第三講降低企業(yè)成本提升競(jìng)爭(zhēng)能力課件

第三講降低企業(yè)成本提升競(jìng)爭(zhēng)能力

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錢(qián)花到哪里了？企業(yè)有哪些項(xiàng)目賺錢(qián)、哪些項(xiàng)目虧錢(qián)？某一個(gè)具體的操作成本是多少？公司的資源是否得到了有效配置？錢(qián)花到哪里了？企業(yè)有哪些項(xiàng)目賺錢(qián)2“收入-費(fèi)用=利潤(rùn)”這是一個(gè)會(huì)計(jì)方程式

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料采購(gòu)價(jià)格基本上是固定的.收入---∑數(shù)量*價(jià)格

企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的?！笆杖?費(fèi)用=利潤(rùn)”這是一個(gè)會(huì)計(jì)方程式計(jì)劃經(jīng)3

作為購(gòu)銷價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系等因素決定的，誰(shuí)說(shuō)了也不算，企業(yè)能控制的只有成本和費(fèi)用

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是成本競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，如何控制成本費(fèi)用已成為各個(gè)企業(yè)管理工作的重點(diǎn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，三者都是變量，是一個(gè)三元一次未定方程。因?yàn)槎际亲兞浚袩o(wú)數(shù)個(gè)解，需“全員”來(lái)解。作為購(gòu)銷價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系等因素決定的，4成本費(fèi)用觀念成本費(fèi)用是必不可少的----不可以“砍”的成本費(fèi)用是收益的支撐----錢(qián)不會(huì)走錯(cuò)路成本費(fèi)用是可控制的----得控則強(qiáng)、失控則亂、無(wú)控則弱。高成本高效益----便宜沒(méi)好貨成本費(fèi)用觀念成本費(fèi)用是必不可少的----不可以“砍”的成本5一、看懂成本----從財(cái)務(wù)報(bào)表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與財(cái)務(wù)報(bào)表2、財(cái)務(wù)報(bào)表中與成本相關(guān)的主要指標(biāo)及其信息內(nèi)涵3、從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問(wèn)題一、看懂成本----從財(cái)務(wù)報(bào)表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與61、企業(yè)資金流、信息流與財(cái)務(wù)報(bào)表

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的四要素（產(chǎn)品質(zhì)量、資金實(shí)力、人力資源、信息資源）管理成本資金實(shí)力人力資源信息資源產(chǎn)品質(zhì)量都離不開(kāi)成本資本成本制造成本人力成本取得成本管理成本1、企業(yè)資金流、信息流與財(cái)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)競(jìng)7從企業(yè)報(bào)表來(lái)看成本資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債、所有者權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)貨幣資金交易性金融資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長(zhǎng)期股權(quán)投資固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)其他資產(chǎn)投資成本管理成本制造成本管理成本投資成本制造成本資本成本取得、管理成本管理成本從企業(yè)報(bào)表來(lái)看成本資資產(chǎn)負(fù)債、所有者權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)8項(xiàng)目行次本年金額上年金額一、營(yíng)業(yè)收入減:營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用資產(chǎn)減值損失加:公允價(jià)值變動(dòng)凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）投資凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（虧損以“-”號(hào)填列）加：營(yíng)業(yè)外收入減:營(yíng)業(yè)外支出其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失（凈收益以“-”號(hào)填列）三、利潤(rùn)總額（虧損總額以“-”號(hào)填列）減:所得稅費(fèi)用四、凈利潤(rùn)（虧損總額以“-”號(hào)填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀釋每股收益

12345678910111213141516171819

年月利潤(rùn)表項(xiàng)目行次本年金額上年金額一9利潤(rùn)表

營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用資產(chǎn)減值損失公允價(jià)值變動(dòng)凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）投資凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）營(yíng)業(yè)外支出其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失所得稅費(fèi)用經(jīng)營(yíng)三費(fèi)銷售商品的制造成本銷售商品的銷售稅金非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本意外損失經(jīng)營(yíng)所得納稅利潤(rùn)表營(yíng)業(yè)成本經(jīng)營(yíng)三費(fèi)銷售102、財(cái)務(wù)報(bào)表與成本相關(guān)的主要指標(biāo)（1）成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)/成本費(fèi)用成本費(fèi)用利潤(rùn)率是反映公司獲利與成本的關(guān)系，這一比率越高，企業(yè)獲利能力越強(qiáng)。從圖表可知，萬(wàn)科公司的成本費(fèi)用利潤(rùn)率一直處于上升階段，天鴻寶業(yè)公司除2005年稍有下降之外也一直比較穩(wěn)定。但是萬(wàn)科公司的成本費(fèi)用率一直比天鴻寶業(yè)的高，說(shuō)明萬(wàn)科公司的獲利能力比天鴻寶業(yè)更強(qiáng)。200420052006萬(wàn)科A16.55%20.22%29.20%天鴻寶業(yè)10.95%9.12%12.35%2、財(cái)務(wù)報(bào)表與成本相關(guān)的主要指標(biāo)（1）成本費(fèi)用利潤(rùn)率11（2）萬(wàn)科A2005年期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)費(fèi)用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%管理費(fèi)用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%財(cái)務(wù)費(fèi)用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%期間費(fèi)用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%萬(wàn)科公司2005年相較于2004年來(lái)說(shuō)各項(xiàng)費(fèi)用均有小幅上漲，但是到2006年除了財(cái)務(wù)費(fèi)用繼續(xù)上漲外，營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用均有下降，說(shuō)明萬(wàn)科公司在2006年對(duì)期間費(fèi)用實(shí)施了有效的控制。如圖所示：營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%（2）萬(wàn)科A2005年期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)12（3）天鴻寶業(yè)期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)費(fèi)用率=13770056.83/457988473.62=3.01%管理費(fèi)用率=30319199.76/457988473.62=6.62%財(cái)務(wù)費(fèi)用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%期間費(fèi)用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37

隨著公司銷售規(guī)模的減小，天鴻寶業(yè)2005年的期間費(fèi)用也相應(yīng)地降低。但是在2006年天鴻寶業(yè)公司的期間費(fèi)用占了銷售收入的109.53%，主要是因?yàn)樘禅檶殬I(yè)的銷售收入下降，而期間費(fèi)用增加造成的，從此可以看出天鴻寶業(yè)的期間費(fèi)用沒(méi)有得到重視，企業(yè)缺乏有效的費(fèi)用控制體系，應(yīng)引起管理層的高度重視，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制。營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%（3）天鴻寶業(yè)期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用133、從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問(wèn)題----以萬(wàn)科為例年份2001年年報(bào)2000年年報(bào)1999年年報(bào)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主營(yíng)業(yè)務(wù)成本3434439680.002839928064.002140963712.00營(yíng)業(yè)稅金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)-1,064,530.889,642,852.0012235740.00營(yíng)業(yè)費(fèi)用273634656.00293581504.00197620064.00管理費(fèi)用273123904.00158146768.00164402336.00財(cái)務(wù)費(fèi)用-3278580.251403648.389638085.00營(yíng)業(yè)利潤(rùn)296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投資收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00營(yíng)業(yè)外收入18476084.0023850214.0017181152.00營(yíng)業(yè)外支出11498663.006595016.503464572.50利潤(rùn)總額501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.003、從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問(wèn)題----以萬(wàn)科為例年14二、看準(zhǔn)成本——你的成本數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的嗎？

