戰(zhàn)略管理======郭成惠

課程目的：了解環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義、重要性、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以及一些重要的基本概念?；趥鹘y(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（Posture)與“勢”(Move)的為用。協(xié)助學員強化戰(zhàn)略思考的能力,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì),并進一步建立持久的競爭優(yōu)勢.戰(zhàn)略管理StrategyManagement(一)受尊敬的全球智能企業(yè)

世界20強:1.朗訊技術2.英特爾3.蒙桑特4.阿恩斯塔和楊(ErnstandYoung)5.施樂公司15.安德森咨詢公司6.亞瑟.安德森16.陽光微系統(tǒng)公司7.舒萊脫.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西門子9.微軟公司19.雪佛龍10.3M公司20.英國石油公司11.諾基亞14.GE公司歐洲5強:1.諾基亞(芬蘭)2.斯堪尼亞汽車公司(瑞典)3.西門子(德國)4.BP公司(英國)5.賽雷米公司(瑞典)20世紀企業(yè)21世紀企業(yè)（關鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴大保健事業(yè)經(jīng)營與社會同感、共存高效經(jīng)營透明經(jīng)營利潤與社會需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動公益活動提高腦力勞動者的生產(chǎn)率問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。觀點透視：遠景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價值核心使命宏大遠景目標鮮活描述問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？戰(zhàn)略遠景規(guī)劃VisionaryPlanning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動計劃ActionPlans實施Implementation觀察FeedbackPeterDrucker(1954)“我我們們的的企企業(yè)業(yè)是是什什么么?它應應該該是是什什么么?””*樣樣子子---形形貌貌(企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形態(tài)態(tài))*想想-----戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇KennethR.Andrews:“戰(zhàn)略略是是由由目目標標.意意志志或或目目的的,以以及及為為達達到到這這些些目目的的而而制制定定的的主主要要的的方方針針和和計計劃劃所所構(gòu)構(gòu)成成的的一一種種模模式式。?！薄盚.IAnsoff<<企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略論論>>“戰(zhàn)戰(zhàn)略略基基本本上上是是一一整整套套用用來來指指導導企企業(yè)業(yè)組組織織行行為為的的決決策策準準則則.””產(chǎn)品品與與市市場場范范圍圍競爭爭的的優(yōu)優(yōu)勢勢(成成長長方方向向)協(xié)同同作作用用增長長向向量量HenryMintzberg:“戰(zhàn)略略為為一一種種’’決決策策流流’’-----它它是是在在管管理理組組織織和和環(huán)環(huán)境境之之間間的的相相互互作作用用中中產(chǎn)產(chǎn)生生的的,并并貫貫穿穿于于整整個個時時間間過過程程中中””R.N.Antony(1965):“企業(yè)業(yè)為為了了適適應應外外部部環(huán)環(huán)境境,對對目目前前從從事事或或?qū)韥硪獜膹氖率碌牡慕?jīng)經(jīng)營營活活動動所所進進行行的的決決策策””企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理基基本本模模型型宗旨旨顧客客分析析環(huán)境境分析析競爭爭者者分析析公司司分析析目標標戰(zhàn)略略象征征人員員結(jié)構(gòu)構(gòu)信息息決決策過過程程激勵勵戰(zhàn)略略管管理理基基本本模模型型資源源與與能力力戰(zhàn)略略分分析析期望望環(huán)境境戰(zhàn)略略選選擇擇戰(zhàn)略略實實施施規(guī)劃劃與與分分配配資資源源組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與設設計計管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略評估估戰(zhàn)戰(zhàn)略略鑒別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略問題題戰(zhàn)略略管管理理（（StrategicManagement））基本本問問題題1、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理基基本本概概念念2、、主主要要戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形勢勢分分析析工工具具3、、企企業(yè)業(yè)宗宗旨旨與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標（（StrategicObjectives））4、、競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定與與形形成成5、、公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