戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬管理概述

戰(zhàn)略人力資源管理第七章戰(zhàn)略薪酬管理學(xué)習(xí)目標(biāo)了解：戰(zhàn)略薪酬體系的總體框架戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)的原則戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)關(guān)注的基本問題理解：戰(zhàn)略薪酬管理的概念戰(zhàn)略薪酬管理的特征企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬管理的互動關(guān)系戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的主要策略掌握：戰(zhàn)略薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別基于不同戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬管理模型企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)第一節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理概述一、戰(zhàn)略薪酬管理的概念戰(zhàn)略薪酬是一種對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行高效利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最大的激勵(lì)作用。戰(zhàn)略薪酬管理的中心是作出一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。米爾科維奇將戰(zhàn)略薪酬管理概括為以下四個(gè)方面：（一）企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)必須基于組織的戰(zhàn)略來展開（二）根據(jù)不同層面來決定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分（四）應(yīng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度、技術(shù)和薪酬管理流程二、戰(zhàn)略薪酬管理的特征（一）戰(zhàn)略性（二）激勵(lì)性（三）靈活性（四）創(chuàng)新性（五）溝通性（一）戰(zhàn)略性戰(zhàn)略薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運(yùn)用所有各種可能的薪酬要素:基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。（二）激勵(lì)性戰(zhàn)略薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬(重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào);對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織)。實(shí)際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是戰(zhàn)略薪酬管理的一個(gè)至關(guān)重要的特征。（三）靈活性戰(zhàn)略薪酬管理中并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。沒有最佳的薪酬戰(zhàn)略，只有最適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。（四）創(chuàng)新性戰(zhàn)略薪酬管理非常強(qiáng)調(diào)薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。（五）溝通性戰(zhàn)略薪酬酬管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)通過過薪酬系系統(tǒng)將組組織的價(jià)價(jià)值觀、、使命、、戰(zhàn)略、、規(guī)劃以以及組織織的未來來前景傳傳遞給員員工，界界定好員員工在上上述每一一種要素素中將要要扮演的的角色，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)和員工工之間的的價(jià)值觀觀共享和和目標(biāo)認(rèn)認(rèn)同。此此外，戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬酬管理非非常重視視制訂和和實(shí)施薪薪酬戰(zhàn)略略的過程程.