管理學領導理論教材課件

一連續(xù)統(tǒng)一體理論

二第四系統(tǒng)理論

三管理方格理論

四領導生命周期理論

五途徑—目標理論

六權變理論

七科特的領導理論管理學—領導理論管理學—領導理論1一、連續(xù)統(tǒng)一體理論施密特坦南鮑姆一、連續(xù)統(tǒng)一體理論施密特坦南鮑姆2該理論是由美國學者坦南鮑姆和沃倫·施密特在1958年發(fā)表的“怎樣選擇一種領導模式”一文中提出的，又稱為領導行為的“連續(xù)分布場理論”。1973年他們回顧15年來種種發(fā)展和變化，對先前理論作了進一步的修改，突出領導者和下屬與環(huán)境之間各種力量和因素的相互作用，使理論更具有動態(tài)性和活力，反映了管理實踐的新發(fā)展。該理論是由美國學者坦南鮑姆和沃倫·施密特在1958年發(fā)表的“3早期的研究指出，領導者的領導方式要么是專制的，要么是民主式的。而坦南鮑姆等人按照領導者運用職權的程度和下屬有自主權的程度，把領導方式看作一個連續(xù)變化的統(tǒng)一體，以高度專權、嚴密控制為其左端，以高度放任、間接控制為其右端。如圖所示：早期的研究指出，領導者的領導方式要么是專制的，要么是民主式的4連續(xù)分布場理論連續(xù)分布場理論5

坦南鮑姆和沃倫·施密特劃分出七種具有代表性的典型領導方式。（1）領導作決策，宣布行之；（2）領導者說服下級，執(zhí)行決定；（3）領導者提出觀點，征求意見；（4）領導者提出可作修改的決策草案；（5）領導者提出問題，征求意見作決策；（6）領導者明確范圍，請集體作決策；（7）領導者允許下級在上級規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。

6針對上述七種模式，坦南鮑姆認為，不能抽象地從其中選擇某一模式作為最好的，或者選擇某一模式作為極差的。領導方式?jīng)Q策的基本變量便是領導者運用職權程度與留給下屬享有的自由度之間的比例，在選擇領導方式時應考慮三方面的因素，即：領導者方面、下屬方面、環(huán)境方面，必須結合行為靈活性，審時度勢，通過綜合考慮才能選擇一個當時最適合的領導方式。針對上述七種模式，坦南鮑姆認為，不能抽象地從其中選擇某一模式7理論的不足之處：坦南鮑姆和施密特的理論也存在一定的不足，這就是他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視。理論的不足之處：坦南鮑姆和施密特的理論也存在一定的不足，這就8二、第四系統(tǒng)理論美國學者倫西斯·利克特二、第四系統(tǒng)理論美國學者9該理論是由美國學者倫西斯·利克特于1967年提出的，其基礎是支持關系理論。他以密執(zhí)安大學社會研究所自1947年以來進行的數(shù)十項研究成果為依據(jù)，總結了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，認為在1960年代的高效企業(yè)和政府部門由于環(huán)境的變化，正在創(chuàng)造一種不同于1950年代管理系統(tǒng)的新的管理方式，提出了一種“新型管理原理”，其核心是如何有效地管理企業(yè)的人力資源，并且比較系統(tǒng)地闡述了“支持關系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織機構。

該理論是由美國學者倫西斯·利克特于1967年提出的，其基礎是10新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征1．組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體。2．組織的領導者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的辦法調(diào)動員工的積極性。3．組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。4．對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督控制的工具。新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征1．組織成員對待工作，對待組織的11

利克特于1967年提出了領導的四系統(tǒng)模型，即把領導方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導和參與式的民主領導。參見表：

第一系統(tǒng)

第二系統(tǒng)

第三系統(tǒng)

第四系統(tǒng)

領導作風

極端專制

仁慈專制

民主協(xié)商

民主參與

下屬對領導人的信心與信任

毫無信心與信任有點信心與信任有較大的信心與信任有充分的信心與信任下屬感到與領導人在一起的自由度根本沒有自由

只有非常少一點的自由

有較大的自由

有充分的自由

在解決工作問題方面領導人征求和采納建議的程度很少采納下屬的意見和建議有時采納下屬的意見和建議

一般能聽取下屬各種意見和建議并積極采納經(jīng)常聽取下屬意見和建議總是積極采納和運用這些意見和建議獎懲措施恐嚇、威脅和偶然報酬報酬和有形無形的懲罰報酬和偶然懲罰優(yōu)厚報酬啟發(fā)自覺