定與與形形成成戰(zhàn)略略管管理理（（StrategicManagement））基本本問題題6、、目目標標化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定與與形形成成7、、企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施（（StrategicImplementation））組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（OrganizationalStructure））人員員、、信信息息與與激激勵勵目標標管管理理與與平平衡衡記記分分表表（（BalancedScorecard））文化化（（OrganizationalCulture））與管管理理變變革革（（ChangedManagement））戰(zhàn)略管理的層層次與類型1、公司戰(zhàn)略略事業(yè)領域資源分配協(xié)同效果進入/退出公司宗旨與目目標3、職能戰(zhàn)略略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略略，各職能部部門如生產(chǎn)、、營銷、人力力資源、技術術、財務為實實行事業(yè)戰(zhàn)略略而確定的政政策與主要行行動戰(zhàn)略管理的層層次與類型戰(zhàn)略計劃劃環(huán)節(jié)節(jié)環(huán)境分析析經(jīng)濟社會-文化化科技政治機會和威威脅評估現(xiàn)有有績效效使命目標Goal目的Objectives策略產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競爭競爭分析析和定定位SWOT分析戰(zhàn)略選擇擇事業(yè)單位位企業(yè)戰(zhàn)略評價價資源要求求風險/報報酬執(zhí)行公司分析析結(jié)構(gòu)資源流程員工文化強勢與弱弱勢WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?戰(zhàn)略計劃劃環(huán)節(jié)節(jié)(一)企業(yè)使使命(Mission)與主要目標(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析(StrategicAnalysis)分析外部競爭爭環(huán)境以找出出機會(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境境以找出優(yōu)勢勢(Strengths)與劣勢(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇擇(四)戰(zhàn)戰(zhàn)略評價價(StrategicEvaluation)(五)戰(zhàn)略略實施(StrategicImplementation)使命經(jīng)營范圍圍,市場場目標描描述比較具體體回答(1)我我們事業(yè)業(yè)為何?(2)將將朝什么么方向發(fā)發(fā)展?(3)應應該朝什什么樣方方向發(fā)展展?DerekA.Bell:(a)要滿足誰誰?(b)要滿足什什么?(c)如何滿足足客戶需需要?確定使使命命(Mission)(一)愿愿景(Vision)1.公司長期期希望2.戰(zhàn)略略性意圖圖(StrategicIntents)3.核心理念念企業(yè)靈魂魂企業(yè)精神神企業(yè)凝聚聚力4.未來來展望企業(yè)追求求,爭取取的東西西為環(huán)境而而改變5.為公公司存在在的價值值成果判斷斷的標準準課堂練習習：企業(yè)業(yè)Mission陳述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向2、保證證整個企企業(yè)經(jīng)營營目的的的一致性性3、對用用戶和社社會的承承諾宣言言（我們們的業(yè)務務是什么么？）David任務陳述述九要素素1、用戶戶：企業(yè)業(yè)用戶是是誰？2、產(chǎn)品品或服務務：是什什么？3、市場場：在哪哪個地域域里參與與競爭？？4、技術術：企業(yè)業(yè)技術特特征是什什么？5、回答答股東對對企業(yè)生生存、增增長和盈盈利的關關切問題題6、理念念7、自我我認識8、對企企業(yè)的公公眾形象象的關切切9、對員員工的關關心戴維：任任務陳述述評價矩矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務市場對生存增長和盈利的關切技術宗旨自我認知對公共形象的關切對雇員的關心美國家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是夏威夷銀銀行任務務陳述最最佳科寧公司司最差總體來講講，在技技術、宗宗旨和對對生存、、增長、、盈利的的關切表表述比較較差，而而在產(chǎn)品品或服務務、市場場營銷和和自我我認知幾幾方面較較好環(huán)球企業(yè)業(yè)愿愿景(遠景)四大內(nèi)內(nèi)容社會,人人類受惠惠受益公司繁榮榮昌盛員工敬業(yè)業(yè)樂業(yè)客戶心滿滿意足環(huán)球企業(yè)業(yè)任務(Mission)AOL:不分時間間地點,把消費費者連結(jié)結(jié)第一DELLComputer:掌握”直直接”二二字訣ebay:以物來交交換社群群的焦點點GE:若無法取取得產(chǎn)業(yè)業(yè)第一或或第二的的位置,立刻退退出SouthWestAirline:”用相當于于汽車的的票價:滿足顧顧客對短短程旅行行的需求求”Wal-Mart:天天超低低價PeterDrucker:企業(yè)目標標體系:1.市場場地位2.創(chuàng)新新3.生產(chǎn)產(chǎn)率4.實物物及財務務資源5.獲利利性6.經(jīng)理理的工作作表現(xiàn)及及提高7.工人人的工作作表現(xiàn)和和態(tài)度8.社會會責任DavidAoker(1998)“StrategicMarketManagement””NY.JolinWikey&Sons.