大連鐵龍-報告1-內(nèi)部管理診斷報告課件

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十一月機(jī)密大連鐵龍實業(yè)股份有限公司內(nèi)部管理診斷報告

北京北大縱橫管理咨詢公司機(jī)密大連鐵龍實業(yè)股份有限公司內(nèi)部管1重要說明本診斷報告作為“鐵龍股份健全內(nèi)部管控制度，提升公司核心競爭力”項目成果之一而提交，目的是通過對鐵龍股份自身管理體系的梳理，發(fā)現(xiàn)公司存在的核心問題以及深層次的原因，明確需要解決的問題和解決問題的基本思路本診斷報告為中期報告，所有結(jié)論均非最終結(jié)論，所提及事例不針對任何個人本診斷報告內(nèi)容僅限于鐵龍股份內(nèi)部使用，未經(jīng)鐵龍股份和北大縱橫管理咨詢公司書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用注：本報告中所指鐵龍股份是大連鐵龍實業(yè)股份有限公司（上交所證券代碼：600125）的簡稱，也是本次咨詢服務(wù)的真正受益者重要說明本診斷報告作為“鐵龍股份健全內(nèi)部管控制度，提升公司核2導(dǎo)讀項目背景問題揭示戰(zhàn)略診斷執(zhí)行目標(biāo)組織診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——管控模式診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——組織診斷執(zhí)行方法——流程診斷人力資源體系診斷執(zhí)行保障——人員匹配診斷執(zhí)行力度——薪酬體系診斷執(zhí)行方向——考核體系診斷企業(yè)文化診斷執(zhí)行環(huán)境導(dǎo)讀項目背景3在充分理解企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，北大縱橫項目組有針對性地制定了項目的分析框架鐵龍股份內(nèi)部管理提升咨詢組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 考核體系設(shè)計36項目啟動 內(nèi)部管理診斷 總部管理體系總結(jié)與細(xì)化培訓(xùn)與實施輔導(dǎo)0178 管理模式設(shè)計2關(guān)鍵流程設(shè)計4 薪酬體系設(shè)計5 管理流程及制度細(xì)化工作（內(nèi)部項目組）7在充分理解企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，北大縱橫項目組有針對性地制定了項4整個項目將在95天內(nèi)全部完成，現(xiàn)階段已經(jīng)完成了診斷工作整個項目將在95天內(nèi)全部完成，現(xiàn)階段已經(jīng)完成了診斷工作5北大縱橫項目組對鐵龍股份中高層管理人員和部分員工代表進(jìn)行了訪談，并組織了問卷調(diào)查工作公司內(nèi)部訪談58人次高層鐵龍股份高層5人次中層職能管理人員10人次分子公司經(jīng)理層17人次分子公司財務(wù)經(jīng)理13人次基層員工訪談人次13人次問卷調(diào)查發(fā)放問卷共計92份，回收92份，有效問卷92份。問卷調(diào)查參與人員包括公司總部全體人員、各分子公司經(jīng)理層及財務(wù)經(jīng)理、營口實業(yè)公司中層管理人員調(diào)研總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室勞動人事部財務(wù)部經(jīng)營管理部技術(shù)安全部營口實業(yè)公司日月潭大酒店混凝土公司房地產(chǎn)公司投資發(fā)展部 副總經(jīng)理客運公司證券事務(wù)部 北大縱橫項目組對鐵龍股份中高層管理人員和部分員工代表進(jìn)行了訪6北大縱橫項目組也開展了廣泛的內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集工作注：資料搜集過程中得到了鐵龍股份各部門的大力支持，本次咨詢以已經(jīng)收集到的數(shù)據(jù)資料為參考大連鐵龍股份公司xxx文件大連鐵龍股份有限公司xxx管理制度大連鐵龍股份有限公司xxx資料………………………………………………………………………………………北大縱橫項目組也開展了廣泛的內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集工作注：資料搜集過程7導(dǎo)讀項目背景問題揭示戰(zhàn)略診斷執(zhí)行目標(biāo)組織診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——管控模式診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——組織診斷執(zhí)行方法——流程診斷人力資源體系診斷執(zhí)行保障——人員匹配診斷執(zhí)行力度——薪酬體系診斷執(zhí)行方向——考核體系診斷企業(yè)文化診斷執(zhí)行環(huán)境導(dǎo)讀項目背景8成立十年來，鐵龍股份獲得了飛速發(fā)展199219951998200420002002公司成立公司上市大股東成為沈陽鐵鐵路局經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司大股東成為中鐵集裝箱集團(tuán)燃料公司成立日月酒店成立龍澤大廈成立瓦房店燃料公司成立日月潭大酒店成立瓦房店液化氣站成立華榕出租汽車公司成立混凝土公司成立房地產(chǎn)公司成立客運公司成立物業(yè)公司成立營口實業(yè)公司成立營口運輸公司成立鐵龍股份成立于1992年4月，當(dāng)時主要是以大連鐵路局多種經(jīng)營業(yè)務(wù)中盈利能力較好的業(yè)務(wù)構(gòu)成，主要包括酒店類和經(jīng)貿(mào)類1998年，鐵龍股份上市，成為中國鐵路第一股，這是公司發(fā)展過程中最重要的事件，公司的資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，募集資金投向客運、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，公司盈利能力得到增強(qiáng)十年來，鐵龍股份的資產(chǎn)規(guī)模、主營收入、凈利潤得到了較大增長，截止2004年9月，公司總資產(chǎn)已達(dá)12億2004年11月，公司大股東轉(zhuǎn)為中鐵集裝箱運輸公司，為公司發(fā)展帶來新的契機(jī)鐵龍股份發(fā)展歷程鐵龍股份1999-2004（1-9）主要財務(wù)指標(biāo)成立十年來，鐵龍股份獲得了飛速發(fā)展19921995199829形成了目前的混合控股模式日月大酒店普蘭店公司燃料公司日月潭大酒店龍澤大廈瓦房店公司大連鐵龍汽車運輸公司瓦房店保龍液化氣站大連鐵龍實業(yè)股份有限公司中鐵集裝箱運輸有限公司大連鐵路經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司沈陽鐵路局經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司24%21.3%0.75%85%社會法人股社會公眾股0.559%53.396%0.074%天邦膜中鐵外服東方新紀(jì)元營口銀龍港務(wù)光大銀行大連鐵廣文化傳媒0.932%7.035%10%32.5%47%物業(yè)公司房地產(chǎn)公司華榕出租車公司營口實業(yè)公司華鐵鐵路稱重公司90.64%85%90%混凝土9.36%混凝土15%房地產(chǎn)10%軌道衡15%混凝土公司90.91%房地產(chǎn)9.09%營口汽車運輸公司90%營口實業(yè)10%控股子公司分公司參股公司孫公司大連國際合作形成了目前的混合控股模式日月大酒店普蘭店公司燃料公司日月潭大10和多元化經(jīng)營格局鐵龍股份本部及各分子公司2004年9月30日總資產(chǎn)、主營收入、凈利潤對比圖鐵龍股份目前的主要業(yè)務(wù)主要由以下幾個板塊組成：本部的客運業(yè)務(wù)：該項業(yè)務(wù)占有公司總資產(chǎn)的45%，主營收入的34%，凈利潤的78%貨物運輸及臨港特流業(yè)務(wù)：該項項業(yè)務(wù)占有公司總資產(chǎn)的13%，主營收入的23%，凈利潤的19%房地產(chǎn)業(yè)務(wù)（含物業(yè)）：該項業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的16%，主營收入的12%，凈利潤的2%混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)：該項業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的6%，主營收入的9%，凈利潤的3%酒店等特業(yè)經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)：該項項業(yè)務(wù)占公司總資產(chǎn)的15%，主營收入的6%，凈利潤的-1%其他業(yè)務(wù)：占公司總資產(chǎn)的5%，主營收入的15%，凈利潤的-1%和多元化經(jīng)營格局鐵龍股份本部及各分子公司2004年9月30日112004年11月1日，公司公告稱中國鐵路集裝箱運輸公司受讓沈陽鐵路局經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司股份，成為公司第一大股東鐵龍股份沈陽鐵路局經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司大連鐵路經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司社會公眾股其他法人股大連鐵道公司中國鐵路集裝箱運輸公司24%24%53.396%0.559%21.3%0.75%鐵道部地方鐵路局51%49%0.88%14.62%中鐵特種集裝箱運輸公司90%90%16265只特種箱持股關(guān)系股權(quán)轉(zhuǎn)讓收購資產(chǎn)10%中鐵集裝箱運輸有限責(zé)任公司與沈陽鐵路局經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司、大連鐵路經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司與沈陽鐵路局經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司、大連鐵路經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)總公司與大連鐵道有限責(zé)任公司11月1日分別簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，中鐵集裝箱持股占公司總股本的24%，成為公司第一大股東,大連鐵道有限責(zé)任公司不再持有公司股份中鐵集裝箱是在原鐵道部所屬運輸中心基礎(chǔ)上組建的國有集裝箱運輸企業(yè)，2003年11月5日正式掛牌成立，運輸中心出資51%，其余主要股東為地方鐵路局在收購人完成本次收購后的12個月內(nèi)，鐵龍股份擬更名為“中鐵集裝箱鐵龍股份有限公司”。鐵龍股份將收購目前中鐵集裝箱擁有的16,265只特種集裝箱，以及中鐵集裝箱持有的中鐵特種集裝箱運輸有限責(zé)任公司90%的股權(quán)2004年11月1日，公司公告稱中國鐵路集裝箱運輸公司受讓沈12中鐵集裝箱擁有遍布全國的運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中鐵集裝箱公司下設(shè)哈爾濱、沈陽、北京、呼和浩特、鄭州、濟(jì)南、上海、南昌、廣州、柳州、成都、蘭州、烏魯木齊、昆明等14個分公司，現(xiàn)有中鐵國際貨運代理有限公司、中鐵特種集裝箱運輸有限公司兩個直屬公司和北京東、楊浦、成都東、重慶東、大朗、昆明東6個集裝箱辦理站，另在609個車站辦理集裝箱業(yè)務(wù)中鐵集裝箱擁有遍布全國的運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中鐵集裝箱公司下設(shè)哈爾濱13并能提供鐵路集裝箱全程運輸解決方案收貨鐵路集裝箱運輸送貨客戶以電話、傳真、或通過互聯(lián)網(wǎng)設(shè)置的“委托單”預(yù)填報方式提報貨物托運要求公司按照客戶的要求，將空箱送到客戶指定地點裝貨倉儲、裝卸、包裝代辦全部貨運手續(xù)安全、快捷地將客戶的貨物運送到站提供貨物運輸追蹤信息貨物到站后，通知收貨人到貨信息代辦貨物到達(dá)交付手續(xù)倉儲、裝卸將貨物送到發(fā)貨人指定的地點發(fā)貨人收貨人鐵路集裝箱全程運輸解決方案并能提供鐵路集裝箱全程運輸解決方案收貨鐵路集裝箱運輸送貨客戶14這為鐵龍股份提供了新的發(fā)展空間，使其有機(jī)會介入鐵路運輸主業(yè)今年以來，鐵龍股份得到了資本市場的追捧，在大盤持續(xù)低迷的情況下，該股在除權(quán)后節(jié)節(jié)走高，特別是中鐵集裝箱入主的消息公告后，該股更是創(chuàng)下年內(nèi)新高，說明了投資者對該股前景看好。