利克特于1967年提出了領導的四系統(tǒng)模型，即12三、管理方格理論管理方格理論是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和珍·穆頓）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。

三、管理方格理論管理方格理論是由美國德克薩斯大學的行為科學家13管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡14

為此，羅伯特·布萊克和珍·穆頓就企業(yè)中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和對生產(chǎn)的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。參見圖：管理方格模型圖為此，羅伯特·布萊克和珍·穆頓就企業(yè)15管理方格模型圖

管理方格模型圖

16

每個方格代表關心生產(chǎn)與關心人這兩種管理行為以不同重視程度結合而成的領導風格，布萊克等著重分析了以下五種典型的領導風格類型。

1、平庸型領導（1.1）：這種類型的領導者既不關心生產(chǎn)，又不關心人的情感與福利等，缺乏主見，逃避責任，與世無爭，最低限度地完成任務。

2、任務型領導（9.1）：這種類型的領導者非常關心生產(chǎn)，但不關心人。

3、俱樂部型領導（1.9）：這種類型的領導者只關心人，而不大管生產(chǎn)。

4、中間型領導（5.5）：這種類型的領導者推崇“折衷”，而不用恰當?shù)姆椒ń鉀Q問題。

5、團隊型領導（9.9）：這種類型的領導者既十分關心生產(chǎn)，又十分關心人的因素。每個方格代表關心生產(chǎn)與關心人這兩種管理行為以不17案例：副總家失火以后

一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰有批準你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨政工團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短時間內(nèi)，不惜不切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。問：(1)從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？(2)從本案例中你可以獲得哪些啟迪？(3)你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了18四、領導生命周期理論保羅·赫西

肯尼斯·布蘭查德

四、領導生命周期理論保羅·赫西肯尼斯·布蘭查德19

領導生命周期理論是由美國俄亥俄州立大學科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發(fā)展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。西方不少企業(yè)在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜志500家企業(yè)中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也采用這一模型培訓其軍官。領導生命周期理論是由美國俄亥俄州立大學科曼首先20劉邦為什么能勝項羽，和他的領導決策有什么關系？劉邦為什么能勝項羽，和他的領導決策有什么關系？21劉邦的領導特點1、眾所周知，劉邦知人善任，善于吸收人才，攬盡天下英豪，善于團結組織，使大家勁往一處使，善于發(fā)揮屬下的長處，作到人盡其才。2、劉邦出身較為卑微，但寬宏大度，而身上有許多缺點，作事率真可笑（如一逃跑時為了使車輛快捷，竟把他自己的父親從車上推了下來），這些特征使得屬于覺得他易于相處，壓力較小，甚至屬下會有一種心理上的優(yōu)勢，利于組織內(nèi)部的團結。3、劉邦善于賞罰，善于處理內(nèi)部人員的不平情緒，如蕭何被評居功第一時，許多武將不服，但劉邦用“夫獵，追殺獸兔者狗也，而發(fā)蹤指示獸處者人也。今諸君徒能得走獸耳，功狗也。至如蕭何，發(fā)蹤指示，功人也。且諸君獨以身隨我，多者兩三人。今蕭何舉宗數(shù)十人皆隨我，功不可忘也。”來解釋，不但說出事情的本質(zhì)，還平息了大家的怨氣。4、相對于項羽來說，在這些方面完全是個門外漢。劉邦的領導特點1、眾所周知，劉邦知人善任，善于吸收人才，攬盡22這種理論的基本假設與邏輯結構是：（1）領導的效能取決于下屬接納領導者的程度。（2）領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。（3）領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格。這種理論的基本假設與邏輯結構是：23