采用遠景景企業(yè)必必須有:(一)一一個清楚楚的未來來遠景與與戰(zhàn)略(二)各各成員奉奉為圭臬臬,奉行行不渝(三)資資源(四)耐耐心局限戰(zhàn)略僵化化(StrategicRigidity)判斷正確確,執(zhí)行行不正確確目標1.精確確而可衡衡量2.顯示示重要議議題3.具挑挑戰(zhàn)性而而可達成成4.目標標達成期期間先有戰(zhàn)略略還是先先有目標標一些比比較較典典型的的商商業(yè)目目標標第三年第二年第一年$16百萬12萬$12百萬12萬$10百萬10萬稅賦、獎學金對社會的回報4.00元/小時變動率低于4%3.75元/小時變動率低于4%3.5元/小時變動率低于5%工資率工作穩(wěn)定性對雇員的回報不劣于競爭者不劣于競爭者不劣于競爭者價格、質(zhì)量、可靠性對消費者的回報$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入對業(yè)主的回報$15百萬0.11$12百萬0.10$10百萬0.10利潤額利潤/銷售收入效率$140百萬1.20單位$120百萬1.10單位$100百萬1.00單位銷售收入單位銷售收入增長目標和時間表可能的指數(shù)可能的屬性(三)環(huán)環(huán)球戰(zhàn)戰(zhàn)略略分析析(StrategicAnalysis)進行總體體,行業(yè)業(yè)及競爭爭環(huán)境分分析確認企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢勢和劣勢勢,機會會和威脅脅(SWOT)討論影響響企業(yè)的的十要素素主要戰(zhàn)略略形勢分分析工具具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境境的結(jié)構(gòu)構(gòu)性分析析Porter’’s五力分析析2、戰(zhàn)略略集團分分析3、顧客客分析4、競爭爭對手分分析5、關鍵鍵成功因因素分析析6、宏觀觀環(huán)境分分析7、行業(yè)業(yè)吸引力力與問題題8、組織織資產(chǎn)分分析9、價值值鏈分析析10、核核心競爭爭力分析析11、組組織文化化分析12、利利益相關關者分析析13、SWOT分析行業(yè)環(huán)環(huán)境境:(中中觀分析析)Porter五種競爭爭力模模式(TheFiveForceProcessModel)企業(yè)總總體體環(huán)境境：：PEST分析法法政治法法律律技術經(jīng)濟企業(yè)社會文文化化產(chǎn)業(yè)環(huán)境境的結(jié)構(gòu)構(gòu)性分析析：五力力分析基本框架架潛在進入入者的威威脅替代品品的的威脅脅顧客的力力量供應商的的力量現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競爭現(xiàn)有競爭爭者的競競爭競爭者數(shù)數(shù)量與規(guī)規(guī)模--眾多多的、勢勢均力敵敵的競爭爭者增長速度度變化產(chǎn)品差別別化程度度企業(yè)多樣樣性生產(chǎn)能力力利用固定成本本比例退出障礙礙受其他四四種力的的影響替代品的的威脅替代品的的價格替代品的的性能轉(zhuǎn)換成本本潛在進入入者的威威脅成長前景景規(guī)模經(jīng)濟濟學習或經(jīng)經(jīng)驗曲線線品牌忠誠誠或轉(zhuǎn)換換成本資本要求求分銷渠道道或關鍵鍵投入品品政府政策策現(xiàn)有競爭爭者預期期報復購買者議議價能力力買方相對對集中買方在渠渠道方面面居于壟壟斷地位位買方無轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本買方形成成可信的的后向一一體化威威脅買方擁有有全面的的信息供應商議議價能力力供應商相相對集中中供應商的的產(chǎn)品居居于壟斷斷地位供應商形形成可信信的前向向一體化化威脅供應商產(chǎn)產(chǎn)品有差差別或已已建立了了轉(zhuǎn)換成成本競爭對手手分析目的：了了解舵手手發(fā)展方方式與對對競爭行行動的可可能反應應基本框架架：長遠遠目標；；現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略；假假設能力力問題：1、攻擊擊行動：：對現(xiàn)有有位置是是否滿意意；可能能采取的的行動；；行動的的實力和和嚴重性性；2、防御御能力；；反應程程度（軟軟弱或激激烈）；；報復效效果若干誤解解：1、、系統(tǒng)地地分析競競爭對手手是不可可能的；；2、我我們對于于自己的的競爭對對手是非非常了解解的，因因為我們們每天都都在和他他們競爭爭實證結(jié)結(jié)果：：行動動者（（大小?。?、、行動動性質(zhì)質(zhì)（可可見性性與復復雜性性，如如價格格/非非價格格等））、受受影響響者的的性質(zhì)質(zhì)（能能力，，如規(guī)規(guī)模等等）影影響反反應方方式、、程度度與速速度。競爭對對手分分析要要素基本框框架長遠目目標（動力力）對手進進攻與與反擊行行動概概略假設（認知知模式式）能力（優(yōu)勢勢與弱弱點））現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略（競爭爭方式式）競爭對對手情情報系系統(tǒng)任務：：收集集資料料與數(shù)數(shù)據(jù)——數(shù)據(jù)據(jù)編輯輯—數(shù)數(shù)據(jù)歸歸類——消化化性分分析——與戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定者者交流流信息息—戰(zhàn)戰(zhàn)略所所需的的竟鎮(zhèn)鎮(zhèn)對手手分析析組織：：有組組織且且一個個領導導人專專門負負責（（副總總經(jīng)理理及經(jīng)經(jīng)理助助理））；多多種實實施方方式（（規(guī)劃劃部中中競爭爭對手手分析析小組組；對對手情情報協(xié)協(xié)調(diào)員員；戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定者者非正正式完完成等等）；；正式式的文文件檔檔案系系統(tǒng)是是有益益的目的：：用到到戰(zhàn)略略的制制定中中去（（必須須創(chuàng)造造性的的把數(shù)數(shù)據(jù)整整理成成簡明明扼要要、可可用的的形式式，并并呈送送高層層管理理人員員）收