從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織向流程型組織的演變概述課件

第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織

向流程型組織的演變一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式與內(nèi)容二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對(duì)比三、業(yè)務(wù)流程再造四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用五、系統(tǒng)流程圖的繪制六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制七、流程分析與改進(jìn)的步驟八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進(jìn)的基本方法1第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織

向流程型組織的演變一、傳統(tǒng)的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基本原則： 在整體思想指導(dǎo)下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合組織設(shè)計(jì)的結(jié)果：形成對(duì)組織任務(wù)分化和整合的框架體系——

組織設(shè)計(jì)的核心問題：明茨伯格： 組織是將勞動(dòng)劃分為若干明確的任務(wù)并使這些任務(wù)協(xié)調(diào)起來的方式的總和。分合一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式與內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)2傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基本原則：明茨伯格：分合一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革（傳統(tǒng)）組織設(shè)計(jì)的基本過程3確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則進(jìn)行功能分析和職能設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架/架構(gòu)職責(zé)權(quán)限的分配和聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范的設(shè)計(jì)任職人員的配備和訓(xùn)練各類運(yùn)行制度的建立負(fù)饋和修正——組織的再設(shè)計(jì)/再組織/變革組織圖職責(zé)權(quán)限表業(yè)務(wù)流程圖職務(wù)說明書4組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則組織圖4組織圖 樹形圖 圓形圖垂直圖（最常用）橫式圖總經(jīng)理部門經(jīng)理基層主管基層主管基層主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理5組織圖垂直圖（最常用）總經(jīng)理部門基層基層基層部門部門部門部門某跨國機(jī)械制造公司的組織結(jié)構(gòu)6某跨國機(jī)械制造公司的組織結(jié)構(gòu)6組織設(shè)計(jì)中要注意的主要問題和原則活動(dòng)的內(nèi)部化與外部化調(diào)整活動(dòng)的組合： 技能相似性？關(guān)系緊密性？ 工作相依賴性分析支持服務(wù)及輔助管理活動(dòng)的安排： 分散于基層？集中于總部？獨(dú)立為利潤(rùn)中心單位？組織的扁平化：管理幅度能擴(kuò)大到什么程度？7組織設(shè)計(jì)中要注意的主要問題和原則活動(dòng)的內(nèi)部化與外部化調(diào)整7管理幅度的三種不同含義管理幅度的傳統(tǒng)含義垂直型組織（Verticalorganization）中：

一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數(shù)管理幅度的延伸含義水平型組織（Horizontalorganization）中: 溝通與協(xié)調(diào)的有效規(guī)模控股型組織（Holdingcompany）中： 產(chǎn)權(quán)管理的有效范圍控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）8管理幅度的三種不同含義管理幅度的傳統(tǒng)含義控制幅度、管制幅度（管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365 585 273141664256102440961864512409611625640969管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)

Tallstructure Flatstructure

高聳式 扁平式組織的扁平化趨勢(shì)vs.（兩種組織模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比參見教材A:p127-129）10高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)組織的扁平化趨勢(shì)vs.（兩種組廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)分廠廠長(zhǎng)處長(zhǎng)班組工段車間分廠總廠副處長(zhǎng)分廠副廠長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)副科長(zhǎng)分廠副廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)工段長(zhǎng)車間副主任車間主任車間副主任推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的意義

管理層次 組織層次11廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)分廠廠長(zhǎng)處長(zhǎng)班組工段車間分廠總廠副處長(zhǎng)分廠副不同組織層次上部門化方式的復(fù)合12不同組織層次上部門化方式的復(fù)合12管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散集權(quán)分權(quán)2.決策權(quán)配置的基本原則和方法決策分析：確定決策權(quán)在不同管理層次和部門的具體配置決策的重要性決策的時(shí)效性決策的影響面決策的頻率縱向分權(quán)橫向分權(quán)（參見教材B:p184-188）13管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散縱向分權(quán)（參見教2.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計(jì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義貢獻(xiàn)分析與職權(quán)配置企業(yè)中各項(xiàng)活動(dòng)按貢獻(xiàn)相似性的分類運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法確定直線、參謀和職能職權(quán)的設(shè)置 （參見教材B:p164-165和p180-1182）企業(yè)中各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)的職能分解與專業(yè)搭接制 A決定：主管部門對(duì)業(yè)務(wù)的決定