費(fèi)用成本

按成本對(duì)象進(jìn)行分類制造成本與期間費(fèi)用二、看準(zhǔn)成本——你的成本數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的嗎？費(fèi)用按成本15定義——是一個(gè)主體由于過(guò)去的交易或事項(xiàng)所發(fā)生的具有未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的資源的流出(或義務(wù)的增加)廣義的費(fèi)用——泛指企業(yè)一切資財(cái)?shù)暮馁M(fèi)狹義的費(fèi)用——日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所發(fā)生經(jīng)濟(jì)利益的總流出1、費(fèi)用包括:成本性費(fèi)用——是指應(yīng)該計(jì)入資產(chǎn)成本的各種耗費(fèi)損益性費(fèi)用——是指應(yīng)該直接計(jì)入當(dāng)期損益的各種費(fèi)用。定義——是一個(gè)主體由于過(guò)去的交易或事項(xiàng)所發(fā)生的具有未來(lái)經(jīng)濟(jì)利162、成本定義廣義——泛指取得資產(chǎn)的代價(jià)，如固定資產(chǎn),原材料狹義——僅指產(chǎn)品制造成本特征:對(duì)象化了的費(fèi)用，即產(chǎn)品成本2、成本定義廣義——泛指取得資產(chǎn)的代價(jià)，如固定資產(chǎn),原材料狹17耗費(fèi)部分為支出不可用貨幣計(jì)量的部分.................費(fèi)用（廣義）費(fèi)用（狹義）損失......................專項(xiàng)費(fèi)用..................生產(chǎn)費(fèi)用.......期間費(fèi)用.......耗費(fèi)不可用貨幣計(jì)量的部分.................費(fèi)18

一種產(chǎn)品的成本可能包括幾個(gè)時(shí)期的費(fèi)用；

一個(gè)時(shí)期的費(fèi)用也可能分配給幾個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品成本負(fù)擔(dān)

生產(chǎn)成本：為生產(chǎn)某種產(chǎn)品而發(fā)生的經(jīng)濟(jì)資源的耗費(fèi)

生產(chǎn)費(fèi)用：一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)兩者的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系一種產(chǎn)品的成本可能包括幾個(gè)時(shí)期的費(fèi)用；兩者的19區(qū)別費(fèi)用是指在一定期間發(fā)生的成本是指為生產(chǎn)一定種類和一定數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生①成本立足于受益對(duì)象，費(fèi)用立足于活動(dòng)或過(guò)程②成本就是對(duì)象化的費(fèi)用③在會(huì)計(jì)核算中，需要嚴(yán)格區(qū)分這兩個(gè)概念④一定期間內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本不一定等于生產(chǎn)費(fèi)用區(qū)別費(fèi)用是指在一定期間發(fā)生的①成本立足于受益對(duì)象，費(fèi)用立足于203、制造成本與期間費(fèi)用（1）制造成本

直接材料：構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體、發(fā)生時(shí)即知道某種產(chǎn)品負(fù)擔(dān)數(shù)額

直接人工：生產(chǎn)工人工資及福利費(fèi)用

制造費(fèi)用：生產(chǎn)費(fèi)用中的間接部分。主要有間接材料、間接人工和其他間接費(fèi)用；其他間接費(fèi)用中主要有折舊費(fèi)用、修理費(fèi)用、車間管理費(fèi)用、生產(chǎn)部門(mén)財(cái)產(chǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)用等。其他有廢品損失、停工損失、燃料和動(dòng)力等。3、制造成本與期間費(fèi)用（1）制造成本21

(2)期間費(fèi)用

是指那些當(dāng)期發(fā)生的、不能直接或間接歸入某種產(chǎn)品成本的、直接計(jì)入損益的各項(xiàng)費(fèi)用。期間費(fèi)用包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。注意：專門(mén)借款所發(fā)生的借款費(fèi)用，在固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定使用狀態(tài)前按規(guī)定應(yīng)予資本化的部分，不包括在財(cái)務(wù)費(fèi)用的核算范圍。

(2)期間費(fèi)用注22

營(yíng)業(yè)費(fèi)用制造企業(yè)——就是銷售費(fèi)用商品流通企業(yè)——銷售費(fèi)用和進(jìn)貨費(fèi)用

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用——包括利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）以及相關(guān)的手續(xù)費(fèi)等。

營(yíng)業(yè)費(fèi)用23固定成本（FixedCost）總體上，預(yù)算管理，總額控制。具體而言

1）酌量性（選擇性、自定性成本）研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用等,多發(fā)生顯然有好處，但應(yīng)量力而為.

軟的方法：節(jié)約精神,反對(duì)浪費(fèi).

2）約束性（經(jīng)營(yíng)能力成本，能量成本）廠房機(jī)器等的折舊費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅等

硬的方法：適時(shí)的更新改造,提高利用率.4、按成本對(duì)象進(jìn)行分類固定成本（FixedCost）4、按成本對(duì)象進(jìn)行分類24變動(dòng)成本（VariableCost）

總體上，與業(yè)務(wù)量相關(guān)，因此應(yīng)該采用單位數(shù)額控制方法，如根據(jù)成本結(jié)構(gòu)，分別直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等，分別采取措施。具體方法上，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施、各項(xiàng)成本定額的大量制訂和使用等.

A、直接材料;B、直接人工;C、制造費(fèi)用.變動(dòng)成本（VariableCost）總體上，25三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策中的成本分析從客戶角度看成本——營(yíng)銷采購(gòu)中的成本分析從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析從員工立場(chǎng)看成本——成本與績(jī)效的成本分析三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策26競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)成本升高競(jìng)爭(zhēng)力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實(shí)施；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，同時(shí)成本升高第二象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實(shí)施；企業(yè)成本升高，競(jìng)爭(zhēng)力反而下降第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實(shí)施，企業(yè)成本下降；而且競(jìng)爭(zhēng)力減弱第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實(shí)施，企業(yè)成本下降；競(jìng)爭(zhēng)力提高從戰(zhàn)略高度看成本——企業(yè)戰(zhàn)略決策中的成本分析競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)成本升高競(jìng)爭(zhēng)力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表27

美國(guó)西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司獲得過(guò)這種榮譽(yù)。美國(guó)西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者28從客戶角度看成本——營(yíng)銷與采購(gòu)管理中的成本分析

營(yíng)銷的目的在于利而不是贏，營(yíng)銷成本是指企業(yè)由產(chǎn)品最初所有者到最終所有者的營(yíng)銷過(guò)程中花費(fèi)的代價(jià)，是企業(yè)利潤(rùn)的必要投入。包括信息成本、設(shè)計(jì)成本、談判成本、契約成本、運(yùn)營(yíng)成本、物流成本、稅收成本、協(xié)作成本與訴訟成本等。

采購(gòu)成本控制是保持采購(gòu)效益的一個(gè)重要指標(biāo)，采購(gòu)成本包括采購(gòu)人成本、供應(yīng)商投標(biāo)成本、集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)成本，三者從不同的層面涉及到財(cái)政性資金的使用走向，以不同的方式?jīng)Q定著財(cái)政性資金使用效率,從而共同組成了采購(gòu)成本體系。

從客戶角度看成本——營(yíng)銷與采購(gòu)管理中的成本分析

29節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信

在一條雜亂的狹窄的巷子里，街口數(shù)著的路牌子上寫(xiě)著“洪湖二街”，然后一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著“沃爾瑪公司中國(guó)總部”，另一個(gè)上面寫(xiě)著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。上四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫(xiě)表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，這便是沃爾瑪告示的采購(gòu)經(jīng)理們接見(jiàn)供應(yīng)商的地方。走道內(nèi)對(duì)這供應(yīng)商帶來(lái)的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪告示的10大原則，以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購(gòu)經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營(yíng)部門(mén)所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語(yǔ)。5層、6層的裝修異常簡(jiǎn)單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。在沃爾瑪，所有員工的辦公桌，嗾使電腦城里最常見(jiàn)的各種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。已經(jīng)60多歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威，每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購(gòu)買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問(wèn)鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購(gòu)買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。

沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最纏綿的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國(guó)總部開(kāi)會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來(lái)的學(xué)生宿舍。節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信30從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析

