第四講-企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件

1戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。一、企業(yè)的資源企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)幾種主要的資源資源種類 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購(gòu)渠道。 技術(shù)資源 各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開(kāi)發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。其中的無(wú)形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源.幾種主要的資源資源種類 主要內(nèi)容其中的無(wú)形資源：技資源的基本屬性資源的活性當(dāng)我們對(duì)資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著我們可以對(duì)資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）資源的基本屬性資源的活性資源的價(jià)值什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中發(fā)揮重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本價(jià)獲得。資源的價(jià)值什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資源重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）

4.復(fù)制性（Replicability）資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資資源競(jìng)爭(zhēng)資源競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是模仿與反模仿，獨(dú)占與反獨(dú)占。因此，從競(jìng)爭(zhēng)角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個(gè)問(wèn)題，而資源開(kāi)發(fā)（形成優(yōu)勢(shì)資源）、積累（提升資源）、整合（組合運(yùn)用資源）和運(yùn)用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源競(jìng)爭(zhēng)資源競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是模仿與反模仿，獨(dú)占與資源位障礙

（ResourcePositionBarriers）資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢(shì)的機(jī)制；包括：使用權(quán)的隔離認(rèn)識(shí)上的隔離時(shí)間上的隔離收益上的隔離資源位障礙

（ResourcePositionBarri以資源為主線的管理識(shí)別關(guān)鍵資源

——重要價(jià)值的資源

——能夠形成位障礙的資源根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責(zé)

——組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)）

——不同層級(jí)在資源管理的職責(zé)以資源為主線的管理識(shí)別關(guān)鍵資源能力的概念能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。能力的運(yùn)用過(guò)程是： 人

運(yùn)用一組資源、知識(shí)

開(kāi)發(fā)、傳送、交換信息和知識(shí)

完成某一任務(wù)或活動(dòng)（即價(jià)值活動(dòng)）二、企業(yè)的能力能力的概念二、企業(yè)的能力企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。通常把能力分為營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點(diǎn)。能力分析強(qiáng)調(diào)通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（這些內(nèi)容實(shí)際上與資源、價(jià)值鏈分析有很大的重合）企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。木桶理論當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平木桶理論當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況存在關(guān)系。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術(shù)沃爾碼管理信息系統(tǒng)通過(guò)收集定點(diǎn)采購(gòu)數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾碼市場(chǎng)營(yíng)銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)惠普展望未來(lái)潮流的能力GAP

有效的組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能KOMATSU

產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量GAP

生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)馬自達(dá)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化SONY研究和開(kāi)發(fā)特別的技術(shù)能力康寧對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)柯達(dá)數(shù)字技術(shù)湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到三、核心能力為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢(shì)？普雷赫萊德和哈默將這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。三、核心能力為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·K案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開(kāi)發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過(guò)開(kāi)發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度?？逻_(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtech例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘，即

——數(shù)學(xué)規(guī)劃

——條碼技術(shù)

——小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期英特爾公司：研發(fā)；索尼公司：研發(fā)+產(chǎn)品；松下公司：仿制；微軟公司：產(chǎn)品；假日集團(tuán)：管理理念+管理體系；思科集團(tuán)：對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解；麥當(dāng)勞：服務(wù)；耐克公司：渠道與品牌。企業(yè)的核心能力英特爾公司：研發(fā)；企業(yè)的核心能力核心能力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合顧客基本利益的保證開(kāi)啟多個(gè)市場(chǎng)大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心能力比做一支有實(shí)力問(wèn)鼎世界杯的球隊(duì)。目前有一些對(duì)核心能力如何進(jìn)行評(píng)價(jià)的研究，但如何評(píng)價(jià)“難以模仿”呢？核心能力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無(wú)約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、對(duì)核心能力的其他解釋Leonard-Barton認(rèn)為核心能力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識(shí)和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)、有計(jì)劃的員工教育等，4)價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。對(duì)核心能力的其他解釋Leonard-Barton認(rèn)為核心能力案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞核心能力的構(gòu)成

基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心能力的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑將會(huì)讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。因?yàn)榍驙钶S承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定本田公司