集資資料和和數(shù)據(jù)據(jù)出版資資料：：產(chǎn)業(yè)業(yè)研究究（書書本、、專題題研究究）；；協(xié)會會（產(chǎn)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)計資資料））；商商業(yè)雜雜志與與報刊刊（專專業(yè)類類與管管理類類等））；公公司文文獻（（上市市公司司報表表、年年度報報告、、網(wǎng)頁頁、手手冊、、廣告告、專專利等等）；；所在在地的的報紙紙等實地資資料：：本公公司內(nèi)內(nèi)人員員（市市場研研究人人員，，銷售售與服服務，，技術術人員員，采采購部部門，，對手手前雇雇員，，逆向向工程程等））；服服務組組織（（行業(yè)業(yè)協(xié)會會，廣廣告機機構(gòu)，，專業(yè)業(yè)會議議，市市場調(diào)調(diào)查公公司，，銀行行，顧顧問等等）；；產(chǎn)業(yè)業(yè)觀察察者（（證券券分析析者，，政府府有關關部門門，新新聞機機構(gòu)等等）；；供應應商；；銷售售商和和顧客客等注意：：處理理好兩兩個來來源的的關系系和實實地調(diào)調(diào)研技技巧競爭對對手情情報系系統(tǒng)數(shù)據(jù)編編輯：：剪選選關于于對手手的信信息，，會見見與對對手有有接觸觸的人人，提提供關關于對對手重重大事事件的的報表表，選選定管管理人人員就就對手手情況況定期期報告告數(shù)據(jù)歸歸類：：分對對手文文件卷卷宗，，對手手文庫庫及管管理人人或?qū)κ址址治鰠f(xié)協(xié)調(diào)員員，計計算機機儲存存與摘摘要歸歸類消化性性分析析：數(shù)數(shù)據(jù)來來源可可靠性性排序序，數(shù)數(shù)據(jù)歸歸納，，對手手年度度報告告的分分析，，主要要對手手財務務狀況況分析析，產(chǎn)產(chǎn)品線線比較較分析析，相相對成成本估估計，，戰(zhàn)略略動向向分析析與戰(zhàn)略略制定定者交交流信信息：：定期期向重重要領領導人人呈交交剪輯輯匯編編，定定期的的對手手情況況匯報報，更更新、、深化化關于于對手手的匯匯報，，在計計劃過過程中中呈交交對手手情況況簡介介五種力力量分分析的的改進進與應應用改進--考考慮互互補企企業(yè)的的影響響--考考慮政政府管管制的的影響響應用之之一：：行業(yè)業(yè)（或或細分分市場場）的的選擇擇應用之之二：：改變變各種種競爭爭力量量應用之之三：：利用用各種種力量量的變變化SWOT分析法法分析內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境以以找出出優(yōu)勢勢與劣劣勢業(yè)務組組合管管理：：BCG模型（（二））優(yōu)點：：--對對不同同產(chǎn)品品進行行分類類管理理--注注意資資金在在不同同產(chǎn)品品間的的最優(yōu)優(yōu)配置置--有有利于于企業(yè)業(yè)業(yè)務務組合合的平平衡不足：：--對對市場場地位位和行行業(yè)吸吸引力力評價價過于于簡單單--有有時難難以確確定業(yè)業(yè)務屬屬于哪哪一類類--業(yè)業(yè)務間間的資資金共共用/配合合可能能并不不是最最關鍵鍵的業(yè)務組組合管管理：：GE矩陣（（二））市場吸吸引力力指標標市場增增長率率市場規(guī)規(guī)模競爭狀狀況進入障障礙技術盈利性性管制等等相對地地位指指標市場份份額營銷力力量研究與與開發(fā)發(fā)實力力生產(chǎn)財務資資源形象管理能能力等等公司核核心競競爭力力長期發(fā)發(fā)展：：GTE（99.8-164.6））與NEC（38-218.9）），前者增增長不不到2倍，，后者者增長長接近近6倍倍根源在在于把把企業(yè)業(yè)看成成是核核心能能力組組合還還是產(chǎn)產(chǎn)品組組合NEC的具體體做法法：C&C，戰(zhàn)略架架構(gòu)，，資源源配置置競爭力力：競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的根源源（本本田案案例））核心競競爭力力/能能力：：卓越越技術術+治治理機機制+集體體學習習公司核核心競競爭力力性質(zhì)：：創(chuàng)造造顧客客價值值，可可以用用在多多種產(chǎn)產(chǎn)品中中，難難以模模仿；；其實實質(zhì)是是無形形資產(chǎn)產(chǎn)和組組織能能力的的杠桿桿利用用（經(jīng)經(jīng)濟范范圍））核心競競爭力力的建建立是是贏得得長期期競爭爭優(yōu)勢勢的法法寶四個層層次的的競爭爭：核核心技技術、、整合合核心心技術術、核核心產(chǎn)產(chǎn)品、、最終終產(chǎn)品品發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略架架構(gòu)：：達到到戰(zhàn)略略意圖圖的導導航圖圖培養(yǎng)和和利用用競爭爭力：：內(nèi)部部研發(fā)發(fā)、聯(lián)聯(lián)盟、、兼并并；組組織結(jié)結(jié)構(gòu)；；集體體學習習與創(chuàng)創(chuàng)新等等動員整整個組組織：：共同同思維維模式式與目目標，，關注注于增增強能能力的的并購購，小小組與與團體體激勵勵等組合管管理管理方方式--通通常用用BCG模型、、GE模型、、產(chǎn)品品/市市場開開發(fā)矩矩陣等等--通通常通通過兼兼并進進行--被被收購購的單單位是是獨立立的，，根據(jù)據(jù)單位位業(yè)績績給以以管理理隊伍伍報償償--公公司提提供資資金和和職業(yè)業(yè)管理理技能能，并并提出出目標標和進進行業(yè)業(yè)績評評價公司為股股東創(chuàng)造造價值的的方法（（bankerandreviewer）--利用專家家和分析析資源選選擇有吸吸引力的的兼并對對象--利用用公司范范圍的融融資能力力提供資資金--引進進職業(yè)管管理技能能--提供供高質(zhì)量量的評估估和訓導導等適用性--要求求資本市市場不完完善，管管理經(jīng)驗驗稀缺--管理理技能需需要和行行業(yè)知識識或經(jīng)驗驗結(jié)合--較不不適用于于發(fā)達經(jīng)經(jīng)濟，而而適用于于發(fā)展中中國家目標行業(yè)業(yè)選擇行業(yè)吸