正如一篇股評文章所寫的那樣“鐵龍股份將在新股東強(qiáng)大的業(yè)務(wù)網(wǎng)的支持下，超常規(guī)發(fā)展，而投資者無疑是最大的受益者，一只新藍(lán)籌正在冉冉升起……”此番中鐵集裝箱運輸有限公司入主鐵龍股份將使公司走出東北小區(qū)域，融入全國，充分發(fā)揮全國鐵路網(wǎng)的優(yōu)勢中鐵集裝箱運輸有限責(zé)任公司是國有大型集裝箱運輸企業(yè)，鐵道部中鐵集裝箱運輸中心占股份51％,具有集裝箱鐵路運輸承運權(quán)。公司的經(jīng)營范圍，主營國內(nèi)、國際集裝箱鐵路運輸、集裝箱多式聯(lián)運、國際鐵路聯(lián)運；倉儲、裝卸、包裝、配送等物流服務(wù)；集裝箱、集裝箱專用車輛、集裝箱專用設(shè)施、鐵路篷布等經(jīng)營和租賃業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有中鐵國際貨運代理有限公司、中鐵特種集裝箱運輸有限公司兩個直屬公司，后者將置換入鐵龍股份，此外還將向鐵龍股份轉(zhuǎn)讓16265只特種集裝箱，從事集裝箱租賃。公司現(xiàn)有普通箱、罐式箱和雙層汽車箱等

9種不同箱型，保有量21.3萬TEU，其中，20英尺普通箱12萬只、40英尺箱0.5萬只等

；直屬集裝箱專辦站6個；集裝箱鐵路專用平車8800輛；篷布33萬張。公司將建設(shè)上海、昆明、哈爾濱、廣州等18個具有國際先進(jìn)技術(shù)裝備和管理水平的鐵路集裝箱中心站，改造現(xiàn)有40個靠近省會城市、大型港口和主要內(nèi)陸口岸的集裝箱辦理站和100個代辦站，形成集裝箱鐵路運輸網(wǎng)絡(luò)到2006年計劃班列日均開行25對，年發(fā)送量達(dá)180萬TEU，實現(xiàn)集裝箱鐵路運輸班列化率30％以上。通過全面實施鐵路跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，公司將使集裝箱鐵路運輸能力、技術(shù)裝備水平和服務(wù)水平得到全面提升在未來的12年中，逐步建成東通海外、西達(dá)中亞、南接港澳、北連俄歐的國際鐵路集裝箱運輸大通道，總運量突破2000萬TEU，營業(yè)額達(dá)1000億元，進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)，實現(xiàn)中國鐵路集裝箱運輸現(xiàn)代化。這為鐵龍股份提供了新的發(fā)展空間，使其有機(jī)會介入鐵路運輸主業(yè)15鐵龍股份因此明確了未來的發(fā)展方向，從一家多元化經(jīng)營的公司向主營業(yè)務(wù)突出的公司轉(zhuǎn)變鐵龍股份的發(fā)展方向：以集裝箱物流為核心業(yè)務(wù)，構(gòu)建并運營自己的鐵路集裝箱線下物流網(wǎng)絡(luò)，并依托鐵路運輸優(yōu)勢，為客戶提供系統(tǒng)的物流解決方案，為提升鐵路集裝箱運輸?shù)氖袌龈偁幜?，增加鐵路集裝箱運量服務(wù)

酒店業(yè)務(wù)經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)商品混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)出租車公司業(yè)務(wù)客運業(yè)務(wù)貨運業(yè)務(wù)及臨港物流業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)商品混凝土生產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店業(yè)務(wù)其他多元化業(yè)務(wù)鐵路集裝箱物流業(yè)務(wù)客運業(yè)務(wù)貨運及延伸業(yè)務(wù)公司成立公司上市大股東轉(zhuǎn)換無關(guān)多無化經(jīng)營，主業(yè)不突出主營業(yè)務(wù)逐漸清晰，無關(guān)多元化主營業(yè)務(wù)突出，相關(guān)多元化鐵路集裝箱物流核心業(yè)務(wù)未來鐵龍股份因此明確了未來的發(fā)展方向，從一家多元化經(jīng)營的公司向主16戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對公司的管理控制能力提出了更高的要求以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的管理模式目標(biāo)需解決的核心問題具體工作要點主要工作障礙如何在不影響業(yè)績的情況下，迅速積累和培養(yǎng)新業(yè)務(wù)所需的資源和能力，并對現(xiàn)有無關(guān)多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制建立一種有效的組織體系：能自動適應(yīng)新業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、不斷擴(kuò)張的需要，培養(yǎng)相關(guān)能力能保證原有業(yè)務(wù)的退出計劃平穩(wěn)、有序?qū)嵤?，退出過程中這些業(yè)務(wù)不會失控能保證公司的資源向最能為公司創(chuàng)造業(yè)績的業(yè)務(wù)傾斜能保證對公司核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制能逐漸打破科層制的束縛，建立起按流程執(zhí)行的文化建立起完善的信息管理系統(tǒng)建立一套有效的制度體系建立起快速反應(yīng)的戰(zhàn)略、投資管理體系建立起適應(yīng)跨地區(qū)經(jīng)營的財務(wù)管理體系建立起吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的人力資源管理體系建立起面向市場的營銷管理體系培養(yǎng)一種基于能力的企業(yè)文化培養(yǎng)一種市場化的、能培養(yǎng)公司發(fā)展所需能力的企業(yè)文化體制束縛人員安置業(yè)績壓力業(yè)務(wù)跨度大管理基礎(chǔ)薄弱戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對公司的管理控制能力提出了更高的要求以業(yè)績和能力為導(dǎo)17但是，鐵龍股份過去的業(yè)績在很大程度上要歸功于體制的原因，自身并沒有積累起足夠的能力公司過去十年發(fā)展迅速的原因？公司目前最大的優(yōu)勢？總結(jié)鐵龍股份過去10年的成功因素，充分利用國家政策和大股東的鼎立支持是其中最重要的原因，在調(diào)查問卷中，分別有76%和70%的員工選了這兩項，這也從從側(cè)面印證了這一判斷歸納鐵龍股份目前最大的優(yōu)勢，分別是：資金實力、大股東實力、國家政策，分別有超過50%的參加問卷人員認(rèn)同這一觀點，這同樣是體制方面的因素公司目前利潤率貢獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)客運業(yè)務(wù)和貨運及臨港物流業(yè)務(wù)，都是利用政策原因發(fā)展起來的，這兩項業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到了97%，總資產(chǎn)卻只占58%其他市場化運作業(yè)務(wù)用42%的資產(chǎn)，卻只創(chuàng)造了3%的利潤可見，公司的成功并不是自身競爭力強(qiáng)的體現(xiàn)正因如此，公司并沒有在市場競爭中積累起足夠的能力資料來源：《調(diào)查問卷》但是，鐵龍股份過去的業(yè)績在很大程度上要歸功于體制的原因，自身18因此，面對新的市場和戰(zhàn)略，鐵龍股份明顯力不從心，自身能力不足、管理水平低下，這正是鐵龍股份急需解決的問題公司未來幾年發(fā)展中的威脅來自哪些方面？在調(diào)查問卷中，有高達(dá)65%的調(diào)查人員認(rèn)為公司未來幾年發(fā)展中的威脅是“管理基礎(chǔ)不能適應(yīng)外部競爭”同時，分別有超過40%的被調(diào)查人員認(rèn)為威脅還來自于“競爭對手越來越多”和“國家政策越來越少”這說明，員工已經(jīng)認(rèn)識到，隨著公司進(jìn)一步走向市場，提高內(nèi)部管理水平，建立起高效的執(zhí)行體系，已成為公司的當(dāng)務(wù)之急如前所述，公司進(jìn)入鐵路集裝箱業(yè)務(wù)，需要迅速培養(yǎng)相應(yīng)的能力，并建立起與之相配套的管理體系，但公司管理基礎(chǔ)又很薄弱，沒有可以移植的經(jīng)驗和成熟的模式，公司不可避免地要在新業(yè)務(wù)上投入更大的精力但公司原有的管理基礎(chǔ)薄弱，當(dāng)把注意力轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)上時，如何確保原有的業(yè)務(wù)不失控，又成為必需考慮的問題公司面臨著兩線做戰(zhàn)的局面，因此，必需找到問題的根源所在，建立起全新的管理體系，迅速提高管理水平，在實踐中補(bǔ)上管理落后這一課資料來源：《調(diào)查問卷》因此，面對新的市場和戰(zhàn)略，鐵龍股份明顯力不從心，自身能力不足1980%22%27%30%4%25%20%14%37%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%無法擺脫鐵路體制束縛組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略不明確制度體系不完善權(quán)力過于集中執(zhí)行力不強(qiáng)缺乏明確的崗位職責(zé)和考核晉升機(jī)制部門和員工間存在責(zé)任推諉現(xiàn)象缺乏激勵機(jī)制其他從外部表現(xiàn)看，盡管鐵龍股份成功得益于體制，但束縛其進(jìn)一步發(fā)展的仍然是體制公司目前管理上存在的問題是什么？在問到公司目前在管理上存的最大問題是什么時，有高達(dá)80%的被調(diào)查人員認(rèn)為是“無法擺脫鐵路體制的束縛”其次才是缺乏激勵機(jī)制、制度體系不完善、組織結(jié)構(gòu)不健全等管理上的具體問題這充分說明，員工已經(jīng)充分認(rèn)識到鐵路體制不再是對公司的保護(hù)傘，而成為了進(jìn)一步發(fā)展的障礙鐵路體制對公司的束縛集中體現(xiàn)在以下幾個方面觀念上的束縛：鐵路是壟斷行業(yè)中改革步伐較慢的，受計劃經(jīng)濟(jì)影響很深，靠行政命令進(jìn)行管理、等級觀念、官本位思想嚴(yán)重用工制度上的束縛：干部終身制、能上不能下，員工能進(jìn)不能出，分配上大鍋飯嚴(yán)重，路內(nèi)職工先天高人一等，同工不同籌，無法吸引人才行業(yè)政策束縛：鐵路改革方向不明確，業(yè)務(wù)發(fā)展受限制，無法主動性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇資料來源：《調(diào)查問卷》80%22%27%30%4%25%20%14%37%1%0%20從內(nèi)部表現(xiàn)看，是組織缺少執(zhí)行力，不能將戰(zhàn)略對組織的要求自動傳遞給員工，并轉(zhuǎn)化為有效的行動您認(rèn)為公司的制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行嗎？33.7%30.4%32.6%2.2%0%5%10%15%20%25%30%35%能好像能不能不知道20.7%66.3%13.0%0%10%20%30%40%50%60%70%很強(qiáng)不太強(qiáng)不強(qiáng)您認(rèn)為您周圍的同事工作主動性強(qiáng)嗎？