風險、高利潤，否則它就不會那么困難地進入，那么里頭一定有利潤，因為行業(yè)內(nèi)部阻止你進入。退出障礙低，進入障礙也低，這個行業(yè)一定是分散的，沒有什么利潤，不在乎你進來不進來，就像煙花行業(yè)一樣，是分散的，在農(nóng)村加工，誰都可以做。你這樣容易進入，容易退出，這個行業(yè)的利潤也很少，但也沒有什么風險，大家也不值得跟你去競爭。

【案例】美國的硫酸行業(yè)年銷售收入14.5億美元，總銷售是400萬噸，主要是區(qū)域型的競爭，以工廠為圓心在250公里的范圍之內(nèi)。市場年增長率2%到3%，生命周期處于成熟期，行業(yè)中的企業(yè)大約30家，110個生產(chǎn)基地，450萬噸的生產(chǎn)能力。企業(yè)最高的市場份額中為21%，最低的為3%?？蛻舸蠹s2000家，一般是工業(yè)化學品公司。對于上述案例，你就會考慮，企業(yè)在這里進入，會獲得什么樣的效益，什么樣的利潤，競爭會激烈到什么程度？一看這些基本的數(shù)據(jù)你心里就會有一個明確的想法。如果企業(yè)考慮進入這樣一個新的行業(yè)，它本身的成本是1000萬美元，技術(shù)革新的變革是比較緩慢的，產(chǎn)品特色高度標準化，沒什么差別。高度標準化帶來一個低成本，但規(guī)模經(jīng)濟以及生產(chǎn)利潤率等等都是可以把握住的。

行業(yè)中的競爭力量

在行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的時候，有一個非常重要的圖形，是哈佛商學院柏德教授設(shè)計的。他認為在行業(yè)競爭中有五種競爭力量，關(guān)系如圖：

圖3-3

行業(yè)競爭中五種競爭力量關(guān)系圖

首先潛在的進入者當一個行業(yè)經(jīng)營得非常成功，行業(yè)的吸引力很高，即它的增長力非常高的時候，會有很多企業(yè)想進入到里面，或者已經(jīng)開始進入。前者叫做潛在的進入者，后者叫新進入者，這對于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來講，就構(gòu)成了進入威脅。

替代品過去喝茶，現(xiàn)在年輕一代喝可樂這類軟飲料，這里軟飲料就是一個替代品，替代品也構(gòu)成了一種威脅。市場價值的轉(zhuǎn)移，就是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產(chǎn)品的價值被替代品轉(zhuǎn)移。例如可樂的包裝，最開始是玻璃瓶，后來被鋁罐代替，后來又出現(xiàn)塑料包裝。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。也就是說，玻璃行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移到鋁業(yè)和塑料業(yè)上來，所以替代品的出現(xiàn)對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)來講，就構(gòu)成了一種威脅。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國是很典型的一個經(jīng)營成功的案例。其實是一個很簡單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過去是放在超級市場，以低廉的價格去出售。西雅圖的一個叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化——大家在咖啡館里休閑、看書、聊天，引進到北美，價格一杯一個多美元。對當?shù)氐木用駚碇v，這個消費并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很貴，但消費一杯，大家還支付得起，而且味道口感很好，所以就逐漸產(chǎn)生了精品屋這種文化，并很快推動了咖啡業(yè)的銷售?，F(xiàn)在中國也引進了這些洋快餐、洋飲料，對傳統(tǒng)飲料產(chǎn)生很大的沖擊。替代品的威脅實質(zhì)就是一個市場價值的轉(zhuǎn)移，它和你現(xiàn)有的競爭、現(xiàn)有行業(yè)的競爭是不一樣的。