引引力分析析--市場場（規(guī)模模、成長長率）、、競爭狀狀況、財財務收益益率、技技術、社社會、政政治行業(yè)相關關性分析析--企業(yè)業(yè)價值鏈鏈的分析析--市場場相關、、生產(chǎn)相相關、采采購相關關、技術術相關、、基本設設施相關關企業(yè)資源源與能力力分析--在哪哪些資源源與能力力方面具具有優(yōu)勢勢或劣勢勢--選擇擇能發(fā)揮揮本企業(yè)業(yè)資源和和能力優(yōu)優(yōu)勢的領領域作為為侯選行行業(yè)核心競爭爭力/能能力分析析--一組組卓越技技術與技技能的集集合體--是積積累性學學習的結(jié)結(jié)果--尋找找未來的的新的經(jīng)經(jīng)營領域域的基礎礎目標標行行業(yè)業(yè)選選擇擇：：杠杠桿桿原原理理企業(yè)業(yè)剩剩余余資資源源行業(yè)業(yè)吸吸引引力力與相相關關性性杠桿桿原原理理：：1、、作作用用對對象象是是目目標標行行業(yè)業(yè)2、、作作用用力力是是企企業(yè)業(yè)剩剩余余資資源源3、、杠杠桿桿長長度度是是行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力和和相相關關性性4、、支支點點是是企企業(yè)業(yè)核核心心能能力力企業(yè)業(yè)核核心心能能力力目標行業(yè)目標標行行業(yè)業(yè)進進入入策策略略目標標、、方方式式、、節(jié)節(jié)奏奏、、對對象象主要要方方式式：：內(nèi)內(nèi)部部發(fā)發(fā)展展、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟、、并并購購--內(nèi)內(nèi)部部開開發(fā)發(fā)：：縱縱向向鏈鏈裂裂變變；；獨獨資資新新建建；；技技術術““副副產(chǎn)產(chǎn)品品””；；人人才才利利用用等等--合合并并與與收收購購：：吸吸收收合合并并；；新新設設合合并并；；資資產(chǎn)產(chǎn)收收購購；；股股份份收收購購等等--戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟：：松松散散市市場場關關系系（（網(wǎng)網(wǎng)絡絡組組織織、、機機會會性性聯(lián)聯(lián)盟盟等等））；；契契約約關關系系（（分分包包、、許許可可證證、、特特許許等等））；；正正式式的的所所有有關關系系（（聯(lián)聯(lián)營營、、合合資資等等））并購購或或聯(lián)聯(lián)盟盟的的對對象象選選擇擇不同同進進入入策策略略的的比比較較內(nèi)部部開開發(fā)發(fā)--優(yōu)優(yōu)點點：：熟熟悉悉和和易易于于控控制制關關鍵鍵資資源源；；易易管管理理--缺缺點點：：時時間間長長；；不不確確定定性性大大；；要要求求資資源源與與能能力力高高；；可可能能遇遇到到進進入入障障礙礙--較較適適合合規(guī)規(guī)模模大大、、技技術術領領先先企企業(yè)業(yè)并購購--優(yōu)優(yōu)點點：：速速度度快快；；無無進進入入障障礙礙；；獲獲得得外外部部資資源源與與能能力力等等--缺缺點點：：較較大大財財力力；；并并購購后后的的整整合合難難度度等等聯(lián)盟盟--優(yōu)優(yōu)點點：：彌彌補補自自身身資資源源與與能能力力不不足足；；減減少少進進入入障障礙礙--缺缺點點：：雙雙方方目目的的不不同同，，易易沖沖突突與與難難以以管管理理；；可可能能培培養(yǎng)養(yǎng)競競爭爭對對手手重組組（（restructuring））管理理方方式式--在在重重大大變變化化開開始始時時尋尋找找待待發(fā)發(fā)展展的的、、病病態(tài)態(tài)的的、、受受威威脅脅的的組組織織--公公司司干干預預，，改改變變單單位位的的管管理理隊隊伍伍，，變變換換戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，注注入入技技術術等等--進進行行隨隨后后的的兼兼并并以以便便達達到到大大的的規(guī)規(guī)模模，，并并將將不不需需要要和和無無聯(lián)聯(lián)系系部部分分賣賣掉掉為股股東東創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的方方法法（（selectorandintervener））--管理理層層慧慧眼眼辨辨別別價價值值低低估估的的公公司司或或處處于于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型中中行行業(yè)業(yè)--改改變變業(yè)業(yè)務務經(jīng)經(jīng)營營方方式式，，以以取取得得優(yōu)優(yōu)勢勢適用用性性--要要注注意意風風險險和和時時機機--如果重組組和取得好的的表現(xiàn)后有不不易賣掉的風風險轉(zhuǎn)移技能管理方式--事業(yè)有相相當自主性，，但相互合作作，以利用事事業(yè)間組織的的相似性來取取得綜效（常常用價值鏈分分析方法）--利用跨事事業(yè)的委員會會、任務小組組或其他形式式來獲取和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移技能--事業(yè)管理理人員的業(yè)績績評估包括單單位績效和技技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間相似性性與技能特征征--足夠大的的有意義的相相似性，以共共用專家或技技術--涉及對競競爭優(yōu)勢重要要的價值活動動--要轉(zhuǎn)移的的技能本身具具有競爭優(yōu)勢勢創(chuàng)造價值的方方式（integrator））常見陷阱--事業(yè)間相相似性不夠，，技能本身無無競爭優(yōu)勢--未對關鍵鍵人員進行重重新安排--未采取促促進技能轉(zhuǎn)移移的管理機制制等共享活動管理方式與條條件--通常采用用內(nèi)部發(fā)展或或并購方式--通過特定定組織方式克克服合作或共共享的阻力--主要根據(jù)據(jù)集團或公司司業(yè)績來進行行激勵--通過共享享活動來降低低成本或增加加差別化--共享活動動必須對競爭爭優(yōu)勢有較大大影響--共享活動動通常應有較較大