B確認(rèn)：上級(jí)的審批、同級(jí)直接關(guān)聯(lián)部門的認(rèn)可

C協(xié)助：工作活動(dòng)的配合

D協(xié)商：意見、建議的征求與協(xié)商一致142.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計(jì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義14組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：（1）工作相依性程度

并列式

順序式

交互式相互依賴程度： 低 高溝通要求和集權(quán)程度：低 高關(guān)系組合優(yōu)先順序： 最后 次之 最先15組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：15工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledinterdependence）：組合式、間接型 工作活動(dòng)由若干人員（或部門）分別完成 不在他們之間流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位16工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledi2.順序式（sequentialinterdependence）：長(zhǎng)鏈型 工作活動(dòng)在若干人員（或部門）之間流動(dòng) 但多半只往一個(gè)方向流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位172.順序式（sequentialinterdepende3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活動(dòng)在若干人員（或部門）之間來回流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位183.交互式（reciprocalinterdepend3.協(xié)同式/團(tuán)隊(duì)型（workteam）：

工作活動(dòng)由各方面人員組成的工作團(tuán)隊(duì)來共同處理工作進(jìn)入單位工作離開單位193.協(xié)同式/團(tuán)隊(duì)型（workteam）：工作進(jìn)入單位工1.組織整合的需要程度：（2）組織分化的程度 組織分化（differentiation）會(huì)導(dǎo)致：對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段認(rèn)識(shí)上的差異時(shí)間導(dǎo)向上的差異正規(guī)化程度上的差異文化因素上的差異人際技巧上的差異201.組織整合的需要程度：202.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directsupervision標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化：standadizationofskills工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：standadizationofworkprocess工作成果標(biāo)準(zhǔn)化：standadizationofoutputs相互調(diào)整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration有機(jī)式組織機(jī)械式組織212.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directs營銷部?jī)?nèi)：市場(chǎng)研究科與相關(guān)科室（順序式關(guān)系）：研究成果書面報(bào)告銷售科與廣告宣傳科（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整制造部?jī)?nèi)：制作車間與包裝車間（順序式關(guān)系）：作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度科與制作車間（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整研究部?jī)?nèi)：服裝設(shè)計(jì)科與工藝技術(shù)科（并列式關(guān)系）：通常情況下：相互交流和通報(bào)一些技術(shù)信息特殊加工項(xiàng)目：開會(huì)協(xié)調(diào)例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機(jī)制設(shè)計(jì)（教材B:p367-369）思考題：其全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)整合主要依靠何種機(jī)制或手段？直接監(jiān)督22營銷部?jī)?nèi)：例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機(jī)制設(shè)計(jì)（教材B:組織整合的五種基本手段23組織整合的五種基本手段23傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 職務(wù)體系 著眼于任務(wù)的分工 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)當(dāng)代的組織流程設(shè)計(jì)： 打破分工，著眼于流程的一體化整合專案員工作團(tuán)隊(duì)形成

形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對(duì)比縱向的金字塔型組織橫向的水平型組織24專案員形成形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對(duì)比縱向按傳統(tǒng)分工原則設(shè)置的結(jié)構(gòu)型組織：流程整合的困難25按傳統(tǒng)分工原則設(shè)置的結(jié)構(gòu)型組織：流程整合的困難25組織工作著眼點(diǎn)從結(jié)構(gòu)向流程的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織中的破碎流程分工 分化協(xié)調(diào)整合26組織工作著眼點(diǎn)從結(jié)構(gòu)向流程的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織中的破碎流程分工組織演變中的過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticleorganization）以職能部門為構(gòu)件的組織個(gè)人Individualworkerswithindepartments27組織演變中的過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticleorgan職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments

委員會(huì)結(jié)構(gòu)28職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliais職能部門項(xiàng)目小組Projectmanagerplusmembersinsidedepartments

項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)29職能部門項(xiàng)目小組Projectmanagerplusm職能部門獨(dú)立的自我管理的工作團(tuán)隊(duì)Teamleaderplusmembersoutsidedepartments

工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)30職能部門獨(dú)立的Teamleaderplusmember水平型結(jié)構(gòu)（horizontalorganization）以工作團(tuán)隊(duì)為構(gòu)件的組織31水平型結(jié)構(gòu)（horizontalorganization）專案員與流程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)中并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)像IBM信用公司”專案員“那樣的通才人員來承擔(dān)。在許多情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而是作為“專案組”性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)之中的一個(gè)成員，相互協(xié)作和密切配合地完成整合設(shè)計(jì)后的某類業(yè)務(wù)流程的全部工作流程工作團(tuán)隊(duì)（workteam）成功運(yùn)作的關(guān)鍵：成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠、奉獻(xiàn)和責(zé)任感成員間相互的信任和良好的溝通教練式的領(lǐng)導(dǎo)全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格跨職能/跨邊界的工作團(tuán)隊(duì)32專案員與流程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)中并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)33業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)33三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程： 一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造 （“BPR”，亦稱業(yè)務(wù)流程重組）：

指利用代信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程作根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以取得質(zhì)量、成本和業(yè)務(wù)處理周期等績(jī)效指標(biāo)的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動(dòng)。34三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程：34業(yè)務(wù)流程再造中的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績(jī)效獲得戲劇性的、大幅度的改善，而不是微小的進(jìn)步；（2）根本：即要拋棄原有的一切，從零開始，追根溯源，進(jìn)行徹底的改革，而不是現(xiàn)有狀況的改良；（3）流程：重組/再造改革針對(duì)的是一系列相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)工作活動(dòng)所形成的過程或流程，而不是支離破碎、彼此孤立的單項(xiàng)工作活動(dòng)及其承擔(dān)的部門或單位；（4）重新設(shè)計(jì)：指通過業(yè)務(wù)流程的重組、重建或者再造，使業(yè)務(wù)工作方式產(chǎn)生飛躍性變化，從而達(dá)到大幅度提高績(jī)效的目的。35業(yè)務(wù)流程再造中的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績(jī)效獲IBM信用公司的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用公司：IBM公司屬下的一家為客戶提供購買IBM電腦、軟件及服務(wù)所需貸款的信用分支機(jī)構(gòu)最初的融資業(yè)務(wù)流程——按專業(yè)化分工方式來組織：當(dāng)IBM地方銷售員打電話要求提供融資時(shí)，首先會(huì)有14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)將他們的要求記錄在一張申請(qǐng)單上這些融資申請(qǐng)單被送到樓上的信用部，由其審核該顧客的信用狀況信用部會(huì)將審查結(jié)果寫在融資申請(qǐng)單上傳遞至商務(wù)部，由該部門負(fù)責(zé)訂立融資契約條款申請(qǐng)書被轉(zhuǎn)到估價(jià)部，由其估算應(yīng)向顧客課取的貸款利率最后，所有的材料連同融資申請(qǐng)單一并轉(zhuǎn)交給文書組，寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。36IBM信用公司的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用公司：IBM公司屬下問題： 在這種按職能進(jìn)行專業(yè)化分工的組織中，整個(gè)流程需要跨越6—7部門，平均耗時(shí)六天時(shí)間左右，有時(shí)還要拖上兩個(gè)星期。這樣低效的業(yè)務(wù)處理過程很容易使地方銷售員在競(jìng)爭(zhēng)中丟失即將到手的生意。按BPR（業(yè)務(wù)流程再造）思想進(jìn)行融資業(yè)務(wù)流程重組 ——由重分工變?yōu)楦⒅貐f(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的一體化整合重組方式：撤換信用審核員、估價(jià)員、契約專家及文書等等專門職能的部門和人員，而代之以一個(gè)通才的“專案員”負(fù)責(zé)每筆融資交易的整個(gè)過程，重組結(jié)果：使融資業(yè)務(wù)流程總處理時(shí)間縮短至四個(gè)小時(shí)，由此帶來公司融資業(yè)務(wù)量上百倍的增長(zhǎng)。37問題：37四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用１.流程按涉及范圍的分類 大流程套小流程 系統(tǒng)流程圖Vs.業(yè)務(wù)流程圖 （關(guān)系圖） （程序圖）２.流程設(shè)計(jì)的作用促進(jìn)各方面工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正?；?jiǎn)化培訓(xùn)，使新手更快適應(yīng)工作，并促進(jìn)分權(quán)管理提供企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的有效分析手段