訪談發(fā)現(xiàn)：訪談中，我們聽到最多的詞除了“體制”就是“執(zhí)行”，特別是總部中高層管理人員和分子公司經(jīng)理層人員，更是多次提到組織的執(zhí)行力不強(qiáng)，調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果也充分說明了這一點幾年來，鐵龍股份一直在進(jìn)行制度建設(shè)，也基本建立起了完善的管理制度，但這些制度并沒有得到很好的執(zhí)行，員工仍然樂于按習(xí)慣辦事由于制度不能得到很好的執(zhí)行，“有事找領(lǐng)導(dǎo)”成了主導(dǎo)，公司不可避免地陷入了人治縱橫項目組的結(jié)論：現(xiàn)有的制度不能得到執(zhí)行，員工工作主動性不強(qiáng)，只是組織執(zhí)行力不強(qiáng)的其中一個表現(xiàn)，實際上，鐵龍股份執(zhí)行力不強(qiáng)表現(xiàn)在各個層面：從個體層面上講：最低層面的表現(xiàn)就是制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行，另一方面是員工不能根據(jù)崗位的具體要求和公司整體發(fā)展目標(biāo)，積極主動地發(fā)揮作用從組織層面講：表現(xiàn)之一是整體的執(zhí)行力不強(qiáng)、效率低下，很多工作要靠人的因素維持；表現(xiàn)之二是面對新的市場和戰(zhàn)略，組織不能自動適應(yīng)，不能迅速滿足新要求，表現(xiàn)得反應(yīng)遲緩、韁化資料來源：《調(diào)查問卷》、內(nèi)部訪談從內(nèi)部表現(xiàn)看，是組織缺少執(zhí)行力，不能將戰(zhàn)略對組織的要求自動傳21高效執(zhí)行力的形成需要一套完整的執(zhí)行體系企業(yè)文化公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景管理模式組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)人力資源財務(wù)管理執(zhí)行方法：建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的流程體系，消除流程中的非增值環(huán)節(jié)，能夠為高效執(zhí)行力的形成提供正確的方法執(zhí)行力度：完善的激勵約束機(jī)制，能夠強(qiáng)化員工認(rèn)識到該做什么、該如何做、做到什么程度，是確保執(zhí)行力度的條件執(zhí)行方向：完善的業(yè)績管理體系，能夠通過考核指標(biāo)的設(shè)立讓員工清楚他們的努力方向以及公司對他的要求，通過考核兌現(xiàn)強(qiáng)化員工的方向感，通過業(yè)績改進(jìn)形成考核閉環(huán)，這是確保員工執(zhí)行方向的重要工具執(zhí)行保障：通過人員與崗位管理，把合適的人放在合適的崗位上，這是高執(zhí)行力形成的重要保障執(zhí)行環(huán)境：通過建立基于能力的企業(yè)文化，形成以市場目標(biāo)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的文化氛圍，這是高效執(zhí)行力形成的環(huán)境基礎(chǔ)執(zhí)行目標(biāo)：清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、詳細(xì)可行的戰(zhàn)略實施方案，能夠為員工指明執(zhí)行的目標(biāo)，起到巨大的牽引作用，這是創(chuàng)造高效執(zhí)行力的前提執(zhí)行基礎(chǔ)：與戰(zhàn)略相匹配的管理模式和組織結(jié)構(gòu)，是高效執(zhí)行力形成的基礎(chǔ)流程體系高效執(zhí)行力的形成需要一套完整的執(zhí)行體系企業(yè)文化公司戰(zhàn)略企業(yè)管22而鐵龍股份還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成這樣的執(zhí)行體系，這是鐵龍股份整體執(zhí)行力不強(qiáng)的根本原因，也是內(nèi)部管理水平低下的癥結(jié)所在企業(yè)文化公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景管理模式組織結(jié)構(gòu)流程體系信息技術(shù)人力資源財務(wù)管理執(zhí)行方法：流程體系不系統(tǒng)、不清晰、不規(guī)范，造成日常工作中出現(xiàn)管理混亂、效率低下，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，執(zhí)行的方法不當(dāng)執(zhí)行力度：大鍋飯式的薪酬體系和支離破碎的激勵體系，直接影響到員工的積極性和工作效果，執(zhí)行的力度不夠執(zhí)行方向：沒有建立起系統(tǒng)的考核體系，指標(biāo)體系沒有基于戰(zhàn)略進(jìn)行分解，沒有考核結(jié)果與獎懲、晉升、淘汰掛鉤的機(jī)制，員工更多的是憑借責(zé)任心和領(lǐng)導(dǎo)的指令工作，執(zhí)行的方向不明執(zhí)行保障：沒有進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析工作，崗位的工作職責(zé)不明確，相應(yīng)的任職資格沒有建立，造成部分崗位的要求與人員能力不匹配，使執(zhí)行失去了保障執(zhí)行目標(biāo)：戰(zhàn)略變化過快，在內(nèi)部尚未達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，缺少詳細(xì)的戰(zhàn)略實施方案，無法對員工的工作起到牽引作用，執(zhí)行的目標(biāo)不明執(zhí)行基礎(chǔ)：沒有建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式，組織結(jié)構(gòu)中存在著大量的職責(zé)缺失和不合理之處，執(zhí)行的基礎(chǔ)不牢執(zhí)行環(huán)境：缺少一致、積極、創(chuàng)新的執(zhí)行環(huán)境，缺乏危機(jī)意識、競爭意識和市場意識，執(zhí)行的環(huán)境不良而鐵龍股份還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成這樣的執(zhí)行體系，這是鐵龍股份整體執(zhí)行23導(dǎo)讀項目背景問題揭示戰(zhàn)略診斷執(zhí)行目標(biāo)組織診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——管控模式診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——組織診斷執(zhí)行方法——流程診斷人力資源體系診斷執(zhí)行保障——人員匹配診斷執(zhí)行力度——薪酬體系診斷執(zhí)行方向——考核體系診斷企業(yè)文化診斷執(zhí)行環(huán)境導(dǎo)讀項目背景24明確而富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)會對員工的執(zhí)行力起到巨大的牽引作用戰(zhàn)略體系使命公司存在的理由和價值愿景公司未來的領(lǐng)域和規(guī)模實現(xiàn)這種目標(biāo)的邏輯關(guān)系、基礎(chǔ)和路徑發(fā)展戰(zhàn)略公司未來在哪里競爭，和誰競爭，如何競爭業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司未來的業(yè)務(wù)組合是什么每一種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略是什么，不同階段的發(fā)展目標(biāo)是什么，實現(xiàn)的路徑是什么職能戰(zhàn)略為了支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，公司在財務(wù)、人力資源、資本運作、研發(fā)等方面的基本選擇是什么戰(zhàn)略實施公司中短期的具體戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，相應(yīng)舉措是什么，資源配置情況如何公司有義務(wù)使員工認(rèn)識到他們的事業(yè)機(jī)會取決于公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張，同時，必須向他們清楚地表明公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使他們看到公司和個人巨大的發(fā)展空間明確而富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)會對員工的執(zhí)行力起到巨大的牽引作用25幾乎所有鐵龍股份的員工都認(rèn)為有必要讓員工了解公司的戰(zhàn)略，但只有不到一半的人了解公司的戰(zhàn)略8%無所謂2%很有必要90%只要高層領(lǐng)導(dǎo)清楚就行了，一般員工沒有必要了解您認(rèn)為有必要讓員工了解公司的戰(zhàn)略嗎？44.6%44.6%10.9%0.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%了解大概了解不太了解不知道您了解公司的戰(zhàn)略嗎？調(diào)查問卷：在問到“有必要讓員工了解公司的戰(zhàn)略嗎”時，有90%的被調(diào)查人員認(rèn)為很有必要，這說明員工十分關(guān)注公司的戰(zhàn)略，也渴望了解公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略對員工工作的指導(dǎo)意義非常大在問到“你了解公司的戰(zhàn)略嗎”時，只有40%多一點的被調(diào)查人員回答了解，有近60%的被調(diào)查人員回答大概了解或不太了解，這說明公司的戰(zhàn)略在員工的頭腦之中還不是十分清楚資料來源：《調(diào)查問卷》幾乎所有鐵龍股份的員工都認(rèn)為有必要讓員工了解公司的戰(zhàn)略，但只26在過去十年的發(fā)展過程中，受體制限制，鐵龍股份發(fā)展戰(zhàn)略一直在變動之中，業(yè)務(wù)跨度非常大，特別是在目前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的情況下，員工對公司的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有清晰、統(tǒng)一的認(rèn)識9.8%29.3%63.0%3.3%0.0%0%10%20%30%40%50%60%70%專注于鐵路客貨運輸，提高資源整合能力