規(guī)模經(jīng)濟濟價值創(chuàng)造方式式（integrator））陷阱--共享活動動的協(xié)調(diào)成本本大于產(chǎn)生收收益；未采取取促進共享的管理機機制等多樣化戰(zhàn)略檢檢驗吸引力檢驗--五種力量量；GE模型--考慮進入入后情況（進進入本身效應應）--“高”相相關性或低進進入成本時易易被忽略進入方式的成成本有效性--并購的效效率與資本市市場的有效性性有關--內(nèi)部開發(fā)發(fā)需要克服進進入障礙--在高吸引引力是易忽視視進入成本增值性（betteroff））--新單位或已有有單位增值--一次性或或持續(xù)性；轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手或持有--可能由于于追求成長而而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢檢驗核心能力/競競爭力檢驗--是否涉及及核心技術，，其對多行業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢的的重要性--是否有相相應的管理機機制（如跨事事業(yè)、跨功能能單位之間的的交流與協(xié)作作等）--是否具備備集體學習能能力與文化--是否能產(chǎn)產(chǎn)生新的對顧顧客有價值的的創(chuàng)新產(chǎn)品或或新事業(yè)領域域--是否有明明確的戰(zhàn)略意意圖或遠景--對核心競競爭力/能力力的改善有無無作用等環(huán)球公司戰(zhàn)略略的制定與形形成1、業(yè)務組合合管理------BCG模型------GE矩陣2、公司核心心競爭力3、實踐中常常見的四種公公司戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)全球化動動機GeorgeSYip(1988)市場動機顧客需求的演演進全球顧客全球通路營銷的可轉(zhuǎn)換換程序經(jīng)濟動機產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)經(jīng)濟國家成本的差差異競爭動機國家/區(qū)域間間的相互依賴程度度競爭者全球化化程度政府動機貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術/標準企業(yè)國際化過過程論1、漸進論：：目標市場選擇擇的漸進性：：由近及遠，，先熟悉后陌陌生。通常是是：本地市場場—地區(qū)市場場—全國市場場—海外相鄰鄰市場—全球球市場經(jīng)營方式的漸漸進性：先易易后難，逐步步升級。通常常是：純國內(nèi)內(nèi)經(jīng)營—通過過中間商間接接出口—企業(yè)業(yè)自行直接出出口—設立海海外銷售分部部—設立海外外分公司跨國國生產(chǎn)原因：經(jīng)營國國際化是管理理人員學習，，掌握和消化化有關知識，，逐步積累國國際營銷經(jīng)驗驗的過程：主主要在跨國經(jīng)經(jīng)營的初級階階段經(jīng)營國際化的的階段：國內(nèi)內(nèi)營銷階段；；實驗性卷入入階段；積極極投入階段；；國際戰(zhàn)略階階段企業(yè)過程化過過程論2、帶動論定單帶動論：：最初的出口口沖動客戶帶動論：：服務性行業(yè)業(yè)，如銀行、、保險、廣告告等關鍵企業(yè)帶動動論：企業(yè)的的社會關系網(wǎng)網(wǎng)絡性3、系統(tǒng)優(yōu)化化論進行系統(tǒng)分析析、優(yōu)化選擇擇國際市場進入入戰(zhàn)略間接出口---通過國國外公司采購購機構(gòu)；大型型貿(mào)易公司；；出口管理公公司直接出口---國外分分銷商，分銷銷代理人，直直屬營銷分部部；對出口產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營保保留控制權(quán)，，便于積累經(jīng)經(jīng)驗等，但風風險也增大許可證貿(mào)易---包括專專利、專有技技術、商標等等的交易，屬屬于技術轉(zhuǎn)讓讓范疇，快速速、便捷進入入國際市場特許經(jīng)營---如全聚聚德、IBM蘭色快車等國際市場進入入戰(zhàn)略合資經(jīng)營--是國際商商務的一種重重要形式，是是為了互相取取長補短，聯(lián)聯(lián)合起來實現(xiàn)現(xiàn)單個企業(yè)難難以實現(xiàn)的目目標或繞過各各種國際市場場進入壁壘--好處較直直接、明顯，，近在眼前；；困難和問題題較間接、隱隱蔽；失敗率率約在50%以上--主要形式式：“市場換換技術”；合合作生產(chǎn)原材材料和零部件件；合作科研研等獨資新建--控制性強強，但投資風風險和不可逆逆轉(zhuǎn)性大購并--投資大，，有整合問題題，但時間短短，克服進入入障礙國際市場進入入戰(zhàn)略基本理理論渠道選擇的總總供貨成本--直接出口口或間接出口口交易成本論--市場進入入戰(zhàn)略選擇的的核心是跨國國經(jīng)營“控制制程度”（控控股：平衡；；少數(shù)）--控制程度度取決于資產(chǎn)產(chǎn)專用性、環(huán)環(huán)境不確定性性、搭便車問問題等因素戰(zhàn)略行為論--獲取利潤潤，克服市場場進入壁壘；；成本劣勢和和報復威脅--兼并或合合并：瞄準特特定細分市場場；合資或聯(lián)聯(lián)盟等國際市場進入入戰(zhàn)略基本理理論組織能力論--專業(yè)知識識（產(chǎn)品為基基礎）；組織織知識（經(jīng)營營活動管理協(xié)協(xié)調(diào)為基礎））--進入方式式要考慮組織織知識的移植植（兼并或新新建）時機問題--快速進入入的經(jīng)濟成本本--進入過晚晚的機會成本本--早期進入入，但不打頭頭炮全球戰(zhàn)略：價價值鏈理論價值鏈與競爭爭優(yōu)勢--價值創(chuàng)造造實際來自企企業(yè)價值鏈上上的特定環(huán)節(jié)節(jié)（直接活動動或支持活動動）。抓住特特定環(huán)節(jié)及其其優(yōu)勢（或壟壟斷），也就就控制了整個個價值鏈。價值鏈的地理理分布：布局局問題與協(xié)調(diào)調(diào)問題--布局集中中；規(guī)模經(jīng)濟濟；經(jīng)驗曲線線；比較優(yōu)勢勢與聚合效應應等--布局分散散；適應當?shù)氐厥袌鲆螅?