生命周期成本分析是對(duì)項(xiàng)目整個(gè)生命周期中所有有關(guān)的支出和收入進(jìn)行確認(rèn)和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門(mén)技術(shù)。項(xiàng)目建設(shè)成本和運(yùn)行成本之間存在著這樣的關(guān)系，即項(xiàng)目的初始建設(shè)成本越低，項(xiàng)目建成后的運(yùn)行成本就越高，反之，如果項(xiàng)目的初始建設(shè)成本比較高，那么項(xiàng)目建成后的運(yùn)行成本就比較低。如果想要使投入的金錢(qián)達(dá)到最佳的使用效果，就必須要綜合考慮項(xiàng)目的建設(shè)成本、建成后的運(yùn)行成本和維護(hù)成本，以及項(xiàng)目建成后所能產(chǎn)生的收益，決策者們必須要對(duì)設(shè)施的整個(gè)生命周期進(jìn)行通盤(pán)考慮。這也是項(xiàng)目生命周期成本分析的目的。生命周期成本分析可以將項(xiàng)目的當(dāng)前成本和將來(lái)成本進(jìn)行比較。從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析生命周31從員工立場(chǎng)看成本——成本管理與績(jī)效管理的關(guān)系

◆如何建立各個(gè)崗位應(yīng)該考評(píng)的項(xiàng)目

◆如何確定每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的量化指標(biāo)◆如何推動(dòng)以及持續(xù)考評(píng)活動(dòng)的進(jìn)行

◆如何建立科學(xué)的激勵(lì)型薪酬制度◆如何保證企業(yè)薪酬"對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性"

中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)，按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬制度。薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；薪酬制度是根據(jù)付酬對(duì)象確定的付酬根本準(zhǔn)則，即薪酬的方向性問(wèn)題：公司薪酬的側(cè)重點(diǎn)是什么，鼓勵(lì)員工何種行為，朝什么方向發(fā)展。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。從員工立場(chǎng)看成本——成本管理與績(jī)效管理的關(guān)系32四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)運(yùn)籌帷幄——成本控制三步曲未雨綢繆——成本控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)落實(shí)到人——砍掉浪費(fèi)十法四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)33

成本控制的理念是-----反對(duì)浪費(fèi),提倡節(jié)約要想降低成本，應(yīng)該從消除企業(yè)內(nèi)部浪費(fèi)入手成本控制的理念是要想降低成本，應(yīng)該從消除341、洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)不良、返修的浪費(fèi)過(guò)分精加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)多過(guò)早得浪費(fèi)等待的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)那么什么是浪費(fèi)---不增加價(jià)值的任何活動(dòng)都是浪費(fèi)1、洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)不良、返修的浪費(fèi)那么什么35

“小氣”的豐田汽車公司----日本豐田汽車公司除了以生產(chǎn)汽車聞名于世，還有一樣?xùn)|西也聲名顯赫，那就是“小氣”。例如：抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)省沖水量，男用的便池用白漆畫(huà)了白色鞋印，定位而立，以便節(jié)省清洗用水；筆記用紙正面寫(xiě)完了，裁成四段訂成小冊(cè)子，反面作為便條紙；一只手套用破了，按規(guī)定只能換一只，另一只等用破了再換；東京馬路上處處皆是豐田的車子，但豐田卻連一個(gè)東京總公司也沒(méi)有，原因世東京地價(jià)太貴，而且應(yīng)酬難免增多。豐田公司視“浪費(fèi)”為企業(yè)的最大的毒瘤，并且將浪費(fèi)仔細(xì)分析為：加工時(shí)間的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、制造不良的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、在庫(kù)的浪費(fèi)?！靶狻钡呢S田汽車公司----日本豐田汽車公司362、運(yùn)籌帷幄——成本控制三步曲

1、全方位的成本控制成本控制工作應(yīng)以生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)為主，財(cái)會(huì)部門(mén)和其他各部門(mén)之間互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗(yàn)，明確企業(yè)各部門(mén)成本控制的責(zé)任，才能有效地控制成本，企業(yè)上下級(jí)之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。成本測(cè)算----成本控制----成本管理開(kāi)發(fā)成本----生產(chǎn)成本----管理成本----服務(wù)成本2、運(yùn)籌帷幄——成本控制三步曲1、全方位的成37

“節(jié)約為王”百安居----

百安居，隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開(kāi)設(shè)了23家分店。中國(guó)2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)元人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“節(jié)約為王”。在北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記薄上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得有點(diǎn)寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品辦公室里已經(jīng)很狹窄了?？偨?jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門(mén)按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽(tīng)上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是：既然都能寫(xiě)字，為什么要用貴的呢？“節(jié)約為王”百安居----百安居，隸屬于世界382．全員的成本控制

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視成本控制，積極組織和領(lǐng)導(dǎo)全體職工做好成本控制工作。

企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)職工都要有成本控制的意識(shí),就能對(duì)成本進(jìn)行較好地控制。企業(yè)每個(gè)職工的勞動(dòng)成果，每項(xiàng)費(fèi)用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責(zé)任和義務(wù)?！耙铱刂瀑M(fèi)用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙刂瀑M(fèi)用”2．全員的成本控制“要我控制費(fèi)用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?9

國(guó)內(nèi)一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊(cè)》規(guī)定：辦公紙必須兩面用；鉛筆用到3厘米才能以舊換新；打頭針、曲別針、橡皮筋統(tǒng)一回收反復(fù)使用；文件只要不是機(jī)密的，統(tǒng)一回收再用反面；員工洗手時(shí)，一濕手就應(yīng)擰住水龍頭，打好肥皂后再重新擰開(kāi)沖洗……國(guó)內(nèi)一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊(cè)》規(guī)定403．全過(guò)程的成本控制企業(yè)全過(guò)程的成本控制，是指產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本控制。對(duì)成本產(chǎn)生的源頭所進(jìn)行的控制對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用的控制對(duì)產(chǎn)品銷售費(fèi)用的控制總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，做好成本超前控制3．全過(guò)程的成本控制411、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)2、計(jì)量實(shí)際業(yè)績(jī)采取修正措施3、實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較控制制度的三個(gè)構(gòu)成要素行動(dòng)3、落實(shí)到人——成本控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)2、計(jì)量實(shí)際業(yè)績(jī)采取修正措施3、實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比424、未雨綢繆——砍掉浪費(fèi)十法

2000年6月，日本佐伯弘文辭去神戶制鋼所機(jī)械股份有限公司總裁的職務(wù)，赴神鋼電機(jī)股份有限公司出任總裁。那時(shí)，神鋼電機(jī)股份有限公司由于經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損，已瀕臨破產(chǎn)。究其原因，絕大部分的責(zé)任在于管理層。在佐伯弘文上任之初，公司的風(fēng)氣是：?jiǎn)T工工作懈怠，做事墨守成規(guī)且缺乏責(zé)任心，對(duì)總公司的依賴性很強(qiáng)，官僚氣息濃厚。這種風(fēng)氣導(dǎo)致公司里出現(xiàn)了各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象。佐伯弘文認(rèn)為，追根究底，業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)都有其通病，而且其原因在于內(nèi)部，不在于外部。4、未雨綢繆——砍掉浪費(fèi)十法2000年6月43

當(dāng)務(wù)之急就是在公司內(nèi)部建立一個(gè)井然有序的組織。因此，我對(duì)公司進(jìn)行了改革，制定并實(shí)施了一系列的制度，其中特別值得一提的是“工廠改革運(yùn)動(dòng)”和“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”“工廠改革運(yùn)動(dòng)”始于2000年。為此，特地設(shè)立了專業(yè)部門(mén)，并借助于外部的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)雜亂無(wú)章的工廠運(yùn)營(yíng)管理模式進(jìn)行了徹底改革。佐伯弘文是個(gè)“現(xiàn)場(chǎng)主義者”，他的理念是：公司存在的所有問(wèn)題都表現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)上，熟悉工作現(xiàn)場(chǎng)比什么都重要。更嚴(yán)重的問(wèn)題是低效的勞動(dòng)。改變工作效率低下或無(wú)效勞動(dòng)的狀況是“工廠改革運(yùn)動(dòng)”另一個(gè)起因。當(dāng)務(wù)之急就是在公司內(nèi)部建立一個(gè)井然有序的組織44

