戰(zhàn)略性計(jì)劃課件

第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又象個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸?！獑虪?羅斯本章講座要點(diǎn)戰(zhàn)略的定義和特征戰(zhàn)略的層次及內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的工具案例

長(zhǎng)虹集團(tuán)之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來(lái)，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倪潤(rùn)峰杰出的才能外，更應(yīng)該歸功于其明確的早期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。正是這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想貫穿在整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，激勵(lì)著企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。20世紀(jì)80年代，在中國(guó)家電市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)初期，有許多電視機(jī)生產(chǎn)廠家的實(shí)力比長(zhǎng)虹要強(qiáng)數(shù)倍，然而數(shù)年過(guò)后有的早已銷聲匿跡，有的又要為生存疲于奔命。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個(gè)能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個(gè)能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無(wú)的放失，漫無(wú)目的。倪潤(rùn)峰認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認(rèn)識(shí)、理解并實(shí)施。當(dāng)時(shí)的家電市場(chǎng)，錄音機(jī)、音響、空調(diào)都比彩電需求大。如果投資這些領(lǐng)域，掙起錢來(lái)得快得多。然而倪潤(rùn)峰頂著壓力始終不為其所動(dòng)，依然堅(jiān)持以彩電作為自己的主業(yè)，并確立了長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃：面對(duì)市場(chǎng)展開(kāi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，立足四川，占領(lǐng)西南，挺進(jìn)全國(guó)，走向世界。長(zhǎng)虹雄霸西蜀

這樣的一個(gè)戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點(diǎn)像諸葛亮獻(xiàn)給劉備的“隆中對(duì)”。長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略地理位置在四川，長(zhǎng)虹戰(zhàn)略與三國(guó)戰(zhàn)略是否是歷史的機(jī)緣和巧合？長(zhǎng)虹集團(tuán)根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想自籌資金從日本引進(jìn)一條具有先進(jìn)技術(shù)的彩色電視機(jī)生產(chǎn)線，形成了年產(chǎn)10萬(wàn)臺(tái)彩電的生產(chǎn)能力。這就使長(zhǎng)虹具有了一定的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)裝備。不斷提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，也具備了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。倪潤(rùn)峰認(rèn)為在當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹的財(cái)力是有限的。不可能同時(shí)生養(yǎng)幾個(gè)“孩子”，只能走“獨(dú)生子女”、“優(yōu)生優(yōu)育”的發(fā)展道路。按照這樣的發(fā)展路自和思想，先把彩視做好，為公司的未來(lái)基業(yè)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。天有機(jī)緣，事有湊巧。當(dāng)時(shí)，咸陽(yáng)彩色顯像管廠正在初期的籌建中，嚴(yán)重缺乏資金。長(zhǎng)虹集團(tuán)在自己缺少資金的情況下，向咸陽(yáng)彩管廠一次性預(yù)付4000萬(wàn)元，支持其彩管廠的建設(shè)。倪潤(rùn)峰這樣做，一是下決心把彩電業(yè)做好，二是看到了彩電市場(chǎng)的未來(lái)需求。后來(lái)當(dāng)全國(guó)彩管市場(chǎng)緊缺時(shí)，長(zhǎng)虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長(zhǎng)虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。同時(shí)，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長(zhǎng)虹為自己立足四川、占領(lǐng)西南、挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變。一、戰(zhàn)略的定義與特征小錢德勒：戰(zhàn)略是決定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，采取行動(dòng)分配資源來(lái)達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。明茨伯格：借助營(yíng)銷組合策略4Ps的提法，提出戰(zhàn)略的5Ps，即計(jì)劃（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）大前研一：戰(zhàn)略是以直接改變企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力為目的的活動(dòng)。戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的特征A、競(jìng)爭(zhēng)性從戰(zhàn)略的角度理解競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)地位；核心能力；產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)B、全局性戰(zhàn)略選擇要平衡各部門的觀點(diǎn)C、長(zhǎng)期性D、超前性二、戰(zhàn)略的層次總公司子公司事業(yè)部分公司生產(chǎn)營(yíng)銷人力R&G財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略適用對(duì)象：組織的行業(yè)變動(dòng)狀況公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略集中發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展水平一體化垂直一體化適應(yīng)型撤退失敗型撤退調(diào)整型撤退前向一體化后向一體化公司層戰(zhàn)略模型1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略市場(chǎng)需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，外部環(huán)境變化小的情況下的一種公司戰(zhàn)略（1）實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的導(dǎo)因①企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況良好②規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的考慮③實(shí)際操作考慮④鞏固成果的考慮⑤策略性的考慮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小2、避免因改變戰(zhàn)略產(chǎn)生的資源再分配困難3、能避免發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致的弊端4、能給企業(yè)一個(gè)較好的休整期，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實(shí)并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細(xì)分市場(chǎng)，缺乏開(kāi)拓和創(chuàng)新意識(shí)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實(shí)并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細(xì)分市場(chǎng)，缺乏開(kāi)拓和創(chuàng)新意識(shí)缺點(diǎn)2、集中發(fā)展戰(zhàn)略將資源集中于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)某一類業(yè)務(wù)以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率和提高利潤(rùn)額的戰(zhàn)略。實(shí)施集中型戰(zhàn)略的原因①在相關(guān)市場(chǎng)缺乏一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品缺口）②在相關(guān)市場(chǎng)內(nèi)或通向有關(guān)市場(chǎng)的銷售渠道上，缺乏實(shí)體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善（分配缺口）③市場(chǎng)未充分地被利用（利用缺口）④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售量（競(jìng)爭(zhēng)缺口）

風(fēng)險(xiǎn)3、一體化化戰(zhàn)略⑴垂直一體體化企業(yè)在范圍圍內(nèi)將技術(shù)術(shù)上不同的的生產(chǎn)、銷銷售和其他他經(jīng)濟(jì)過(guò)程程結(jié)合起來(lái)來(lái)。分為前前向一體化化和后向一一體化。垂直一體化化的積極方方面：①控制了供應(yīng)應(yīng)商或銷售售商，確保保來(lái)源無(wú)虞虞，降低供供應(yīng)成本②進(jìn)行價(jià)格歧歧視，形成成壟斷③獲得較大的的市場(chǎng)占有有率⑵水平一體體化兼并或收購(gòu)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手生產(chǎn)相同同或類似產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)業(yè)水平一體化化的動(dòng)機(jī)在在于①獲得規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)好處②減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手③較容易地?cái)U(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)能能力。4、多元化化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略一個(gè)企業(yè)同同時(shí)在兩個(gè)個(gè)或更多行行業(yè)從事經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)⑴分類多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的關(guān)鍵是是適當(dāng)?shù)剡x選擇產(chǎn)品的的組合①技術(shù)相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品組合②市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品組合③市場(chǎng)與技術(shù)術(shù)都相關(guān)的的產(chǎn)品組合合④非相關(guān)產(chǎn)品品組合⑵多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)機(jī)①實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)②發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品品或副產(chǎn)品品③利用核心能能力④分散經(jīng)營(yíng)，，降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)5、緊縮型型戰(zhàn)略企業(yè)從目前前的戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和和基礎(chǔ)水平平收縮和撤撤退，而且且偏離戰(zhàn)略略起點(diǎn)較大大。