領導生命周期理論使用兩個領導維度，即任務行為和關系行為。他們認為“高任務、高關系”類型領導并不是經(jīng)常有效的，“低任務、低關系”也并不一定經(jīng)常無效，關鍵是看下屬的成熟程度。因此任務行為、關系行為與下屬成熟程度并非是一種直線關系，而是一種曲線關系。赫西和布蘭查德認為領導者每一維度有高有低，從而組合成以下四種具體的領導風格。圖中橫坐標表示以抓工作為主的任務行為，縱坐標表示以關心人為主的關系行為，第三坐標是下屬的成熟度。參見生命周期模式圖：領導生命周期理論使用兩個領導維度，即任務行為24生命周期模式圖生命周期模式圖25五、途徑－－目標理論羅伯特·豪斯

倫斯·米切爾

五、途徑－－目標理論羅伯特·豪斯倫斯·米切爾26

途徑－－目標理論是由加拿大多倫多大學組織行為學教授羅伯特·豪斯和美國華盛頓大學管理學教授倫斯·米切爾等人在1974年發(fā)表的《關于領導方式的目標－－途徑理論》一文中提出的。豪斯和米切爾等人將激發(fā)動機的期望理論和領導行為四分圖理論結合起來，創(chuàng)造了這種理論模型。這種理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導與支持，以確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。途徑－－目標理論基于這樣一種信念：明確指出下屬的工作目標，指明實現(xiàn)工作目標的途徑，為下屬清理各種障礙和危險，并通過獎酬提高下屬完成任務的內(nèi)在激勵，可以有效地實現(xiàn)組織目標，從而提高領導的效能。途徑－－目標理論是由加拿大多倫多大學組織行為學27途徑－－目標理論模式圖A明確途徑

B提高獎酬領導者明確組織的目標

領導者理解下屬的需要

領導者明確下屬的任務（角色）

領導者確定下屬完成任務的獎酬

在領導者的幫助下屬的技能和自信得到提高作業(yè)任務的價值得到提高下屬表現(xiàn)出更高的努力水平，得到更強的激勵

組織目標的實現(xiàn)途徑－－目標理論模式圖A明確途徑B提高獎酬領導者明確組織的28六、權變理論

該理論是由菲萊德?費德勒和他的同事較早提出的綜合性領導理論，以解釋在動態(tài)過程中領導風格與組織環(huán)境之間的關系問題。該理論認為，領導者的領導風格在多大程度上是以人際關系或者工作任務為導向的。以人際關系為導向的領導者通常更關心人，而以工作任務為導向的領導者主要是受任務完成情況的激勵。該理論的重要內(nèi)容是將領導個性與領導情境結合起來加以考慮，以發(fā)現(xiàn)不同環(huán)境下與之相適合的領導個性。六、權變理論該理論是由菲萊德?費德勒和他的同事29

費德勒認為，最有效的領導方式取決于以下兩個因素的有效結合：一是情景對領導者的影響程度，二是領導者的風格。他主張領導方式應融合于情景、主管、下屬及工作性質(zhì)等各個條件中，根據(jù)條件的變化而采取適當?shù)淖黠L。

費德勒提出了一種他稱為“最不受歡迎的同事”的概念，主要用作衡量領導人員是屬于“以任務為中心”或是“以人際關系為中心”。為此，他設計了一種“最難共事者問卷（簡稱LPC）”來確定領導者的領導風格，問卷列出十六對相反的形容詞。以下是其中的例子：

開放

…保守

有效率…沒有效率

自信

…猶豫費德勒認為，最有效的領導方式取決于以下兩個因素30

若管理人員用正面的形容詞來形容最不受歡迎的同事，他就屬于“以人際關系為中心”；若管理人員用負面的形容詞來形容最不受歡迎的同事，便屬于“以任務為中心”。

費德勒認為對領導效果起重大影響作用的環(huán)境因素有三條：第一，上下級關系。即領導者同組織成員的相互關系。是指下屬對其領導人的信任、喜愛、忠誠、愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。若對上述三者都是正面看法，即表示關系良好，反之則關系不佳。

第二，任務結構。指工作任務的明確程度。任務結構的明確程度越高，則領導者的影響力就越大。例如，如果實行目標管理，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領導者的影響力就大。