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開(kāi)發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

本田公司本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2-沖程發(fā)動(dòng)機(jī)4沖程發(fā)動(dòng)機(jī)405cc汽車發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)產(chǎn)品：耕作機(jī)械、船用發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等第一個(gè)產(chǎn)品：自行車用即夾即用式發(fā)動(dòng)機(jī)50ccsuper-cub發(fā)動(dòng)機(jī)N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部本田汽車的發(fā)展過(guò)程1948195019551960精密機(jī)械精密光學(xué)儀器微電子35mmSLR照相機(jī)緊湊式Fashion照相機(jī)EOS自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī)數(shù)字式照相機(jī)電視攝像機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真

掩模對(duì)準(zhǔn)器激態(tài)原子激光對(duì)準(zhǔn)器分擋對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色視頻打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能：產(chǎn)品和核心技術(shù)能力精密機(jī)械精密光學(xué)微電子35mmSLR照相機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)基本

特別提醒

核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與第二層：整合核心能力之爭(zhēng)

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。

關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)核心能力與最終核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？核心能力的培育培育核心能力的途徑？企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法-價(jià)值鏈分析法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法-價(jià)值鏈分析法企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的輔助活動(dòng)主要活動(dòng)供應(yīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作內(nèi)外部后勤銷售及分銷服務(wù)利潤(rùn)空間研究與開(kāi)發(fā)人力資源管理采購(gòu)輔助活動(dòng)分析價(jià)值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評(píng)價(jià)組織過(guò)程對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)程度。

企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活(1)價(jià)值鏈分析根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)。(1)價(jià)值鏈分析按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)(procurement)，指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。輔助活動(dòng)主要包括：第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本供應(yīng)商活動(dòng)、成本及利潤(rùn)前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)購(gòu)買者/終端用戶的價(jià)值鏈公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈體系公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動(dòng)都將提高其自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由前向渠道的價(jià)值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開(kāi)展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度一個(gè)公司的相對(duì)成本地位和整體競(jìng)爭(zhēng)力既和整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價(jià)值鏈有關(guān)行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)2.價(jià)值鏈的應(yīng)用