⑴特征：①對(duì)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)品品和市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域?qū)嵭惺帐湛s、調(diào)整整和撤退策策略②對(duì)企業(yè)資資源的運(yùn)用用采取較為為嚴(yán)格和盡盡量消減各各項(xiàng)費(fèi)用支支出，往往往只投入最最低限度的的經(jīng)營(yíng)資源源③短期性⑵分類①適應(yīng)型緊緊縮適用條件：：企業(yè)預(yù)測(cè)測(cè)到或已經(jīng)經(jīng)感知到了了外界環(huán)境境對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的威脅脅，并且認(rèn)認(rèn)為穩(wěn)定性性戰(zhàn)略尚不不足以使企企業(yè)順利地地度過(guò)不利利的外部環(huán)環(huán)境②失敗型緊緊縮適用條件：：企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)重大的內(nèi)內(nèi)部問(wèn)題③調(diào)整型緊緊縮適用條件：：企業(yè)存在在一個(gè)回報(bào)報(bào)率更高的的資源配置置點(diǎn)（二）業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用于單一一的企業(yè)最根本目的的是獲得一一定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)波特將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略分為三種種：①總成本領(lǐng)先先②差異化③集中戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先2、標(biāo)新立異3、成本集聚4、歧異集聚相對(duì)低成本本標(biāo)新立異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廣景目標(biāo)狹景目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的基本類型型1、總成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略指企業(yè)在同同行業(yè)中的的成本狀況況成本優(yōu)勢(shì)主主要來(lái)自兩兩個(gè)方面：：①改善企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈構(gòu)成成②對(duì)成本驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素的控控制2、差異化化戰(zhàn)略企業(yè)差異化化來(lái)源于多多個(gè)方面：：①降低用戶成成本②提高買方收收益③使用戶的期期望價(jià)值與與企業(yè)產(chǎn)品品的實(shí)際價(jià)價(jià)值相符3、集中戰(zhàn)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略可可以分為成成本集中戰(zhàn)戰(zhàn)略和差異異化集中戰(zhàn)戰(zhàn)略。波特：中間間危險(xiǎn)論（三）職能能戰(zhàn)略也稱部門戰(zhàn)戰(zhàn)略包括技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略和人力資資源戰(zhàn)略等等附屬于業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略略，內(nèi)容完完全根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略來(lái)確定定具有具體性性和職權(quán)參參與兩個(gè)特特點(diǎn)。很難難歸結(jié)出普普遍適用于于各個(gè)部門門一般性戰(zhàn)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的常用用工具SWOT是指組織的的優(yōu)勢(shì)（Strengths)、劣勢(shì)勢(shì)（Weakness)、機(jī)機(jī)會(huì)（Opportunities））和威脅（（Threats)美國(guó)哈佛商商學(xué)院率先先提出和采采用的一種種分析方法法。1、SWOT分析SWOT分分析圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略略增長(zhǎng)性戰(zhàn)略略多元化戰(zhàn)略略劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)ⅠⅡⅢⅣ進(jìn)行SWOT分析應(yīng)應(yīng)該考慮的的因素優(yōu)勢(shì)分析戰(zhàn)略強(qiáng)大，，有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的技技能和專門門的技術(shù)支支持財(cái)務(wù)資源強(qiáng)強(qiáng)大，有充充足的財(cái)務(wù)務(wù)資源來(lái)發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)品牌知名度度及公司聲聲譽(yù)高被公認(rèn)為市市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者者，有忠實(shí)實(shí)的客戶能利用規(guī)模模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線效效應(yīng)專有技術(shù)、、重要專利利，卓越的的技術(shù)才能能成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告告和促銷能能力產(chǎn)品更新能能技能改善產(chǎn)品生生產(chǎn)工藝的的卓越技能能良好的客戶戶服務(wù)聲譽(yù)譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手優(yōu)越很好的地域域覆蓋能力力和分銷能能力弱勢(shì)分析沒(méi)有明顯的的戰(zhàn)略方向向生產(chǎn)設(shè)施陳陳舊資產(chǎn)負(fù)債率率較高，債債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)過(guò)重同主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相比比，整