同樣，“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”也始于2000年，其目的是根據(jù)公司各個(gè)部門(mén)表面的或是潛在的浪費(fèi)現(xiàn)象?！岸沤^浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”是以為了“消除無(wú)意義的浪費(fèi)”而成立的專業(yè)小組為核心展開(kāi)的，力圖通過(guò)杜絕浪費(fèi)而降低成本?？梢韵葐?wèn)自己這樣幾個(gè)問(wèn)題：“如果你本人就是老板，會(huì)不會(huì)這樣做工作呢？”“要是自己的錢(qián)，會(huì)不會(huì)這樣花呢？”“現(xiàn)在自己做事的意義何在？”“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”的發(fā)展過(guò)程是這樣的：最初公司設(shè)置了“特別獎(jiǎng)”（20萬(wàn)日元）、“金獎(jiǎng)”（10萬(wàn)日元）、“銀獎(jiǎng)”（七萬(wàn)日元）、“銅獎(jiǎng)”（5萬(wàn)日元）、“鐵獎(jiǎng)”（3萬(wàn)日元）。以后公司每隔三個(gè)月都有向員工要求義務(wù)提交方案。從2000年到2005年，平均每年節(jié)約的資金竟然達(dá)到30億日元。同樣，“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”也始于2000年，其目的45

1、這樣留住優(yōu)秀的人才人才是公司最大的資產(chǎn)，不放過(guò)能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工，不放過(guò)有才能的候補(bǔ)新人，砍掉多余不創(chuàng)造價(jià)值的員工。迅速判斷人才的秘訣是什么公司也把以下三點(diǎn)列入錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)之中。

訣竅1說(shuō)話聲音大的人訣竅2吃飯快的人訣竅3字跡剛勁的人1、這樣留住優(yōu)秀的人才46

2、節(jié)省日常管理費(fèi)用

更換停車場(chǎng)的照明設(shè)備，大大節(jié)省了電費(fèi)。重新審核成為慣例的維護(hù)費(fèi)，縮減費(fèi)用。為了一兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議，員工竟花掉一半到兩天的時(shí)間用于出差？真的有必要嗎？原則上禁止到基層工廠出差！應(yīng)該積極利用電視電話會(huì)議設(shè)備。電視電話會(huì)議有時(shí)間限制，從而避免了冗長(zhǎng)乏味的會(huì)議。其最大的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是，參加會(huì)議的人員往往是提前看了相關(guān)資料以后才去參加會(huì)議的，所以會(huì)議效率就變得很高。

雇傭大廈的保潔員還不如用鐘點(diǎn)工2、節(jié)省日常管理費(fèi)用更換停車場(chǎng)的照明設(shè)47

3、不要囫圇吞棗地接受以前的合約價(jià)格要注意“熟人高價(jià)”的生意經(jīng)----多年的交情是信任的基礎(chǔ)，可是，當(dāng)牽涉到價(jià)格的時(shí)候那就不一樣了。更換一下印刷公司；必須給員工發(fā)放工作服、手套、工作鞋、安全帽等勞保用品；采購(gòu)中多家報(bào)價(jià)，根據(jù)價(jià)格競(jìng)標(biāo)、選擇，多家投標(biāo)競(jìng)選的結(jié)果，價(jià)格下降。不要斷言價(jià)格無(wú)法下降！3、不要囫圇吞棗地接受以前的合約價(jià)格要注484、統(tǒng)一集中有這樣的好處

集中簽約比獨(dú)自簽約更容易降低價(jià)格---如果個(gè)人單獨(dú)租賃職工宿舍，談判和手續(xù)既麻煩有昂貴。如果公司集中簽約，辦租賃手續(xù)時(shí)，只要一張單據(jù)就可以了，統(tǒng)一租賃住宅，既省時(shí)又省錢(qián)。

對(duì)公司的車輛進(jìn)行保險(xiǎn)---不動(dòng)腦筋的行政部門(mén)負(fù)責(zé)人在逃避責(zé)任，把車輛保險(xiǎn)的投保金額降到團(tuán)體單位有資格簽約的最低限額，把車輛保險(xiǎn)的投保金額變更為團(tuán)體單位有資格簽約的最低限額。

減少各種團(tuán)體的費(fèi)用----重新討論、審視加入團(tuán)體的必要性，削減加入團(tuán)體的數(shù)量

統(tǒng)一采購(gòu)數(shù)量巨大的辦公用品，低價(jià)購(gòu)入，以減少開(kāi)支4、統(tǒng)一集中有這樣的好處49

5、減少維護(hù)費(fèi)用是節(jié)約的好方法

通過(guò)想辦法，找竅門(mén)，減少維護(hù)費(fèi)，就可以節(jié)約資金----選用市場(chǎng)上質(zhì)優(yōu)價(jià)好的電梯維修公司，沒(méi)必要請(qǐng)生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)電梯維修電梯公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中不得不虧本出售電梯。為了盈利，他們只好在日后的維修工作當(dāng)中來(lái)賺取利潤(rùn)。所以，如果把電梯的售后服務(wù)工作委托給生產(chǎn)廠家，費(fèi)用是非常昂貴的。

選擇了電梯維修服務(wù)公司提供服務(wù)，費(fèi)用比生產(chǎn)廠家的維修費(fèi)用便宜得多5、減少維護(hù)費(fèi)用是節(jié)約的好方法506、減少不必要的宣傳費(fèi)用

公司宣傳部門(mén)應(yīng)重審不必要的宣傳費(fèi)用制作發(fā)放那些并不受大家歡迎的公司手冊(cè)、掛歷以及各種紀(jì)念品；公司的手冊(cè)和掛歷即使領(lǐng)了也不用，手冊(cè)和掛歷都被丟到垃圾桶里面，例如：每個(gè)員工只要一本手冊(cè)就足夠了，多余的手冊(cè)常常被員工扔到垃圾箱里。把宣傳手冊(cè)的印刷費(fèi)、網(wǎng)頁(yè)制作費(fèi)和以前用在報(bào)紙、雜志上的廣告費(fèi)用都降為零，取而代之的是向媒體不斷的發(fā)布與我們的產(chǎn)品有關(guān)的新聞，公司不但知名度成倍增長(zhǎng)，而且廣告費(fèi)降為零如果沒(méi)有海外業(yè)務(wù)有必要名片背面印英文名片嗎？費(fèi)用會(huì)增倍！終止在名片背面印刷文字，只給需要的人印雙面名片，名片價(jià)格削減一半。倘若公司規(guī)定必須穿工作服上班，公司就必須負(fù)擔(dān)工作服的費(fèi)用?？梢詮U除了員工必須穿工作服上班的制度，對(duì)于喜歡穿工作服上班的員工，可以繼續(xù)向他們推薦相應(yīng)的工作服款式，并補(bǔ)貼一半費(fèi)用給他們。6、減少不必要的宣傳費(fèi)用公司宣傳部門(mén)應(yīng)重審不必517、削減辦公費(fèi)用

廢除了提供一次性紙杯，統(tǒng)一提供碗筷的制度。取而代之的是讓每個(gè)員工自備茶杯喝水，自備碗筷吃飯，便于節(jié)約清洗時(shí)間和節(jié)省資金，減少一次性茶杯、碗筷消耗。更有效地利用各個(gè)部門(mén)的“島”狀布局空間，領(lǐng)導(dǎo)也坐在“島”內(nèi)，按座位安排電話號(hào)碼，多人使用共同電話，可節(jié)省電話費(fèi)用。

廢除習(xí)慣性訂報(bào)，降低資金花費(fèi)；舊報(bào)紙，舊雜志，碎紙也要再利用，碎紙機(jī)處理過(guò)后，可作為包裝材料再利用，如果把這些處理過(guò)的細(xì)小碎紙用塑料袋包裝起來(lái)，作為包裝的抗壓材料再次利用，可謂是一箭雙雕。

股東大會(huì)的紀(jì)念品，好看不如實(shí)用，發(fā)放個(gè)人不喜歡的紀(jì)念品，還不如發(fā)些實(shí)用價(jià)值高的紀(jì)念品。

