戰(zhàn)略形成管理培訓(xùn)課程

戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略形成（二）第四次課1第四次課?2003SouthwesternPublishingCompany戰(zhàn)略形成（制定），包括六章：第四章，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第五章，競爭性反抗和競爭原動力第六章，公司層戰(zhàn)略第七章，并購與重組戰(zhàn)略第八章，國際化戰(zhàn)略第九章，合作戰(zhàn)略2第四次課戰(zhàn)略管理的兩個(gè)層次業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略3第四次課業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)造優(yōu)勢，獲得成功；核心問題：顧客基本內(nèi)容：誰？什么？如何？參考教材：PP78，79，80；4第四次課公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)展優(yōu)勢，獲得更大成功，避免戰(zhàn)略失誤；核心問題：多元化發(fā)展，資源整合；基本內(nèi)容：單一業(yè)務(wù)；主導(dǎo)業(yè)務(wù)；相關(guān)型多元化；不相關(guān)型多元化；參考教材：PP123--143單一業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)型多元化不相關(guān)型多元化5第四次課第四次課講授：第六章，公司層戰(zhàn)略第七章，并購與重組戰(zhàn)略第八章，國際化戰(zhàn)略第九章，合作戰(zhàn)略6第四次課第6章公司層戰(zhàn)略邁克爾.A.希特R.杜安.愛爾蘭羅伯特.E.霍斯基森?2000西南大學(xué)出版發(fā)行7第四次課?2003SouthwesternPublishingCompany第3章內(nèi)部環(huán)境第2章外部環(huán)境戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略競爭力超額利潤反饋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第4章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第5章競爭的原動力第6章公司層戰(zhàn)略第8章國際化戰(zhàn)略第9章合作戰(zhàn)略第7章并購與重組戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施第10章公司治理第11章組織結(jié)構(gòu)和控制第12章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第13章公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略成果8第四次課如何在總體上為公司創(chuàng)造價(jià)值2.公司層戰(zhàn)略

(公司運(yùn)營方面)-成本領(lǐng)先-差異化-成本領(lǐng)先和差異化的整合-集中成本領(lǐng)先-集中差異化如何在公司競爭的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

(競爭戰(zhàn)略)一個(gè)多元化的公司有兩個(gè)層次的戰(zhàn)略9第四次課1.公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營?2.公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)?公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過它的事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。公司層戰(zhàn)略的兩個(gè)關(guān)鍵問題事業(yè)部10第四次課多元化的層層次及類型型低層次多元化中高層次多元化極高層次多元化相關(guān)型（相關(guān)和不相關(guān)的混合體）不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一事業(yè)型超過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)A主導(dǎo)事業(yè)型70%－95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型事業(yè)部之間通常無聯(lián)系A(chǔ)BC不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù);所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)約束型ABC11第四次課多元化的動動機(jī)、刺激激和資源增強(qiáng)戰(zhàn)略競爭力的動機(jī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)市場影響力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)資源管理者動機(jī)刺激12第四次課對戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢有中度影響的動機(jī)和資源反壟斷條例稅務(wù)法規(guī)經(jīng)營狀況不佳不確定的未來現(xiàn)金流公司風(fēng)險(xiǎn)的降低有形資源無形資源管理者動機(jī)資源刺激多元化的動動機(jī)、刺激激和資源13第四次課管理者的動機(jī)導(dǎo)致價(jià)值降低降低管理風(fēng)險(xiǎn)提高薪資福利管理者動機(jī)資源刺激多元化化的動動機(jī)、、刺激激和資資源14第四次次課公司經(jīng)經(jīng)營狀狀況與與多元元化的的關(guān)系系的總結(jié)結(jié)性模模型多元化化戰(zhàn)略略管理者者動機(jī)資源刺激15第四次次課通過多多元化化增加加價(jià)值值多元化化可以以通過過以下下任何何一種種機(jī)制制最有有效地地增加加價(jià)值值：在公司事業(yè)部之間發(fā)展能夠帶來協(xié)同優(yōu)勢的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展能夠帶來更多回報(bào)的市場支配力16第四次次課多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式相關(guān)多多元化化戰(zhàn)略略不相關(guān)關(guān)型多多元化化戰(zhàn)略略共享活動傳遞核心競爭力有效的內(nèi)部資本市場配置重組17第四次次課主要特特征:例如:像寶潔潔的一一次性性尿布布和紙紙巾部部那樣樣，共共同使使用一一種商商品配配送系系統(tǒng)和和銷售售人員員。例如:通用電電氣的的廣告告、銷銷售、、以及及維修修電器器所需需的費(fèi)費(fèi)用分分?jǐn)偟降搅嗽S許多不不同的的產(chǎn)品品上。。