三、戰(zhàn)略薪酬酬管理與與傳統(tǒng)薪薪酬管理理的區(qū)別別薪酬管理理目標(biāo)薪酬觀念念薪酬內(nèi)涵涵對員工的的認(rèn)識績效薪酬政策策設(shè)計(jì)依據(jù)據(jù)關(guān)注重點(diǎn)點(diǎn)員工參與與度動態(tài)性四、戰(zhàn)略薪酬酬體系的的總體框框架戰(zhàn)略薪酬酬體系的的構(gòu)建主主要分為為戰(zhàn)略層制度層方法層戰(zhàn)略層主主要是從從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略角度度出發(fā)，，通過對對目前宏宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境、、行業(yè)環(huán)環(huán)境、政政治法律律環(huán)境和和企業(yè)內(nèi)內(nèi)部因素素等方面面分析，，制定與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配的薪薪酬戰(zhàn)略略，為薪薪酬體系系的設(shè)計(jì)計(jì)明確發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)；制度層是是企業(yè)在在薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下，制制定企業(yè)業(yè)的薪酬酬策略、、確立薪薪酬模式式組合、、選擇薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)方法的的依據(jù)和和保障；；方法層是是將薪酬酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成可可實(shí)踐的的有用技技術(shù)，是是企業(yè)的的薪酬體體系在薪薪酬戰(zhàn)略略、薪酬酬策略的的統(tǒng)籌下下，完成成企業(yè)最最終價(jià)值值分配的的重要部部分和環(huán)環(huán)節(jié)。最最終解決決薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略和薪薪酬制度度的“落落地”問問題。第二節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪薪酬管理理的關(guān)系系一企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和薪薪酬管理理的互動動關(guān)系（一）企企業(yè)戰(zhàn)略略決定薪薪酬管理理（二）薪薪酬管理理支撐企企業(yè)戰(zhàn)略略通過分析析，可以以得出：：一方面面，薪酬酬管理在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)導(dǎo)向下，，通過合合理的激激勵(lì)來影影響員工工的行為為，最終終實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，薪薪酬戰(zhàn)略略的實(shí)施施效果直直接影響響戰(zhàn)略的的實(shí)現(xiàn)；；另一方方面，企企業(yè)戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要合合理的員員工行為為，而合合理的員員工行為為又需要要對應(yīng)的的薪酬管管理去引引導(dǎo)，因因此企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略需要薪薪酬管理理的支撐撐。二、基于于不同戰(zhàn)戰(zhàn)略的薪薪酬戰(zhàn)略略（一）基基于總體體戰(zhàn)略的的薪酬管管理（二）基基于競爭爭戰(zhàn)略的的薪酬管管理（一）基基于總體體戰(zhàn)略的的薪酬管管理基于增長長戰(zhàn)略的的薪酬管管理基于穩(wěn)定定戰(zhàn)略的的薪酬管管理基于收縮縮戰(zhàn)略的的薪酬管管理1.基于增長長戰(zhàn)略的的薪酬管管理增長戰(zhàn)略略是一種種關(guān)注市市場開發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)、、創(chuàng)新以以及合并并等內(nèi)容容的戰(zhàn)略略。企業(yè)需要采采用的薪薪酬方案案就應(yīng)當(dāng)當(dāng)是:在短期內(nèi)內(nèi)提供水水平相對對較低的的固定薪薪酬，但但是同時(shí)時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)金或股股票選擇擇權(quán)等計(jì)計(jì)劃，從從而使員員工在長長期中能能夠得到到比較慷慷慨的回回報(bào)。2.基于穩(wěn)定定戰(zhàn)略的的薪酬管管理在薪酬管管理方面面，薪酬酬決策的的集中度度比較高高，薪酬酬的確定定基礎(chǔ)主主要是員員工所從從事的工工作本身身。從薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)上看，，采取穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)往往不不強(qiáng)調(diào)企企業(yè)與員員工之間間的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分擔(dān)，，因而較較為穩(wěn)定定的基本本薪酬和和福利的的成分比比較大。。