獎(jiǎng)狀的制作費(fèi)用高得出人意料，改為用公司的電腦自己制作獎(jiǎng)狀，不再買獎(jiǎng)狀；重審并修正那些原來(lái)在設(shè)計(jì)上過(guò)于昂貴和夸張的產(chǎn)品目錄，除了特殊用途的目錄以外，其他大部分都是在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)制作的企業(yè)培訓(xùn)可以請(qǐng)講師上門(mén)，則不需要支付差旅費(fèi)。7、削減辦公費(fèi)用廢除了提供一次性紙杯，統(tǒng)一提供528、按照產(chǎn)品的原料和規(guī)格進(jìn)行分類管理和生產(chǎn)

在朱柏廬的《治家格言》中曾提到：“一粥一飯，當(dāng)思來(lái)處不易；半絲半縷，恒念無(wú)力維艱”每次對(duì)訂單進(jìn)行局部合理化，是造成復(fù)雜工藝和設(shè)計(jì)圖浪費(fèi)的原因。經(jīng)調(diào)查，每次都要訂購(gòu)很多種原材料才能滿足顧客訂單個(gè)性化的要求，結(jié)果給工程管理造成了很大的麻煩，最終造成了交貨期延誤。倘若按照產(chǎn)品的原料和規(guī)格進(jìn)行分類管理，和原來(lái)的設(shè)計(jì)相比就會(huì)減少很多庫(kù)存，而且從微觀的角度來(lái)看，材料費(fèi)雖然有點(diǎn)上漲，但是，采購(gòu)產(chǎn)品檢驗(yàn)、工程管理等間接費(fèi)用大幅度下降了，整體費(fèi)用也就下降了很多產(chǎn)品的零件應(yīng)該使用通用零件。8、按照產(chǎn)品的原料和規(guī)格進(jìn)行分類管理和生產(chǎn)在朱柏539、精心設(shè)計(jì)，整理存貨目錄

投放新產(chǎn)品或設(shè)計(jì)新款式之前，必須對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行討論，以選出最合適的設(shè)計(jì)，避免不必要的浪費(fèi)，公司的技術(shù)員缺少這種杜絕浪費(fèi)的精神，他們誤認(rèn)為不遺余力地干活就是工作。由于使用公司統(tǒng)一的設(shè)計(jì)圖紙，所以制造標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器不需要花很多時(shí)間?？墒菍?duì)于量身定做的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)圖需要重新設(shè)計(jì)。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分量身定做的產(chǎn)品跟標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品跟標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品仍有80%的相似之處，而只有20%的部分是顧客提出的新要求。因此，對(duì)于量身定做的產(chǎn)品，只要把那相似的80%部分提前集成化，就可以節(jié)省很多資源。

滯銷貨、存貨是一座寶藏，把沒(méi)用的產(chǎn)品整理成目錄，開(kāi)動(dòng)腦筋活用它們，由于滯銷產(chǎn)品、剩余產(chǎn)品分散在工廠的各個(gè)地方，有時(shí)往往忽略它們的存在。應(yīng)該把它們都集中到一個(gè)地方，并把它們的名字整理成目錄，以便各個(gè)部門(mén)查閱。通過(guò)精打細(xì)算，放著不用的產(chǎn)品會(huì)變成有用材料，把必要的利用項(xiàng)目印在一張紙上，以降低價(jià)格9、精心設(shè)計(jì)，整理存貨目錄投放新產(chǎn)品5410、沒(méi)用的東西有時(shí)也有價(jià)值

把報(bào)廢的大型機(jī)器賣給收購(gòu)二手機(jī)器的公司。既不需要拆機(jī)費(fèi)，又可以獲取利益。

金屬碎片不是廢品，統(tǒng)一處理可以賣高價(jià)，把全工廠的廢鐵進(jìn)行集中簽約銷售而提高利潤(rùn)。對(duì)廢棄的塑料進(jìn)行嚴(yán)格分類，以便再利用。專業(yè)回收人員說(shuō)，廢舊塑料是有價(jià)值的。找到專業(yè)回收廠家，由他們出錢(qián)來(lái)處理這些東西，這樣，大大節(jié)省了廢塑料處理費(fèi)。購(gòu)物時(shí)，隨箱的泡沫可以再使用，把它們集中在工廠一角，寄東西的時(shí)候繼續(xù)使用；零部件包裝箱中的防震泡沫常常被員工隨便丟棄，這樣造成了很大的浪費(fèi)。10、沒(méi)用的東西有時(shí)也有價(jià)值把報(bào)廢的大型機(jī)器賣55謝謝

大家謝謝

大家56演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！57

第三講降低企業(yè)成本提升競(jìng)爭(zhēng)能力

58

錢(qián)花到哪里了？企業(yè)有哪些項(xiàng)目賺錢(qián)、哪些項(xiàng)目虧錢(qián)？某一個(gè)具體的操作成本是多少？公司的資源是否得到了有效配置？錢(qián)花到哪里了？企業(yè)有哪些項(xiàng)目賺錢(qián)59“收入-費(fèi)用=利潤(rùn)”這是一個(gè)會(huì)計(jì)方程式

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料采購(gòu)價(jià)格基本上是固定的.收入---∑數(shù)量*價(jià)格

企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的?！笆杖?費(fèi)用=利潤(rùn)”這是一個(gè)會(huì)計(jì)方程式計(jì)劃經(jīng)60

作為購(gòu)銷價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系等因素決定的，誰(shuí)說(shuō)了也不算，企業(yè)能控制的只有成本和費(fèi)用

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是成本競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，如何控制成本費(fèi)用已成為各個(gè)企業(yè)管理工作的重點(diǎn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，三者都是變量，是一個(gè)三元一次未定方程。因?yàn)槎际亲兞浚袩o(wú)數(shù)個(gè)解，需“全員”來(lái)解。作為購(gòu)銷價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系等因素決定的，61成本費(fèi)用觀念成本費(fèi)用是必不可少的----不可以“砍”的成本費(fèi)用是收益的支撐----錢(qián)不會(huì)走錯(cuò)路成本費(fèi)用是可控制的----得控則強(qiáng)、失控則亂、無(wú)控則弱。高成本高效益----便宜沒(méi)好貨成本費(fèi)用觀念成本費(fèi)用是必不可少的----不可以“砍”的成本62一、看懂成本----從財(cái)務(wù)報(bào)表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與財(cái)務(wù)報(bào)表2、財(cái)務(wù)報(bào)表中與成本相關(guān)的主要指標(biāo)及其信息內(nèi)涵3、從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問(wèn)題一、看懂成本----從財(cái)務(wù)報(bào)表看成本1、企業(yè)資金流、信息流與631、企業(yè)資金流、信息流與財(cái)務(wù)報(bào)表

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的四要素（產(chǎn)品質(zhì)量、資金實(shí)力、人力資源、信息資源）管理成本資金實(shí)力人力資源信息資源產(chǎn)品質(zhì)量都離不開(kāi)成本資本成本制造成本人力成本取得成本管理成本1、企業(yè)資金流、信息流與財(cái)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)競(jìng)64從企業(yè)報(bào)表來(lái)看成本資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債、所有者權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)貨幣資金交易性金融資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長(zhǎng)期股權(quán)投資固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)其他資產(chǎn)投資成本管理成本制造成本管理成本投資成本制造成本資本成本取得、管理成本管理成本從企業(yè)報(bào)表來(lái)看成本資資產(chǎn)負(fù)債、所有者權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)65項(xiàng)目行次本年金額上年金額一、營(yíng)業(yè)收入減:營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用資產(chǎn)減值損失加:公允價(jià)值變動(dòng)凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）投資凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（虧損以“-”號(hào)填列）加：營(yíng)業(yè)外收入減:營(yíng)業(yè)外支出其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失（凈收益以“-”號(hào)填列）三、利潤(rùn)總額（虧損總額以“-”號(hào)填列）減:所得稅費(fèi)用四、凈利潤(rùn)（虧損總額以“-”號(hào)填列）五、每股收益：（一）基本每股收益（二）稀釋每股收益