體單單位成本很很高一些關(guān)鍵的的技能或能能力正在喪喪失公司盈利水水平低于平平均水平為內(nèi)部的經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題困困擾在研究與開(kāi)開(kāi)發(fā)方面落落后同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比，產(chǎn)產(chǎn)品線過(guò)于于狹窄公司聲譽(yù)和和品牌知名名度很低特約經(jīng)銷商商或分銷商商網(wǎng)絡(luò)比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱弱缺乏財(cái)務(wù)資資源為有前前途的戰(zhàn)略略行為提供供資金工廠生產(chǎn)能能力利用不不足分析機(jī)會(huì)客戶群擴(kuò)大大，業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)入新的地地域市場(chǎng)、、產(chǎn)品細(xì)分分市場(chǎng)可擴(kuò)大產(chǎn)品品線的寬度度，為更大大客戶群服服務(wù)將公司的技技術(shù)訣竅或或技能轉(zhuǎn)移移到新產(chǎn)品品或新業(yè)務(wù)務(wù)前向或后向向整合有吸引力的的市場(chǎng)的進(jìn)進(jìn)入障礙礙正在降低低出現(xiàn)從競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手處獲獲得市場(chǎng)份份額的機(jī)會(huì)會(huì)市場(chǎng)需求增增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)強(qiáng)勁，可以以快速擴(kuò)張張購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手所建立的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟擴(kuò)擴(kuò)大了公司司的地理覆覆蓋面和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力有機(jī)會(huì)充分分利用新技技術(shù)市場(chǎng)上出現(xiàn)現(xiàn)了向其他他地理區(qū)域域擴(kuò)展公司司聲譽(yù)或品品牌的機(jī)會(huì)會(huì)威脅分析出現(xiàn)強(qiáng)大的的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手替代品搶占占公司市場(chǎng)場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率率下降外匯匯率和和外國(guó)政府府貿(mào)易政策策發(fā)生不利利變動(dòng)有關(guān)部門采采取的管理理措施會(huì)使使公司付出出很大代價(jià)價(jià)很容易受到到經(jīng)濟(jì)蕭條條和業(yè)務(wù)周周期的沖擊擊客戶或供應(yīng)應(yīng)商的談判判能力提高高購(gòu)買者的需需求和品品位朝偏離離行業(yè)的方方向變動(dòng)不利的人口口特征的變變動(dòng)容易受到行行業(yè)驅(qū)動(dòng)因因素的沖動(dòng)動(dòng)2、行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分分析由邁克爾··波特教授授提出。認(rèn)為五種力力量（產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、、潛在進(jìn)入入者、替代代品、買方方和供方））決定了行行業(yè)內(nèi)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，，從而決定定了行業(yè)的的盈余狀況況。行業(yè)的盈余余是由行業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)決決定，而與與企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)水平及其其他因素沒(méi)沒(méi)有關(guān)系產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者者現(xiàn)有企業(yè)間間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者者買方替代品供方新進(jìn)入者的威脅供方的侃價(jià)價(jià)能力替代品的威脅賣方的侃價(jià)價(jià)能力五力模型決定一個(gè)行行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度的主要因素素有★行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的數(shù)量量★行業(yè)增長(zhǎng)狀狀況★產(chǎn)品差異化化程度★退出障礙替代品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的力量大大小主要取決于于三個(gè)方面面替代品的相相對(duì)價(jià)值高高低顧客的轉(zhuǎn)換換成本大小小顧客的轉(zhuǎn)換換欲望影響供應(yīng)商商討價(jià)還價(jià)價(jià)能力的因因素要素供應(yīng)方方行業(yè)的集集中化程度度要素替代品品行業(yè)的發(fā)發(fā)展?fàn)顩r本行業(yè)是否否是供方集集團(tuán)的主要要客戶要素是否為為該企業(yè)的的主要投入入資源要素的差別別化和轉(zhuǎn)移移成本高低低要素供應(yīng)者者是否采取取“前向一一體化”的威脅3、波士頓頓矩陣是企業(yè)的投投資組合分分析方法，，也稱增長(zhǎng)長(zhǎng)/份額矩矩陣、產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)分析析法由美國(guó)波士士頓咨詢公公司對(duì)米德紙業(yè)業(yè)公司咨詢?cè)儠r(shí)提出的的分析方法法將企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全全部產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)的組組合作為一一個(gè)整體進(jìn)進(jìn)行分析明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)份份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率20%高0低高10低10%1.00.1波士頓矩陣陣業(yè)務(wù)類型型比較象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需要投資現(xiàn)金流量明星金牛問(wèn)題瘦狗維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略高高低或?yàn)樨?fù)值低或?yàn)樨?fù)值多少非常多不投資不投資幾乎為零或微小負(fù)值極大剩余負(fù)值剩余剩余動(dòng)動(dòng)腦筋某一酒類經(jīng)經(jīng)銷公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)A、B、C、、D、、E、F、、G7個(gè)品品牌的酒品品，公司可可用資金50萬(wàn)。