就薪酬酬水平來來說，這這種企業(yè)業(yè)一般追追求與市市場持平平或者略略高于市市場水平平的薪酬酬，但是是從長期期來看，，由于增增長速度度不快，，這種企企業(yè)在長長期中的的薪酬水水平不會會有太大大的增長長。3.基于收縮縮戰(zhàn)略的的薪酬管管理收縮戰(zhàn)略略通常會會被那些些由于面面臨嚴(yán)重重的經(jīng)濟(jì)濟(jì)困難因因而想要要縮小一一部分經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)的企業(yè)業(yè)所采用用。這種種戰(zhàn)略往往往是與與裁員、、剝離以以及清算算等聯(lián)系系在一起起的。這這種企業(yè)業(yè)對于將將員工的的收入與與企業(yè)的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績掛起起鉤來的的愿望是是非常強(qiáng)強(qiáng)烈的，，除了在在薪酬中中降低穩(wěn)穩(wěn)定薪酬酬部分所所占的比比重外，，許多企企業(yè)往往往還力圖圖實(shí)行員員工股份份所有權(quán)權(quán)計(jì)劃，，以鼓勵(lì)勵(lì)員工與與企業(yè)共共但風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（二）基于競競爭戰(zhàn)略略的薪酬酬管理基于成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的薪薪酬管理理基于差異異化戰(zhàn)略略的薪酬酬管理基于集中中化戰(zhàn)略略的薪酬酬管理1.基于成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的薪薪酬管理理第一，較較低的薪薪酬———員工規(guī)規(guī)模替代代第二，建建立基于于成本的的薪酬決決定制度度。第三，有有限的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。2.基于差異異化戰(zhàn)略略的薪酬酬管理差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)通過過采用特特定的技技術(shù)和方方法，使使本企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)在質(zhì)量量、設(shè)計(jì)計(jì)、服務(wù)務(wù)及其他他方面都都與眾不不同。差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略取得得成功的的關(guān)鍵因因素是企企業(yè)的新新產(chǎn)品開開發(fā)能力力和技術(shù)術(shù)創(chuàng)新能能力，培培育成熟熟的項(xiàng)目目開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)團(tuán)隊(duì)和和服務(wù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)是實(shí)實(shí)施差異異化戰(zhàn)略略的重要要途徑。。3.基于集中中化戰(zhàn)略略的薪酬酬管理集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營單一產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，或或者將產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)指向向特定的的地理區(qū)區(qū)域、特特定的顧顧客群。。為了突突出技術(shù)術(shù)力量的的重要性性，吸引引技術(shù)人人才，企企業(yè)通常常給技術(shù)術(shù)人員支支付超過過市場出出清水平平的效率率薪酬，，以提高高技術(shù)人人員對企企業(yè)的忠忠誠度，，減少由由于人員員流失而而帶來的的招聘費(fèi)費(fèi)用、培培訓(xùn)費(fèi)用用的損失失。該類類企業(yè)通通常采用用基于技技術(shù)等級級的薪酬酬決定制制度，并并廣泛采采用股權(quán)權(quán)激勵(lì)和和期權(quán)激激勵(lì)等長長期薪酬酬激勵(lì)計(jì)計(jì)劃。第三節(jié)戰(zhàn)略薪酬酬管理模模型一、戰(zhàn)略薪酬酬矩陣（（企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略維度度—薪酬酬管理維維度）戰(zhàn)略薪酬酬矩陣的的基本思思想是將將組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的決決定要素素歸納為為五個(gè)主主要的方方面：行業(yè)選擇擇、企業(yè)業(yè)的發(fā)展展階段、、產(chǎn)品選選擇、定定位和競競爭方式式選擇等等；同時(shí)將決決定企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系設(shè)計(jì)的的薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素確定為為四個(gè)主主要方面面：工資資支付基基礎(chǔ)、工工資水平平、工資資結(jié)構(gòu)和和獎(jiǎng)金支支付基礎(chǔ)礎(chǔ)等。