競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。企業(yè)通過(guò)對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)。2.價(jià)值鏈的應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)以青島海爾公司為例，說(shuō)明該內(nèi)部分析框架的應(yīng)用雖然海爾還沒(méi)有達(dá)到縱向一體化，但其在前向一體化的活動(dòng)中已經(jīng)建立了特殊能力。如其在產(chǎn)品營(yíng)銷上的某些活動(dòng)：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)其他的很多家電企業(yè)一般都還采用經(jīng)銷商分銷，通過(guò)經(jīng)銷商把產(chǎn)品推向顧客。海爾卻經(jīng)過(guò)初期的經(jīng)銷商分銷的模式，后通過(guò)建立海爾產(chǎn)品專賣店已經(jīng)建立起了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)15000多個(gè)。以青島海爾公司為例，說(shuō)明該內(nèi)部分析框架的應(yīng)用在國(guó)外市場(chǎng)海爾的經(jīng)營(yíng)還處于初期，它采用了通過(guò)經(jīng)銷商分銷和逐漸的自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的雙管齊下的策略。如利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進(jìn)了美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。而后它著手進(jìn)行品牌專賣店建設(shè)，建立了38000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，遍及全球102個(gè)國(guó)家，迅速提升了海爾的知名度和信譽(yù)度。在國(guó)外市場(chǎng)海爾的經(jīng)營(yíng)還處于初期，它采用了通過(guò)經(jīng)銷商分銷和逐漸在具體的營(yíng)銷中，海爾采用了差異化營(yíng)銷，小批量，多品種，針對(duì)性強(qiáng)。海爾的這一整套營(yíng)銷策略是有價(jià)值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場(chǎng)占有率，增加了收入）；其次這種策略也是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略模仿也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達(dá)到海爾的多元化程度而采用這種策略）。在具體的營(yíng)銷中，海爾采用了差異化營(yíng)銷，小批量，多品種，針對(duì)性青島海爾公司的價(jià)值鏈分析供應(yīng)商原材料供應(yīng)商采購(gòu)庫(kù)存保持設(shè)計(jì)與工程化產(chǎn)品生產(chǎn)庫(kù)存保持產(chǎn)品營(yíng)銷產(chǎn)品配送售后服務(wù)與技術(shù)支持顧客海爾公司顧客高質(zhì)量投入品：有價(jià)值，不稀有專業(yè)，高質(zhì)的解決顧客的后顧之憂：有價(jià)值，稀有且模仿昂貴交貨快而靈活：有價(jià)值，稀有，模仿不昂貴差異化營(yíng)銷：有價(jià)值，稀有且昂貴快速滿足臨時(shí)顧客訂單：有價(jià)植，稀有且模仿昂貴保證供應(yīng)可靠：有價(jià)值、不稀有研發(fā)與營(yíng)銷部門細(xì)分市場(chǎng)，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品：有價(jià)值，稀有且模仿昂貴保證產(chǎn)品一致性，產(chǎn)品的質(zhì)量以及生產(chǎn)柔性：有價(jià)值卻不稀有圖3.3青島海爾公司的價(jià)值鏈分析青島海爾公司的價(jià)值鏈分析供應(yīng)商原材料供采購(gòu)庫(kù)存保持設(shè)計(jì)與海爾公司的另一個(gè)具有特殊能力的領(lǐng)域是其設(shè)計(jì)與工程化部分和其信息反饋機(jī)制（研發(fā)與營(yíng)銷部門的合作關(guān)系）。該行業(yè)的很多企業(yè)的設(shè)計(jì)與研究開(kāi)發(fā)游離于特定顧客。海爾科研開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)銷售部門密切合作，終端營(yíng)銷部門反饋的信息當(dāng)天就能到達(dá)總部。他們遵循“從市場(chǎng)中來(lái)，到市場(chǎng)中去”的環(huán)形產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制，大膽地在款式、階層、外銷、地域上細(xì)分市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)不同顧客的不同需要進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，這種市場(chǎng)細(xì)分使得海爾的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。海爾公司的另一個(gè)具有特殊能力的領(lǐng)域是其設(shè)計(jì)與工程化部分和其信如1996年，海爾的營(yíng)銷部門注意到農(nóng)村的冰箱需求量上升得很快，此信息反饋到研發(fā)部門，研發(fā)部門經(jīng)過(guò)研究考察發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)因素：一是農(nóng)村的消費(fèi)水平較低，現(xiàn)有的價(jià)格農(nóng)民難以接受；二是測(cè)試到農(nóng)村的電壓波動(dòng)上下經(jīng)常超過(guò)5%，最低電壓僅有160伏。這樣海爾在開(kāi)發(fā)農(nóng)村的冰箱產(chǎn)品時(shí)瞄準(zhǔn)了農(nóng)村市場(chǎng)精確定位。如1996年，海爾的營(yíng)銷部門注意到農(nóng)村的冰箱需求量上升得很快首先削減了現(xiàn)有冰箱的很多功能使價(jià)格下降，然后對(duì)冰箱的壓縮機(jī)進(jìn)行了改造使之能低壓?jiǎn)?dòng)。結(jié)果產(chǎn)品一上市在西北農(nóng)村市場(chǎng)上被富裕起來(lái)的農(nóng)民搶購(gòu)一空。顯然，海爾的這種研發(fā)與營(yíng)銷密切合作的管理經(jīng)營(yíng)方式是有價(jià)值的（它會(huì)增加海爾的收入），稀有的（鮮有企業(yè)這樣大跨度，全方位的進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)以及生產(chǎn)），模仿昂貴的（因?yàn)樗c企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化社會(huì)復(fù)雜性有關(guān)）。

