成為優(yōu)秀的董事長(zhǎng)課件

成為優(yōu)秀的董事長(zhǎng)自省超越使命成為優(yōu)秀的董事長(zhǎng)自省超越盤點(diǎn)中國(guó)優(yōu)秀的董事長(zhǎng)百度董事長(zhǎng)兼ceo李彥宏蒙牛董事長(zhǎng)牛根生張瑞敏海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)中糧集團(tuán)寧高寧董事長(zhǎng)華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉盤點(diǎn)中國(guó)優(yōu)秀的董事長(zhǎng)百度董事長(zhǎng)兼ceo李彥宏蒙牛董事長(zhǎng)牛根生目錄董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求固化企業(yè)核心文化董事長(zhǎng)的歷史感4董事長(zhǎng)的職責(zé)235董事長(zhǎng)的類型1目錄董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求固化企業(yè)核心文化董事長(zhǎng)的歷史感一段總裁：做榜樣，艱苦創(chuàng)業(yè)精神可嘉，凡是已身作則。是絕頂勞模，是員工學(xué)習(xí)的好榜樣二段總裁：作文化。用商業(yè)原則與公理體系，樹立黑白分明的價(jià)值觀，公司中大聲說出。我們提倡什么，反對(duì)什么，并以開放的方式，大力弘揚(yáng)公司文化；三段總裁：做核心。用核心價(jià)值觀，打造核心團(tuán)隊(duì)，形成中高管團(tuán)隊(duì)一的價(jià)值觀，為實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想儲(chǔ)備人才，鍛煉人才。要求核心團(tuán)隊(duì)去帶動(dòng)員工成長(zhǎng)。四段總裁：做機(jī)制。建立制度、規(guī)則、流程、體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、用機(jī)制管理人的行為，建立不依賴于任何能人的運(yùn)營(yíng)體系。五段總裁：做模式。建立滿足客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)贏利模式，并要求團(tuán)隊(duì)真執(zhí)行，做到極致，保證公司持續(xù)贏利與團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長(zhǎng)。六段總裁：做復(fù)制。用機(jī)制復(fù)制和擴(kuò)大自己的團(tuán)隊(duì)，在模式上做團(tuán)隊(duì)何成長(zhǎng)，讓中層做傳承，讓員工做專注。七段總裁：做進(jìn)化。信奉適者生存，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰，遵從客觀規(guī)律，用機(jī)制和文化進(jìn)化團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，狼性十足，打造超強(qiáng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，八段總裁：做戰(zhàn)略。發(fā)現(xiàn)獨(dú)特客戶價(jià)值，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，不戰(zhàn)而屈人之兵！九段總裁：做未來，建立好戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系，選好梯隊(duì)與接班人，為企業(yè)打下了長(zhǎng)青基業(yè)，為公司留下原則與精神！以下是九段總裁看完之后，您自我評(píng)價(jià)一下：您屬于幾段呢？一段總裁：做榜樣，艱苦創(chuàng)業(yè)精神可嘉，凡是已身作則。