（一）“行業(yè)選擇擇”對應(yīng)的基基本薪酬戰(zhàn)略略和薪酬管理理問題——行業(yè)選擇主要要指的是行業(yè)業(yè)的性質(zhì)。1.行業(yè)選擇對工工資支付基礎(chǔ)礎(chǔ)的影響（A11）不同的行業(yè)性性質(zhì)要求強(qiáng)調(diào)調(diào)不同的工資資支付基礎(chǔ)，，如新興的高高科技行業(yè)需需要強(qiáng)調(diào)員工工個(gè)人的能力力，實(shí)施以能能力為基礎(chǔ)的的工資制度比比較合適，而而傳統(tǒng)行業(yè)相相對比較強(qiáng)調(diào)調(diào)技能，因此此技能工資可可能就比較適適合該行業(yè)的的特征。2.行業(yè)選擇對工工資水平定位位的影響（A12）工資水平定位位包括領(lǐng)先、、跟隨和滯后后等三種策略略。從行業(yè)性性質(zhì)來看，高高成長行業(yè)傾傾向于采用市市場領(lǐng)先策略略，而傳統(tǒng)行行業(yè)傾向于采采用滯后或者者跟隨市場工工資水平的策策略。3.行業(yè)選擇對工工資結(jié)構(gòu)的影影響（A13）工資結(jié)構(gòu)決定定工資差別，，不同行業(yè)的的工資差別也也存在不同。。衡量收入差差別的常用指指標(biāo)之一是員員工最高收入入和最低收入入的比例。4.行業(yè)選擇對獎(jiǎng)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)礎(chǔ)的影響（A14）不同的行業(yè)性性質(zhì)決定了不不同行業(yè)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金重點(diǎn)不同同。高科技行行業(yè)主要獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)能力，同時(shí)時(shí)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)合合作，更注重重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；；而傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)主要獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)產(chǎn)出，強(qiáng)調(diào)個(gè)個(gè)人對組織的的貢獻(xiàn)，重視視對個(gè)人的激激勵(lì)。（二）企業(yè)發(fā)發(fā)展階段對應(yīng)應(yīng)的基本薪酬酬戰(zhàn)略和薪酬酬管理問題企業(yè)的發(fā)展階階段可分為初初創(chuàng)期、成長長期、成熟期期和衰退期。。對應(yīng)于不同同的發(fā)展階段段，其基本的的薪酬策略選選擇也有所不不同。1.企業(yè)的發(fā)展階階段對工資支支付基礎(chǔ)的影影響（B11）不同的企業(yè)發(fā)發(fā)展階段對工工資支付基礎(chǔ)礎(chǔ)會產(chǎn)生影響響。一般而言言，企業(yè)在初初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)按按業(yè)績支付報(bào)報(bào)酬，以支撐撐企業(yè)規(guī)?？炜焖贁U(kuò)張；在在高速成長期期強(qiáng)調(diào)按能力力支付；在崗崗位職責(zé)基本本明確的成熟熟階段，企業(yè)業(yè)可能會考慮慮采用按職位位付酬的工資資體系；而在在衰落期可能能更強(qiáng)調(diào)短期期支付，如發(fā)發(fā)放業(yè)績獎(jiǎng)金金，以維系企企業(yè)生存。2.企業(yè)的發(fā)展階階段對工資水水平定位的影影響（B12）不同的企業(yè)發(fā)發(fā)展階段對應(yīng)應(yīng)不同的工資資水平定位。。一般來說，，企業(yè)在初創(chuàng)創(chuàng)期和高成長長階段一般傾傾向于采用領(lǐng)領(lǐng)先策略；在在成熟階段一一般采用稍微微領(lǐng)先或是匹匹配的策略；；而在衰落階階段通常采用用匹配甚至是是落后的薪酬酬水平策略，，因?yàn)榇藭r(shí)它它的支付能力力非常有限，，要考慮對勞勞動力成本的的控制。3.企業(yè)的發(fā)展階階段對工資結(jié)結(jié)構(gòu)的影響（（B13）企業(yè)不同的發(fā)發(fā)展階段對工工資結(jié)構(gòu)也會會產(chǎn)生影響。。一般而言，，企業(yè)在初創(chuàng)創(chuàng)期和成長期期的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)報(bào)酬酬的激勵(lì)作用用，拉開收入入檔次，差別別要相對大一一些；而在成成熟期和衰退退期的工資差差別相對要小小一些，以確確保公平和員員工隊(duì)伍穩(wěn)定定。4.企業(yè)的發(fā)展階階段對獎(jiǎng)金支支付基礎(chǔ)的影影響（B14）企業(yè)的發(fā)展階階段不同，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)和和獎(jiǎng)勵(lì)的量也也有所不同。。