首先削減了現(xiàn)有冰箱的很多功能使價(jià)格下降，然后對(duì)冰箱的壓縮機(jī)進(jìn)海爾的另一個(gè)特殊能力在于其在售后服務(wù)和技術(shù)支持中與顧客建立的關(guān)系。海爾堅(jiān)持“服務(wù)至上”的原則，認(rèn)真履行“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，“賣信譽(yù)不是買產(chǎn)品”，“盡量使用戶的煩惱趨于零”，“服務(wù)零距離”等承諾，所建立起來(lái)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到了11976個(gè)。用戶也愿意將自己的需求信息告訴海爾。海爾的另一個(gè)特殊能力在于其在售后服務(wù)和技術(shù)支持中與顧客建立的如在1996年，一位用戶在給海爾的來(lái)信中抱怨一般洗衣機(jī)又大又重而且費(fèi)水費(fèi)電，十分不方便。她希望有一種易搬動(dòng)，占地少，適合現(xiàn)代人洗衣頻率的洗衣機(jī)。海爾立即組織科研人員進(jìn)行研制，1996年10月就開(kāi)發(fā)出中國(guó)第一臺(tái)填補(bǔ)世界空白的即時(shí)洗“小小神童”洗衣機(jī)，產(chǎn)銷量突破200萬(wàn)臺(tái)，并出口到一般不進(jìn)口家電的日本和韓國(guó)等國(guó)家。顯然，海爾與用戶的這種關(guān)系是有價(jià)值的（它會(huì)增加海爾的收入），稀有的（很少有企業(yè)建立如同海爾這樣的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)），模仿昂貴的（因?yàn)樗c企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論、企業(yè)文化和社會(huì)復(fù)雜性）。如在1996年，一位用戶在給海爾的來(lái)信中抱怨一般洗衣機(jī)又大又綜上所述，海爾的確具有特殊能力。但是海爾進(jìn)行的一體化活動(dòng)并非都是有價(jià)值、稀有且模仿昂貴的。如海爾在制造、庫(kù)存保持以及配送上采用的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的，但并不稀有。海爾就是充分利用其具有特殊能力的那些業(yè)務(wù)活動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部有效的實(shí)行價(jià)值鏈管理，取得了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高于正常的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。綜上所述，海爾的確具有特殊能力。但是海爾進(jìn)行的一體化活動(dòng)并非內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣

(IFE_Matrix)這一工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。建立IFE矩陣需要靠直覺(jué)性的判斷。對(duì)矩陣中因素的透徹理解比實(shí)際數(shù)字更為重要。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣

(IFE_Matrix)這一工具總結(jié)和評(píng)價(jià)

建立IFE矩陣的五個(gè)步驟：1.列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。因素總數(shù)在10-20個(gè)之間；因素包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩個(gè)方面；首先列舉優(yōu)勢(shì)，然后列舉弱點(diǎn)；盡量具體，可能時(shí)采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字。建立IFE矩陣的五個(gè)步驟：

2.賦予每個(gè)因素以權(quán)重。數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性；無(wú)論關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的因素就應(yīng)得到較高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法：對(duì)成功的和不成功競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及集體討論的共識(shí)；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。2.賦予每個(gè)因素以權(quán)重。

3.為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。分值范圍1-4；1代表重要弱點(diǎn)，2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢(shì)；4代表重要優(yōu)勢(shì)；評(píng)分以公司為基準(zhǔn)；步驟2的權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。4.用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。3.為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。例證例證結(jié)論1、加權(quán)分?jǐn)?shù)的量值，反映了企業(yè)內(nèi)部職能狀況（資源、能力水平）。2、加權(quán)分?jǐn)?shù)低，企業(yè)內(nèi)部狀況對(duì)戰(zhàn)略的影響不利。3、加權(quán)分?jǐn)?shù)高，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有利。結(jié)論1、加權(quán)分?jǐn)?shù)的量值，反映了企業(yè)內(nèi)部職能狀況（資源演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！67戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。一、企業(yè)的資源企業(yè)的資源、能力、核心能力資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)幾種主要的資源資源種類 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購(gòu)渠道。 技術(shù)資源 各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開(kāi)發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。其中的無(wú)形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源.幾種主要的資源資源種類 主要內(nèi)容其中的無(wú)形資源：技資源的基本屬性資源的活性當(dāng)我們對(duì)資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著我們可以對(duì)資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）資源的基本屬性資源的活性資源的價(jià)值什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中發(fā)揮重要作用的；