是絕頂勞模1、董事長(zhǎng)的分類第一類：超越型的董事長(zhǎng)——他更象一個(gè)投資商，他要求的是CEO及其團(tuán)隊(duì)能夠交出他們承諾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，他當(dāng)然在盤算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與他的控制力的時(shí)候有不少算計(jì)，但他已經(jīng)脫出了操盤的需要，而不會(huì)介入具體的操盤運(yùn)作，他甚至在公司的運(yùn)作不是非常符合他的個(gè)人偏好但是依然不危及其重大的股東利益的時(shí)候保持沉靜；典型代表：王石1、董事長(zhǎng)的分類第一類：超越型的董事長(zhǎng)——典型代表：王石第二類：指導(dǎo)型的董事長(zhǎng)——他只在開董事會(huì)的時(shí)候是領(lǐng)導(dǎo)，而在其他時(shí)候更象一個(gè)管理導(dǎo)師，他不直接介入提倡運(yùn)行，但是他在自己的認(rèn)識(shí)角度與高度上經(jīng)常提出自己的意見，除了在做董事會(huì)決策的時(shí)候，在其他時(shí)候董事長(zhǎng)的意見也是僅僅供最高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)參考的意思，而對(duì)于一般管理團(tuán)隊(duì)與員工來說，董事長(zhǎng)更象精神領(lǐng)袖與文化符號(hào)；1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：潘石屹第二類：指導(dǎo)型的董事長(zhǎng)——1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：潘石屹第三類：分工型的董事長(zhǎng)——在董事長(zhǎng)與CEO之間或者更多的高層管理之間按照各自的長(zhǎng)處進(jìn)行分工，在分工的范圍內(nèi)各自尊重預(yù)先設(shè)定的職權(quán)，但董事長(zhǎng)保留或者不保留多于CEO與其他管理者的指導(dǎo)權(quán)；1、董事長(zhǎng)的分類典型代表第三類：分工型的董事長(zhǎng)——1、董事長(zhǎng)的分類典型代表第四類：全權(quán)型的董事長(zhǎng)——超級(jí)CEO，在他的面前CEO與其他高層管理者只是一個(gè)臨時(shí)分工設(shè)置，所有人的工作職責(zé)受限于董事長(zhǎng)的意思變化，高層管理者缺乏應(yīng)有的權(quán)威，董事長(zhǎng)也挺累。1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：李嘉誠(chéng)第四類：全權(quán)型的董事長(zhǎng)——1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：李嘉誠(chéng)董事長(zhǎng)經(jīng)常扮演的幾種角色（1）外交家：平衡外界環(huán)境，協(xié)調(diào)與其它組織的關(guān)系，爭(zhēng)取獲得最佳支持和最大資源；（2）傳教士：宣傳組織文化、理念和目標(biāo)，解釋組織的目的，做什么和為什么要做；（3）調(diào)解人：統(tǒng)一不同意見，化解組織沖突；（4）觀察家：了解環(huán)境變化和趨勢(shì)，洞察組織文化、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作、成員的細(xì)微變化，形成理念，加以引導(dǎo)；（5）教師：訓(xùn)練群體成員遵照組織目標(biāo)、規(guī)則，并不斷提高群體成員能力、素質(zhì)，以適應(yīng)組織發(fā)展需求，等等。這些角色無不需要領(lǐng)導(dǎo)者與其它群體成員產(chǎn)生互動(dòng)，而互動(dòng)的結(jié)果并非取決于職權(quán)等級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力才是其中的關(guān)鍵。董事長(zhǎng)經(jīng)常扮演的幾種角色（1）外交家：平衡外界環(huán)境，協(xié)調(diào)與其將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的具體方式，將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)體目標(biāo)。激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，發(fā)揮個(gè)人的潛能為組織創(chuàng)造價(jià)值。平衡系統(tǒng)內(nèi)部的多重矛盾關(guān)系，利用沖突激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，強(qiáng)化正面作用，降低負(fù)面損失。洞察變化，利導(dǎo)沖突洞察人性，激勵(lì)成員洞察發(fā)展，轉(zhuǎn)化目標(biāo)