共享活活動多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高利用率幫助在學(xué)習(xí)曲線上更快地下移共享活動通常降低了成本，提高了差異化如果做到以下幾點(diǎn)，共享活動能夠降低成本：18第四次次課例如:共享定定單處處理系系統(tǒng)可可能使使顧客客重視視的新新特征征或更更先進(jìn)進(jìn)的遙遙感技技術(shù)成成為可可能。。例如:寶潔公公司共共享一一次性性尿布布和紙紙巾的的銷售售和商商品配配送系系統(tǒng)是是有效效的，，因?yàn)闉檫@些些產(chǎn)品品體積積太大大，海海上運(yùn)運(yùn)輸成成本太太高。。主要特特征:共享活活動多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式共享活動能夠提高差異化的潛力，降低差異化的成本必須包括對競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的活動19第四次次課假定:共享活活動多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式強(qiáng)烈的CI意識明確公司使命，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位一體化的重要性不只按業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績給予獎勵(lì)的激勵(lì)制度20第四次次課多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式相關(guān)多多元化化戰(zhàn)略略不相關(guān)關(guān)型多多元化化戰(zhàn)略略共享活動傳遞核心競爭力有效的內(nèi)部資本市場配置重組21第四次次課主要特特征:傳遞核核心競競爭力力多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式在相似的價(jià)值鏈中，識別傳遞技能或?qū)ｉL的能力開發(fā)傳遞活動的能力充分利用部門間的相互關(guān)系從價(jià)值鏈分析開始22第四次次課假定:只有事事業(yè)單單位之之間的的相似似之處處滿足足以下下條件件時(shí)，，傳遞遞核心心競爭爭力才才能帶帶來競競爭優(yōu)優(yōu)勢：：事業(yè)部之間的活動十分相似，這樣共享專門技術(shù)才是有意義的技能的傳遞包括對競爭優(yōu)勢很重要的活動對于接受的單位來說，傳遞的技能代表競爭優(yōu)勢的重要來源傳遞核核心競競爭力力多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式23第四次次課多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式相關(guān)多多元化化戰(zhàn)略略不相關(guān)關(guān)型多多元化化戰(zhàn)略略共享活動傳遞核心競爭力有效的內(nèi)部資本市場配置重組24第四次次課主要特特征:執(zhí)行這這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的的公司司經(jīng)常常通過過收購購實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多元元化有效的的內(nèi)部部資本本市場場配置置多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式收購可靠的，有吸引力的公司被收購的單位是獨(dú)立的收購公司提供所需的資金證券投資經(jīng)理從產(chǎn)生現(xiàn)金的單位傳遞資源至那些具有潛在高速增長和大量需求現(xiàn)金的單位對子公司增加職業(yè)管理者子公司經(jīng)理的報(bào)酬基于公司的業(yè)績而定25第四次次課假定:有效的的內(nèi)部部資本本市場場配置置多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式經(jīng)理比外部投資者更了解公司公司不需要向投資者透露機(jī)密的競爭信息，冒險(xiǎn)失去競爭優(yōu)勢公司可以通過在多元化的業(yè)務(wù)中分配資源來減少風(fēng)險(xiǎn)，盡管股東通?？梢元?dú)立地更經(jīng)濟(jì)地從事多種經(jīng)營26第四次次課多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式相關(guān)多多元化化戰(zhàn)略略不相關(guān)關(guān)型多多元化化戰(zhàn)略略共享活動傳遞核心競爭力有效的內(nèi)部資本市場配置重組27第四次次課主要特特征:重組-改變子公司的管理團(tuán)隊(duì)-改變戰(zhàn)略-灌輸新公司以新技術(shù)-剝離公司部分業(yè)務(wù)-為獲得凝聚效應(yīng)而進(jìn)行其它的收購-通過改變管理體系來加強(qiáng)紀(jì)律性多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式找出不發(fā)達(dá)的，經(jīng)營不佳的，或受到威脅的組織或行業(yè)總公司（收購者）進(jìn)行干預(yù)而且通常:由于總公司不再對正在從事的業(yè)務(wù)追加價(jià)值，它通常在進(jìn)行一次性的變革后，賣掉子公司28第四次次課假定:重組多元化化戰(zhàn)略略的兩兩種形形式要求管理人員擁有敏銳的洞察力以挑選出那些低價(jià)的或具有潛力的公司要做的絕不僅僅是重組公司需要發(fā)起行業(yè)重組以創(chuàng)造一個(gè)更有吸引力的環(huán)境29第四次次課內(nèi)部刺刺激因因素:多元化化的刺刺激因因素反壟斷法規(guī)的放松使更多的相關(guān)收購成為可能1986年前，對股息的征稅較高,這使得公司更愿意把留存收益花在收購上1986年后,公司很少用留存收益進(jìn)行收購，而是轉(zhuǎn)向使用債務(wù)來減少所要扣除的利息稅支出外部刺刺激因因素:經(jīng)營狀況不佳可能導(dǎo)致一些公司為了得到更多的利潤而實(shí)行多元化30第四次次課多元化化戰(zhàn)略略創(chuàng)造造價(jià)值值：經(jīng)營層層面相相關(guān)性性和公公司層層面相相關(guān)性性共享:各事業(yè)業(yè)經(jīng)營營層面的相相關(guān)性性公司層層面的的相關(guān)關(guān)性:通過公公司總總部傳傳播知知識的的水平平低高高低相關(guān)型型多元元化(規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì))不相關(guān)關(guān)型多多元化化(財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)濟(jì))既有經(jīng)經(jīng)營層層面又又有公公司層層面(此能力力是稀稀有的的，可可能造造成規(guī)規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)濟(jì))相關(guān)約約束型型多元元化縱向一一體化化(市場影影響力力)31第四次次課經(jīng)營狀狀況多元化化的層層次多元化化與公公司經(jīng)經(jīng)營狀狀況的的曲線線關(guān)系系主導(dǎo)事業(yè)型不相關(guān)型相關(guān)約束型32第四次次課多元化化的刺刺激因因素內(nèi)部刺刺激因因素:經(jīng)營狀況不佳可能導(dǎo)致一些公司為了得到更多的利潤而實(shí)行多元化公司實(shí)行多元化，可能是為了權(quán)衡未來現(xiàn)金流的不確定性公司為了降低風(fēng)險(xiǎn)，也可能實(shí)行多元化經(jīng)理們?yōu)榱颂岣咚麄兊膱?bào)酬，降低就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，常常會有多元化動機(jī)，盡管有效的監(jiān)管機(jī)制可以限制這種弊端。