第三，職位權力。這是指與領導者職位相關聯(lián)的正式職權以及領導者從上級和整個組織各個方面所取得的支持程度。這一職位權力是領導者對下屬的實有權力所決定的，假如一位車間主任有權聘用或開除本車間的員工，則他在這個車間就比經(jīng)理的地位權力還要大。因為經(jīng)理一般并不直接聘用或開除一個車間工人。若管理人員用正面的形容詞來形容最不受歡迎的同事31

理論的不足：權變理論的出現(xiàn)，對于管理理論有某些新的發(fā)展和補充。主要表現(xiàn)在它比其他一些學派與管理實踐的聯(lián)系更具體一些，與客觀的現(xiàn)實更接近一些。但是，權變理論在方法論上也存在嚴重的缺陷，主要問題是僅僅限于考察各種具體的條件和情況，而沒有用科學研究的一般方法來進行概括；只強調(diào)特殊性，否定普遍性；只強調(diào)個性，否定特性。這樣研究自然不可避免地滑倒經(jīng)驗主義的立場上，權變學派把各個學派的優(yōu)點加以綜合，也看到了其他學派的不足。

理論的不足：權變理論的出現(xiàn)，對于管理理論32

七、科特的領導理論

約翰·科特

七、科特的領導理論

約翰·科特33

約翰·科特是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授?？铺刈钪匾乃枷胫痪褪钦J為領導和管理是兩個截然不同的概念，并在此基礎上，提出了自己的領導理論，為新時期領導者的危機開辟了新的理論指導，對進入20世紀80年代后的管理思想發(fā)展有相當?shù)挠绊憽?/p>

現(xiàn)在企業(yè)的應變能力，對是否成功變得越來越重要，這一切都需要有強有力的領導。科特在新形勢下提出了一些新的規(guī)則：1.新的現(xiàn)實，不要依靠傳統(tǒng)。2.新的反應，離開龐大的官僚化的企業(yè)，去小企業(yè)和更企業(yè)化的企業(yè)，在競爭日益加劇的世界里，速度和靈活易變是勝利的法寶。3.新的力量，增強你的競爭動力，高標準和強烈的取勝愿望對今天和將來是必要的。約翰·科特是世界領導與變革領域的權威，哈34

科特還對企業(yè)管理中關鍵的因素即領導與管理也有新的提法，他認為它們是兩個十分不同概念。它們的區(qū)別有以下三點：1、管理在特定時間內(nèi)制定內(nèi)制定計劃和預算，并調(diào)撥資源來實現(xiàn)計劃，而領導確定經(jīng)營方向、遠期目標和愿境，并為實現(xiàn)遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略。2、管理關注組織和人員配發(fā)，領導通過愿境使員工步調(diào)一致。3、管理強調(diào)約束，領導強調(diào)激勵；管理產(chǎn)生預測和秩序，領導產(chǎn)生變革。領導和管理都很重要，只是變革時代更需要領導。

科特還對企業(yè)管理中關鍵的因素即領導與管理也有新35

科特認為“取得成功的方法是，75%—80%靠領導，20%—25%靠管理”。他在對成功企業(yè)的領導者研究后，總結出實施成功領導過程中對領導者個人素質(zhì)有如下要求：

1.行業(yè)和企業(yè)知識。2.在企業(yè)和行業(yè)中有良好的人際關系。3.信譽和工作記錄。4.能力和技能。5.個人價值觀。6.進取精神。科特認為“取得成功的方法是，75%—80%36

在新的環(huán)境、新的觀念和新的規(guī)則下，對企業(yè)的發(fā)展，對管理思想的認識都有一個適應變化的過程。為了適應這一變化，科特提出了領導的四要素。盡管對這四要素的表述可能有些不同，但是基本的內(nèi)涵是不變的。1.動力和精力。2.智力和智能。3.精神和心理健康。4.正直?？铺卣J為，這四種基本的領導特征－－動力、智力、心理健康和正直是對重要領導職位的最低要求，只有這4種都達到了一定水平才行，如果這4種中的任一項達不到最低要求都會對領導的行為產(chǎn)生不利的影響。在新的環(huán)境、新的觀念和新的規(guī)則下，對企業(yè)37演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！38