2、董事長(zhǎng)的職責(zé)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的具體方式，將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)體董事長(zhǎng)的日常工作職責(zé)1、

執(zhí)行股東會(huì)議一切決議。

2、

每月召開股東會(huì)議總結(jié)上月情況。

3、

向股東報(bào)告工作和財(cái)務(wù)情況。

4、

有權(quán)檢查下設(shè)機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作。

5、

嚴(yán)把一切財(cái)務(wù)收支審批雙簽手續(xù)。

6、

代表單位簽署有關(guān)重要文件。

7、

同股東會(huì)議決策重大事項(xiàng)。董事長(zhǎng)的日常工作職責(zé)1、

執(zhí)行股東會(huì)議一切決議。

2、

每月3、董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求精力旺盛善于溝通德才兼?zhèn)浣y(tǒng)攬全局遠(yuǎn)見卓識(shí)知人善任敢于創(chuàng)新董事長(zhǎng)能力董事長(zhǎng)素質(zhì)的共同表現(xiàn)內(nèi)省：即審視自己，反省自身。開放：公開，坦誠(chéng)。自我超越：不斷進(jìn)取學(xué)習(xí)：超越對(duì)手3、董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求精力善于溝通德才兼?zhèn)浣y(tǒng)攬遠(yuǎn)見卓識(shí)知人善任1）、素質(zhì)是通過能力來體現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者是特殊的階層和群體，時(shí)代要求他們具有與眾不同的能力。董事長(zhǎng)的其他五個(gè)必備素質(zhì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)特點(diǎn)是：①明確目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)識(shí)；②對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有不可動(dòng)搖的信念；③能向下屬轉(zhuǎn)達(dá)這些目標(biāo)的內(nèi)容與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信息。1）、素質(zhì)是通過能力來體現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者是特殊的階層和群體，時(shí)代四種能力：①令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識(shí)；②能清晰表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確并理解；③對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；④了解自己的實(shí)力，并以此作為資本?？梢娔繕?biāo)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的重要性，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時(shí)度勢(shì)，從時(shí)間、戰(zhàn)略和全局上考慮分析問題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)；同時(shí)，力爭(zhēng)將目標(biāo)明確化、遠(yuǎn)景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，使他成為組織的信仰和價(jià)值觀。四種能力：有了能人的輔佐，領(lǐng)導(dǎo)者便如虎添翼，開展工作自然也得心應(yīng)手。知人善用貴在“用”。領(lǐng)導(dǎo)者只有從用人開始，從用人而知人，從知人而培養(yǎng)人，從培養(yǎng)人再到用人，形成一個(gè)良好的用人機(jī)制。2）、知人善用的能力是領(lǐng)導(dǎo)者走向成功的重要素質(zhì)。有了能人的輔佐，領(lǐng)導(dǎo)者便如虎添翼，開展工作自然也得心應(yīng)手。知企業(yè)之所以選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者就在于他能帶領(lǐng)大家朝前走。