33第四次次課公司經(jīng)經(jīng)營狀狀況與與多元元化的的關(guān)系系的總總結(jié)性性模型型資源多元化化戰(zhàn)略略公司的的經(jīng)營營業(yè)績績內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行資本市市場的的影響響以及及經(jīng)理理人才才市場場刺激管理者者動機(jī)34第四次次課第7章章并購與與重組組戰(zhàn)略略邁克爾爾.A.希特R.杜安.愛爾爾蘭羅伯特特.E.霍斯基基森?2000西西南大大學(xué)出出版發(fā)發(fā)行35第四次次課?2003SouthwesternPublishingCompany合并和和收購購合并兩家公公司在在相對對平等等的基基礎(chǔ)上上，將將相互互的業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行整整合，，通常常其擁擁有的的資源源和實(shí)實(shí)力合合在起起能夠夠比各各自獨(dú)獨(dú)立發(fā)發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生更更強(qiáng)的的競爭爭優(yōu)勢勢收購一家公公司通通過購購買另另一家家公司司的部部分或或股權(quán)權(quán)，將將被收收購公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)納入入其戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資組組合，，從而而達(dá)到到更加加有效效地利利用其其核心心競爭爭力的的目的的接管收購的一種，，但被收購的的目標(biāo)公司往往往并非出于于自愿與收購購者達(dá)成交易易協(xié)議36第四次課收購中的問題題整合的困難對收購對象評估不充分過于多元化巨額或超正常水平負(fù)債難以形成協(xié)同和合力經(jīng)理們過分關(guān)注收購公司過于龐大增強(qiáng)的市場力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本加快進(jìn)入市場的速度為實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展避免本行業(yè)的過度競爭收購收購的原因37第四次課實(shí)施收購的原原因例如:比利時(shí)籍荷人人Fortis收購美國銀行行家保險(xiǎn)集團(tuán)團(tuán)例如:醫(yī)藥制造企業(yè)業(yè)WatsonPharmaceuticals收購TheraTech公司例如:英國石油公司司收購美國Amoco公司為增強(qiáng)市場力量收購旨在減少行業(yè)競爭的均衡態(tài)勢為了越過市場進(jìn)入障礙采用收購的方法進(jìn)入市場能夠克服進(jìn)入障礙給“新進(jìn)入者”帶來的巨大成本收購已有業(yè)務(wù)能夠降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)為了降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)38第四次課例如:通用電器收購購NBC例如:卡夫食品公司司（KraftFood））收購BocaBurger公司例如:CNET收購網(wǎng)上比較較購物公司－－－mySimon實(shí)施收購的原原因?yàn)榱思涌爝M(jìn)入市場的速度與進(jìn)入障礙緊密相連，使企業(yè)能夠更加及時(shí)的進(jìn)入市場為適應(yīng)多元化的需要當(dāng)企業(yè)現(xiàn)在缺乏經(jīng)驗(yàn)和對行業(yè)的了解時(shí)，收購可以使其快速進(jìn)入該行業(yè)重構(gòu)企業(yè)的競爭范圍企業(yè)會采取收購策略來降低其對某種單一產(chǎn)品、某幾種產(chǎn)品或市場的依賴程度39第四次課收購中的問題題例如:英國的零售商商瑪克斯和斯斯潘塞公司（（MarksandSpencer）收購美國的的BrooksBrothers公司例如:英特爾收購了了Digital設(shè)備公司的半半導(dǎo)體部例如:AgriBioTech生物公司收購購了很多小種種子公司整合的困難不同的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)使得公司間的整合變得困難對收購對象的評估不夠充分“勝利者的詛咒”出價(jià)導(dǎo)致收購方支付了過高的收購費(fèi)巨額或超正常水平的債務(wù)巨額的債務(wù)會給公司現(xiàn)金的流出帶來繁重的負(fù)擔(dān)40第四次課例如:福特和美洲虎虎例如:QuakerOats剝離Snapple例如:通用電器公司司—率先賣掉掉其部分業(yè)務(wù)務(wù)，重新確定定其核心競爭力難以形成協(xié)同與合力成功的收購能夠增加對預(yù)期收益的估計(jì)收購中的問題題過分多元化收購方?jīng)]有管理非相關(guān)業(yè)務(wù)所必需的專業(yè)技能經(jīng)理們過度關(guān)注收購過分關(guān)注收購的經(jīng)理們常常不能客觀地評價(jià)通過收購戰(zhàn)略所取得的成果公司過分龐大龐大的官僚機(jī)構(gòu)降低了公司的創(chuàng)新性和靈活性41第四次課成功收購的特特征被收購方具有與收購方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源收購方的資產(chǎn)滿足當(dāng)前建立競爭優(yōu)勢的需要+收購行為是善意的善意的收購行為為購并雙方的整合提供了便利+有效細(xì)致的執(zhí)行過程對目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇和談判過程的認(rèn)真評估，可能會使整合更容易，并為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利+保持購并雙方寬松的財(cái)務(wù)狀況提供充足的額外財(cái)務(wù)資源，以便于贏利的項(xiàng)目不被停工+42第四次課成功收購的特特征被收購的公司保持中低程度的負(fù)債水平并入公司保持財(cái)務(wù)上的靈活性+具有靈活性和適應(yīng)性具有管理變化的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性+強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新一貫持續(xù)地把投資研發(fā)和創(chuàng)新作為公司整體戰(zhàn)略的一部分+43第四次課例如:寶潔公司全球球裁員15,000人三種重組戰(zhàn)略略例如:迪斯尼公司賣賣掉了其“乖乖寶寶比賽””的業(yè)務(wù)精簡大規(guī)模的裁員收縮縮小經(jīng)營規(guī)模有選擇地剝離、分立公司的非核心業(yè)務(wù)增強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)44第四次課杠桿收購(LBO)一方為了將公公司私有化而而買下公司全全部資產(chǎn)的一一種重組戰(zhàn)略略。