立足于鐵路客貨運輸，向鐵路集裝箱物流業(yè)務(wù)進(jìn)軍以鐵路客貨運輸、鐵路集裝箱物流業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，適當(dāng)進(jìn)行無關(guān)多元化經(jīng)營維持現(xiàn)在的全面多元化經(jīng)營其他12345公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？12345調(diào)查問卷大多數(shù)員工對公司的前景保持樂觀，但也有20%的員工認(rèn)為公司前景不甚明朗對于公司未來的戰(zhàn)略，被調(diào)查人員的認(rèn)識也不是很一致公司資料鐵龍股份過去十年，每一次大的業(yè)務(wù)調(diào)整，都深受國家政策和體制影響，大家習(xí)慣了在外力的推動下前行，缺少主動性的思考和選擇即使在目前情況下，大家對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識也不是很清晰、很統(tǒng)一73.9%9.8%0.0%19.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%樂觀不會有太大變化不景氣說不好公司未來的前景如何？資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部資料在過去十年的發(fā)展過程中，受體制限制，鐵龍股份發(fā)展戰(zhàn)略一直在變27發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺不定，使員工失去了努力的目標(biāo)，從長遠(yuǎn)上不清楚該積累哪方面的能力混凝土酒店、經(jīng)貿(mào)客運、貨運物流房地產(chǎn)成立十年來，鐵龍股份的主業(yè)一直在變化之中，而幾乎每一次主業(yè)的調(diào)整都是在外力的推動下完成的，導(dǎo)致公司目前涉及到的行業(yè)有七、八個之多，大部分行業(yè)之間完全不相關(guān)每一個行業(yè)所需的關(guān)鍵成功因素有很大差別，公司往往是一種核心能力還沒有培養(yǎng)出來，又需要去培養(yǎng)另一種核心能力，結(jié)果是哪種能力也不突出，正是戰(zhàn)略的搖擺不定，直接導(dǎo)致了員工長期工作目標(biāo)的迷失業(yè)務(wù)所需核心能力示意物流業(yè)務(wù)市場營銷能力、信息管理能力、快速反應(yīng)能力、供應(yīng)鏈整合能力貨運業(yè)務(wù)市場營銷能力、客戶服務(wù)能力、信息管理能力、生產(chǎn)管理能力客運業(yè)務(wù)成本控制能力房地產(chǎn)業(yè)務(wù)項目決策能力、項目策劃能力、營銷策劃能力、規(guī)劃設(shè)計能力、施工管理能力、融資能力酒店業(yè)市場營銷能力、客戶服務(wù)能力、成本控制能力商品混凝土生產(chǎn)市場營銷能力、生產(chǎn)管理能力發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺不定，使員工失去了努力的目標(biāo)，從長遠(yuǎn)上不清楚該28鐵龍股份急需制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，給員工以清晰的目標(biāo)指引宏觀控制局部調(diào)整長期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年)中期戰(zhàn)略規(guī)劃(3年滾動)年度經(jīng)營計劃(1年)戰(zhàn)略規(guī)劃實施控制企業(yè)愿景及使命業(yè)務(wù)單元組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑的構(gòu)想明確各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施進(jìn)程中階段性戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的戰(zhàn)略途徑要求細(xì)化針對下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略途徑要求，并為年度經(jīng)營計劃的制定確定相應(yīng)框架根據(jù)中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略并根據(jù)公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，同步完成相應(yīng)的年度財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案鐵龍股份急需制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，給員工以清晰的目標(biāo)指引宏29導(dǎo)讀項目背景問題揭示戰(zhàn)略診斷執(zhí)行目標(biāo)組織診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——管控模式診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——組織診斷執(zhí)行方法——流程診斷人力資源體系診斷執(zhí)行保障——人員匹配診斷執(zhí)行力度——薪酬體系診斷執(zhí)行方向——考核體系診斷企業(yè)文化診斷執(zhí)行環(huán)境導(dǎo)讀項目背景30母子公司的管控模式包括以下管理內(nèi)容母公司定位集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)母子公司控制體系激勵與支持解決集團(tuán)總部和分子公司間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題既要避免集團(tuán)總部管理薄弱，子公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象出現(xiàn)；又要防止對分子公司控制得過死，不放權(quán)，使子公司失去活力集團(tuán)整體持續(xù)利益最大化產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)效應(yīng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)母子公司控制的關(guān)鍵母子公司管理的內(nèi)容母子公司的管控模式包括以下管理內(nèi)容母公司定位集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)31從總體上說，鐵龍股份目前在母子公司管理方面存在的最大問題是缺少系統(tǒng)的管理體系19.6%21.7%29.3%31.5%31.5%35.9%35.9%0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺少分子公司約束機(jī)制分子公司控制過死分子公司自由度過大分子公司缺少戰(zhàn)略協(xié)同缺少分子公司有效激勵總部資源在分子公司分散缺少母子公司管理體系您覺得公司在母子公司管理上存在的最大問題是什么？目前，鐵龍股份在對分子公司控制方面最大的問題是沒有建立起一套完整的控制體系，在此基礎(chǔ)上，談分權(quán)與集權(quán)問題、談所有的控制問題都是徒勞的資料來源：《調(diào)查問卷》從總體上說，鐵龍股份目前在母子公司管理方面存在的最大問題是缺32具體概括為四大問題問題二母公司治理結(jié)構(gòu)不完善，兩頭大中間小，權(quán)利缺乏中間過渡，總部職能部門沒有充分發(fā)揮決策的支持作用和監(jiān)督作用，成了上傳下達(dá)的工具，致使母公司高層陷入事務(wù)性工作問題三控制手段不系統(tǒng)，不全面，沒有系統(tǒng)的制度加以規(guī)范，集權(quán)時母公司功能不能充分發(fā)揮，分權(quán)時對子公司不能有效控制，結(jié)果是該收的地方?jīng)]收上來，該放的地方?jīng)]放下去，母公司覺得控制得不夠，分子公司又覺得控制得過死問題四對子公司的支持、激勵效果不佳，協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不明顯，分子公司的積極性有待發(fā)掘問題一母公司定位不清晰，母公司該管什么，不該管什么，沒有相關(guān)制度界定清楚，結(jié)果是上邊不滿意下邊也不滿意具體概括為四大問題問題二母公司治理結(jié)構(gòu)不完善，兩頭大中間小，33母公司管理定位主要有金融控股型、戰(zhàn)略控股型、戰(zhàn)略規(guī)劃型和操作管理型四種類型定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵操作管理型控制模式（高度集權(quán)）戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)）高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)）金融控股型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者管理控制模式集團(tuán)總部定位母公司管理定位主要有金融控股型、戰(zhàn)略控股型、戰(zhàn)略規(guī)劃型和操作34從目前鐵龍股份的實際情況看，母公司定位更傾向于集權(quán)管理定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財務(wù)計劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務(wù)單元實施計劃，自主進(jìn)行財務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負(fù)責(zé)實施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立進(jìn)行生產(chǎn)運作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立營銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立研發(fā)集團(tuán)公司制定研發(fā)計劃，負(fù)責(zé)成果驗收，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作從目前鐵龍股份的實際情況看，母公司定位更傾向于集權(quán)管理定位治35這種集權(quán)的管理模式對母公司的管理能力提出了更高的要求管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務(wù)單元實施計劃，自主進(jìn)行財務(wù)管理集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司制定研發(fā)計劃，負(fù)責(zé)成果驗收，下屬業(yè)務(wù)單元實施集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作職能行使方式對母公司的要求有能力掌握各行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭現(xiàn)狀，在考慮戰(zhàn)略協(xié)同的前提下，制定切實可行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施規(guī)劃能迅速發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，制定切實可行的投資計劃，并迅速決策有很高的財務(wù)管理水平，能在進(jìn)行有效控制的基礎(chǔ)上，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對資金的需求，提高資金使用效率，降低財務(wù)費用有很高的人力資源管理水平，能夠吸引和培養(yǎng)各級管理人員，向分子公司派出高層和重要崗位人員，并進(jìn)行有效管理能制定合理的生產(chǎn)計劃，并有效配置資源，能對生產(chǎn)過程進(jìn)行有效監(jiān)控有足夠的研發(fā)能力，了解各行業(yè)的最新發(fā)展趨勢在整體上能制定能戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的營銷戰(zhàn)略，對分子公司能結(jié)合業(yè)務(wù)特點制定具體的營銷方案這種集權(quán)的管理模式對母公司的管理能力提出了更高的要求管理控制36但鐵龍股份的業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀卻并不支撐這種模式定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵影響因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單）規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。