戰(zhàn)略組織流程績效的四合拍

戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍

講師：郭陽道1郭陽道簡介生力啤酒中國業(yè)務(wù)副總裁百腦匯資訊廣場創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理自創(chuàng)“曼可頓”面包品牌，暢銷于北京、天津、上海北京可口可樂飲料公司總經(jīng)理臺灣可口可樂公司執(zhí)行副總裁二十年國際消費品牌營銷及管理經(jīng)驗，1992年全家移居到中國，共創(chuàng)改革開放的機遇。專業(yè)學(xué)歷：美國管理學(xué)會（AMA）專業(yè)培訓(xùn)講師

美國賓州州立大學(xué)企管碩士（MBA）

臺灣國立政治大學(xué)新聞碩士近年實戰(zhàn)經(jīng)歷2課程內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？為什么重要？“以客戶需求為中心”戰(zhàn)略思路“機會主義”戰(zhàn)略思路組織設(shè)置與權(quán)力責(zé)權(quán)圖職能觀VS.流程觀流程與產(chǎn)出績效評估指標(biāo)戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍3突變方法論突變點沉淪升華至另一境界4當(dāng)方向不確定

路上風(fēng)險不確定

資源匱乏不確定時，

你的第一反應(yīng)是什么？5明確不明確不明確明確方向

路上風(fēng)險我往哪里去？目標(biāo)分析競爭分析怎么去？戰(zhàn)略計劃我是誰？內(nèi)部分析我在哪里？風(fēng)險分析6戰(zhàn)略篇7公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織與設(shè)計采取行動實踐學(xué)習(xí)PDCA目標(biāo)與績效管理內(nèi)部分析優(yōu)勢與劣勢外部分析問題與機會現(xiàn)金流量產(chǎn)品/服務(wù)與顧客（想法）戰(zhàn)略計劃（做法）營運計劃（操作）行動計劃SWOT8戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略不是____計劃；營運計劃是戰(zhàn)略的實施方案戰(zhàn)略不是____制度；管理制度是戰(zhàn)略的實施工具9戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的定義是“創(chuàng)造___競爭對手的____優(yōu)勢的一系列舉措”10戰(zhàn)略略為為什什么么重重要要？？戰(zhàn)略略是是經(jīng)經(jīng)營營成成敗敗的的關(guān)關(guān)鍵鍵企業(yè)業(yè)的的____來自自戰(zhàn)戰(zhàn)略略；企企業(yè)業(yè)的的效效率率來來自自執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)略略決決定定企企業(yè)業(yè)的的資資源源布布局局11特別別提提醒醒：：戰(zhàn)略略沒沒有有永永久久的的絕絕對對對對錯錯，，只只有有____的的對對錯錯____主主義義是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的大大敵敵--管管理理的的改改進進可可以以是是逐逐步步的的.戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的改改進進必必須須一一步步到到位位。。企企圖圖用用逐逐步步整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，就就像像是是輪輪流流推推火火車車頭頭。。沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不行行；；戰(zhàn)戰(zhàn)略略混混淆淆更更不不行行。。--不不怕怕慢慢，，只只怕怕站站；；不不怕怕站站，，只只怕怕原原地地打打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。。12案例例：：IBM現(xiàn)象象：：戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)與與經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)相相矛矛盾盾帶帶來來資源源耗耗損損。。背景景：：80年年代代末末期期~90年年代代初初期期，，IBM面面臨臨計計算算環(huán)環(huán)境境突突變變，，公公司司開開始始做做戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變，，但但同同時時受受到到股股票票市市場場對對利利潤潤成成長長的的壓壓力力。。結(jié)果果：：改變變戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意味味著著資資本本財財____，，提提高高利利潤潤意意味味著著資資本本財財____，，二二者者是是矛矛盾盾的的。。在在反反復(fù)復(fù)當(dāng)當(dāng)中中，，IBM受受傷傷更更重重。。13藍(lán)色色憂憂郁郁35%23%營業(yè)額利潤股票排名占有率1990年年1000億億92億億$175第一一1993年年610億億-80億億$50第1214成功功是是失失敗敗之之父父漠視視顧顧客客需需要要的的價價值值努力力提提升升企企業(yè)業(yè)形形象象而而非非滿滿足足顧顧客客需需求求企業(yè)業(yè)至至上上而而非非顧顧客客第第一一自我我中中心心分分銷銷商商為為輔輔左右右顧顧客客而而非非聆聆聽聽顧顧客客意意見見15“中中國國特特色色””戰(zhàn)戰(zhàn)略略問問題題現(xiàn)實實：：市場場力力量量與與政政府府力力量量并并存存，，規(guī)規(guī)則則不不清清；；“機機會會市市場場””與與““_______市市場場””并并存存于于同同一一行行業(yè)業(yè)；；“知知識識就就是是力力量量””與與““____就就是是力力量量””相相互互較較勁勁；；“畫畫鬼鬼圈圈錢錢””與與““畫畫虎虎賺賺錢錢””的的可可能能性性同同時時存存在在同同一一行行業(yè)業(yè)。。16導(dǎo)致致：：戰(zhàn)略略思思路路搖搖擺擺不不定定，，五五光光十十色色的的環(huán)環(huán)境境，，使使人人難難有有定定見見；；戰(zhàn)略推論混淆淆，往往出現(xiàn)現(xiàn)“魚與熊掌掌得”的結(jié)論論。17例：XX行業(yè)（市市場）的機會會很好（“機會主義””戰(zhàn)略思路），我們要要好好發(fā)揮我我們的核心能能力（傳統(tǒng)核心競爭爭力戰(zhàn)略思路路），抓住客客戶需求（客戶中心戰(zhàn)略略思路），擴大市場場占有率（傳統(tǒng)市場戰(zhàn)略略思路）。18當(dāng)期戰(zhàn)略的正正確挑選未開發(fā)的市場場半開發(fā)的市場場己開發(fā)的市場場短期突破19供應(yīng)方中心競競爭模式人無我有人有我行人行我速人速我變20需求方中心競競爭模式客需我有客有我行客行我進客進我創(chuàng)21客戶=客客戶需求誰是客戶？什么是客戶需需求？使他選擇你產(chǎn)產(chǎn)品的理由使他繼續(xù)用你你產(chǎn)品的理由由使他付錢給你你(產(chǎn)品)的的理由選擇你產(chǎn)品的的人用你產(chǎn)品的人人付錢給你(產(chǎn)產(chǎn)品)的人22你要是認(rèn)為公公司可以給你你加薪，那你最好到政政府單位去做做事?？煽梢越o你加薪薪的只有_____，而公司是你為為_____加值的媒介介。