例如:杠桿收購專專家福斯曼曼。利特爾爾（ForsmannLittle）收購Dr.Pepper公司三種重組戰(zhàn)戰(zhàn)略45第四次課管理層風(fēng)險(xiǎn)投資者者貸款人賣方新公司目標(biāo)公司資金股份資金股份貸款資金管理層收購購的參加者者46第四次課MBO的融資渠道道內(nèi)部融資外部融資融資創(chuàng)新固定資產(chǎn)抵抵押公司自有資資金未分配的基基金公司應(yīng)付利利息銀行信貸資資金非銀行金融融機(jī)構(gòu)其他公司基基金戰(zhàn)略投資者者職工的參與與無償贈予技術(shù)入股合理的分期期付款47第四次課湯玉祥宇宇通客客車職工上上海愛建建河河南高科4000萬萬20位自然人人24.31%48.95%14.95%12.15%上海宇通創(chuàng)創(chuàng)業(yè)宇通發(fā)展宇通集團(tuán)宇通客車拍得10%10%控股17.19%拍得90%15.47%1.719%直接股權(quán)間接控股48第四次課精簡收縮杠桿收購重組的方式短期結(jié)果長期結(jié)果重組戰(zhàn)略及及其結(jié)果49第四次課人力資本流失經(jīng)營業(yè)績滑坡精簡勞動力成本降低重組的方式式短期結(jié)果長期結(jié)果重組戰(zhàn)略及及其結(jié)果50第四次課經(jīng)營業(yè)績改善債務(wù)成本降低強(qiáng)調(diào)進(jìn)行戰(zhàn)略性控制收縮精簡勞動力成本本降低人力資本流流失經(jīng)營業(yè)績滑滑坡重組的方式式短期結(jié)果長期結(jié)果重組戰(zhàn)略及及其結(jié)果51第四次課高昂的債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)進(jìn)行戰(zhàn)略性控制收縮杠桿收購債務(wù)成本降低經(jīng)營業(yè)績改善巨大的風(fēng)險(xiǎn)精簡勞動力成本本降低人力資本流流失經(jīng)營業(yè)績滑滑坡重組的方式式短期結(jié)果長期結(jié)果重組戰(zhàn)略及及其結(jié)果52第四次課第8章國際化戰(zhàn)略略邁克爾.A.希特R.杜安.愛爾爾蘭羅伯特.E.霍斯基森53第四次課?2003SouthwesternPublishingCompany國際化戰(zhàn)略略的機(jī)遇和和結(jié)果確定國際化化的機(jī)遇尋求所需的的資源和公公司能力使用核心競競爭力戰(zhàn)略競爭性性成果國際化戰(zhàn)略略進(jìn)入國際市市場的方式式IncreasedMarketSizeReturnonInvestmentEconomiesofScaleandLearningLocationAdvantage國際化業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略國際本土化化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略略跨國戰(zhàn)略出口建立新的分分支特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟并購管理問題和風(fēng)險(xiǎn)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表表現(xiàn)帶來的的高回報(bào)創(chuàng)新擴(kuò)大的市場規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)位置優(yōu)勢54第四次課在本國市場場之外銷售售產(chǎn)品或服服務(wù)國際化戰(zhàn)略略生命周期期公司在本國市場上推出了一項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品1隨著產(chǎn)品需求的增加，本國公司就會有產(chǎn)品出口2外國競爭廠商開始生產(chǎn)這種商品3本國公司直接投資到國外市場生產(chǎn)這種產(chǎn)品4隨著產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，把工廠建到生產(chǎn)成本最低的國家555第四次課例如:波音和空中中客車的飛飛機(jī)制造業(yè)業(yè)例如:日本的電器器和汽車制制造業(yè)國際化擴(kuò)張張的動機(jī)擴(kuò)大的市場規(guī)模國內(nèi)市場不能支持公司有效的規(guī)模生產(chǎn)的需求巨大的投資項(xiàng)目需要全球市場以降低費(fèi)用支出一些國家的專利保護(hù)意識比較淡薄，公司應(yīng)迅速向海外擴(kuò)張以在模仿者之前搶先占領(lǐng)市場投資回報(bào)56第四次課國際化擴(kuò)張張的動機(jī)規(guī)模效應(yīng)和和學(xué)習(xí)效應(yīng)應(yīng)擴(kuò)大的市場場規(guī)模和范范圍能夠幫幫助公司在在制造、營營銷、研發(fā)發(fā)和分銷上上獲得規(guī)模模效應(yīng)-能夠在更大的范圍內(nèi)分?jǐn)偝杀?提高單位利潤更容易獲得:-原材料-低成本的勞動力-主要的供應(yīng)商-主要的客戶-能源-自然資源位置優(yōu)勢低成本市場可以幫助公司發(fā)展其競爭優(yōu)勢57第四次課生產(chǎn)要素基礎(chǔ)要素-土地，勞動力高級要素-受過良好教育的勞動力-數(shù)字通信系統(tǒng)一般要素-資本，基礎(chǔ)設(shè)施特殊要素-熟練工人需求狀況本國市場能支持生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)相關(guān)和支撐行業(yè)-日本的照相機(jī)和復(fù)印機(jī)-意大利的鞋和皮革公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況激烈的對抗培育了行業(yè)競爭波特的國際際優(yōu)勢決定定因素模型型原產(chǎn)地國對國際化的的成功至關(guān)關(guān)重要58第四次課國際差別化化戰(zhàn)略那些擁有高高級要素和和特殊要素素國家的公公司很有可可能會用這這種戰(zhàn)略例如:日本，德國國，美國國際化成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略通常在本國建廠出口到國際市場低附加值的業(yè)務(wù)可能會外包高附加值的業(yè)務(wù)保留在國內(nèi)業(yè)務(wù)層國際際化戰(zhàn)略59第四次課國際集中化化戰(zhàn)略國際綜合成成本領(lǐng)先/差別化在處理多元化市場時(shí)最為有效經(jīng)常依賴于柔性的制造方法，全面質(zhì)量管理系統(tǒng)和高速的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上先進(jìn)的公司常采用集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用集中差別化戰(zhàn)略的公司?