；協(xié)調(diào)與所在在國關系；降降低匯率風險險等--協(xié)調(diào)問題題：指分布于于各國的價值值活動之間的的相互聯(lián)系價值鏈與戰(zhàn)略略選擇--如果企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢主要要來自價值鏈鏈上游環(huán)節(jié)，，則宜選擇全全球戰(zhàn)略；若若來自下游，，則宜選擇多多國戰(zhàn)略全球競爭的布布局與協(xié)調(diào)問問題價值活動布局問題協(xié)調(diào)問題生產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運點選址生產(chǎn)任務在各生產(chǎn)點之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場營銷產(chǎn)品/市場選擇；廣告/營銷點選擇品牌/渠道/價格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務服務網(wǎng)點選點布局服務標準/流程控制的統(tǒng)一性研究開發(fā)科研中心數(shù)量與選點研究開發(fā)任務的分工與協(xié)調(diào)行業(yè)全球化驅(qū)驅(qū)動力市場驅(qū)動力--新興市場場；消費偏好好的國際化；；全球或區(qū)域域渠道的增長長；全球品牌牌成本驅(qū)動力--規(guī)模經(jīng)濟濟；加速的技技術革新；交交通發(fā)展；低低成本的生產(chǎn)產(chǎn)要素等政府驅(qū)動力--減少關稅稅和非關稅壁壁壘；建立貿(mào)貿(mào)易區(qū)；國有有經(jīng)濟的民營營化競爭驅(qū)動力--世界貿(mào)易易增加；競爭爭經(jīng)濟與新興興全球競爭者者；全球戰(zhàn)略略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略杠桿桿市場參與--國家/市市場選擇；活活動水平（市市場占有率））產(chǎn)品/服務--產(chǎn)品/服服務特點與統(tǒng)統(tǒng)一性等價值活動的分分布--在何地布布置何種價值值活動，如何何協(xié)調(diào)營銷--涉及品牌牌、廣告和其其他營銷要素素協(xié)調(diào)競爭活動--各種競爭爭活動及其在在各國的協(xié)調(diào)調(diào)等全球戰(zhàn)略的收收益與成本收益--減少成本本；規(guī)模經(jīng)濟濟；降低要素素成本；集中中化的生產(chǎn)；；靈活性--獲取技術術：如跟蹤技技術發(fā)展等--提高產(chǎn)品品質(zhì)量：如集集中一點的差差別化--強化顧客客偏好：如銀銀行等的國際際網(wǎng)絡--增強競爭爭杠桿：如多多市場競爭成本--協(xié)調(diào)、匯匯報、人員等等管理成本--市場進入入成本；產(chǎn)品品改變成本；；活動的協(xié)調(diào)調(diào)與風險等收益與成本平平衡、全球戰(zhàn)戰(zhàn)略的程度多多樣性企業(yè)戰(zhàn)略實施施：目標管理理與

平衡記記分表傳統(tǒng)目標設定定方法目標管理平衡記分表實例與案例分分析傳統(tǒng)的目標設設定方法-自上而下式式-自下而上式式-高層目標的的一致性、-增加了激激勵性一般性、計劃劃性-易于于有效執(zhí)行-分解過程中中可能喪-結(jié)合了了實踐中的新新失了清晰性和和一致性信信息，有有利于組織學學習難以有效執(zhí)行行-增增量式的調(diào)整整-不能了解基基層的新信息息-難以形成協(xié)協(xié)調(diào)的、一致致性的目標-限制組織學學習的機會平衡記分表：：目標與指標標顧客角度：時時間、質(zhì)量、、性能和服務務等，如供貨貨反應敏捷、、顧客伙伴關關系、創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品等指標與與方法。內(nèi)部業(yè)務角度度：對顧客滿滿意度有重大大影響的業(yè)務務程序，包括括影響循環(huán)期期、質(zhì)量、雇雇員技能、生生產(chǎn)率、核心心能力等的因因素。穿心與學習角角度：新產(chǎn)品品、技術領先先性、上市時時間等。財務角度：盈盈利、增長與與股東價值等等。企業(yè)戰(zhàn)略實施施：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理理基本模型組織結(jié)構(gòu)的基基本類型結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略略組織結(jié)構(gòu)設計計與調(diào)整原則則多分部組織結(jié)結(jié)構(gòu)設計要點點有機式組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理的要要點組織結(jié)構(gòu)的基基本類型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)有機的附加結(jié)結(jié)構(gòu)--任務小組組；委員會職能型結(jié)構(gòu)（（U-型）按照生產(chǎn)、營營銷、財務、、研究與開發(fā)發(fā)、人力資源源等職能劃分分組織（知識）專業(yè)業(yè)化經(jīng)濟職能目標可能能偏離總目標標，不利于訓訓練未來高層層管理人員適合單一產(chǎn)品品/服務的組組織多分部結(jié)構(gòu)（（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)產(chǎn)品、顧客類類型或其組合合劃分組織各分部各自相相對獨立（通通常為利潤中中心），下設設若干關鍵職職能組織總部設有財務務和咨詢機構(gòu)構(gòu)輔助高層管管理者易于衡量各部部門/業(yè)務的的業(yè)績；培養(yǎng)養(yǎng)高層管理人人員活動或資源重重復配置；控控制與協(xié)調(diào)問問題適合多地區(qū)、、多產(chǎn)品的企企業(yè)；大型組組織多分部部結(jié)構(gòu)構(gòu)的變變型母子