這就要求他時(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)，時(shí)時(shí)走在市場(chǎng)前面，領(lǐng)先一步。對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)見力又變得相當(dāng)重要。3）、預(yù)見力是成功領(lǐng)導(dǎo)者的又一大必備素質(zhì)。企業(yè)之所以選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者就在于他能帶領(lǐng)大家朝前走。這就要求他國(guó)家政策在變化、市場(chǎng)在變化、以前的方式和方法不一定能適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)。變革的能力是領(lǐng)導(dǎo)者前瞻性的重要體現(xiàn)。4）、領(lǐng)導(dǎo)者不能只拘于常規(guī)，死守陳條，而應(yīng)具有對(duì)常規(guī)的變通能力國(guó)家政策在變化、市場(chǎng)在變化、以前的方式和方法不一定能適應(yīng)現(xiàn)在較高的素質(zhì)可以形成領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)采，擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，帶動(dòng)企業(yè)向良好的形象發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)是我們對(duì)企業(yè)審查的第一要素，因?yàn)樗麤Q定企業(yè)的方向和員工的素質(zhì)。5）、成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的道德素質(zhì)。較高的素質(zhì)可以形成領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)采，擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，帶動(dòng)企業(yè)4、固化企業(yè)核心文化第一階段：企業(yè)文化=創(chuàng)始人的文化第二階段：企業(yè)文化=團(tuán)隊(duì)文化第三階段：企業(yè)文化=核心價(jià)值觀董事長(zhǎng)作為企業(yè)存在的精神領(lǐng)袖，大部分時(shí)候貫穿始終。董事長(zhǎng)：企業(yè)的精神領(lǐng)袖對(duì)應(yīng)的表現(xiàn)行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)個(gè)人價(jià)值觀溝通能力4、固化企業(yè)核心文化第一階段：企業(yè)文化=創(chuàng)始人的文化第二階段企業(yè)的定位企業(yè)要做什么企業(yè)的目標(biāo)是什么企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)使命企業(yè)愿景董事長(zhǎng)要提出一個(gè)理念，給職業(yè)經(jīng)理人和員工一個(gè)追隨的理由。董事長(zhǎng)要形成一套理論寫成一本書，讓那個(gè)大家都能理解、領(lǐng)會(huì)。董事長(zhǎng)要打造一支價(jià)值取向一致的高層管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)員工的認(rèn)可第一步第二步第三步4、成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖的過程企業(yè)的定位企業(yè)要做什么企業(yè)的目標(biāo)是什么企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)使命企業(yè)怎樣建立并形成一個(gè)頂級(jí)的董事會(huì)，一個(gè)有效的董事會(huì)，一個(gè)能夠很好把握公司發(fā)展戰(zhàn)略以及重要決策的董事會(huì)，對(duì)于董事長(zhǎng)是最大的挑戰(zhàn)。5、董事長(zhǎng)的歷史感怎樣建立并形成一個(gè)頂級(jí)的董事會(huì)，一個(gè)有效的董事會(huì)，一個(gè)能夠很作為一個(gè)董事長(zhǎng)，我個(gè)人認(rèn)為所需要的知識(shí)絕不是簡(jiǎn)單的跟書本一一對(duì)應(yīng)的知識(shí)。做一個(gè)好的董事長(zhǎng)，應(yīng)該有一個(gè)很好的歷史感，尤其是國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、歷史、企業(yè)發(fā)展史，通過對(duì)歷史的觀察和社會(huì)體制的把握來判斷企業(yè)所處的位置。