；谛蜗蠛驮O(shè)計(jì)展開競爭第三集團(tuán)通過模仿以低價(jià)展開競爭業(yè)務(wù)層國際際化戰(zhàn)略60第四次課三種企業(yè)國際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略略跨國化戰(zhàn)略略國際本土化化戰(zhàn)略公司層國際際化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略類型的選擇將影響其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行一些公司層戰(zhàn)略給其在不同國家中的子公司以權(quán)力，以發(fā)展其自身的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略另一些公司層戰(zhàn)略支配著業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)品統(tǒng)一和資源共享61第四次課國際本土化戰(zhàn)略各個(gè)國家的的業(yè)務(wù)單元元是相互獨(dú)獨(dú)立的假設(shè)不同的的國家和地地區(qū)擁有不不同的市場場注重每個(gè)市市場的競爭爭由于歐洲國國家文化和和市場的多多樣性，導(dǎo)導(dǎo)致歐洲跨跨國公司使使用本土化化戰(zhàn)略最多多將戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)決策權(quán)權(quán)分權(quán)到各各個(gè)國家的的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元(SBU)由這些單元元向本地市市場提供本本土化的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)公司層國際際化戰(zhàn)略62第四次課不同國家市市場的產(chǎn)品品趨于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化有關(guān)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略的決決策由總部部集中確定定假設(shè)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元(SBU)之間是相互互依賴的強(qiáng)調(diào)規(guī)模效效應(yīng)經(jīng)常缺乏對對本地市場場作出反應(yīng)應(yīng)由于需要跨跨越國界協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和和共享資源源，因些也也使其難以以管理全球化戰(zhàn)略公司層國際際化戰(zhàn)略63第四次課尋求全球化化的效率和和本土化的的反應(yīng)的統(tǒng)統(tǒng)一要達(dá)到這一一目標(biāo)并非非易事，因因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)現(xiàn)全球化的的效率需要要很強(qiáng)的集集中控制和和協(xié)調(diào)，而而要實(shí)現(xiàn)本本土化的反反應(yīng)則需要要本地化的的彈性和分分權(quán)要實(shí)現(xiàn)競爭爭優(yōu)勢，必必須從事組組織學(xué)習(xí)跨國化戰(zhàn)略公司層國際際化戰(zhàn)略64第四次課公司層國際際化戰(zhàn)略什么時(shí)候適適合什么戰(zhàn)戰(zhàn)略?全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求低高低高國際本土化化65第四次課公司層國際際化戰(zhàn)略什么時(shí)候適適合什么戰(zhàn)戰(zhàn)略?全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求低高低高國際本土化化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略略66第四次課公司層國際際化戰(zhàn)略什么時(shí)候適適合什么戰(zhàn)戰(zhàn)略?全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求低高低高國際本土化化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略67第四次課進(jìn)入新的國國際市場常常用的方法法不需要在其其它國家建建立業(yè)務(wù)部部門高運(yùn)輸成本本可能對市場場營銷和分分銷控制較較少可能遇到高高進(jìn)口關(guān)稅稅很難提供定定制化的產(chǎn)產(chǎn)品通過契約關(guān)關(guān)系建立分分銷渠道國際市場進(jìn)進(jìn)入方式的的選擇出口68第四次課國際市場進(jìn)進(jìn)入方式的的選擇特許協(xié)議公司授權(quán)其它公司制造和銷售其產(chǎn)品簽訂特許協(xié)議的公司通常對每件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定許可費(fèi)被許可者承擔(dān)制造業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入國外市場風(fēng)險(xiǎn)最低的方法公司失去了對其產(chǎn)品在其它國家的質(zhì)量和分銷的控制權(quán)相對較低的潛在回報(bào)一個(gè)重大的風(fēng)險(xiǎn)是：許可到期后，受許可公司學(xué)到了關(guān)鍵技術(shù)并自己生產(chǎn)銷售相似的競爭產(chǎn)品69第四次課國際市場進(jìn)進(jìn)入方式的的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟讓公司之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源，以進(jìn)入國際市場多數(shù)合資企業(yè)由一個(gè)擁有新產(chǎn)品或新技術(shù)的外國公司和一個(gè)了解當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道，習(xí)俗、社會標(biāo)準(zhǔn)及政治制度的本國公司組成在整合不同的文化時(shí)可能遇到困難可能不了解合作伙伴的戰(zhàn)略意圖或與合作伙伴有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)70第四次課國際市場進(jìn)進(jìn)入方式的的選擇并購使得企業(yè)能夠迅速實(shí)現(xiàn)國際擴(kuò)張代價(jià)可能很大目標(biāo)公司所在國家的法律、法規(guī)可能給外國公司設(shè)置障礙通常需要復(fù)雜并且代價(jià)高的談判潛在的不同的企業(yè)文化71第四次課新建全資公公司國際市場進(jìn)進(jìn)入方式的的選擇是一個(gè)復(fù)雜且需要很大代價(jià)的過程獲得最大控制權(quán)如果成功，將極有可能取得超額回報(bào)維持了對