2.稀缺的；

3.不可模仿的；

4.不可替代的；

5.可以低成本價(jià)獲得。資源的價(jià)值什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資源重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）

4.復(fù)制性（Replicability）資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評(píng)價(jià)資資源競(jìng)爭(zhēng)資源競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是模仿與反模仿，獨(dú)占與反獨(dú)占。因此，從競(jìng)爭(zhēng)角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個(gè)問(wèn)題，而資源開(kāi)發(fā)（形成優(yōu)勢(shì)資源）、積累（提升資源）、整合（組合運(yùn)用資源）和運(yùn)用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源競(jìng)爭(zhēng)資源競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是模仿與反模仿，獨(dú)占與資源位障礙

（ResourcePositionBarriers）資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢(shì)的機(jī)制；包括：使用權(quán)的隔離認(rèn)識(shí)上的隔離時(shí)間上的隔離收益上的隔離資源位障礙

（ResourcePositionBarri以資源為主線的管理識(shí)別關(guān)鍵資源

——重要價(jià)值的資源

——能夠形成位障礙的資源根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責(zé)

——組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)）

——不同層級(jí)在資源管理的職責(zé)以資源為主線的管理識(shí)別關(guān)鍵資源能力的概念能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。能力的運(yùn)用過(guò)程是： 人

運(yùn)用一組資源、知識(shí)

開(kāi)發(fā)、傳送、交換信息和知識(shí)

完成某一任務(wù)或活動(dòng)（即價(jià)值活動(dòng)）二、企業(yè)的能力能力的概念二、企業(yè)的能力企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。通常把能力分為營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點(diǎn)。能力分析強(qiáng)調(diào)通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（這些內(nèi)容實(shí)際上與資源、價(jià)值鏈分析有很大的重合）企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。木桶理論當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平木桶理論當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況存在關(guān)系。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用物流技術(shù)沃爾碼管理信息系統(tǒng)通過(guò)收集定點(diǎn)采購(gòu)數(shù)據(jù)；有效地控制存貨沃爾碼市場(chǎng)營(yíng)銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)惠普展望未來(lái)潮流的能力GAP

有效的組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能KOMATSU

產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量GAP

生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)馬自達(dá)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化SONY研究和開(kāi)發(fā)特別的技術(shù)能力康寧對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)柯達(dá)數(shù)字技術(shù)湯姆遜電器

企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到三、核心能力為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢(shì)？普雷赫萊德和哈默將這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。三、核心能力為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·K案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開(kāi)發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過(guò)開(kāi)發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度?？逻_(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtech例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘，即

——數(shù)學(xué)規(guī)劃

——條碼技術(shù)

——小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期英特爾公司：研發(fā)；索尼公司：研發(fā)+產(chǎn)品；松下公司：仿制；微軟公司：產(chǎn)品；假日集團(tuán)：管理理念+管理體系；思科集團(tuán)：對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解；麥當(dāng)勞：服務(wù)；耐克公司：渠道與品牌。企業(yè)的核心能力英特爾公司：研發(fā)；企業(yè)的核心能力核心能力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合顧客基本利益的保證開(kāi)啟多個(gè)市場(chǎng)大門的鑰匙是難以模仿的能力可以把核心能力比做一支有實(shí)力問(wèn)鼎世界杯的球隊(duì)。目前有一些對(duì)核心能力如何進(jìn)行評(píng)價(jià)的研究，但如何評(píng)價(jià)“難以模仿”呢？核心能力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無(wú)約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、對(duì)核心能力的其他解釋Leonard-Barton認(rèn)為核心能力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識(shí)和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)、有計(jì)劃的員工教育等，4)價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。對(duì)核心能力的其他解釋Leonard-Barton認(rèn)為核心能力案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞核心能力的構(gòu)成

基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心能力的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑將會(huì)讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。因?yàn)榍驙钶S承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定本田公司

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開(kāi)發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