38四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用１.流程按涉及范圍的分類⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略形成②產(chǎn)品開發(fā)④訂單交貨②定制設(shè)計(jì)與支援潛在顧客顧客需求企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)訂單定制產(chǎn)品設(shè)計(jì)現(xiàn)有顧客產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略制造廠美國得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部系統(tǒng)流程圖39⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略④訂單②定制潛在顧客顧銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進(jìn)度安排顧客訂單退回顧客驗(yàn)收貨物裝運(yùn)入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時(shí)間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖40銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接收系統(tǒng)(b)投入的來源：供應(yīng)（發(fā)送）系統(tǒng)(c)子系統(tǒng)的構(gòu)成 子系統(tǒng)逐層分解(d)子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出(e)系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)系：反饋41五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接收系統(tǒng)41接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投入及供應(yīng)系統(tǒng)組織或部門42接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2組織或部門43接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)244接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)系子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2反饋反饋45接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)

優(yōu)先序安排訂單 物料管理 定購查詢處理 生產(chǎn)營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺(tái) 后臺(tái)供應(yīng)商訂貨企業(yè)流程系統(tǒng)示意圖46營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺(tái) 六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的表現(xiàn)形式 箭頭圖、矩陣框圖、程序圖２.業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)成內(nèi)容 程序步驟、執(zhí)行單位、流程信息以及附件文字說明３.業(yè)務(wù)流程圖的繪制圖例４.業(yè)務(wù)流程圖的繪制步驟 選擇繪圖對(duì)象、確定程序步驟、 標(biāo)示輸入/輸出的信息、明確負(fù)責(zé)的崗位或部門、 核實(shí)和修正、文字說明或附件47六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的表現(xiàn)形式47銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進(jìn)度安排顧客訂單退回顧客驗(yàn)收貨物裝運(yùn)入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時(shí)間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨C合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖CAC48銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成七、流程分析與改進(jìn)的步驟１、找出所要改善的目標(biāo)議題２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題３、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制改進(jìn)的流程圖４、實(shí)施改進(jìn)方案

A類：是否有某些環(huán)節(jié)遺漏？B類：是否有某些環(huán)節(jié)多余、不必要？或者是否發(fā)生方向有誤的連接？C類：是否某些環(huán)節(jié)執(zhí)行得不夠好？A49七、流程分析與改進(jìn)的步驟１、找出所要改善的目標(biāo)議題A類：是否七、

１、找出所要改善的目標(biāo)議題（１）確定關(guān)鍵績(jī)效問題 質(zhì)量、數(shù)量/期限、成本及其他方面關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)：訂單交貨業(yè)務(wù)工作的效率績(jī)效考核指標(biāo) 現(xiàn)有的水平預(yù)期的水平改善績(jī)效的結(jié)果從顧客下訂單至 保住老客戶收到訂貨的周期 2個(gè)月 3周 降低60%作業(yè)成本每箱訂貨的裝運(yùn)費(fèi)用$200/箱 $75/箱 節(jié)省62.5%裝運(yùn)費(fèi)顧客抱怨次數(shù) 每周３次 無投訴 保住老客戶 投訴電話某企業(yè)訂單交貨業(yè)務(wù)流程目標(biāo)議題分析表50七、