┒嘣I(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域）多點布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程）總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)）信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)鐵龍股份現(xiàn)狀但鐵龍股份的業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀卻并不支撐這種模式定位治理結(jié)構(gòu)控制37對不同的業(yè)務(wù)單元采取同一種管理模式，使母公司的功能很難得到充分發(fā)揮，各分子公司也沒有感覺到母公司的幫助定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵1.1%2.2%2.2%3.3%15.2%15.2%20.7%25.0%26.1%39.1%77.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%重點供應(yīng)材料的集中采購沒有幫助市場信息的支持整體企業(yè)文化的塑造對分子公司領(lǐng)導(dǎo)的管理國家政策的爭取對分子公司協(xié)作的協(xié)調(diào)以整體的身份塑造品牌新項目的立項、開發(fā)管理分子公司發(fā)展戰(zhàn)略的把握分子公司資金需求的支持調(diào)查問卷：調(diào)查問卷中，分子公司認(rèn)為總部對分子公司幫助較大的是“資金需求的支持”，比例高達(dá)77%，而在母子公司管理中很重要的戰(zhàn)略支持、項目開發(fā)、營銷管理、政策爭取、高管層管理、資源整合等方面總部的支持作用不明顯這說明在目前的管理模式下，總部的功能還沒有得到很好的發(fā)揮，除了分子公司認(rèn)為總部的發(fā)揮功能有限外，總部也不能對分子公司進(jìn)行更為全面的管理，只好通過控制資金來控制分子公司的經(jīng)營活動總部對分子公司幫助較大的是？訪談記錄：一些分子公司經(jīng)理談到，目前公司總部對分子公司進(jìn)行管理時，對其所處行業(yè)的認(rèn)識還不是很深刻，一些指導(dǎo)缺乏針對性，有時有外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行之嫌，特別是在整體發(fā)展設(shè)想上，幾乎沒有任何指導(dǎo)，感覺下面想做點事很難總部管理人員在訪談中提到，現(xiàn)在對分子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)管理、人力資源管理等面的職能還要進(jìn)一步加強(qiáng)，比如資金、應(yīng)收賬款、重要人員任命、員工總數(shù)等資料來源：《調(diào)查問卷》、內(nèi)部訪談對不同的業(yè)務(wù)單元采取同一種管理模式，使母公司的功能很難得到充38因此，鐵龍股份必需結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對不同業(yè)務(wù)實行不同的管控模式，把資源和精力集中于公司的核心業(yè)務(wù)上，明確母公司的定位定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵資產(chǎn)占比戰(zhàn)略協(xié)同性低高中低高中客運貨運、臨港物流房地產(chǎn)混凝土酒店其他重點扶持重點投入全面控制獲取回報控制投入有效控制代表利潤貢獻(xiàn)率，大小代表利潤貢獻(xiàn)大小，紅色為虧損初步建議：對于客運、貨運及臨港物流業(yè)務(wù)，采取操作管理型管理模式，集權(quán)管理戰(zhàn)略上：完全由母公司制定整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行整體規(guī)劃，統(tǒng)一投入，由業(yè)務(wù)單元實施，母公司進(jìn)行全面控制生產(chǎn)運營上：完全由母公司制定經(jīng)營計劃和預(yù)算，業(yè)務(wù)單元具體實施，全面控制財務(wù)管理上：統(tǒng)一財務(wù)管理，資金統(tǒng)一管理人力資源管理上：對業(yè)務(wù)單元經(jīng)理層、關(guān)鍵崗位進(jìn)行全面管理，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一制定薪酬、考核體系對于房地產(chǎn)、混凝土、酒店及其他業(yè)務(wù)，采取戰(zhàn)略規(guī)劃型管理模式，相對集權(quán)戰(zhàn)略上：母公司制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，分子公司可以適當(dāng)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，但需母公司批準(zhǔn)，生產(chǎn)運營上：母公司制定總體目標(biāo)，分子公司制定具體實施計劃和預(yù)算，但需經(jīng)母公司批準(zhǔn)后實施，母公司結(jié)果控制為主，過程控制為輔財務(wù)管理：統(tǒng)一財務(wù)管理，資金統(tǒng)一管理人力資源管理：對分子公司經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任命和管理，人員、工資從總額上控制因此，鐵龍股份必需結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對不同業(yè)務(wù)實行不同的管39集團(tuán)公司治理的核心問題實質(zhì)為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分的問題定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵集團(tuán)公司治理的核心問題實質(zhì)為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分的問題。體現(xiàn)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會和子公司經(jīng)理層各自擔(dān)任何種角色的問題集團(tuán)公司作為一個整體，其治理結(jié)構(gòu)也形成一個等級體系。母公司的高管層位于頂尖，子公司的董事會和母公司的職能部門位于中間，子公司的經(jīng)理層處于執(zhí)行層高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司經(jīng)營層負(fù)責(zé)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)的決策一方面對高管層進(jìn)行決策支持，另一方面代表母公司對下屬子公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策、對經(jīng)營層實施監(jiān)督負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行和公司日常管理集團(tuán)公司典型治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司治理的核心問題實質(zhì)為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如40具體到鐵龍股份，各分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策權(quán)完全集中于母公司高層，執(zhí)行權(quán)在分子公司定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司經(jīng)營層子公司負(fù)責(zé)在公司戰(zhàn)略和計劃下的具體執(zhí)行，有戰(zhàn)略建議權(quán)母公司高管層負(fù)責(zé)決定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略由于分子公司沒有有董事會，其相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的決策權(quán)完全集中于母公司高管層職能部門的功能有兩個，一個是對高管層的決策起支持作用，另一個是對分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行活動的監(jiān)督權(quán)目前子公司均為全資子公司，在治理結(jié)構(gòu)上并沒有設(shè)立董事會，子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃的決策權(quán)全部上移至母公司高管層具體到鐵龍股份，各分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策權(quán)完全集41這對各職能部門提出了更高的要求，但目前各職能部門的職能卻沒有得到很好發(fā)揮，對上不能對高層的決策起到支持作用，對下不能對分子公司起到監(jiān)督作用定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵12.0%26.1%28.3%30.4%33.7%43.5%43.5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%證券部技術(shù)安全部投資發(fā)展部財務(wù)部辦公室勞動人事部經(jīng)營管理部總部哪些部門職能發(fā)揮得不好？在調(diào)查問卷中，經(jīng)營管理部是被認(rèn)為職能發(fā)揮得最不充分的部門之一，作為分子公司日常管理的歸口部門，經(jīng)營管理部的功能發(fā)揮得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠訪談發(fā)現(xiàn)：經(jīng)營管理部基本上就是一個統(tǒng)計部門或者是上傳下達(dá)的部門，什么事基本還得是老總定，他們就是走一個程序一方面，要對高層決策起支持作用：戰(zhàn)略管理部門要對各行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭現(xiàn)狀有相當(dāng)有了解，能為高層的戰(zhàn)略決策提供足夠的支持投資管理部門要在公司整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)，對各投資項目進(jìn)行充分論證，為高層投資決策提供依據(jù)人力資源管理部門能對高層的人事決策提供支持財務(wù)管理部門能對高層的融資決策、資金使用決策等提供支持運營管理部門能對各子公司的真實經(jīng)營現(xiàn)狀有深及時的了解，為高層的決策提供事實依據(jù)另一方面，對下屬公司起監(jiān)督作用對分子公司的戰(zhàn)略、計劃實施情況進(jìn)行監(jiān)督對分子公司的運營進(jìn)行實時監(jiān)督對分子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行實時監(jiān)督對分子公司的人事狀況進(jìn)行監(jiān)督資料來源：《調(diào)查問卷》這對各職能部門提出了更高的要求，但目前各職能部門的職能卻沒有42致使權(quán)力集中于兩端，缺少中間的過渡和支撐定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵一端是高管人員既要考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，又要考慮下屬單位的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，審批下屬單位的重大業(yè)務(wù)決策，還要象開門診一樣聽取下屬人員的匯報，忙于應(yīng)付；在職能部門不能提供充分支持的基礎(chǔ)上，這樣的管理方式既不能保證有效的決策，又不能充分調(diào)動下屬人員的積極性，看似集權(quán)，在精力有限又不太了解子公司內(nèi)情的情況下，只能是形式上的集權(quán)另一端是子公司經(jīng)理層掌握著執(zhí)行權(quán)，由于信息不對稱、利益不一致等原因，在缺乏有效監(jiān)督的情況下，同公司整體發(fā)展戰(zhàn)略不一致或者是損害公司利益的事情發(fā)生也就不足為怪了高管層職能部門職能部門子公司經(jīng)營層致使權(quán)力集中于兩端，缺少中間的過渡和支撐定