本田公司本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2-沖程發(fā)動(dòng)機(jī)4沖程發(fā)動(dòng)機(jī)405cc汽車發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)產(chǎn)品：耕作機(jī)械、船用發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等第一個(gè)產(chǎn)品：自行車用即夾即用式發(fā)動(dòng)機(jī)50ccsuper-cub發(fā)動(dòng)機(jī)N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部本田汽車的發(fā)展過(guò)程1948195019551960精密機(jī)械精密光學(xué)儀器微電子35mmSLR照相機(jī)緊湊式Fashion照相機(jī)EOS自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī)數(shù)字式照相機(jī)電視攝像機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真

掩模對(duì)準(zhǔn)器激態(tài)原子激光對(duì)準(zhǔn)器分擋對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色視頻打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能：產(chǎn)品和核心技術(shù)能力精密機(jī)械精密光學(xué)微電子35mmSLR照相機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)基本

特別提醒

核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與第二層：整合核心能力之爭(zhēng)

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。

關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)核心能力與最終核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？核心能力的培育培育核心能力的途徑？企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法-價(jià)值鏈分析法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法-價(jià)值鏈分析法企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的輔助活動(dòng)主要活動(dòng)供應(yīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作內(nèi)外部后勤銷售及分銷服務(wù)利潤(rùn)空間研究與開(kāi)發(fā)人力資源管理采購(gòu)輔助活動(dòng)分析價(jià)值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評(píng)價(jià)組織過(guò)程對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)程度。

企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活(1)價(jià)值鏈分析根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)。(1)價(jià)值鏈分析按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)(procurement)，指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。輔助活動(dòng)主要包括：第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件第四講_企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(發(fā)展戰(zhàn)略)課件行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本供應(yīng)商活動(dòng)、成本及利潤(rùn)前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)購(gòu)買者/終端用戶的價(jià)值鏈公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈體系公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動(dòng)都將提高其自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由前向渠道的價(jià)值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開(kāi)展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度一個(gè)公司的相對(duì)成本地位和整體競(jìng)爭(zhēng)力既和整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價(jià)值鏈有關(guān)行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)2.價(jià)值鏈的應(yīng)用

競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。企業(yè)通過(guò)對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)。2.價(jià)值鏈的應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)以青島海爾公司為例，說(shuō)明該內(nèi)部分析框架的應(yīng)用雖然海爾還沒(méi)有達(dá)到縱向一體化，但其在前向一體化的活動(dòng)中已經(jīng)建立了特殊能力。如其在產(chǎn)品營(yíng)銷上的某些活動(dòng)：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)其他的很多家電企業(yè)一般都還采用經(jīng)銷商分銷，通過(guò)經(jīng)銷商把產(chǎn)品推向顧客。海爾卻經(jīng)過(guò)初期的經(jīng)銷商分銷的模式，后通過(guò)建立海爾產(chǎn)品專賣店已經(jīng)建立起了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)15000多個(gè)。以青島海爾公司為例，說(shuō)明該內(nèi)部分析框架的應(yīng)用在國(guó)外市場(chǎng)海爾的經(jīng)營(yíng)還處于初期，它采用了通過(guò)經(jīng)銷商分銷和逐漸的自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的雙管齊下的策略。如利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進(jìn)了美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。而后它著手進(jìn)行品牌專賣店建設(shè)，建立了38000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，遍及全球102個(gè)國(guó)家，迅速提升了海爾的知名度和信譽(yù)度。在國(guó)外市場(chǎng)海爾的經(jīng)營(yíng)還處于初期，它采用了通過(guò)經(jīng)銷商分銷和逐漸在具體的營(yíng)銷中，海爾采用了差異化營(yíng)銷，小批量，多品種，針對(duì)性強(qiáng)。海爾的這一整套營(yíng)銷策略是有價(jià)值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場(chǎng)占有率，增加了收入）；其次這種策略也是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略模仿也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達(dá)到海爾的多元化程度而采用這種策略）。在具體的營(yíng)銷中，海爾采用了差異化營(yíng)銷，小批量，多品種，針對(duì)性青島海爾公司的價(jià)值鏈分析供應(yīng)商原材料供應(yīng)商采購(gòu)庫(kù)存保持設(shè)計(jì)與工程