一連續(xù)統(tǒng)一體理論

二第四系統(tǒng)理論

三管理方格理論

四領導生命周期理論

五途徑—目標理論

六權變理論

七科特的領導理論管理學—領導理論管理學—領導理論39一、連續(xù)統(tǒng)一體理論施密特坦南鮑姆一、連續(xù)統(tǒng)一體理論施密特坦南鮑姆40該理論是由美國學者坦南鮑姆和沃倫·施密特在1958年發(fā)表的“怎樣選擇一種領導模式”一文中提出的，又稱為領導行為的“連續(xù)分布場理論”。1973年他們回顧15年來種種發(fā)展和變化，對先前理論作了進一步的修改，突出領導者和下屬與環(huán)境之間各種力量和因素的相互作用，使理論更具有動態(tài)性和活力，反映了管理實踐的新發(fā)展。該理論是由美國學者坦南鮑姆和沃倫·施密特在1958年發(fā)表的“41早期的研究指出，領導者的領導方式要么是專制的，要么是民主式的。而坦南鮑姆等人按照領導者運用職權的程度和下屬有自主權的程度，把領導方式看作一個連續(xù)變化的統(tǒng)一體，以高度專權、嚴密控制為其左端，以高度放任、間接控制為其右端。如圖所示：早期的研究指出，領導者的領導方式要么是專制的，要么是民主式的42連續(xù)分布場理論連續(xù)分布場理論43

坦南鮑姆和沃倫·施密特劃分出七種具有代表性的典型領導方式。（1）領導作決策，宣布行之；（2）領導者說服下級，執(zhí)行決定；（3）領導者提出觀點，征求意見；（4）領導者提出可作修改的決策草案；（5）領導者提出問題，征求意見作決策；（6）領導者明確范圍，請集體作決策；（7）領導者允許下級在上級規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。

44針對上述七種模式，坦南鮑姆認為，不能抽象地從其中選擇某一模式作為最好的，或者選擇某一模式作為極差的。領導方式?jīng)Q策的基本變量便是領導者運用職權程度與留給下屬享有的自由度之間的比例，在選擇領導方式時應考慮三方面的因素，即：領導者方面、下屬方面、環(huán)境方面，必須結合行為靈活性，審時度勢，通過綜合考慮才能選擇一個當時最適合的領導方式。針對上述七種模式，坦南鮑姆認為，不能抽象地從其中選擇某一模式45理論的不足之處：坦南鮑姆和施密特的理論也存在一定的不足，這就是他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視。理論的不足之處：坦南鮑姆和施密特的理論也存在一定的不足，這就46二、第四系統(tǒng)理論美國學者倫西斯·利克特二、第四系統(tǒng)理論美國學者47該理論是由美國學者倫西斯·利克特于1967年提出的，其基礎是支持關系理論。他以密執(zhí)安大學社會研究所自1947年以來進行的數(shù)十項研究成果為依據(jù)，總結了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，認為在1960年代的高效企業(yè)和政府部門由于環(huán)境的變化，正在創(chuàng)造一種不同于1950年代管理系統(tǒng)的新的管理方式，提出了一種“新型管理原理”，其核心是如何有效地管理企業(yè)的人力資源，并且比較系統(tǒng)地闡述了“支持關系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織機構。

該理論是由美國學者倫西斯·利克特于1967年提出的，其基礎是48新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征1．組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體。2．組織的領導者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的辦法調(diào)動員工的積極性。3．組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。4．對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督控制的工具。新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征1．組織成員對待工作，對待組織的49

利克特于1967年提出了領導的四系統(tǒng)模型，即把領導方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導和參與式的民主領導。參見表：

第一系統(tǒng)

第二系統(tǒng)

第三系統(tǒng)

第四系統(tǒng)

領導作風

極端專制

仁慈專制

民主協(xié)商

民主參與

下屬對領導人的信心與信任

毫無信心與信任有點信心與信任有較大的信心與信任有充分的信心與信任下屬感到與領導人在一起的自由度根本沒有自由

只有非常少一點的自由

有較大的自由

有充分的自由

在解決工作問題方面領導人征求和采納建議的程度很少采納下屬的意見和建議有時采納下屬的意見和建議

一般能聽取下屬各種意見和建議并積極采納經(jīng)常聽取下屬意見和建議總是積極采納和運用這些意見和建議獎懲措施恐嚇、威脅和偶然報酬報酬和有形無形的懲罰報酬和偶然懲罰優(yōu)厚報酬啟發(fā)自覺