明白白了這關(guān)鍵，，并有意識的的去行動，也許你的加薪薪日就不遠(yuǎn)了了！GE公司前前總裁JackWelch杰克威爾奇奇23愿景戰(zhàn)略（（Vision-DrivenStrategyVS.

機會戰(zhàn)略略(Opportnnity-drivenstrategy)機會—人人都看到的的才叫機會，，只有我一個人人看到的叫愿愿景。誤區(qū)—我看到了了一個機會，，別人都沒看看到。愿景—成功要素是__________。機會—成功要素素是_______。24潛在商機龐大大，市場走向向不清，無現(xiàn)現(xiàn)存市場結(jié)構(gòu)構(gòu)；進入障礙低；；新機會層出不不窮，稍縱即即逝。“市場機會主主義的特征：：25“機會主義””戰(zhàn)略要素即使本身有獨獨特資源，也也不依賴獨特特資源；不求穩(wěn)定的市市場地位；快速反應(yīng)，抓抓住稍縱即逝逝的機會；注重信息效益益；注重關(guān)系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的相乘效益益。26傳統(tǒng)戰(zhàn)略機會主義戰(zhàn)略自主定位培養(yǎng)核心能力以作業(yè)流程支持核心能力由機會決定定位培養(yǎng)機會反應(yīng)能力以“簡單法則”取舍機會27機會主義戰(zhàn)略略若不遵循“______原則”必死無疑28“機會主義””、

“簡單單法則”戰(zhàn)略略類型：用組織結(jié)構(gòu)定義，如軟件件銀行、戴爾爾；用“什么可以做、、什么不可以以做”定義，如如CISCO；用“優(yōu)先原則”定義，如Intel；；用“時效”定義，如Autodesk；用“退出”原則定義，，如CA29“機會主義””戰(zhàn)略的成功功關(guān)鍵：“簡單原則””

必須能夠夠讓組織里的_____人員員都能作出實時時行動判斷。。若“簡單單主義”只體體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)身身上，而不不是整個組織織，“機會會主義”戰(zhàn)略略將失敗。30核心競競爭力客戶需求中心心機會愿景戰(zhàn)略思維組合合圖31組織權(quán)力篇32組織結(jié)構(gòu)的真真意組織結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)資資源運用的________，而非非指揮體系.資源包括：傳統(tǒng)的人、財財、物現(xiàn)代的________________33企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)的非系統(tǒng)因因素內(nèi)部的最高領(lǐng)導(dǎo)人個個人能力最高領(lǐng)導(dǎo)人個個人性格最高領(lǐng)導(dǎo)人個個人價值觀：：私人觀還是是社會觀？外部的政府政策方向向國際力量34不同的權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)，