12345678910111213141516171819

年月利潤(rùn)表項(xiàng)目行次本年金額上年金額一66利潤(rùn)表

營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用資產(chǎn)減值損失公允價(jià)值變動(dòng)凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）投資凈收益（凈損失以“-”號(hào)填列）營(yíng)業(yè)外支出其中：非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失所得稅費(fèi)用經(jīng)營(yíng)三費(fèi)銷售商品的制造成本銷售商品的銷售稅金非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本意外損失經(jīng)營(yíng)所得納稅利潤(rùn)表營(yíng)業(yè)成本經(jīng)營(yíng)三費(fèi)銷售672、財(cái)務(wù)報(bào)表與成本相關(guān)的主要指標(biāo)（1）成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)/成本費(fèi)用成本費(fèi)用利潤(rùn)率是反映公司獲利與成本的關(guān)系，這一比率越高，企業(yè)獲利能力越強(qiáng)。從圖表可知，萬(wàn)科公司的成本費(fèi)用利潤(rùn)率一直處于上升階段，天鴻寶業(yè)公司除2005年稍有下降之外也一直比較穩(wěn)定。但是萬(wàn)科公司的成本費(fèi)用率一直比天鴻寶業(yè)的高，說(shuō)明萬(wàn)科公司的獲利能力比天鴻寶業(yè)更強(qiáng)。200420052006萬(wàn)科A16.55%20.22%29.20%天鴻寶業(yè)10.95%9.12%12.35%2、財(cái)務(wù)報(bào)表與成本相關(guān)的主要指標(biāo)（1）成本費(fèi)用利潤(rùn)率68（2）萬(wàn)科A2005年期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)費(fèi)用率=466289323.58/10558851683.83=4.42%管理費(fèi)用率=519869226.09/10558851683.83=4.92%財(cái)務(wù)費(fèi)用率=16197148.22/10558851683.83=0.15%期間費(fèi)用率=4.42%+4.92%+0.15%=9.49%萬(wàn)科公司2005年相較于2004年來(lái)說(shuō)各項(xiàng)費(fèi)用均有小幅上漲，但是到2006年除了財(cái)務(wù)費(fèi)用繼續(xù)上漲外，營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用均有下降，說(shuō)明萬(wàn)科公司在2006年對(duì)期間費(fèi)用實(shí)施了有效的控制。如圖所示：營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用20044.29%4.75%-0.06%8.98%20054.42%4.92%0.15%9.49%20063.51%4.77%0.79%9.06%（2）萬(wàn)科A2005年期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)69（3）天鴻寶業(yè)期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)費(fèi)用率=13770056.83/457988473.62=3.01%管理費(fèi)用率=30319199.76/457988473.62=6.62%財(cái)務(wù)費(fèi)用率=-1197707.42/457988473.62=-0.26%期間費(fèi)用率=3.01%+6.62%-0.26%=9.37

隨著公司銷售規(guī)模的減小，天鴻寶業(yè)2005年的期間費(fèi)用也相應(yīng)地降低。但是在2006年天鴻寶業(yè)公司的期間費(fèi)用占了銷售收入的109.53%，主要是因?yàn)樘禅檶殬I(yè)的銷售收入下降，而期間費(fèi)用增加造成的，從此可以看出天鴻寶業(yè)的期間費(fèi)用沒(méi)有得到重視，企業(yè)缺乏有效的費(fèi)用控制體系，應(yīng)引起管理層的高度重視，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制。營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用期間費(fèi)用20049.70%2.22%-0.44%11.49%20053.01%6.62%-0.26%9.37%200633.81%61.38%14.35%109.53%（3）天鴻寶業(yè)期間費(fèi)用占銷售收入的比重營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用703、從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問(wèn)題----以萬(wàn)科為例年份2001年年報(bào)2000年年報(bào)1999年年報(bào)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入4,455,064,576.003，873，296，640.002，912，385，536.00主營(yíng)業(yè)務(wù)成本3434439680.002839928064.002140963712.00營(yíng)業(yè)稅金及附加179511200.00128583824.00105545552.00主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)841,113,792.00815,156,864.00626,286,592.00其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)-1,064,530.889,642,852.0012235740.00營(yíng)業(yè)費(fèi)用273634656.00293581504.00197620064.00管理費(fèi)用273123904.00158146768.00164402336.00財(cái)務(wù)費(fèi)用-3278580.251403648.389638085.00營(yíng)業(yè)利潤(rùn)296,569,312.00356,753,152.00266,254,112.00投資收益198,305,488.0012,133,461.004,522,716.00營(yíng)業(yè)外收入18476084.0023850214.0017181152.00營(yíng)業(yè)外支出11498663.006595016.503464572.50利潤(rùn)總額501,852,224.00386,141,824.00286,600,800.003、從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問(wèn)題----以萬(wàn)科為例年71二、看準(zhǔn)成本——你的成本數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的嗎？

費(fèi)用成本

按成本對(duì)象進(jìn)行分類制造成本與期間費(fèi)用二、看準(zhǔn)成本——你的成本數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的嗎？費(fèi)用按成本72定義——是一個(gè)主體由于過(guò)去的交易或事項(xiàng)所發(fā)生的具有未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的資源的流出(或義務(wù)的增加)廣義的費(fèi)用——泛指企業(yè)一切資財(cái)?shù)暮馁M(fèi)狹義的費(fèi)用——日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所發(fā)生經(jīng)濟(jì)利益的總流出1、費(fèi)用包括:成本性費(fèi)用——是指應(yīng)該計(jì)入資產(chǎn)成本的各種耗費(fèi)損益性費(fèi)用——是指應(yīng)該直接計(jì)入當(dāng)期損益的各種費(fèi)用。定義——是一個(gè)主體由于過(guò)去的交易或事項(xiàng)所發(fā)生的具有未來(lái)經(jīng)濟(jì)利732、成本定義廣義——泛指取得資產(chǎn)的代價(jià)，如固定資產(chǎn),原材料狹義——僅指產(chǎn)品制造成本特征:對(duì)象化了的費(fèi)用，即產(chǎn)品成本2、成本定義廣義——泛指取得資產(chǎn)的代價(jià)，如固定資產(chǎn),原材料狹74耗費(fèi)部分為支出不可用貨幣計(jì)量的部分.................費(fèi)用（廣義）費(fèi)用（狹義）損失......................專項(xiàng)費(fèi)用..................生產(chǎn)費(fèi)用.......期間費(fèi)用.......耗費(fèi)不可用貨幣計(jì)量的部分.................費(fèi)75

一種產(chǎn)品的成本可能包括幾個(gè)時(shí)期的費(fèi)用；

一個(gè)時(shí)期的費(fèi)用也可能分配給幾個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品成本負(fù)擔(dān)

生產(chǎn)成本：為生產(chǎn)某種產(chǎn)品而發(fā)生的經(jīng)濟(jì)資源的耗費(fèi)

生產(chǎn)費(fèi)用：一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)兩者的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系一種產(chǎn)品的成本可能包括幾個(gè)時(shí)期的費(fèi)用；兩者的76區(qū)別費(fèi)用是指在一定期間發(fā)生的成本是指為生產(chǎn)一定種類和一定數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生①成本立足于受益對(duì)象，費(fèi)用立足于活動(dòng)或過(guò)程②成本就是對(duì)象化的費(fèi)用③在會(huì)計(jì)核算中，需要嚴(yán)格區(qū)分這兩個(gè)概念④一定期間內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本不一定等于生產(chǎn)費(fèi)用區(qū)別費(fèi)用是指在一定期間發(fā)生的①成本立足于受益對(duì)象，費(fèi)用立足于773、制造成本與期間費(fèi)用（1）制造成本

直接材料：構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體、發(fā)生時(shí)即知道某種產(chǎn)品負(fù)擔(dān)數(shù)額