企業(yè)在初創(chuàng)創(chuàng)階段和高成成長階段比較較注重獎(jiǎng)勵(lì)未未來，以刺激激創(chuàng)業(yè)和發(fā)展展，通常以長長期激勵(lì)為主主，；而在企企業(yè)的衰退期期則比較注重重獎(jiǎng)勵(lì)成本控控制。此外，，企業(yè)在高成成長階段時(shí)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的量可能能會大一些；；而在衰退階階段的獎(jiǎng)勵(lì)很很少或幾乎沒沒有。這主要要是因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)在高成長階階段有比較強(qiáng)強(qiáng)的支付能力力，而在衰退退期的支付能能力則非常有有限。5.產(chǎn)品選擇對應(yīng)應(yīng)的基本薪酬酬戰(zhàn)略和薪酬酬管理問題（（C12）思考產(chǎn)品選擇擇的主要戰(zhàn)略略分析工具是是波士頓矩陣陣，它將產(chǎn)品品劃分為金牛牛、明星、問問題和瘦狗等等四類。當(dāng)企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部來來劃分，或企企業(yè)需要鼓勵(lì)勵(lì)新產(chǎn)品、新新業(yè)務(wù)拓展的的特定情況下下，企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選選擇也會對薪薪酬的戰(zhàn)略選選擇問題造成成影響。以下下所指的影響響和決定均為為企業(yè)按產(chǎn)品品事業(yè)部劃分分或推廣新產(chǎn)產(chǎn)品銷售時(shí)所所做出的薪酬酬策略選擇。。不同的產(chǎn)品類類型會決定不不同的工資水水平定位。負(fù)負(fù)責(zé)明星類產(chǎn)產(chǎn)品人員的工工資水平通常常是領(lǐng)先市場場平均工資水水平，以確保保明星類產(chǎn)品品市場份額的的有效增長；；負(fù)責(zé)金牛類類產(chǎn)品人員的的工資水平通通常是領(lǐng)先或或匹配于市場場平均工資水水平，以保證證企業(yè)從金牛牛類產(chǎn)品上獲獲取足夠的現(xiàn)現(xiàn)金流；而負(fù)負(fù)責(zé)問題類產(chǎn)產(chǎn)品的人員工工資水平通常常與市場平均均工資水平保保持一致或略略低，以觀察察是否需要進(jìn)進(jìn)一步跟進(jìn)推推廣改產(chǎn)品；；對于負(fù)責(zé)瘦瘦狗類產(chǎn)品的的人員工資水水平定位，通通常是低于市市場平均工資資水平，并做做出逐步退出出的考慮。（四）“定位位”對應(yīng)的基基本薪酬戰(zhàn)略略和薪酬管理理問題（D12）企業(yè)不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位會對對工資水平的的定位產(chǎn)生影影響。一般來來說，當(dāng)企業(yè)業(yè)做出了市場場領(lǐng)先的戰(zhàn)略略定位，其工工資水平的定定位也通常為為領(lǐng)先于市場場平均工資水水平；而當(dāng)企企業(yè)做出處于于行業(yè)中等水水平的戰(zhàn)略定定位，其工資資水平的定位位也通常為匹匹配或落后于于市場平均工工資水平。（五）“競爭方式式選擇”對應(yīng)應(yīng)的基本薪酬酬戰(zhàn)略和薪酬酬管理問題比如，以波特特的三種競爭爭戰(zhàn)略為基本本構(gòu)架，說明明競爭方式對對薪酬戰(zhàn)略的的決定。根據(jù)據(jù)波特的分析析，主要的競競爭戰(zhàn)略包括括成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略（overallcostleadership）、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略（differentiation）和集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略（focus）。成本領(lǐng)先策略略要求企業(yè)保保持低成本的的競爭優(yōu)勢，，差異化策略略是指將公司司提供的產(chǎn)品品或服務(wù)標(biāo)新新立異，形成成一些在全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)范圍中具具有獨(dú)特性的的東西。集中中化策略是主主攻某個(gè)特定定的顧客群、、某產(chǎn)品系列列的一個(gè)細(xì)分分區(qū)段或某一一個(gè)地區(qū)市場場。三種基本本戰(zhàn)略通常需需要的基本資資源和基本組組織要求如表表7.3所示。以波特提出的的三種主要競競爭方式為例例，它們對薪薪酬戰(zhàn)略的具具體影響主要要體現(xiàn)在以下下四個(gè)方面：：1.“競爭方式選選擇”對工資資支付基礎(chǔ)的的影響（E11）采取成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)通常具有結(jié)結(jié)構(gòu)分明的組組織和責(zé)任，，因此一般會會以職位作為為工資支付的的基礎(chǔ)，注重重嚴(yán)格的工作作分析和職位位評價(jià)，并以以此為標(biāo)準(zhǔn)支支付報(bào)酬；而而采用差異化化戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)以吸引高技技能工人、科科學(xué)家和創(chuàng)造造型人才為主主，通常會傾傾向于將能力力作為工資支支付的基礎(chǔ)，，向員工支付付能力工資。。