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵43一般情況下，母公司對子公司的控制主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵審批權(quán)限控制控制體系戰(zhàn)略控制計劃與預(yù)算人事控制審計控制信息控制財務(wù)控制一般情況下，母公司對子公司的控制主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)定位44在戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算控制上，鐵龍股份目前存在著職能缺失或職能發(fā)揮不足等問題，導(dǎo)致控制的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確戰(zhàn)略控制內(nèi)容鐵龍股份現(xiàn)狀存在的問題總體發(fā)展戰(zhàn)略的制定由母公司制定，分子公司執(zhí)行總部缺少負(fù)責(zé)部門，戰(zhàn)略更多存在于高層領(lǐng)導(dǎo)的頭腦當(dāng)中，沒有表述清楚，沒有細(xì)化，沒有讓分子公司了解清楚，分子公司對戰(zhàn)略的執(zhí)行可能同集團(tuán)公司的整體目標(biāo)并不一致各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略由母公司制定，分子公司執(zhí)行總部缺少負(fù)責(zé)部門，也沒有足夠的能力和精力制定各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，基本上是由下面推著走，沒有主動性的選擇，各分子公司在本行業(yè)內(nèi)的競爭力越來越弱重大投資決策一部分由分子公司提出母公司審批，一部分由母公司決定缺少系統(tǒng)的管理制度，重大投資決策包括哪些，提出的主體有哪些，審批程序是什么，審批依據(jù)是什么，審批權(quán)限是什么，都沒有清晰的規(guī)定經(jīng)營計劃的制定由母公司組織制定，分子公司執(zhí)行計劃更關(guān)注短期效益，忽視了產(chǎn)出和資源配置的配比，并且由于存在著信息不對稱，計劃制定過程更多的是一個討價還價的過程，缺少客觀的標(biāo)準(zhǔn)和流程，分子公司執(zhí)行起來會打折扣全面預(yù)算目前缺失目前職能缺失，沒有詳細(xì)的預(yù)算管理流程和編制標(biāo)準(zhǔn)，只是在經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上的簡單財務(wù)匯總功能定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算控制上，鐵龍股份目前存在著職能缺失或職能發(fā)45在人事控制上，鐵龍股份目前的管理是粗放的、不系統(tǒng)的人事控制內(nèi)容鐵龍股份現(xiàn)狀存在的問題對分子公司經(jīng)理層的管理經(jīng)理由母公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)基本上控制到位，但缺少人員培養(yǎng)和選拔機(jī)制，不能確保經(jīng)理層整體質(zhì)量對分子公司重要崗位的管理目前沒有涉及對分子公司人員管理目前不涉及財務(wù)經(jīng)理等重要崗位，一方面不能確保這些崗位人員素質(zhì)滿足發(fā)展需要，另一方面也不利于為整個公司培養(yǎng)人才薪酬管理按平均工資核定工資總額，確定經(jīng)理的年薪，與效益掛鉤平均工資的核定缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和口徑，有一定人為因素，內(nèi)部的二次分配缺少統(tǒng)一指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，各公司根據(jù)自己的理解制定分配辦法，會造成公司內(nèi)部有多個分配辦法，致使整個集團(tuán)公司的薪酬制度割裂，員工不公平感出現(xiàn)考核管理主要是對經(jīng)理考核，指標(biāo)主要是利潤和收入指標(biāo)考核指標(biāo)的設(shè)定更傾向利潤指標(biāo)，忽視成長性指標(biāo)，會產(chǎn)生短期效應(yīng)，不利于分子公司長期發(fā)展；對分子公司內(nèi)部考核缺少指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的考核體系沒有建立員工總數(shù)管理目前對只員工總數(shù)進(jìn)行控制沒有建立起對分子公司的崗位管理制度，單純從總數(shù)上進(jìn)行控制，不能保證分子公司所有人員都是必須的，存在著人員積壓和人員短缺的矛盾現(xiàn)象人員內(nèi)部流動沒有建立起人員內(nèi)部流動制度一方面不利于控制風(fēng)險，另一方面也不利于豐富員工工作經(jīng)驗，為集團(tuán)培養(yǎng)人才定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在人事控制上，鐵龍股份目前的管理是粗放的、不系統(tǒng)的人事控制內(nèi)46在財務(wù)控制上，鐵龍股份目前基本上是事后核算，缺少事前和事中的控制，還沒有形成完整的管理體系財務(wù)控制的內(nèi)容鐵龍股份現(xiàn)狀存在的問題財務(wù)核算由各分子公司獨立進(jìn)行，月底匯總報表由于目前各分子公司的財務(wù)核算系統(tǒng)是相互獨立的，在事實上形成了信息孤島，總部只是事后算帳，缺少事前和事中的控制，所謂的集權(quán)控制要大打折扣全面預(yù)算管理目前沒有涉及目前還沒有純粹意義上的預(yù)算管理，只是停留在計劃的層面，而且沒有制度做保障，計劃制定隨意性很強(qiáng)：計劃比較零散，各公司之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突計劃目標(biāo)的形成主要是自下而上的過程，由于信息不對稱，自上而下的計劃指導(dǎo)職能缺失同時計劃執(zhí)行缺乏過程控制和事后分析，資金管理規(guī)定母公司集中管理由于沒有預(yù)算管理作為決策支撐，沒有系統(tǒng)的管理制度，所有的資金下?lián)芎蜕蟿澏即嬖谥藶橐蛩乜偛靠恐饔^判斷決定資金上劃，本身理由不足，子公司常常覺得總部的決定沒有道理，就是不執(zhí)行，總部有時也沒有辦法子公司在申請資金使用時，總部也缺乏判斷依據(jù)，往往需要做很多調(diào)查和平衡，不僅決策的速度慢，有時決定可能還是錯的在沒有決策依據(jù)時，所有的決策都集中于老總一人身上，不僅使決策的難度加大，也使高層陷入事務(wù)性工作中資產(chǎn)管理規(guī)定由母公司集中管理資產(chǎn)的購置、使用、處置都由總部決定，但在相應(yīng)的審批權(quán)限上沒有分層次的明確規(guī)定，所有的事情最后都匯總到老總一人身上，使決策速度下降、難度加大，也使高層陷入事務(wù)性工作中定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在財務(wù)控制上，鐵龍股份目前基本上是事后核算，缺少事前和事中的47在審批權(quán)限控制上，鐵龍股份目前的規(guī)定還有待細(xì)化權(quán)限子公司母公司存在的問題戰(zhàn)略決策目前重要的審批權(quán)限全部集中于總部，但仍存在一些問題：缺少決策的層次，哪些事項由部門審批，哪些事項由副總審批，哪些事項由總經(jīng)理審批，哪些事項由辦公會審批，沒有明確的劃分，結(jié)果是所有決策事項都集中于總經(jīng)理，即增加了決策的風(fēng)險，又加大了決策的難度，又使總經(jīng)理陷入事務(wù)性工作缺少決策的標(biāo)準(zhǔn)流程，致使分子公司經(jīng)理更喜歡直接找總經(jīng)理職能部門在決策中發(fā)揮的作用不足，還需要起更大的支持作用分子公司經(jīng)理的作用發(fā)揮不足設(shè)立分支機(jī)構(gòu)對外投資技改與基建重大合同簽訂資產(chǎn)處置融資、擔(dān)保資本性支出子公司經(jīng)理任命子公司財務(wù)經(jīng)理薪酬總額定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在審批權(quán)限控制上，鐵龍股份目前的規(guī)定還有待細(xì)化權(quán)限子公司母公48在信息控制上，鐵龍股份目前沒有建立起信息交換平臺與規(guī)范的溝通渠道，不能保證子公司的關(guān)鍵信息能夠及時準(zhǔn)確傳遞到母公司控制內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃信息：重大投資、項目立項等財務(wù)信息：財務(wù)損益、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債等生產(chǎn)運營信息：生產(chǎn)計劃及完成情況、市場銷售、回款、重大合同簽訂及執(zhí)行等人事信息：重大人事變動、工資總額、員工總量等控制手段及效果IT信息平臺：利用IT技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流，各分子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱，從而進(jìn)行有效控制。鐵龍股份目前還沒有建立起一個這樣的平臺，在信息不對稱的情況下進(jìn)行的控制很難保證是有效的定期述職會議：利用定期述職會議，及時溝通信息，能使控制更有效率。但目前鐵龍股份的述職會議是還沒有形成制度，更象是質(zhì)詢會，不能保證信息溝通及時進(jìn)行，很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)、及時解決。鐵龍股份需建立定期述職會議制度，明確會議召開時間、內(nèi)容、程序和參加人員定期報告制度：通過定期的財務(wù)報告、生產(chǎn)經(jīng)營情況報告，能使總部全面了解分子公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況，以采取有效的支持和控制工作。但目前，定期報告制度只限于簡單的指標(biāo)完成情況的報告，缺少分析，總部層面也缺少反饋，還不能充分的發(fā)揮作用。鐵龍股份需建立定期報告制度，明確報告的內(nèi)容、格式、責(zé)任人、報告時間、工作程序等定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在信息控制上，鐵龍股份目前沒有建立起信息交換平臺與規(guī)范的溝通49在審計控制上，鐵龍股份目前還沒有建立起內(nèi)部審計制度，不能對各級經(jīng)營者的經(jīng)營活動進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督財務(wù)審計對財務(wù)報表數(shù)據(jù)的真實可靠性進(jìn)行審計經(jīng)營審計對相關(guān)法律法規(guī)的執(zhí)行情況進(jìn)行審計法律審計對經(jīng)營決策、規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計審計監(jiān)督體系審計監(jiān)督體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面，不但進(jìn)行事后調(diào)查，還具有風(fēng)險控制和防范功能。鐵龍股份目前只有外部審計，內(nèi)部審計職能缺失，不能對整個公司的經(jīng)營活動包括分子公司的經(jīng)營活動的合法、合規(guī)、合理性進(jìn)行有效控制，不能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，未來隨著鐵龍股份資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，內(nèi)部將審計變得越來越重要定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在審計控制上，鐵龍股份目前還沒有建立起內(nèi)部審計制度，不能對各50在激勵方面，鐵龍股份主要采取工效掛鉤的方式，但考核指標(biāo)設(shè)計過于注重利潤指標(biāo)，容易導(dǎo)致子公司的短期行為與操縱利潤的行為鐵龍股份所制定的指標(biāo)只考核利潤而不考核過程利潤代表公司過去的業(yè)績，利潤的實現(xiàn)并不代表現(xiàn)金的流入，沒有考慮到企業(yè)的風(fēng)險因素有些公司本身設(shè)立時就不是以盈利為最大目的，而是為其他業(yè)務(wù)服務(wù)的，比如物業(yè)，可能客戶滿意指標(biāo)更重要利潤是短期指標(biāo)，未能考慮與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的銷售增長率、市場占有率等指標(biāo)利潤指標(biāo)是在上年基礎(chǔ)上上調(diào)一定比例，未考慮行業(yè)的先進(jìn)性標(biāo)準(zhǔn)唯利是圖，急功近利只注重眼前而不顧長遠(yuǎn)子公司為了完成“利潤”而不惜使用一切手段企業(yè)只注重完成上級“利潤”，不能最大限度地挖掘盈利潛能定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵在激勵方面，鐵龍股份主要采取工效掛鉤的方式，但考核指標(biāo)設(shè)計過51考核目標(biāo)制定的方法缺乏科學(xué)性鐵龍股份目前存在的問題：目標(biāo)制定方法不科學(xué)，沒有完善的預(yù)算體系作為基礎(chǔ)，目前鐵龍股份同子公司經(jīng)理簽訂承包責(zé)任書時還是基于經(jīng)驗判斷的討價還價；總部員工訪談：在制定**公司的年度利潤指標(biāo)時，他說是**萬，我不同意，我把他的底都摸透了，我一個個根他講，最后他才同意是**萬