直接人工：生產(chǎn)工人工資及福利費(fèi)用

制造費(fèi)用：生產(chǎn)費(fèi)用中的間接部分。主要有間接材料、間接人工和其他間接費(fèi)用；其他間接費(fèi)用中主要有折舊費(fèi)用、修理費(fèi)用、車間管理費(fèi)用、生產(chǎn)部門(mén)財(cái)產(chǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)用等。其他有廢品損失、停工損失、燃料和動(dòng)力等。3、制造成本與期間費(fèi)用（1）制造成本78

(2)期間費(fèi)用

是指那些當(dāng)期發(fā)生的、不能直接或間接歸入某種產(chǎn)品成本的、直接計(jì)入損益的各項(xiàng)費(fèi)用。期間費(fèi)用包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。注意：專門(mén)借款所發(fā)生的借款費(fèi)用，在固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定使用狀態(tài)前按規(guī)定應(yīng)予資本化的部分，不包括在財(cái)務(wù)費(fèi)用的核算范圍。

(2)期間費(fèi)用注79

營(yíng)業(yè)費(fèi)用制造企業(yè)——就是銷售費(fèi)用商品流通企業(yè)——銷售費(fèi)用和進(jìn)貨費(fèi)用

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用——包括利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）以及相關(guān)的手續(xù)費(fèi)等。

營(yíng)業(yè)費(fèi)用80固定成本（FixedCost）總體上，預(yù)算管理，總額控制。具體而言

1）酌量性（選擇性、自定性成本）研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用等,多發(fā)生顯然有好處，但應(yīng)量力而為.

軟的方法：節(jié)約精神,反對(duì)浪費(fèi).

2）約束性（經(jīng)營(yíng)能力成本，能量成本）廠房機(jī)器等的折舊費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅等

硬的方法：適時(shí)的更新改造,提高利用率.4、按成本對(duì)象進(jìn)行分類固定成本（FixedCost）4、按成本對(duì)象進(jìn)行分類81變動(dòng)成本（VariableCost）

總體上，與業(yè)務(wù)量相關(guān)，因此應(yīng)該采用單位數(shù)額控制方法，如根據(jù)成本結(jié)構(gòu)，分別直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等，分別采取措施。具體方法上，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施、各項(xiàng)成本定額的大量制訂和使用等.

A、直接材料;B、直接人工;C、制造費(fèi)用.變動(dòng)成本（VariableCost）總體上，82三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策中的成本分析從客戶角度看成本——營(yíng)銷采購(gòu)中的成本分析從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析從員工立場(chǎng)看成本——成本與績(jī)效的成本分析三、看透成本----從成本看企業(yè)從戰(zhàn)略高度看成本——戰(zhàn)略決策83競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)成本升高競(jìng)爭(zhēng)力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實(shí)施；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，同時(shí)成本升高第二象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實(shí)施；企業(yè)成本升高，競(jìng)爭(zhēng)力反而下降第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實(shí)施，企業(yè)成本下降；而且競(jìng)爭(zhēng)力減弱第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實(shí)施，企業(yè)成本下降；競(jìng)爭(zhēng)力提高從戰(zhàn)略高度看成本——企業(yè)戰(zhàn)略決策中的成本分析競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)成本升高競(jìng)爭(zhēng)力減弱成本下降2134第一象限的區(qū)域表84

美國(guó)西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司獲得過(guò)這種榮譽(yù)。美國(guó)西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者85從客戶角度看成本——營(yíng)銷與采購(gòu)管理中的成本分析

營(yíng)銷的目的在于利而不是贏，營(yíng)銷成本是指企業(yè)由產(chǎn)品最初所有者到最終所有者的營(yíng)銷過(guò)程中花費(fèi)的代價(jià)，是企業(yè)利潤(rùn)的必要投入。包括信息成本、設(shè)計(jì)成本、談判成本、契約成本、運(yùn)營(yíng)成本、物流成本、稅收成本、協(xié)作成本與訴訟成本等。

采購(gòu)成本控制是保持采購(gòu)效益的一個(gè)重要指標(biāo)，采購(gòu)成本包括采購(gòu)人成本、供應(yīng)商投標(biāo)成本、集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)成本，三者從不同的層面涉及到財(cái)政性資金的使用走向，以不同的方式?jīng)Q定著財(cái)政性資金使用效率,從而共同組成了采購(gòu)成本體系。

從客戶角度看成本——營(yíng)銷與采購(gòu)管理中的成本分析

86節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信

在一條雜亂的狹窄的巷子里，街口數(shù)著的路牌子上寫(xiě)著“洪湖二街”，然后一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著“沃爾瑪公司中國(guó)總部”，另一個(gè)上面寫(xiě)著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。上四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫(xiě)表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，這便是沃爾瑪告示的采購(gòu)經(jīng)理們接見(jiàn)供應(yīng)商的地方。走道內(nèi)對(duì)這供應(yīng)商帶來(lái)的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪告示的10大原則，以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購(gòu)經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營(yíng)部門(mén)所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語(yǔ)。5層、6層的裝修異常簡(jiǎn)單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。在沃爾瑪，所有員工的辦公桌，嗾使電腦城里最常見(jiàn)的各種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。已經(jīng)60多歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威，每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購(gòu)買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問(wèn)鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購(gòu)買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。

沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最纏綿的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國(guó)總部開(kāi)會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來(lái)的學(xué)生宿舍。節(jié)儉的沃爾瑪--為了控制成本，讓人難以置信87從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析

生命周期成本分析是對(duì)項(xiàng)目整個(gè)生命周期中所有有關(guān)的支出和收入進(jìn)行確認(rèn)和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門(mén)技術(shù)。項(xiàng)目建設(shè)成本和運(yùn)行成本之間存在著這樣的關(guān)系，即項(xiàng)目的初始建設(shè)成本越低，項(xiàng)目建成后的運(yùn)行成本就越高，反之，如果項(xiàng)目的初始建設(shè)成本比較高，那么項(xiàng)目建成后的運(yùn)行成本就比較低。如果想要使投入的金錢(qián)達(dá)到最佳的使用效果，就必須要綜合考慮項(xiàng)目的建設(shè)成本、建成后的運(yùn)行成本和維護(hù)成本，以及項(xiàng)目建成后所能產(chǎn)生的收益，決策者們必須要對(duì)設(shè)施的整個(gè)生命周期進(jìn)行通盤(pán)考慮。這也是項(xiàng)目生命周期成本分析的目的。生命周期成本分析可以將項(xiàng)目的當(dāng)前成本和將來(lái)成本進(jìn)行比較。從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析生命周88從員工立場(chǎng)看成本——成本管理與績(jī)效管理的關(guān)系

◆如何建立各個(gè)崗位應(yīng)該考評(píng)的項(xiàng)目

◆如何確定每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的量化指標(biāo)◆如何推動(dòng)以及持續(xù)考評(píng)活動(dòng)的進(jìn)行

◆如何建立科學(xué)的激勵(lì)型薪酬制度◆如何保證企業(yè)薪酬"對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性"

中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)，按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬制度。薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；薪酬制度是根據(jù)付酬對(duì)象確定的付酬根本準(zhǔn)則，即薪酬的方向性問(wèn)題：公司薪酬的側(cè)重點(diǎn)是什么，鼓勵(lì)員工何種行為，朝什么方向發(fā)展。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。從員工立場(chǎng)看成本——成本管理與績(jī)效管理的關(guān)系89四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)運(yùn)籌帷幄——成本控制三步曲未雨綢繆——成本控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)落實(shí)到人——砍掉浪費(fèi)十法四、看住成本——如何控制成本洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)90

成本控制的理念是-----反對(duì)浪費(fèi),提倡節(jié)約要想降低成本，應(yīng)該從消除企業(yè)內(nèi)部浪費(fèi)入手成本控制的理念是要想降低成本，應(yīng)該從消除911、洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)不良、返修的浪費(fèi)過(guò)分精加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)多過(guò)早得浪費(fèi)等待的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)那么什么是浪費(fèi)---不增加價(jià)值的任何活動(dòng)都是浪費(fèi)1、洞若觀火——企業(yè)中常見(jiàn)的8種浪費(fèi)不良、返修的浪費(fèi)那么什么92