經(jīng)經(jīng)對(duì)前半年年的市場(chǎng)銷銷售統(tǒng)計(jì)發(fā)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：1、A、B品牌業(yè)務(wù)務(wù)量為總業(yè)業(yè)務(wù)量的70%，兩兩個(gè)品牌的的利潤(rùn)占到到總利潤(rùn)的的75%，，在本地市市場(chǎng)占主導(dǎo)導(dǎo)地位。但但這兩個(gè)品品牌是經(jīng)營(yíng)營(yíng)了幾年的的老品牌，，從去年開(kāi)開(kāi)始市場(chǎng)銷銷售增長(zhǎng)率率已成下降降趨勢(shì)，前前半年甚至至只能維持持原來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)量；2、C、D、E三個(gè)個(gè)品牌是新新開(kāi)辟的新新品牌。其其中C、D兩個(gè)品牌牌前半年表表現(xiàn)搶眼，，C品牌銷銷售增長(zhǎng)了了20%，D品牌牌增長(zhǎng)了18%，且且在本區(qū)域域內(nèi)尚是獨(dú)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。。E品牌是是高檔產(chǎn)品品，利潤(rùn)率率高，銷售售增長(zhǎng)也超超過(guò)了10%，但在本地競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，，該品牌其其它兩家主主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手所占市市場(chǎng)比率達(dá)達(dá)到70%，而公司司只占到10%左右右；3、F、G兩個(gè)品牌牌市場(chǎng)銷售售下降嚴(yán)重重，有被C、D品牌牌替代的趨趨勢(shì)，且在在競(jìng)爭(zhēng)中處處于下風(fēng)，，并出現(xiàn)了了滯銷和虧虧損現(xiàn)象。。運(yùn)用波士頓頓矩陣模型型為該酒類類公司設(shè)計(jì)計(jì)新的投資資與經(jīng)銷方方案4、行業(yè)吸吸引力—企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析ABCDEFGHI行業(yè)業(yè)吸吸引力力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高中低高中低投資發(fā)展選擇重點(diǎn)投資發(fā)展區(qū)別對(duì)待選擇重點(diǎn)投資發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用/退出區(qū)別對(duì)待利用/退出退出行業(yè)吸引力力-企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣陣行業(yè)業(yè)吸吸引力力高中低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高中低通用矩陣與與戰(zhàn)略選擇擇發(fā)展類選擇類退出類由美國(guó)通用用電氣公司司與麥肯錫錫咨詢公司司共同發(fā)展起起來(lái)，故稱稱“通用矩矩陣”吸引力與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)評(píng)價(jià)因素吸引力評(píng)價(jià)因素競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)因素1、行業(yè)規(guī)模2、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度3、產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性4、市場(chǎng)的分散程度5、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)6、行業(yè)利潤(rùn)7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境8、社會(huì)因素9、環(huán)境因素10、法律因素11、人文因素1、生產(chǎn)規(guī)模2、增長(zhǎng)情況3、市場(chǎng)占有率4、盈利性5、技術(shù)地位6、產(chǎn)品線寬度7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性8、單位形象9、造成污染的情況10人員情況2011年年初，MK集團(tuán)召開(kāi)開(kāi)由高層管管理人員參參加的經(jīng)營(yíng)營(yíng)工作會(huì)議議，會(huì)上，，集團(tuán)總裁裁胡先生拿拿著上一年年度的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告，心心潮起伏，，感慨萬(wàn)千千，與會(huì)者者個(gè)個(gè)神情情嚴(yán)肅，心心情沉重。。MK公司集集團(tuán)創(chuàng)建于于2001年，主要要從事服裝裝生產(chǎn)與經(jīng)經(jīng)營(yíng)，迄今今已走過(guò)了了三個(gè)發(fā)展展階段：2001年年—2003年，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段，，創(chuàng)業(yè)者以以低利潤(rùn)培培育了市場(chǎng)場(chǎng)，取得了了成功。2001——2005年，發(fā)展展階段。集集團(tuán)自有資資本實(shí)力不不斷擴(kuò)大。。2006——2010年，多樣樣化發(fā)展階階段。在““多角支撐撐”的戰(zhàn)略略思想指導(dǎo)導(dǎo)下，集團(tuán)團(tuán)先后從事事過(guò)24個(gè)個(gè)不同行業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。。如房地產(chǎn)產(chǎn)、廣告、、石油、酒酒店、電腦腦、醫(yī)藥等等不相關(guān)的的產(chǎn)業(yè)，但但這些經(jīng)營(yíng)營(yíng)不僅未給給集團(tuán)帶來(lái)來(lái)新的發(fā)展展，還引起起了程度不不同的虧損損，再加上上集團(tuán)服裝裝主業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨趨激烈，致致使MK集集團(tuán)的銷售售和利潤(rùn)出出現(xiàn)了逐漸漸下滑的態(tài)態(tài)勢(shì)。