-------馮侖5、董事長(zhǎng)的歷史感作為一個(gè)董事長(zhǎng)，我個(gè)人認(rèn)為所需要的知識(shí)絕不是簡(jiǎn)單的跟書本一一5、董事長(zhǎng)的歷史感董事長(zhǎng)社會(huì)形態(tài)歷史文化企業(yè)文化公司制度企業(yè)戰(zhàn)略社會(huì)法律總結(jié)總之，作為一個(gè)董事長(zhǎng)，要把書當(dāng)做營(yíng)養(yǎng)，而不能當(dāng)做一個(gè)食品。不是吃了面包長(zhǎng)面包，吃了雞蛋長(zhǎng)雞蛋。慢慢地把書融合在生命當(dāng)中，把生命當(dāng)做一本活的書，我們的企業(yè)才能走得很遠(yuǎn)。5、董事長(zhǎng)的歷史感董事長(zhǎng)社會(huì)形態(tài)歷史文化企業(yè)文化公司制度企業(yè)Thankyou!Thankyou!相關(guān)視頻連接西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力/b/24286384-1644659327.html

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領(lǐng)導(dǎo)新法·領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力

/b/16854921-1297536960.html復(fù)制到IE瀏覽器上即可觀看相關(guān)視頻連接西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制到IE瀏覽器上即可觀看演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成為優(yōu)秀的董事長(zhǎng)自省超越使命成為優(yōu)秀的董事長(zhǎng)自省超越盤點(diǎn)中國(guó)優(yōu)秀的董事長(zhǎng)百度董事長(zhǎng)兼ceo李彥宏蒙牛董事長(zhǎng)牛根生張瑞敏海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)中糧集團(tuán)寧高寧董事長(zhǎng)華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉盤點(diǎn)中國(guó)優(yōu)秀的董事長(zhǎng)百度董事長(zhǎng)兼ceo李彥宏蒙牛董事長(zhǎng)牛根生目錄董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求固化企業(yè)核心文化董事長(zhǎng)的歷史感4董事長(zhǎng)的職責(zé)235董事長(zhǎng)的類型1目錄董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求固化企業(yè)核心文化董事長(zhǎng)的歷史感一段總裁：做榜樣，艱苦創(chuàng)業(yè)精神可嘉，凡是已身作則。是絕頂勞模，是員工學(xué)習(xí)的好榜樣二段總裁：作文化。用商業(yè)原則與公理體系，樹立黑白分明的價(jià)值觀，公司中大聲說出。我們提倡什么，反對(duì)什么，并以開放的方式，大力弘揚(yáng)公司文化；三段總裁：做核心。用核心價(jià)值觀，打造核心團(tuán)隊(duì)，形成中高管團(tuán)隊(duì)一的價(jià)值觀，為實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想儲(chǔ)備人才，鍛煉人才。要求核心團(tuán)隊(duì)去帶動(dòng)員工成長(zhǎng)。四段總裁：做機(jī)制。建立制度、規(guī)則、流程、體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、用機(jī)制管理人的行為，建立不依賴于任何能人的運(yùn)營(yíng)體系。五段總裁：做模式。建立滿足客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)贏利模式，并要求團(tuán)隊(duì)真執(zhí)行，做到極致，保證公司持續(xù)贏利與團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長(zhǎng)。六段總裁：做復(fù)制。用機(jī)制復(fù)制和擴(kuò)大自己的團(tuán)隊(duì)，在模式上做團(tuán)隊(duì)何成長(zhǎng)，讓中層做傳承，讓員工做專注。七段總裁：做進(jìn)化。信奉適者生存，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰，遵從客觀規(guī)律，用機(jī)制和文化進(jìn)化團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，狼性十足，打造超強(qiáng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，八段總裁：做戰(zhàn)略。發(fā)現(xiàn)獨(dú)特客戶價(jià)值，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，不戰(zhàn)而屈人之兵！