利克特于1967年提出了領導的四系統(tǒng)模型，即50三、管理方格理論管理方格理論是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和珍·穆頓）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。

三、管理方格理論管理方格理論是由美國德克薩斯大學的行為科學家51管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡52

為此，羅伯特·布萊克和珍·穆頓就企業(yè)中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和對生產(chǎn)的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。參見圖：管理方格模型圖為此，羅伯特·布萊克和珍·穆頓就企業(yè)53管理方格模型圖

管理方格模型圖

54

每個方格代表關心生產(chǎn)與關心人這兩種管理行為以不同重視程度結合而成的領導風格，布萊克等著重分析了以下五種典型的領導風格類型。

1、平庸型領導（1.1）：這種類型的領導者既不關心生產(chǎn)，又不關心人的情感與福利等，缺乏主見，逃避責任，與世無爭，最低限度地完成任務。

2、任務型領導（9.1）：這種類型的領導者非常關心生產(chǎn)，但不關心人。

3、俱樂部型領導（1.9）：這種類型的領導者只關心人，而不大管生產(chǎn)。

4、中間型領導（5.5）：這種類型的領導者推崇“折衷”，而不用恰當?shù)姆椒ń鉀Q問題。

5、團隊型領導（9.9）：這種類型的領導者既十分關心生產(chǎn)，又十分關心人的因素。每個方格代表關心生產(chǎn)與關心人這兩種管理行為以不55案例：副總家失火以后

一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰有批準你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨政工團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短時間內(nèi)，不惜不切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。問：(1)從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？(2)從本案例中你可以獲得哪些啟迪？(3)你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了56四、領導生命周期理論保羅·赫西

肯尼斯·布蘭查德

四、領導生命周期理論保羅·赫西肯尼斯·布蘭查德57

領導生命周期理論是由美國俄亥俄州立大學科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發(fā)展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。西方不少企業(yè)在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜志500家企業(yè)中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也采用這一模型培訓其軍官。領導生命周期理論是由美國俄亥俄州立大學科曼首先58劉邦為什么能勝項羽，和他的領導決策有什么關系？劉邦為什么能勝項羽，和他的領導決策有什么關系？59劉邦的領導特點1、眾所周知，劉邦知人善任，善于吸收人才，攬盡天下英豪，善于團結組織，使大家勁往一處使，善于發(fā)揮屬下的長處，作到人盡其才。2、劉邦出身較為卑微，但寬宏大度，而身上有許多缺點，作事率真可笑（如一逃跑時為了使車輛快捷，竟把他自己的父親從車上推了下來），這些特征使得屬于覺得他易于相處，壓力較小，甚至屬下會有一種心理上的優(yōu)勢，利于組織內(nèi)部的團結。3、劉邦善于賞罰，善于處理內(nèi)部人員的不平情緒，如蕭何被評居功第一時，許多武將不服，但劉邦用“夫獵，追殺獸兔者狗也，而發(fā)蹤指示獸處者人也。今諸君徒能得走獸耳，功狗也。至如蕭何，發(fā)蹤指示，功人也。且諸君獨以身隨我，多者兩三人。今蕭何舉宗數(shù)十人皆隨我，功不可忘也?！眮斫忉?，不但說出事情的本質(zhì)，還平息了大家的怨氣。4、相對于項羽來說，在這些方面完全是個門外漢。劉邦的領導特點1、眾所周知，劉邦知人善任，善于吸收人才，攬盡60這種理論的基本假設與邏輯結構是：（1）領導的效能取決于下屬接納領導者的程度。（2）領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。（3）領導者應對下屬的特征給予更多的關注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格。這種理論的基本假設與邏輯結構是：61

領導生命周期理論使用兩個領導維度，即任務行為和關系行為。他們認為“高任務、高關系”類型領導并不是經(jīng)常有效的，“低任務、低關系”也并不一定經(jīng)常無效，關鍵是看下屬的成熟程度。因此任務行為、關系行為與下屬成熟程度并非是一種直線關系，而是一種曲線關系。赫西和布蘭查德認為領導者每一維度有高有低，從而組合成以下四種具體的領導風格。圖中橫坐標表示以抓工作為主的任務行為，縱坐標表示以關心人為主的關系行為，第三坐標是下屬的成熟度。參見生命周期模式圖：領導生命周期理論使用兩個領導維度，即任務行為62生命周期模式圖生命周期模式圖63五、途徑－－目標理論羅伯特·豪斯