公公司的的組織織與控控制模模式H型結(jié)構(gòu)構(gòu)（或或控股股公司司型））--高高度分分權(quán)，，各子子公司司保持持較大大的獨獨立性性，總總部缺缺乏有有效的的監(jiān)控控約束束力度度--極極端時時僅有有人事事控制制、財財務報報表匯匯總等等模擬分分權(quán)制制的問問題--規(guī)規(guī)模和和復雜雜性超超出職職能制制（劃劃小核核算單單位））--有有盡可可能大大的自自治權(quán)權(quán)，““模擬擬”的的利潤潤和損損失，，內(nèi)部部“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價價格””和““分攤攤成本本”--化化學工工業(yè)和和材料料工業(yè)業(yè)中的的一些些公司司有機式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：簡簡單結(jié)結(jié)構(gòu)沒有什什么結(jié)結(jié)構(gòu)時時，很很可能能是簡簡單結(jié)結(jié)構(gòu)低復雜雜性、、低正正規(guī)化化、職職權(quán)集集中在在一個個人手手中反應快快、靈靈活、、運營營成本本低、、責任任明確確適用于于小型型組織織（如如所有有者與與經(jīng)營營者合合一的的小企企業(yè)））；發(fā)發(fā)展初初期；；簡單單、動動態(tài)的的環(huán)境境高層信信息超超載與與風險險集中中有機式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：矩矩陣組組織按職能能、產(chǎn)產(chǎn)品/項目目共同同劃分分組織織目的是是獲得得U、M的優(yōu)點點（職職能專專業(yè)化化對結(jié)結(jié)果的的強調(diào)調(diào)），，而避避免各各自的的缺點點雙重指指揮與與職權(quán)權(quán)分享享--一一般，，分配配給項項目經(jīng)經(jīng)理完完成項項目目目標的的權(quán)利利，而而將晉晉升、、年度度評價價留給給職能能經(jīng)理理；保保持經(jīng)經(jīng)常溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)--有有可能能帶來來混亂亂和權(quán)權(quán)利斗斗爭適合于于有多多個項項目/產(chǎn)品品、需需要依依靠職職能專專長的的組織織多維制制組織織有機式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：網(wǎng)網(wǎng)絡結(jié)結(jié)構(gòu)僅有很很小的的中心心組織織，依依靠其其他組組織（（或其其他單單位））以合合同為為基礎礎進行行制造造、營營銷或或其他他關鍵鍵業(yè)務務的經(jīng)經(jīng)營活活動的的結(jié)構(gòu)構(gòu)高靈活活性和和應變變能力力，并并使組組織（（或單單位））集中中精力力做自自己最最擅長長的事事網(wǎng)絡結(jié)結(jié)構(gòu)中中的單單位受受到很很強的的市場場競爭爭壓力力對制造造活動動和供供應品品（或或服務務）的的特質(zhì)質(zhì)等的的控制制弱、、專用用性減減小需要有有很多多可靠靠的供供應商商、市市場化化程度度高的的環(huán)境境小/大大型企企業(yè)都都可用用有機的的附加加組織織委員會會結(jié)構(gòu)構(gòu)將多個個人的的經(jīng)驗驗和背背景結(jié)結(jié)合起起來，，跨職職能界界限的的解決決特定定的、、明確確規(guī)定定的問問題臨時/長久久如多分分部組組織中中的報報酬和和人事事委員員會，，GE的CEO等任務小小組一種臨臨時性性結(jié)構(gòu)構(gòu)，用用來達達成特特定的的、明明確規(guī)規(guī)定的的復雜雜任務務通常由由多種種具有有不同同技能能的人人員組組成如新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)小小組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設設計的的權(quán)變變因素素戰(zhàn)略：：錢德德勒““結(jié)構(gòu)構(gòu)跟隨隨戰(zhàn)略略”環(huán)境--穩(wěn)穩(wěn)定——機械械式動動態(tài)——有機機式--體體制環(huán)環(huán)境的的影響響；改改制/重組組等技術--從從生產(chǎn)產(chǎn)技術術—廣廣義技技術--常常規(guī)技技術——機械械式；；非常常規(guī)技技術——有機機式規(guī)模與與成長長階段段結(jié)構(gòu)跟跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略錢德勒勒基于于對杜杜邦、、GM等結(jié)構(gòu)構(gòu)演化化案例例研究究外部狀狀況變變化---戰(zhàn)略略變化化---組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變化技術和和基礎礎設施施發(fā)展展---規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟機機會---橫向向一體體化和和縱向向一體體化---職能能制層層級組組織（（U型）---多產(chǎn)產(chǎn)品、、多市市場、、多樣樣化發(fā)發(fā)展---U型結(jié)構(gòu)構(gòu)中職職能業(yè)業(yè)績評評估困困難與與管理理超負負荷---多分分部組組織（（M型）---進一一步演演化應用于于跨國國企業(yè)業(yè)：海海外擴擴張---國際際分部部---多多國公公司（（地區(qū)區(qū)劃分分）---全球球戰(zhàn)略略---矩矩陣或或網(wǎng)絡絡結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設設計與與調(diào)整整原則則理想的的設計計原則則和權(quán)權(quán)變、、實用用相結(jié)結(jié)合--從從工作作、結(jié)結(jié)果、、關系系、信信息等等方面面加以以考慮慮--考考慮實實際情情況和和權(quán)變變因素素