其產(chǎn)品的技術(shù)、營銷及分銷的完全控制需要獲取與當(dāng)?shù)厥袌鱿嚓P(guān)的知識和專業(yè)技能可能需要以高成本雇用當(dāng)?shù)貑T工或顧問72第四次課戰(zhàn)略競爭結(jié)結(jié)果國際多元化更有利于推動公司的創(chuàng)新提供更大的市場以從對創(chuàng)新的投資中更快、更多地獲取回報(bào)可能創(chuàng)造出維持大規(guī)模研發(fā)項(xiàng)目所必需的資源如果國際化經(jīng)營能夠得到有效的執(zhí)行和管理，那么通常能夠獲得超額利潤國際多元化帶來更大的規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)73第四次課政治風(fēng)險(xiǎn)國際環(huán)境中中的風(fēng)險(xiǎn)在車臣（俄羅斯）和利比里亞（非洲）的叛亂在中東地區(qū)持久不斷的戰(zhàn)火在俄羅斯的私營企業(yè)重新國有化的可能由于歐洲各國之間無法達(dá)成一致意見，歐洲共同體謀求超級經(jīng)濟(jì)力量的努力遭到失敗74第四次課經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)國際環(huán)境中中的風(fēng)險(xiǎn)墨西哥的低工資、高質(zhì)量和高貨幣風(fēng)險(xiǎn)對世界貿(mào)易的影響中國在保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，如CD、軟件上存在的困難德國在與高失業(yè)率、高利率、不斷下降的競爭力和社會項(xiàng)目的減少之間的關(guān)鍵斗爭中國的貿(mào)易政策。1997年，中國與美國之間的貿(mào)易順差為440億美元。中國的貿(mào)易順差在1997年上半年增加了20倍75第四次課管理問題國際擴(kuò)張的的限制地理位置在不同國家的分散性增加了不同部門之間協(xié)調(diào)成本和產(chǎn)品分銷的成本制度和文化障礙對競爭者戰(zhàn)略意圖的了解程度全球競爭的復(fù)雜性76第四次次課Chapter9CooperativeStrategy合作戰(zhàn)戰(zhàn)略河南財(cái)財(cái)經(jīng)學(xué)學(xué)院工商管管理系系MBA教育中中心77第四次次課?2003SouthwesternPublishingCompany引言企業(yè)成成長的的兩種種最基基本方方式：：提高高內(nèi)部部競爭爭力與與并購購合作戰(zhàn)戰(zhàn)略：：通過過企業(yè)業(yè)間合合作以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同同目標(biāo)標(biāo)的一一種戰(zhàn)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)戰(zhàn)略成成為企企業(yè)日日益重重要的的發(fā)展展引擎擎21世紀(jì)的的有效效競爭爭合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的的類型型：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟（（基本本形式式）和和共謀謀戰(zhàn)略略78第四次次課StrategyImplementationChapter11OrganizationalStructureandControlsChapter10CorporateGovernanceChapter12StrategicLeadershipStrategyFormulationStrategicCompetitivenessAbove-AverageReturnsStrategicIntentStrategicMissionChapter2TheExternalEnvironmentChapter3TheInternalEnvironmentTheStrategicManagementProcess戰(zhàn)略管管理過過程FeedbackStrategicInputsStrategicActionsStrategicOutcomesChapter13StrategicEntrepreneurshipChapter6Corporate-LevelStrategyChapter9CooperativeStrategyChapter5CompetitiveRivalryandCompetitiveDynamicsChapter8InternationalStrategyChapter4Business-LevelStrategyChapter7AcquisitionandRestructuringStrategies79第四次次課本章結(jié)結(jié)構(gòu)9.1合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型之一一：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟9.2業(yè)務(wù)層層合作作戰(zhàn)略略9.3公司層層合作作戰(zhàn)略略9.4國際合合作戰(zhàn)戰(zhàn)略9.5企業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)合合作戰(zhàn)戰(zhàn)略9.6合作戰(zhàn)戰(zhàn)略所所帶來來的競競爭風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)9.7合作戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理80第四次次課9.1合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型之一一：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟：：企業(yè)業(yè)間通通過這這種合合作戰(zhàn)戰(zhàn)略組組合它它們的的資源源和能能力，，從而而創(chuàng)造造競爭爭優(yōu)勢勢。戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟是是企業(yè)業(yè)應(yīng)對對變化化的及及時(shí)而而理性性的反反應(yīng)，，是面面對將將來的的競爭爭所做做出的的。成功的的戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟需要要：--企業(yè)成成員相相互合合作，，共同同解決決問題題，相相互信信任，，不斷斷改進(jìn)進(jìn)資源源和能能力的的融合合方式式，增增進(jìn)企企業(yè)聯(lián)聯(lián)盟的的附加加值。。81第四次次課9.1合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型之一一：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟9.1.1戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的三種種基本本形式式合資(jointventure)--兩個(gè)或或多個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)拿出出他們們部分分資產(chǎn)產(chǎn)來共共同成成立一一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的的公司司。