倫斯·米切爾

五、途徑－－目標理論羅伯特·豪斯倫斯·米切爾64

途徑－－目標理論是由加拿大多倫多大學組織行為學教授羅伯特·豪斯和美國華盛頓大學管理學教授倫斯·米切爾等人在1974年發(fā)表的《關于領導方式的目標－－途徑理論》一文中提出的。豪斯和米切爾等人將激發(fā)動機的期望理論和領導行為四分圖理論結合起來，創(chuàng)造了這種理論模型。這種理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導與支持，以確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。途徑－－目標理論基于這樣一種信念：明確指出下屬的工作目標，指明實現(xiàn)工作目標的途徑，為下屬清理各種障礙和危險，并通過獎酬提高下屬完成任務的內(nèi)在激勵，可以有效地實現(xiàn)組織目標，從而提高領導的效能。途徑－－目標理論是由加拿大多倫多大學組織行為學65途徑－－目標理論模式圖A明確途徑

B提高獎酬領導者明確組織的目標

領導者理解下屬的需要

領導者明確下屬的任務（角色）

領導者確定下屬完成任務的獎酬

在領導者的幫助下屬的技能和自信得到提高作業(yè)任務的價值得到提高下屬表現(xiàn)出更高的努力水平，得到更強的激勵

組織目標的實現(xiàn)途徑－－目標理論模式圖A明確途徑B提高獎酬領導者明確組織的66六、權變理論

該理論是由菲萊德?費德勒和他的同事較早提出的綜合性領導理論，以解釋在動態(tài)過程中領導風格與組織環(huán)境之間的關系問題。該理論認為，領導者的領導風格在多大程度上是以人際關系或者工作任務為導向的。以人際關系為導向的領導者通常更關心人，而以工作任務為導向的領導者主要是受任務完成情況的激勵。該理論的重要內(nèi)容是將領導個性與領導情境結合起來加以考慮，以發(fā)現(xiàn)不同環(huán)境下與之相適合的領導個性。六、權變理論該理論是由菲萊德?費德勒和他的同事67

費德勒認為，最有效的領導方式取決于以下兩個因素的有效結合：一是情景對領導者的影響程度，二是領導者的風格。他主張領導方式應融合于情景、主管、下屬及工作性質(zhì)等各個條件中，根據(jù)條件的變化而采取適當?shù)淖黠L。

費德勒提出了一種他稱為“最不受歡迎的同事”的概念，主要用作衡量領導人員是屬于“以任務為中心”或是“以人際關系為中心”。為此，他設計了一種“最難共事者問卷（簡稱LPC）”來確定領導者的領導風格，問卷列出十六對相反的形容詞。以下是其中的例子：

開放

…保守

有效率…沒有效率

自信

…猶豫費德勒認為，最有效的領導方式取決于以下兩個因素68

若管理人員用正面的形容詞來形容最不受歡迎的同事，他就屬于“以人際關系為中心”；若管理人員用負面的形容詞來形容最不受歡迎的同事，便屬于“以任務為中心”。

費德勒認為對領導效果起重大影響作用的環(huán)境因素有三條：第一，上下級關系。即領導者同組織成員的相互關系。是指下屬對其領導人的信任、喜愛、忠誠、愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。若對上述三者都是正面看法，即表示關系良好，反之則關系不佳。

第二，任務結構。指工作任務的明確程度。任務結構的明確程度越高，則領導者的影響力就越大。例如，如果實行目標管理，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領導者的影響力就大。

第三，職位權力。這是指與領導者職位相關聯(lián)的正式職權以及領導者從上級和整個組織各個方面所取得的支持程度。這一職位權力是領導者對下屬的實有權力所決定的，假如一位車間主任有權聘用或開除本車間的員工，則他在這個車間就比經(jīng)理的地位權力還要大。因為經(jīng)理一般并不直接聘用或開除一個車間工人。