2.“競爭方式選選擇”對工資資水平定位的的影響（E12）采取成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)通常比較關(guān)關(guān)注控制勞動動力成本，因因此傾向于采采用匹配或落落后于市場平平均工資水平平的薪酬水平平政策；而采采用差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)通通常會注重建建立企業(yè)在行行業(yè)中或市場場上的獨(dú)特競競爭優(yōu)勢，因因此傾向于采采用領(lǐng)先或匹匹配于市場平平均工資水平平的薪酬水平平政策，以保保證吸引更多多的具有特殊殊技能的技工工和知識型人人才。3.“競爭方式選選擇”對工資資結(jié)構(gòu)的影響響（E13）采取成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)，受支付能能力的影響，，不同職位之之間的工資差差別相對較小??；而采用差差異化戰(zhàn)略的的企業(yè)，如高高新技術(shù)企業(yè)業(yè)，支付能力力比較強(qiáng)，同同時(shí)更關(guān)注在在研發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)和市場場營銷部門之之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作，因此傾傾向于采取寬寬帶化報(bào)酬結(jié)結(jié)構(gòu)，縮小工工資的等級，，拉大工資差差距。4.“競爭方式選選擇”對獎(jiǎng)金金支付基礎(chǔ)的的影響（E14）采取成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)，更關(guān)注和和強(qiáng)調(diào)成本控控制和成本節(jié)節(jié)約，以滿足足嚴(yán)格的定量量目標(biāo)為激勵(lì)勵(lì)的基礎(chǔ)，因因此通常傾向向于采用以成成本節(jié)省為基基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金計(jì)計(jì)劃，如斯坎坎倫計(jì)劃和拉拉克計(jì)劃，同同時(shí)更偏重于于短期激勵(lì)；；而采用差異異化戰(zhàn)略的企企業(yè)，傾向于于采用以收益益分享為基礎(chǔ)礎(chǔ)的獎(jiǎng)金計(jì)劃劃、期股、期期權(quán)、員工持持股等一系列列風(fēng)險(xiǎn)收益和和長期激勵(lì)計(jì)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對高級技術(shù)術(shù)工人和創(chuàng)新新型知識員工工的吸引和保保留。二、戰(zhàn)略—薪酬模型Snell教授有關(guān)戰(zhàn)略略、核心能力力、人力資源源戰(zhàn)略和薪酬酬管理的基本本邏輯路，如如圖7.3所示。三、整體薪酬酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（（組織戰(zhàn)略—人力資源管理理戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略）米爾科維奇（（GergeT.Milkovich）認(rèn)為不同的的人力資源管管理戰(zhàn)略（包包括薪酬戰(zhàn)略略）要適應(yīng)不不同的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，即企業(yè)業(yè)和薪酬戰(zhàn)略略之間聯(lián)系得得越緊密或彼彼此越適應(yīng)，，企業(yè)的效率率就會越高。?；趹?zhàn)略的薪薪酬體系設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)包括如下下基本步驟如如圖7.4所示。圖7.6形成薪酬戰(zhàn)略略的關(guān)鍵步驟驟：（一）評價(jià)文化價(jià)值值、全球化競競爭、員工需需求和組織戰(zhàn)戰(zhàn)略對薪酬的的影響。（二）使薪酬決策與與組織戰(zhàn)略和和環(huán)境相適應(yīng)應(yīng)。（三）設(shè)計(jì)一個(gè)把薪薪酬戰(zhàn)略具體體化的薪酬體體系。（四）重新衡量薪酬酬戰(zhàn)略與組織織戰(zhàn)略和環(huán)境境之間的適應(yīng)應(yīng)性。第四節(jié)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略薪酬的的設(shè)計(jì)一、戰(zhàn)略薪酬體系系設(shè)計(jì)的原則則（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原原則（二）經(jīng)濟(jì)性原則則（三）體現(xiàn)員工價(jià)價(jià)值原則（四）激勵(lì)作用原原則（五）相對公平（（內(nèi)部一致性