九段總裁：做未來，建立好戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系，選好梯隊(duì)與接班人，為企業(yè)打下了長(zhǎng)青基業(yè)，為公司留下原則與精神！以下是九段總裁看完之后，您自我評(píng)價(jià)一下：您屬于幾段呢？一段總裁：做榜樣，艱苦創(chuàng)業(yè)精神可嘉，凡是已身作則。是絕頂勞模1、董事長(zhǎng)的分類第一類：超越型的董事長(zhǎng)——他更象一個(gè)投資商，他要求的是CEO及其團(tuán)隊(duì)能夠交出他們承諾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，他當(dāng)然在盤算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與他的控制力的時(shí)候有不少算計(jì)，但他已經(jīng)脫出了操盤的需要，而不會(huì)介入具體的操盤運(yùn)作，他甚至在公司的運(yùn)作不是非常符合他的個(gè)人偏好但是依然不危及其重大的股東利益的時(shí)候保持沉靜；典型代表：王石1、董事長(zhǎng)的分類第一類：超越型的董事長(zhǎng)——典型代表：王石第二類：指導(dǎo)型的董事長(zhǎng)——他只在開董事會(huì)的時(shí)候是領(lǐng)導(dǎo)，而在其他時(shí)候更象一個(gè)管理導(dǎo)師，他不直接介入提倡運(yùn)行，但是他在自己的認(rèn)識(shí)角度與高度上經(jīng)常提出自己的意見，除了在做董事會(huì)決策的時(shí)候，在其他時(shí)候董事長(zhǎng)的意見也是僅僅供最高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)參考的意思，而對(duì)于一般管理團(tuán)隊(duì)與員工來說，董事長(zhǎng)更象精神領(lǐng)袖與文化符號(hào)；1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：潘石屹第二類：指導(dǎo)型的董事長(zhǎng)——1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：潘石屹第三類：分工型的董事長(zhǎng)——在董事長(zhǎng)與CEO之間或者更多的高層管理之間按照各自的長(zhǎng)處進(jìn)行分工，在分工的范圍內(nèi)各自尊重預(yù)先設(shè)定的職權(quán)，但董事長(zhǎng)保留或者不保留多于CEO與其他管理者的指導(dǎo)權(quán)；1、董事長(zhǎng)的分類典型代表第三類：分工型的董事長(zhǎng)——1、董事長(zhǎng)的分類典型代表第四類：全權(quán)型的董事長(zhǎng)——超級(jí)CEO，在他的面前CEO與其他高層管理者只是一個(gè)臨時(shí)分工設(shè)置，所有人的工作職責(zé)受限于董事長(zhǎng)的意思變化，高層管理者缺乏應(yīng)有的權(quán)威，董事長(zhǎng)也挺累。1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：李嘉誠(chéng)第四類：全權(quán)型的董事長(zhǎng)——1、董事長(zhǎng)的分類典型代表：李嘉誠(chéng)董事長(zhǎng)經(jīng)常扮演的幾種角色（1）外交家：平衡外界環(huán)境，協(xié)調(diào)與其它組織的關(guān)系，爭(zhēng)取獲得最佳支持和最大資源；（2）傳教士：宣傳組織文化、理念和目標(biāo)，解釋組織的目的，做什么和為什么要做；（3）調(diào)解人：統(tǒng)一不同意見，化解組織沖突；（4）觀察家：了解環(huán)境變化和趨勢(shì)，洞察組織文化、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作、成員的細(xì)微變化，形成理念，加以引導(dǎo)；（5）教師：訓(xùn)練群體成員遵照組織目標(biāo)、規(guī)則，并不斷提高群體成員能力、素質(zhì)，以適應(yīng)組織發(fā)展需求，等等。這些角色無不需要領(lǐng)導(dǎo)者與其它群體成員產(chǎn)生互動(dòng)，而互動(dòng)的結(jié)果并非取決于職權(quán)等級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力才是其中的關(guān)鍵。董事長(zhǎng)經(jīng)常扮演的幾種角色（1）外交家：平衡外界環(huán)境，協(xié)調(diào)與其將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的具體方式，將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)體目標(biāo)。激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，發(fā)揮個(gè)人的潛能為組織創(chuàng)造價(jià)值。平衡系統(tǒng)內(nèi)部的多重矛盾關(guān)系，利用沖突激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，強(qiáng)化正面作用，降低負(fù)面損失。洞察變化，利導(dǎo)沖突洞察人性，激勵(lì)成員洞察發(fā)展，轉(zhuǎn)化目標(biāo)