--建立企企業(yè)間間長期期的合合作關(guān)關(guān)系，，共同同分享享隱性性知識識。產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟(equitystrategicalliance)--成員企企業(yè)投投資不不同的的比例例建立立一家家新的的企業(yè)業(yè)，通通過資資源與與能力力的聯(lián)聯(lián)合獲獲取新新的競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。--外國直直接投投資（（例：：花期期銀行行與浦浦東發(fā)發(fā)展銀銀行））82第四次次課9.1合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型之一一：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟非產(chǎn)權(quán)權(quán)戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟(nonequitystrategicalliance)--企業(yè)間間通過過發(fā)展展契約約關(guān)系系，共共享獨(dú)獨(dú)特的的資源源和能能力，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)競爭爭優(yōu)勢勢的提提升。。--不涉及及產(chǎn)權(quán)權(quán)，未未產(chǎn)生生新的的企業(yè)業(yè)實(shí)體體。--對成員員企業(yè)業(yè)的約約束較較少及及產(chǎn)生生的局局限性性。--具體形形式：：許可可協(xié)議議合同同、分分銷合合同、、供應(yīng)應(yīng)協(xié)議議。83第四次次課9.1合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型之一一：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟9.1.2企業(yè)采采取戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的原因因在不同同的市市場環(huán)環(huán)境下下，企企業(yè)之之間的的合作作也給給予不不同的的考慮慮。短周期期市場場--主要是是受保保護(hù)、、近乎乎于壟壟斷的的市場場（如如：鐵鐵路、、電信信、能能源））。--企業(yè)間間相互互合作作以確確立行行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。--共謀的的可能能與政政府避避免價(jià)價(jià)格歧歧視。。--展望21世紀(jì)的慢周期期市場。84第四次課9.1合作戰(zhàn)略的主主要類型之一一：戰(zhàn)略聯(lián)盟盟快周期市場--市場十分不穩(wěn)穩(wěn)定，復(fù)雜且且難以預(yù)測。。--有創(chuàng)新型企業(yè)業(yè)形成。--產(chǎn)品或服務(wù)生生命周期短，，且易于模仿仿。--加快產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，及進(jìn)入市市場的速度，，以獲得企業(yè)業(yè)的競爭優(yōu)勢勢。--不斷創(chuàng)新以尋尋求新的競爭爭優(yōu)勢（例：：IT行業(yè)，戴爾公公司）。標(biāo)準(zhǔn)周期市場場--非常龐大且本本質(zhì)上趨向規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（汽汽車業(yè)）。--在資源、能力力和核心競爭爭力彼此互補(bǔ)補(bǔ)的企業(yè)間形形成。85第四次課9.2業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)戰(zhàn)略☆用于幫助企業(yè)業(yè)通過合作伙伙伴間能力與與資源的共享享來提高單個(gè)個(gè)產(chǎn)品市場中中的績效?；パa(bǔ)補(bǔ)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟競爭爭反反應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略降低低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略減少少競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略86第四四次次課課9.2業(yè)務(wù)務(wù)層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略9.2.1互補(bǔ)補(bǔ)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟☆兩家家企企業(yè)業(yè)力力圖圖將將彼彼此此的的資資產(chǎn)產(chǎn)通通過過互互補(bǔ)補(bǔ)的的方方式式結(jié)結(jié)合合在在一一起起從從而而利利用用市市場場機(jī)機(jī)會會創(chuàng)創(chuàng)造造新新的的價(jià)價(jià)值值。。1、縱縱向向互互補(bǔ)補(bǔ)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟--通過過企企業(yè)業(yè)間間全全方方位位共共享享價(jià)價(jià)值值鏈鏈中中的的技技術(shù)術(shù)和和能能力力而而形形成成的的。。2、橫橫向向互互補(bǔ)補(bǔ)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟--企業(yè)業(yè)間間共共享享彼彼此此的的資資源源和和能能力力，，在在價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的同同一一層層次次創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值。。87第四四次次課課9.2業(yè)務(wù)務(wù)層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略9.2.2競爭爭反反應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略☆用于于響響應(yīng)應(yīng)競競爭爭對對手手的的進(jìn)進(jìn)攻攻，，使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行為為而而非非戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)活活動動。。