資料來源：員工訪談目標(biāo)值確定原則足夠的挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力才能達(dá)到跳起來摘桃子上下級目標(biāo)要達(dá)成一致保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變目標(biāo)值確定方法綜合考察多方面的信息依據(jù)一過去三年的業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一對未來合理的預(yù)測一監(jiān)管要求確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報率），自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)定位治理結(jié)構(gòu)控制激勵考核目標(biāo)制定的方法缺乏科學(xué)性鐵龍股份目前存在的問題：總部員工52導(dǎo)讀項目背景問題揭示戰(zhàn)略診斷執(zhí)行目標(biāo)組織診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——管控模式診斷執(zhí)行基礎(chǔ)——組織診斷執(zhí)行方法——流程診斷人力資源體系診斷執(zhí)行保障——人員匹配診斷執(zhí)行力度——薪酬體系診斷執(zhí)行方向——考核體系診斷企業(yè)文化診斷執(zhí)行環(huán)境導(dǎo)讀項目背景53組織結(jié)構(gòu)診斷關(guān)注的主要內(nèi)容與戰(zhàn)略相匹配關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責(zé)界定不清責(zé)權(quán)不對等職能界定管理幅度過窄多頭領(lǐng)導(dǎo)越級指揮越級匯報指揮鏈缺乏有效的信息溝通渠道溝通與協(xié)調(diào)與總部定位匹配組織類型組織結(jié)構(gòu)診斷關(guān)注的主要內(nèi)容與戰(zhàn)略關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責(zé)54鐵龍股份遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效和有效的控制收(權(quán)力集中)死(影響績效)決策速度慢亂(運營失控)放(權(quán)力下放)管理控制跟不上效率低控制弱強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率;組織目標(biāo)的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)鐵龍股份遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效和有效的控制收死決55但是由于過去公司戰(zhàn)略不是十分明確，導(dǎo)致公司總部的定位指向不明，影響了組織效率和鐵龍股份整體的協(xié)同性您如何看待總部各部門的辦事效率?您認(rèn)為鐵龍股份對分子公司的管理存在的問題是?45％左右的被調(diào)查對象認(rèn)為總部的辦事效率低下在回答總部對分子公司的管理問題中，排在前兩位的是缺少母子公司管理體系和總部資源分散資料來源：《調(diào)查問卷》但是由于過去公司戰(zhàn)略不是十分明確，導(dǎo)致公司總部的定位指向不明56公司總部的組織類型本質(zhì)上屬于職能型結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)過去在對下屬分子公司的監(jiān)督控制中曾發(fā)揮了積極作用單個小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一集團(tuán)成立，業(yè)務(wù)相對單一集團(tuán)業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變……總經(jīng)理辦公室下屬各分子公司經(jīng)營層技術(shù)安全部勞動人事部財務(wù)部經(jīng)營管理部投資發(fā)展部證券事務(wù)部董事會優(yōu)點：促進(jìn)專業(yè)能力提高促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)缺點：對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配公司總部的組織類型本質(zhì)上屬于職能型結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)過去在對下屬57鐵龍總部崗位設(shè)置現(xiàn)狀總經(jīng)理劉副總李副總梁副總由書記經(jīng)營管理部部長技術(shù)安全部部長投資發(fā)展部部長證券事務(wù)部部長財務(wù)部勞動人事部部長辦公室主任副部長兼預(yù)算中心主任預(yù)算工程師2人設(shè)備工程師1人經(jīng)營管理部副部長經(jīng)濟(jì)師1人干事2人干事3人干事6人干事5人會計4人司機(jī)6人財務(wù)部副部長清欠辦黨工團(tuán)所有部門的管理幅度都在6人以下（辦公室車隊除外）；有些部門甚至2個部長1個員。組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配鐵龍總部崗位設(shè)置現(xiàn)狀總經(jīng)理劉副總李副總梁副總由書記經(jīng)營管理部58總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生管理幅度過小，會引起“副總做部長的工作，部長做員工的工作”的現(xiàn)象發(fā)生，出現(xiàn)職位虛設(shè)管理層次增加，在組織內(nèi)會為了提高效率而越級匯報、越級指揮，直接導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)組織層次的增加，還會增加溝通成本，降低組織效率高層管理人員中層管理人員基層員工5人12人24人從總經(jīng)理到一般員工共5級總經(jīng)理副總經(jīng)理部長副部長一般員工根據(jù)經(jīng)驗研究得知，通常情況，高層管理幅度為3-8人、中層則可為6-15人或更多一些比較適合。從目前鐵龍股份總部來看，明顯存在管理人員管轄幅度較小的現(xiàn)象。誠然，目前的這種現(xiàn)象與鐵龍股份鐵路國有企業(yè)背景特點有關(guān)說明：以上中層管理人員包含清欠辦和團(tuán)委，基層員工中不包括司機(jī)管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)

組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起職位虛設(shè)、越級指揮、59目前由于缺乏有效的控制手段，難以形成清晰的指揮鏈組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配缺少明確的管理制度體系缺少嚴(yán)格的計劃/預(yù)算管理缺少簡潔清晰的流程公司由于缺少管理工具，分權(quán)管理很難監(jiān)督,權(quán)利下放難以達(dá)到預(yù)期效果；公司歷史上曾經(jīng)下放一些權(quán)利，由于沒有控制手段對權(quán)利進(jìn)行管理，相對更加混亂。缺少對管理人員管理權(quán)限的規(guī)定缺少對管理人員管理職責(zé)的細(xì)致明確規(guī)定計劃的制定欠科學(xué)尚未建立起與計劃體系相配合的預(yù)算體系部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂目前由于缺乏有效的控制手段，難以形成清晰的指揮鏈組織類型指揮6066.3％的被調(diào)查對象認(rèn)為，在鐵龍公司內(nèi)部經(jīng)?；蚺紶柍霈F(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)合理方式直接上級必須唯一，每個部門和每個人通常只能接受一個直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其負(fù)責(zé)和報告工作。多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈下級無所適從，削弱下級對本部門的責(zé)任感和積極性降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象是否經(jīng)常出現(xiàn)有多個領(lǐng)導(dǎo)向你分派任務(wù)?組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配資料來源：《調(diào)查問卷》66.3％的被調(diào)查對象認(rèn)為，在鐵龍公司內(nèi)部經(jīng)常或偶爾出現(xiàn)多頭61問卷調(diào)查顯示，七成以上人員認(rèn)為鐵龍公司存在越級指揮和越級匯報的現(xiàn)象