案例例MK集團(tuán)的的發(fā)展問(wèn)題題面對(duì)這種情情況，胡總總裁主持召召開(kāi)了集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)工作作會(huì)議。在在胡總裁作作了為什么么開(kāi)這樣一一個(gè)會(huì)議的的介紹后，，某管理學(xué)學(xué)院的梁教教授作為集集團(tuán)聘請(qǐng)的的高級(jí)顧問(wèn)問(wèn)，首先發(fā)發(fā)言指出：：“集團(tuán)的的問(wèn)題就出出在發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略上，從從2006年開(kāi)始的的兩年間，，面對(duì)銷售售上升無(wú)力力、利潤(rùn)持持平的情況況，集團(tuán)沒(méi)沒(méi)有從產(chǎn)品品的深度和和廣度開(kāi)發(fā)發(fā)著手，努努力尋找新新的增長(zhǎng)機(jī)機(jī)會(huì)。而是是認(rèn)定集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品品的市場(chǎng)潛潛力有問(wèn)題題，結(jié)果擋擋不住其它它行業(yè)發(fā)展展的誘惑，，走上了不不相關(guān)多樣樣化發(fā)展的的道路，在在短短的三三年時(shí)間里里，集團(tuán)一一哄而上搞搞了20多多個(gè)新項(xiàng)目目，幾乎沒(méi)沒(méi)有一個(gè)是是盈利的，，嚴(yán)重分散散了集團(tuán)的的實(shí)力與精精力，致使使主業(yè)產(chǎn)品品失守。當(dāng)當(dāng)務(wù)之急是是制定正確確的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，進(jìn)行行集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)調(diào)整，優(yōu)優(yōu)勝劣汰‘‘不熟不做做’。聽(tīng)了梁梁教授授的一一席話話，與與會(huì)者者有的的點(diǎn)頭頭稱是是，有有的陷陷入沉沉思，，但也也有的的不以以為然然。MK集集團(tuán)的的創(chuàng)業(yè)業(yè)者之之一常常務(wù)副副總經(jīng)經(jīng)理錢錢先生生說(shuō)：：“事事實(shí)上上，對(duì)對(duì)服裝裝行業(yè)業(yè)今天天的激激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)格格局，，集團(tuán)團(tuán)早在在2006年底底就已已經(jīng)預(yù)預(yù)見(jiàn)到到了，，也正正是因因此才才提出出‘多多角支支撐’’的戰(zhàn)戰(zhàn)略思思路，，以求求東方方不亮亮西方方亮，，減少少集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。更何何況這這些多多樣化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)也并并沒(méi)有有全部部失敗敗，如如集團(tuán)團(tuán)開(kāi)展展的廣廣告和和電腦腦業(yè)務(wù)務(wù)，目目前就就是贏贏利的的嘛。。至于于出現(xiàn)現(xiàn)虧損損的多多樣化化業(yè)務(wù)務(wù)，主主要還還是受受國(guó)家家宏觀觀政策策調(diào)整整的影影響，，這兩兩年為了給給經(jīng)濟(jì)濟(jì)過(guò)熱熱降溫溫，國(guó)國(guó)家實(shí)實(shí)行了了緊縮縮政策策，各各行業(yè)業(yè)都受受到影影響，，概莫莫能外外啊。。”接著，，集團(tuán)團(tuán)主管管市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷的董董副總總經(jīng)理理也發(fā)發(fā)了言言，他他認(rèn)為為：““從市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷的的角度度看，，集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)業(yè)業(yè)的成成功是是建立立在市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷與與技術(shù)術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)結(jié)合合的基基礎(chǔ)上上，最最近兩兩年集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)已已偏離離了這這一方方向。。首先先，對(duì)對(duì)主業(yè)業(yè)的定定義過(guò)過(guò)于狹狹窄，，僅僅僅選取取了服服裝行行業(yè)的的一個(gè)個(gè)很小小的市市場(chǎng)面面，從從而限限制產(chǎn)產(chǎn)品的的多樣樣化，，系列列化與與更新新?lián)Q代代，這這使集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)如如履薄薄冰，，面臨臨風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。事事實(shí)上上，人人的一一生和和一身身都有有服裝裝的需需要，，這是是一個(gè)個(gè)廣闊闊而潛潛力巨巨大的的行業(yè)業(yè)。其其次，，對(duì)市市場(chǎng)策策劃和和開(kāi)拓拓的重重視程程度下下降。。建廠廠伊始始，購(gòu)購(gòu)進(jìn)設(shè)設(shè)備之之后，，就將將大量量資金金用于于營(yíng)銷銷策劃劃和市市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)拓。?？稍S許多新新投入入的項(xiàng)項(xiàng)目卻卻與這這一做做法不不同，，而是是‘先先買地地蓋房房，再再買機(jī)機(jī)器，，最后后才想想市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓拓’，，如化化裝品品項(xiàng)目目，廠廠房面面積大大，設(shè)設(shè)備一一流，，但產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)一年多多了，，卻不知知用什什么牌牌子，，賣給給誰(shuí)，，怎樣樣賣?第三三，創(chuàng)創(chuàng)新精精神弱弱化，，集團(tuán)團(tuán)開(kāi)發(fā)發(fā)的第第一個(gè)個(gè)產(chǎn)品品是成成功的的