9.2.3降低低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略☆戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟用用于于規(guī)規(guī)避避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，特特別別是是在在快快周周期期市市場場環(huán)環(huán)境境中中。。88第四四次次課課9.2業(yè)務(wù)務(wù)層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略9.2.4減少少競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略--共謀謀戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（多多為為非非法法合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略））：：顯顯性性共共謀謀與與隱隱性性共共謀謀☆顯性性共共謀謀：：企企業(yè)業(yè)間間就就產(chǎn)產(chǎn)出出量量和和價(jià)價(jià)格格直直接接談?wù)勁信胁⒉⑦_(dá)達(dá)成成協(xié)協(xié)議議以以減減少少競競爭爭。。☆隱性性共共謀謀：：往往往往通通過過公公司司觀觀察察競競爭爭者者的的消消費(fèi)費(fèi)者者行行為為作作出出。。（（高高集集中中度度的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中中，，且且企企業(yè)業(yè)間間相相互互依依賴賴））--自由由市市場場經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中中政政府府的的角角色色--是否否要要進(jìn)進(jìn)行行規(guī)規(guī)制制，，促促進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)競競爭爭？？（（例例：：生生物物醫(yī)醫(yī)藥藥行行業(yè)業(yè)））89第四四次次課課9.2業(yè)務(wù)務(wù)層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略9.2.5業(yè)務(wù)務(wù)層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的評評價(jià)價(jià)--利用用聯(lián)聯(lián)盟盟提提高高競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，融融合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源和和能能力力，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共共享享。。--縱向向互互補(bǔ)補(bǔ)戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟更更可可能能創(chuàng)創(chuàng)造造持持續(xù)續(xù)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。--橫向向聯(lián)聯(lián)盟盟通通常常不不穩(wěn)穩(wěn)定定，，難難以以維維持持。。--減少少競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略更更注注重重競競爭爭中中的的公公平平性性和和行行業(yè)業(yè)平平均均回回報(bào)報(bào)，，并并非非增增加加企企業(yè)業(yè)自自身身的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。90第四四次次課課9.3公司司層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略☆為了了促促進(jìn)進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品品和和（（或或））市市場場的的多多元元化化的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟。。--為進(jìn)進(jìn)入入特特定定的的市市場場，，并并購購的的局局限限性性。。--相比比而而言言，，公公司司層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的價(jià)價(jià)值值：：--承諾諾性性資資源源較較少少；；--增加加合合作作運(yùn)運(yùn)行行的的柔柔性性；；--聯(lián)盟盟企企業(yè)業(yè)并并購購潛潛力力的的試試金金石石；；--對聯(lián)聯(lián)盟盟企企業(yè)業(yè)獨(dú)獨(dú)特特資資源源和和能能力力的的清清楚楚認(rèn)認(rèn)識識；；91第四四次次課課9.3公司司層層合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟--替代代并并購購進(jìn)進(jìn)入入而而使使新新的的市市場場--幫助助多多元元化化的的企企業(yè)業(yè)減減少少多多元元化化的的程程度度例：：日日本本的的富富士士通通、、三三菱菱機(jī)機(jī)電電、、日日立立、、NEC、東東芝芝共共同同利利用用多多元元化化合合作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的形形式式。。協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟--有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍擴(kuò)擴(kuò)大大而而產(chǎn)產(chǎn)生生的的規(guī)規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)。。--比較較事事業(yè)業(yè)部部層層橫橫向向互互補(bǔ)補(bǔ)戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟。。92第四四次次課課9.3公司層合合作戰(zhàn)略略特許經(jīng)營營☆兩家法律律上獨(dú)立立的企業(yè)業(yè)通過合合約確定定下來在在一定時(shí)時(shí)期內(nèi)，，授權(quán)企企業(yè)允許許被授權(quán)權(quán)企業(yè)銷銷售授權(quán)權(quán)企業(yè)的的產(chǎn)品或或使用授授權(quán)企業(yè)業(yè)的商標(biāo)標(biāo)進(jìn)行商商業(yè)活動動。--創(chuàng)造成功功的特許許經(jīng)營的的要求：：--緊密的合合作；--向特許經(jīng)經(jīng)銷商傳傳遞知識識和技巧巧；--向授權(quán)企企業(yè)反饋饋建議和和意見；；--共筑企業(yè)業(yè)品牌；；93第四次課課9.3公司層合合作戰(zhàn)略略公司層合合作戰(zhàn)略略的競爭爭優(yōu)勢評評估--對公司層層戰(zhàn)略的的成本進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)密密的監(jiān)控控；--合作聯(lián)盟盟的成功功依賴于于聯(lián)盟行行為的內(nèi)內(nèi)化；--選