2、董事長(zhǎng)的職責(zé)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的具體方式，將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)體董事長(zhǎng)的日常工作職責(zé)1、

執(zhí)行股東會(huì)議一切決議。

2、

每月召開股東會(huì)議總結(jié)上月情況。

3、

向股東報(bào)告工作和財(cái)務(wù)情況。

4、

有權(quán)檢查下設(shè)機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作。

5、

嚴(yán)把一切財(cái)務(wù)收支審批雙簽手續(xù)。

6、

代表單位簽署有關(guān)重要文件。

7、

同股東會(huì)議決策重大事項(xiàng)。董事長(zhǎng)的日常工作職責(zé)1、

執(zhí)行股東會(huì)議一切決議。

2、

每月3、董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求精力旺盛善于溝通德才兼?zhèn)浣y(tǒng)攬全局遠(yuǎn)見卓識(shí)知人善任敢于創(chuàng)新董事長(zhǎng)能力董事長(zhǎng)素質(zhì)的共同表現(xiàn)內(nèi)省：即審視自己，反省自身。開放：公開，坦誠(chéng)。自我超越：不斷進(jìn)取學(xué)習(xí)：超越對(duì)手3、董事長(zhǎng)的素質(zhì)要求精力善于溝通德才兼?zhèn)浣y(tǒng)攬遠(yuǎn)見卓識(shí)知人善任1）、素質(zhì)是通過能力來體現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者是特殊的階層和群體，時(shí)代要求他們具有與眾不同的能力。董事長(zhǎng)的其他五個(gè)必備素質(zhì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)特點(diǎn)是：①明確目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)識(shí)；②對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有不可動(dòng)搖的信念；③能向下屬轉(zhuǎn)達(dá)這些目標(biāo)的內(nèi)容與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信息。1）、素質(zhì)是通過能力來體現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者是特殊的階層和群體，時(shí)代四種能力：①令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識(shí)；②能清晰表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確并理解；③對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；④了解自己的實(shí)力，并以此作為資本。可見目標(biāo)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的重要性，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時(shí)度勢(shì)，從時(shí)間、戰(zhàn)略和全局上考慮分析問題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)；同時(shí)，力爭(zhēng)將目標(biāo)明確化、遠(yuǎn)景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，使他成為組織的信仰和價(jià)值觀。四種能力：有了能人的輔佐，領(lǐng)導(dǎo)者便如虎添翼，開展工作自然也得心應(yīng)手。知人善用貴在“用”。領(lǐng)導(dǎo)者只有從用人開始，從用人而知人，從知人而培養(yǎng)人，從培養(yǎng)人再到用人，形成一個(gè)良好的用人機(jī)制。2）、知人善用的能力是領(lǐng)導(dǎo)者走向成功的重要素質(zhì)。有了能人的輔佐，領(lǐng)導(dǎo)者便如虎添翼，開展工作自然也得心應(yīng)手。知企業(yè)之所以選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者就在于他能帶領(lǐng)大家朝前走。這就要求他時(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)，時(shí)時(shí)走在市場(chǎng)前面，領(lǐng)先一步。對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)見力又變得相當(dāng)重要。3）、預(yù)見力是成功領(lǐng)導(dǎo)者的又一大必備素質(zhì)。企業(yè)之所以選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者就在于他能帶領(lǐng)大家朝前走。這就要求他國(guó)家政策在變化、市場(chǎng)在變化、以前的方式和方法不一定能適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)。變革的能力是領(lǐng)導(dǎo)者前瞻性的重要體現(xiàn)。4）、領(lǐng)導(dǎo)者不能只拘于常規(guī)，死守陳條，而應(yīng)具有對(duì)常規(guī)的變通能力國(guó)家政策在變化、市場(chǎng)在變化、以前的方式和方法不一定能適應(yīng)現(xiàn)在較高的素質(zhì)可以形成領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)采，擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，帶動(dòng)企業(yè)向良好的形象發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)是我們對(duì)企業(yè)審查的第一要素，因?yàn)樗麤Q定企業(yè)的方向和員工的素質(zhì)。5）、成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的道德素質(zhì)。較高的素質(zhì)可以形成領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)采，擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，帶動(dòng)企業(yè)4、固化企業(yè)核心文化第一階段：企業(yè)文化=創(chuàng)始人的文化第二階段：企業(yè)文化=團(tuán)隊(duì)文化第三階段：企業(yè)文化=核心價(jià)值觀董事長(zhǎng)作為企業(yè)存在的精神領(lǐng)袖，大部分時(shí)候貫穿始終。董事長(zhǎng)：企業(yè)的精神領(lǐng)袖對(duì)應(yīng)的表現(xiàn)行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)個(gè)人價(jià)值觀溝通能力4、固化企業(yè)核心文化第一階段：企業(yè)文化=創(chuàng)始人的文化第二階段企業(yè)的定位企業(yè)要做什么企業(yè)的目標(biāo)是什么企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)使命企業(yè)愿景董事長(zhǎng)要提出一個(gè)理念，給職業(yè)經(jīng)理人和員工一個(gè)追隨的理由。董事長(zhǎng)要形成一套理論寫成一本書，讓那個(gè)大家都能理解、領(lǐng)會(huì)。董事長(zhǎng)要打造一支價(jià)值取向一致的高層管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)員工的認(rèn)可第一步第二步第三步4、成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖的過程企業(yè)的定位企業(yè)要做什么企業(yè)的目標(biāo)是什么企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)使命企業(yè)怎樣