會對以下下造成不同的的結(jié)果：決策所依據(jù)信信息的完整性性資源布局、運運作的方向性性執(zhí)行時的效率率人的滿足感、、積極性35中國組織競爭爭力的根本問問題對結(jié)果負(fù)責(zé)對過程負(fù)責(zé)絕對權(quán)力大絕對權(quán)力小每一個人對（流程）結(jié)果、過程負(fù)責(zé)責(zé)任、能力、經(jīng)驗、知識、領(lǐng)導(dǎo)力決定相對權(quán)力36權(quán)力的層次控權(quán)授權(quán)分權(quán)放權(quán)核心能力關(guān)鍵主要對象下手副手接班人伙伴37改變權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)的前提條件件權(quán)力結(jié)構(gòu)條件授權(quán)分權(quán)放權(quán)

一放（一授、一分）就亂一亂就收一收就死一死就放與企業(yè)目標(biāo)、、企業(yè)戰(zhàn)略扣扣緊的績效體體系。同一個戰(zhàn)略下下，能夠清楚楚區(qū)格出不同同的經(jīng)濟附加價值值中心。同一個目標(biāo)下下，能夠清楚楚區(qū)格出多個個戰(zhàn)略。38權(quán)力何時收緊緊？何時放松松？a.集中中權(quán)力（__權(quán)），降低低人與人之間間的代理成本本。b.實施關(guān)關(guān)鍵流程、績績效系統(tǒng)，通通過__權(quán)，，使被授權(quán)者者的判斷戰(zhàn)略略一致。當(dāng)經(jīng)濟附加價價值____時，領(lǐng)導(dǎo)人人有幾種節(jié)約約資源的方法法：當(dāng)經(jīng)濟附加價價值____時，領(lǐng)導(dǎo)人人有以下方法法，促使價值值最大化：a.在一個個戰(zhàn)略下，區(qū)區(qū)格經(jīng)濟附加加價值中心，，采取中心__權(quán)。b.容許多多個戰(zhàn)略存在在，對各別戰(zhàn)戰(zhàn)略__權(quán)。。39“授權(quán)”組織織360度的溝溝通1度的績效考考核1度的溝通360度的績績效考核越高層越需要要____越底層越需要要____40組織圖完整的組織圖圖，必須說清清楚以下：a.有幾個個區(qū)格戰(zhàn)略中中心（如子公公司）b.每個戰(zhàn)戰(zhàn)略中心底下下，有幾個經(jīng)經(jīng)濟附加價值值中心（如事事業(yè)部）c.每個經(jīng)經(jīng)濟附加價值值中心底下，，有幾個利潤潤中心？d.每個利利潤中心下，，有哪幾個收收入中心？作作業(yè)責(zé)任區(qū)？？成本中心？？e.誰對以以上的區(qū)塊的的收入負(fù)責(zé)？？誰對以上的區(qū)區(qū)塊的毛利負(fù)負(fù)責(zé)？誰對以上的區(qū)區(qū)塊的凈利負(fù)負(fù)責(zé)？41某企業(yè)戰(zhàn)略中心A戰(zhàn)略中心B經(jīng)濟附加價值值中心A經(jīng)濟附加價值值中心B利潤中心A利潤中心B作業(yè)責(zé)任中心心A收入中心A成本中心A成本中心B責(zé)權(quán)圖42責(zé)權(quán)定義：利潤中心—有損益表收入中心—對收入負(fù)負(fù)責(zé)作業(yè)（業(yè)務(wù)））責(zé)任區(qū)—對毛利有有沖擊，但沒有影響成成本結(jié)構(gòu)的單單位成本中心—有清楚成成本結(jié)構(gòu)的單單位戰(zhàn)略中心—a)有有清楚、獨立立的戰(zhàn)略b)不但有有損益表，還還有資產(chǎn)損益表、現(xiàn)金金流量表經(jīng)濟附加價值值中心—a)服服從上級戰(zhàn)略略b)不但有有損益表，還有資產(chǎn)損益益表43傳統(tǒng)的職職能組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)決策層管理層執(zhí)行層工作層信息傳遞速度度遲緩