“小氣”的豐田汽車公司----日本豐田汽車公司除了以生產(chǎn)汽車聞名于世，還有一樣?xùn)|西也聲名顯赫，那就是“小氣”。例如：抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)省沖水量，男用的便池用白漆畫(huà)了白色鞋印，定位而立，以便節(jié)省清洗用水；筆記用紙正面寫(xiě)完了，裁成四段訂成小冊(cè)子，反面作為便條紙；一只手套用破了，按規(guī)定只能換一只，另一只等用破了再換；東京馬路上處處皆是豐田的車子，但豐田卻連一個(gè)東京總公司也沒(méi)有，原因世東京地價(jià)太貴，而且應(yīng)酬難免增多。豐田公司視“浪費(fèi)”為企業(yè)的最大的毒瘤，并且將浪費(fèi)仔細(xì)分析為：加工時(shí)間的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、制造不良的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、在庫(kù)的浪費(fèi)?！靶狻钡呢S田汽車公司----日本豐田汽車公司932、運(yùn)籌帷幄——成本控制三步曲

1、全方位的成本控制成本控制工作應(yīng)以生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)為主，財(cái)會(huì)部門(mén)和其他各部門(mén)之間互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗(yàn)，明確企業(yè)各部門(mén)成本控制的責(zé)任，才能有效地控制成本，企業(yè)上下級(jí)之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。成本測(cè)算----成本控制----成本管理開(kāi)發(fā)成本----生產(chǎn)成本----管理成本----服務(wù)成本2、運(yùn)籌帷幄——成本控制三步曲1、全方位的成94

“節(jié)約為王”百安居----

百安居，隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開(kāi)設(shè)了23家分店。中國(guó)2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)元人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“節(jié)約為王”。在北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記薄上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得有點(diǎn)寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品辦公室里已經(jīng)很狹窄了。總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門(mén)按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽(tīng)上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是：既然都能寫(xiě)字，為什么要用貴的呢？“節(jié)約為王”百安居----百安居，隸屬于世界952．全員的成本控制

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視成本控制，積極組織和領(lǐng)導(dǎo)全體職工做好成本控制工作。

企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)職工都要有成本控制的意識(shí),就能對(duì)成本進(jìn)行較好地控制。企業(yè)每個(gè)職工的勞動(dòng)成果，每項(xiàng)費(fèi)用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。“要我控制費(fèi)用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙刂瀑M(fèi)用”2．全員的成本控制“要我控制費(fèi)用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?6

國(guó)內(nèi)一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊(cè)》規(guī)定：辦公紙必須兩面用；鉛筆用到3厘米才能以舊換新；打頭針、曲別針、橡皮筋統(tǒng)一回收反復(fù)使用；文件只要不是機(jī)密的，統(tǒng)一回收再用反面；員工洗手時(shí)，一濕手就應(yīng)擰住水龍頭，打好肥皂后再重新擰開(kāi)沖洗……國(guó)內(nèi)一家知名家電企業(yè)新近推出的《節(jié)約手冊(cè)》規(guī)定973．全過(guò)程的成本控制企業(yè)全過(guò)程的成本控制，是指產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本控制。對(duì)成本產(chǎn)生的源頭所進(jìn)行的控制對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用的控制對(duì)產(chǎn)品銷售費(fèi)用的控制總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，做好成本超前控制3．全過(guò)程的成本控制981、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)2、計(jì)量實(shí)際業(yè)績(jī)采取修正措施3、實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較控制制度的三個(gè)構(gòu)成要素行動(dòng)3、落實(shí)到人——成本控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)2、計(jì)量實(shí)際業(yè)績(jī)采取修正措施3、實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比994、未雨綢繆——砍掉浪費(fèi)十法

2000年6月，日本佐伯弘文辭去神戶制鋼所機(jī)械股份有限公司總裁的職務(wù)，赴神鋼電機(jī)股份有限公司出任總裁。那時(shí)，神鋼電機(jī)股份有限公司由于經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損，已瀕臨破產(chǎn)。究其原因，絕大部分的責(zé)任在于管理層。在佐伯弘文上任之初，公司的風(fēng)氣是：?jiǎn)T工工作懈怠，做事墨守成規(guī)且缺乏責(zé)任心，對(duì)總公司的依賴性很強(qiáng)，官僚氣息濃厚。這種風(fēng)氣導(dǎo)致公司里出現(xiàn)了各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象。佐伯弘文認(rèn)為，追根究底，業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)都有其通病，而且其原因在于內(nèi)部，不在于外部。4、未雨綢繆——砍掉浪費(fèi)十法2000年6月100

當(dāng)務(wù)之急就是在公司內(nèi)部建立一個(gè)井然有序的組織。因此，我對(duì)公司進(jìn)行了改革，制定并實(shí)施了一系列的制度，其中特別值得一提的是“工廠改革運(yùn)動(dòng)”和“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”“工廠改革運(yùn)動(dòng)”始于2000年。為此，特地設(shè)立了專業(yè)部門(mén)，并借助于外部的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)雜亂無(wú)章的工廠運(yùn)營(yíng)管理模式進(jìn)行了徹底改革。佐伯弘文是個(gè)“現(xiàn)場(chǎng)主義者”，他的理念是：公司存在的所有問(wèn)題都表現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)上，熟悉工作現(xiàn)場(chǎng)比什么都重要。更嚴(yán)重的問(wèn)題是低效的勞動(dòng)。改變工作效率低下或無(wú)效勞動(dòng)的狀況是“工廠改革運(yùn)動(dòng)”另一個(gè)起因。當(dāng)務(wù)之急就是在公司內(nèi)部建立一個(gè)井然有序的組織101

同樣，“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”也始于2000年，其目的是根據(jù)公司各個(gè)部門(mén)表面的或是潛在的浪費(fèi)現(xiàn)象。“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”是以為了“消除無(wú)意義的浪費(fèi)”而成立的專業(yè)小組為核心展開(kāi)的，力圖通過(guò)杜絕浪費(fèi)而降低成本。可以先問(wèn)自己這樣幾個(gè)問(wèn)題：“如果你本人就是老板，會(huì)不會(huì)這樣做工作呢？”“要是自己的錢(qián)，會(huì)不會(huì)這樣花呢？”“現(xiàn)在自己做事的意義何在？”“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”的發(fā)展過(guò)程是這樣的：最初公司設(shè)置了“特別獎(jiǎng)”（20萬(wàn)日元）、“金獎(jiǎng)”（10萬(wàn)日元）、“銀獎(jiǎng)”（七萬(wàn)日元）、“銅獎(jiǎng)”（5萬(wàn)日元）、“鐵獎(jiǎng)”（3萬(wàn)日元）。以后公司每隔三個(gè)月都有向員工要求義務(wù)提交方案。從2000年到2005年，平均每年節(jié)約的資金竟然達(dá)到30億日元。同樣，“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)”也始于2000年，其目的102

1、這樣留住優(yōu)秀的人才人才是公司最大的資產(chǎn)，不放過(guò)能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工，不放過(guò)有才能的候補(bǔ)新人，砍掉多余不創(chuàng)造價(jià)值的員工。迅速判斷人才的秘訣是什么公司也把以下三點(diǎn)列入錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)之中。

訣竅1說(shuō)話聲音大的人訣竅2吃飯快的人訣竅3字跡剛勁的人1、這樣留住優(yōu)秀的人才103

2、節(jié)省日常管理費(fèi)用

更換停車場(chǎng)的照明設(shè)備，大大節(jié)省了電費(fèi)。重新審核成為慣例的維護(hù)費(fèi)，縮減費(fèi)用。為了一兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議，員工竟花掉一半到兩天的時(shí)間用于出差？真的有必要嗎？原則上禁止到基層工廠出差！應(yīng)該積極利用電視電話會(huì)議設(shè)備。電視電話會(huì)議有時(shí)間限制，從而避免了冗長(zhǎng)乏味的會(huì)議。其最大的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是，參加會(huì)議的人員往往是提前看了相關(guān)資料以后才去參加會(huì)議的，所以