越級指揮僅限于以下情況緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴(yán)重?fù)p失直接下級不聽從指揮，拒絕服從下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時必要時的整體指揮合理的管理方式：上級對下級只能越級檢查，不能越級指揮下級對上級不能越級匯報，只能越級申訴在日常管理中，上下級之間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象?在鐵龍內(nèi)部，上級代替下級行使管理職責(zé)的現(xiàn)象常見嗎?組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配資料來源：《調(diào)查問卷》問卷調(diào)查顯示，七成以上人員認(rèn)為鐵龍公司存在越級指揮和越級匯報62公司高層過多陷于事務(wù)性工作，整個管理的重心下移，沒有精力考慮戰(zhàn)略層面的工作，也不利于公司整體執(zhí)行力的培養(yǎng)和提高高層管理者戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團(tuán)隊建設(shè)戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團(tuán)隊建設(shè)當(dāng)前不同層級管理者角色定位不同層級管理者角色的科學(xué)定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者您認(rèn)為目前鐵龍股份領(lǐng)導(dǎo)班子是否過多地陷入事務(wù)性工作組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配資料來源：《調(diào)查問卷》公司高層過多陷于事務(wù)性工作，整個管理的重心下移，沒有精力考慮63隨著主業(yè)的逐漸明晰和整體業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，公司總部在整個企業(yè)價值鏈中的各項職能應(yīng)著重加強(qiáng)鐵龍股份總部支持活動法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化行政文秘法律審計預(yù)算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓(xùn)考核激勵信息獲取信息傳遞信息加工信息存儲信息集成可行性研究評審實施監(jiān)控調(diào)整采購生產(chǎn)銷售運輸售后服務(wù)分子公司基本活動綜合管理財務(wù)管理人力資源信息管理投資決策邊際潤利分公司1分公司2子公司1子公司2……企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動和支持活動的功能與運作。鐵龍公司總部的管理活動和存在價值集中體現(xiàn)于各項支持活動；通過完善總部對分子公司的支持活動，能有效提高子公司基本活動的整體運作效果。隨著主業(yè)的逐漸明晰和整體業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，公司總部在整個企64但是，某些關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分,影響了組織控制和組織效率部門職能投資發(fā)展部證券事務(wù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部勞動人事部技術(shù)安全部辦公室會計核算預(yù)算管理資金管理資產(chǎn)管理監(jiān)控分析投資規(guī)劃法務(wù)內(nèi)部審計人力資源信息管理企業(yè)文化行政文秘證券事務(wù)組織類型指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配您認(rèn)為沒有很好發(fā)揮應(yīng)有作用的部門?紅色代表缺失的職能；問卷調(diào)查顯示，各部門都不同程度存在已有職能發(fā)揮不充分資料來源：《調(diào)查問卷》但是，某些關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分,影響了組織控制和組織效率65比如戰(zhàn)略規(guī)劃職能發(fā)揮不充分。目前公司的戰(zhàn)略更多存在于高層領(lǐng)導(dǎo)的頭腦當(dāng)中，職能部門沒有系統(tǒng)深入地研究鐵龍股份未來向哪個方向發(fā)展，以及內(nèi)部資源如何分配才最為合理等全局性課題，無法為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支撐；人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的充分發(fā)揮；目前財務(wù)部主要仍行使會計核算職能，更多的體現(xiàn)“記錄和報告交易”，財務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財務(wù)分析等）沒有發(fā)揮，較少的考慮如何“以貨幣賺取更多的貨幣”；經(jīng)營管理部掌握的數(shù)據(jù)來源基本上是從財務(wù)部導(dǎo)出的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以只能是事后控制，實時性不強(qiáng)。定期或不定期的實地檢查，也更多停留在紙面數(shù)字核對上，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量把握不嚴(yán)，影響了監(jiān)督控制職能的發(fā)揮，以及計劃預(yù)算制定的準(zhǔn)確性；目前沒有專職的法務(wù)部門和人員，只有在出現(xiàn)法律訴訟或者有關(guān)部門在決策、經(jīng)營過程中要求法律介入時，外聘法律顧問才會介入。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，這種被動的法律事務(wù)工作，必將制約法律事務(wù)的深度開展。組織類型指揮鏈職能發(fā)揮不充分溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配比如戰(zhàn)略規(guī)劃職能發(fā)揮不充分。目前公司的戰(zhàn)略更多存在于高層領(lǐng)導(dǎo)66鐵龍股份對下屬各分子公司實行經(jīng)營指標(biāo)計劃，在一定程度上為總部進(jìn)行控制提供了依據(jù)序號單位凈利潤指標(biāo)收入指標(biāo)換算成實現(xiàn)利潤1鐵龍營口實業(yè)有限公司3300950044732鐵龍運輸公司（大連、營口龍房地產(chǎn)開發(fā)公司1200150001668……………13合計4925356206886金額：萬元大連鐵龍實業(yè)股份有限公司2004年各分、子公司經(jīng)營指標(biāo)總部通過計劃從總體上確保各分子公司的經(jīng)營在規(guī)定范圍內(nèi)定期掌握分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營信息在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，評價各分子公司及其總經(jīng)理的業(yè)績，以此為基礎(chǔ)對分子公司進(jìn)行工資清算組織類型指揮鏈職能發(fā)揮不充分溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配鐵龍股份對下屬各分子公司實行經(jīng)營指標(biāo)計劃，在一定程度上為總部67經(jīng)營計劃只有與財務(wù)預(yù)算平衡才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃確定戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)——集團(tuán)在未來3或5年的主要財務(wù)指標(biāo)要求1戰(zhàn)略集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)與計劃年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)與計劃年度總部經(jīng)營目標(biāo)與計劃確定年度經(jīng)營計劃總指標(biāo)——由未來3年或5年規(guī)劃指標(biāo)分解而形成的本年度財務(wù)指標(biāo)要求；年度計劃總指標(biāo)往往是集團(tuán)總的收入、利潤、現(xiàn)金流、總的凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)確定年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃指標(biāo)——根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點、各業(yè)務(wù)單位歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃、外部環(huán)境變化等確定各業(yè)務(wù)單位收入、利潤、現(xiàn)金流指標(biāo)；各業(yè)務(wù)單位計劃指標(biāo)在進(jìn)行合計后要能滿足年度計劃總指標(biāo)的要求2計劃年度預(yù)算目標(biāo)業(yè)務(wù)單位預(yù)算業(yè)務(wù)單位預(yù)算總部預(yù)算集團(tuán)預(yù)算確定年度預(yù)算指標(biāo)體系——①確立與經(jīng)營計劃同時兼顧經(jīng)營風(fēng)險的預(yù)算目標(biāo)體系；②根據(jù)各項年度計劃的要求構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系

編制年度預(yù)算——組織各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開展各項預(yù)算內(nèi)容的預(yù)算工作，最終形成集團(tuán)的預(yù)算3預(yù)算經(jīng)營計劃只有與財務(wù)預(yù)算平衡才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略68目前鐵龍股份只有年度的經(jīng)營計劃目標(biāo)，沒有真正意義上的預(yù)算，影響了總部的控制力度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的控制作用經(jīng)營計劃：通過對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行事先統(tǒng)籌安排，把年度總計劃層層分解為季度和月度的分計劃，把公司計劃分解為部門和單位的作業(yè)計劃，是保證經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。是業(yè)務(wù)控制的依據(jù)財務(wù)預(yù)算：通過對經(jīng)營計劃各業(yè)務(wù)活動的資金使用情況進(jìn)行測算，作為對經(jīng)營活動的資金支出進(jìn)行嚴(yán)格控制的前提和基礎(chǔ)。以保證把有限的資金用到最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動中，盡量避免或減少不必要的浪費問題分析經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是控制最重要的手段，分別從業(yè)務(wù)和財務(wù)的角度對經(jīng)營活動進(jìn)行控制然而目前鐵龍股份沒有真正意義上的財務(wù)預(yù)算，只有各分子公司的收入和利潤年度經(jīng)營指標(biāo)總額，并且沒有按類別進(jìn)行細(xì)分，造成總部無法動態(tài)監(jiān)控相關(guān)業(yè)務(wù)活動的資金支出，只是對年終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行總額把握另外，總部沒有制定各職能部門的費用預(yù)算，所有管理費用都由辦公室確定并支出，辦公室在確定每筆開銷時，缺乏科學(xué)的控制依據(jù)，容易導(dǎo)致該花的沒花，不該花的反而花掉了，起不到應(yīng)有的控制作用組織類型指揮鏈職能缺失溝通與協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相匹配目前鐵龍股份只有年度的經(jīng)營計劃目標(biāo)，沒有真正意義上的預(yù)算，影69具有強(qiáng)制性的外部審計僅停留于對報表真實性的核實上，真正服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理控制的內(nèi)部審計尚未建立內(nèi)外審計目的不同內(nèi)審是為企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)服務(wù)的，其目的是為提高內(nèi)部管理水平而對企業(yè)內(nèi)部控制制度進(jìn)行評價外審是為外部信息獲得單位服務(wù)的，目的是核實報表信息的真實性，屬于事后審計外部審計不能兼顧內(nèi)部審計的要求內(nèi)部審計活動和外部審計活動因為其目的不同而在實踐中常常是分開的目前公司只有外部審計，而外部審計往往具有強(qiáng)制性，因此審計事務(wù)所在目標(biāo)導(dǎo)向上主要是滿足外部信息獲得單位的要求，在忙著出外部審計報表的情況下，外部審計機(jī)構(gòu)很難有效的兼顧內(nèi)部審計的要求，從而削弱了對內(nèi)部管理控制要求的滿足單一的外部審計不能滿足公司發(fā)展的需