信息息內(nèi)容誤差粗糙的決策44客戶需求部門部門部門部門部門部門部門部門流程流程流程45職能觀VS.流程觀觀企業(yè)是由_______的，不是由由部門組成的的。流程不是部門門的輔助；部部門是各個流流程中的______，，抽離出來成成為專業(yè)的執(zhí)執(zhí)行單位，叫叫作部門。部門會形成難難以改變的慣慣性，而無法法配合流程的的要求，這就就是官僚(Bureaucracy)46職能(Function)部門任務(wù)(Task)個人47流程(Process)跨部門協(xié)作(Collaboration)跨流程48部門市場活動銷售行政后勤財務(wù)庫房活動策劃申請預(yù)算前期宣傳活動執(zhí)行效果分析銷售政策銷售流程流程地圖49用流程的觀點看管理觀點就是第一反應(yīng)50角色第一反應(yīng)財務(wù)經(jīng)理由錢的觀點點看問題—預(yù)算多少少？—現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)夠不夠？市場經(jīng)理由客戶的觀觀點看問題—客戶認(rèn)不不認(rèn)為產(chǎn)品有有特色？—客戶接不不接受這價格格？技術(shù)經(jīng)理由技術(shù)觀點看看問題—技術(shù)夠不不夠先進？—技術(shù)能不不能實現(xiàn)？人力資源經(jīng)理理由“人”的觀觀點看問題—找不找的的到這樣的人人？—留不留的的住這樣的人人？廠長由生產(chǎn)的觀點點看問題—設(shè)備夠不不夠？—質(zhì)量能不不能達標(biāo)？51企業(yè)不分大大小資源永遠(yuǎn)是是有限的??！有限資源時間（第一反應(yīng)）財（第一反應(yīng)）產(chǎn)（第一反應(yīng)）發(fā)（第一反應(yīng)）人（第一反應(yīng)）銷52作為部門職能人，你若—堅持第第一反應(yīng)：：—放棄第第一反應(yīng)：：53作為跨部門管理理者，你若—只有一種第第一反應(yīng):—有五種第一一反應(yīng)：54跨部門管理理者的第一反應(yīng)應(yīng)：不能是產(chǎn)、、銷、人、、發(fā)、財?shù)牡钠渲幸环N種不能是產(chǎn)、、銷、人、、發(fā)、財?shù)牡钠胶?5流程（（Process)—跨跨部門門管理理者的的第一一反應(yīng)應(yīng)—企企業(yè)盈盈虧的的關(guān)鍵鍵56企業(yè)管管理一開始始，目目標(biāo)、、人員員分工工、流流程都都很清清楚，，就象象是干干凈的的面條條。57然后，，由于于環(huán)境境條件件變化化，目目標(biāo)、、分工工、流流程都都開始始扭曲曲，交交叉。。58最后就就變成成了一一碗榨榨醬面面。59流程的的形態(tài)態(tài)管理流流程支援流流程主要流流程客戶戶60主要流流程（（PrimaryProcess)指那些些直接接與客客戶接接觸的的流程程。在在主要要流程程中若若出現(xiàn)現(xiàn)任何何差錯錯，客客戶便便會立立刻知知道。。支援流流程（（SupportProcess)指支援援并且且是完完成主主要流流程所所必須須的流流程。。管理流流程（（ManagementProcess)是協(xié)調(diào)調(diào)主要要流程程與支支援流流程的的流程程。流程的的形態(tài)態(tài)61商務(wù)流流程體體系環(huán)境境競爭爭者者商務(wù)計劃定期拜訪存貨應(yīng)收帳信用市場資源訂貨銷售配送接受訂單62商務(wù)的的關(guān)鍵鍵流程程訂貨貨存貨貨信用用銷售售應(yīng)收賬賬客戶63發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)出績績效評評估指指標(biāo)的的步驟驟確認(rèn)流流程的的_____確認(rèn)并并了解解客戶戶的_______將這些些期望望加以以過濾濾，并并決定定其______選擇能能將流程與與目標(biāo)標(biāo)或客客戶相相連結(jié)結(jié)的績效評估估指標(biāo)標(biāo)64流程與與產(chǎn)出出績效效評估估指標(biāo)標(biāo)流程績效評評估指指標(biāo)報導(dǎo)流流程中中的_______激勵員員工并并控制制流程程產(chǎn)出績效評評估指指標(biāo)報導(dǎo)流流程______掌控資資源并并監(jiān)控控成果果65案例：：A公公司績效目目標(biāo)分分解：：公司總總目標(biāo)標(biāo)銷售部部目標(biāo)標(biāo)個人關(guān)關(guān)鍵績績效行行為（KPI指指標(biāo)+關(guān)鍵鍵行為為)組織增增幅人均創(chuàng)創(chuàng)利成本控控制銷售額額增長長額貨款回回收目目標(biāo)完完成率率分產(chǎn)品品市場場份額額增長長銷售利利率人人均增增長率率銷售費費用降降低66案例：：A公公司（（續(xù)））銷售經(jīng)經(jīng)理績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：KPI指標(biāo)標(biāo)：1.銷銷售目目標(biāo)完完成率率2.空空白市市場進進入目目標(biāo)完完成率率3.項項目成成功率率與項項目完完成量量關(guān)鍵行行為:制定定產(chǎn)品品市場場規(guī)劃劃、目目標(biāo)計計劃并并監(jiān)控控實施施促銷的策劃劃和監(jiān)監(jiān)控實實施培訓(xùn)項目和和區(qū)域域盲點點市場場控制制合同同成交交質(zhì)量量（價價格、、付款款方式式）有效效的溝溝通與與協(xié)作作67A公司司銷銷售員員績效效考核核評價價表考核要要素及及權(quán)重重工作目目標(biāo)計計劃完成情