波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析—進入者的威脅

1．進入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟要進入這個行業(yè)，例如計算機行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來降低成本，這樣才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進行競爭，否則成本過高，價格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價格，就會虧本進入，造成利潤的虧損，也就不值得再進入了?！舢a(chǎn)品和服務(wù)的差別化在一個行業(yè)之中，別人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標準化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品如果達不到規(guī)模經(jīng)濟，那么就要有一個差別化，以引人注目。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個差別。因為人們喜歡去尋找一個利己市場，這就是說，在分工越來越細的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進入一個行業(yè)，特別是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做這個行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)，這個代價有多大？你要重新購置設(shè)備，重新培訓人員，所花的費用值得不值得進入。在同一個行業(yè)，也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學習。重新學習的代價又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個需要重新學習空中客車，它有一個轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣一個問題，在一個行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量還是很差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因為還是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務(wù)人員，基本理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出很大的代價?！舴咒N渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個很好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷。跨國公司在中國的分銷、它們的分銷策略、它們所尋找的分銷渠道，對我國企業(yè)都是一個啟示?！粼牧虾图夹g(shù)的優(yōu)勢進入這個行業(yè)，有沒有能夠直接購買到的原材料，有沒有技術(shù)優(yōu)勢？這些都是能否進入一個新的行業(yè)，有無障礙的因素。實際上可以從供、產(chǎn)、銷這樣一個生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這都是供應方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個到兩個，就可以很好地進入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不允許進入的。不僅中國有這種現(xiàn)象，其他國家也有這種問題。政府對某些行業(yè)是有控制的，不是隨意可以進入的。當然政府的政策也不是絕對不允許。例如環(huán)保問題，要進入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些基本政策，否則不能進入。不僅潛在進入者要思考進入障礙，其他例如供應者、購買者、替代品等也應多多少少的考慮到這些問題。

2．退出障礙在講進入障礙時，作為管理者、經(jīng)營者、所有者，不僅要考慮如何進入，同時還要考慮四向退出的問題——當經(jīng)營不善時，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時候，能不能比較容易、比較及時地退出。這里就有一個退出障礙，有的行業(yè)，進去容易，或者相對容易，但是很難退出?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)也面臨這個問題。退出機制，或退出障礙比較強，所以只好在那里維持。退出障礙有以下幾個方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到別的企業(yè)，轉(zhuǎn)到別的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地方處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個方面原因造成退出成本比較高?！舾鱾€部門，或各個分廠之間的協(xié)同關(guān)系過于密切，一個部門或者一項業(yè)務(wù)退出，會帶來其他業(yè)務(wù)或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩?。很多企業(yè)在退出的時候，遇到感情問題。就是過去人家打下了江山，那么到我這里，失敗了，感情上說不過去，所以一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國，國外也有這種現(xiàn)象。◆政府和社會限制。企業(yè)如果想退出，政府要考慮到各個方面，特別是國有企業(yè)要退出。在某一個區(qū)域，它是龍頭老大，如果它退出，對當?shù)氐慕?jīng)濟、社會會造成很大的震動。這時就會遇到政府和社會的限制。企業(yè)只好暫時不退出，或暫時不按照經(jīng)濟規(guī)律去辦事，也有這樣的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進入和退出象限總的來講，企業(yè)在考慮進入的時候，也要考慮退出。如果從退出障礙和進入障礙這兩個方面來考慮，就會形成不同的象限。

圖3-2

企業(yè)進入和退出障礙高低象限圖進入障礙高和退出障礙高這樣一個象限，使你感覺到進入是困難的，退出也是困難的，那么一定會帶來一個高風險、高利潤，否則它就不會那么困難地進入，那么里頭一定有利潤，因為行業(yè)內(nèi)部阻止你進入。退出障礙低，進入障礙也低，這個行業(yè)一定是分散的，沒有什么利潤，不在乎你進來不進來，就像煙花行業(yè)一樣，是分散的，在農(nóng)村加工，誰都可以做。你這樣容易進入，容易退出，這個行業(yè)的利潤也很少，但也沒有什么風險，大家也不值得跟你去競爭。

波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析—替代品的威脅

首先潛在的進入者當一個行業(yè)經(jīng)營得非常成功，行業(yè)的吸引力很高，即它的增長力非常高的時候，會有很多企業(yè)想進入到里面，或者已經(jīng)開始進入。前者叫做潛在的進入者，后者叫新進入者，這對于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來講，就構(gòu)成了進入威脅。

替代品過去喝茶，現(xiàn)在年輕一代喝可樂這類軟飲料，這里軟飲料就是一個替代品，替代品也構(gòu)成了一種威脅。市場價值的轉(zhuǎn)移，就是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產(chǎn)品的價值被替代品轉(zhuǎn)移。例如可樂的包裝，最開始是玻璃瓶，后來被鋁罐代替，后來又出現(xiàn)塑料包裝。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。也就是說，玻璃行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移到鋁業(yè)和塑料業(yè)上來，所以替代品的出現(xiàn)對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)來講，就構(gòu)成了一種威脅。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國是很典型的一個經(jīng)營成功的案例。其實是一個很簡單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過去是放在超級市場，以低廉的價格去出售。西雅圖的一個叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化——大家在咖啡館里休閑、看書、聊天，引進到北美，價格一杯一個多美元。對當?shù)氐木用駚碇v，這個消費并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很貴，但消費一杯，大家還支付得起，而且味道口感很好，所以就逐漸產(chǎn)生了精