１、找出所要改善的目標(biāo)議題（１）確定關(guān)鍵績(jī)效問題某企七、

２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，進(jìn)行界面分析（3）了解各系統(tǒng)間的銜接關(guān)系，鑒定斷點(diǎn)（類別、位置）系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面子系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面（4）確定要分析的業(yè)務(wù)流程績(jī)效差距法斷點(diǎn)法（5）繪制業(yè)務(wù)流程圖，進(jìn)行流程分析，確定流程步驟間的銜接問題 訂單登錄C51七、

２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，七、

３、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制改進(jìn)的流程圖（6）確定各界面子系統(tǒng)或流程步驟的期望產(chǎn)出（7）分析問題產(chǎn)生的原因，并提出改進(jìn)的對(duì)策

（8）繪制新的系統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)流程圖訂單登錄強(qiáng)化措施投入產(chǎn)出反饋52七、

３、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制改進(jìn)的流程圖（6）確定各界面子七、

４、實(shí)施改進(jìn)方案

新流程系統(tǒng)的宣傳人員的培訓(xùn)循序漸進(jìn)：經(jīng)典型試驗(yàn)后再全面推開53七、

４、實(shí)施改進(jìn)方案

新流程系統(tǒng)的宣傳53八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進(jìn)的基本方法

1、流程改進(jìn)對(duì)象六何（5W1H）分析Why（目的）：為什么要做該工作？有無必要？What（內(nèi)容）：做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？When（時(shí)間）：何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？Where（地點(diǎn)）：何處做？是否定在此地做？Who（人員）：由誰做？別人能否做得更好？How（方法）：怎樣做？有無更好的方式和辦法？54八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進(jìn)的基本方法

1、流程改進(jìn)對(duì)象六

問題

結(jié)論措施1.目的——為什么有該工作，有無必要，為什么？說明何以必須這樣做2.內(nèi)容——做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？3.時(shí)間——何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？6.方法——怎樣做？有無更好的手段？5.人員——由誰做？別人能否做得更好？4.地點(diǎn)——何處做？是否定在此地做？確定工作內(nèi)容指定工作時(shí)間指定工作崗位/部門標(biāo)明負(fù)責(zé)人確定工作方法與程序刪除不必要環(huán)節(jié)增加某些必要環(huán)節(jié)改進(jìn)部分不良環(huán)節(jié)改進(jìn)對(duì)象5W1H55問題結(jié)論措施1.目的2、流程改進(jìn)方法ECRSAI法E:取消：Dell公司取消電腦顯示屏的檢驗(yàn)和庫存C:合并：計(jì)劃草案及正式計(jì)劃的編制過程R:調(diào)序：時(shí)裝制作中的染色工序S:簡(jiǎn)化：小額發(fā)票的報(bào)銷核查A:自動(dòng)化：整體訂貨登記系統(tǒng)I:一體化：流程整合設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程重組（BPR）IBM信用公司融資業(yè)務(wù)流程福特北美汽車公司的采購付款流程 562、流程改進(jìn)方法ECRSAI法56E:取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟

——Dell與供應(yīng)商關(guān)系通常情況下，供應(yīng)商需要將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到產(chǎn)品制造商，然后開箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝。為確保按時(shí)供貨，公司往往要存貯經(jīng)過檢驗(yàn)合格的零部件。這是一般商業(yè)的慣例。Dell公司有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好，Dell公司完全放心讓他們的產(chǎn)品直接打上Dell公司的商標(biāo)。Dell公司先是花了很大力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品；通過績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，Dell公司便取消了原本必要的驗(yàn)收步驟。57E:取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟

——Dell與供應(yīng)Dell公司對(duì)這家顯示屏供應(yīng)商說：“這型顯示屏我們今年會(huì)購買400萬到500萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨？”對(duì)此，不少供應(yīng)商一開始都以為Dell公司瘋了。Dell認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件并不必要，遂將這些步驟取消了。戴爾立足于與供應(yīng)商發(fā)展互惠、互利的聯(lián)盟關(guān)系。Dell公司的做法則是，當(dāng)物流部門每天從工廠提出XX部電腦時(shí)，即向這家供應(yīng)商配領(lǐng)同樣數(shù)量的顯示屏，到了當(dāng)天夜里時(shí)，一組組電腦便可配裝完畢分送到顧客手中。這樣，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。58Dell公司對(duì)這家顯示屏供應(yīng)商說：“這型顯示屏我們今年會(huì)購買計(jì)劃處經(jīng)營處生產(chǎn)處基建處設(shè)備處副經(jīng)理編制草案編制草案編制草案編制草案計(jì)劃草案計(jì)劃草案計(jì)劃草案計(jì)劃草案審核編正式計(jì)劃編正式計(jì)劃編正式計(jì)劃編正式計(jì)劃正式計(jì)劃正式計(jì)劃正式計(jì)劃正式計(jì)劃編制綜合計(jì)劃C：合并法應(yīng)用前59計(jì)劃處經(jīng)營處生產(chǎn)處計(jì)劃處（綜合計(jì)劃組）副經(jīng)理編制草案計(jì)劃草案審核編制正式計(jì)劃C：合并法應(yīng)用后60計(jì)劃處（綜合計(jì)劃組）提送發(fā)票檢查(應(yīng)用前)提送發(fā)票金額大于300？檢查(應(yīng)用后)S：簡(jiǎn)化法應(yīng)用前后是否61提送發(fā)票檢查(應(yīng)用前)提送發(fā)票金額大于檢查(應(yīng)用后)將出、入庫單中數(shù)據(jù)登入臺(tái)帳出、入庫單更新后的臺(tái)帳統(tǒng)計(jì)后編制日?qǐng)?bào)上一日日?qǐng)?bào)R：調(diào)序法應(yīng)用前62將出、入庫單中出、入庫單更新后的統(tǒng)計(jì)后上一日日?qǐng)?bào)R：調(diào)序法將出、入庫單中數(shù)據(jù)登入臺(tái)帳出、入庫單更新后的臺(tái)帳依臺(tái)帳編制日?qǐng)?bào)上一日日?qǐng)?bào)R：調(diào)序法應(yīng)用后63將出、入庫單中出、入庫單更新后的上一日日?qǐng)?bào)R：調(diào)序法應(yīng)用后班尼頓制衣流程：先染方式

商品策劃（款式、顏色）

絲染色

織布

剪裁

縫制

銷售64班尼頓制衣流程：先染方式

商品策劃（款式、顏色）

班尼頓制衣流程：后染方式

款式策劃

織布

剪裁

顏色策劃

布染色

縫制

銷售65班尼頓制衣流程：后染方式

款式策劃

織演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織

向流程型組織的演變一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式與內(nèi)容二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對(duì)比三、業(yè)務(wù)流程再造四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用五、系統(tǒng)流程圖的繪制六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制七、流程分析與改進(jìn)的步驟八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進(jìn)的基本方法67第七章從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織

向流程型組織的演變一、傳統(tǒng)的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基本原則： 在整體思想指導(dǎo)下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合組織設(shè)計(jì)的結(jié)果：形成對(duì)組織任務(wù)分化和整合的框架體系——

組織設(shè)計(jì)的核心問題：明茨伯格： 組織是將勞動(dòng)劃分為若干明確的任務(wù)并使這些任務(wù)協(xié)調(diào)起來的方式的總和。分合一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式與內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)68傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基本原則：明茨伯格：分合一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革（傳統(tǒng)）組織設(shè)計(jì)的基本過程69確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則進(jìn)行功能分析和職能設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架/架構(gòu)職責(zé)權(quán)限的分配和聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范的設(shè)計(jì)任職人員的配備和訓(xùn)練各類運(yùn)行制度的建立負(fù)饋和修正——組織的再設(shè)計(jì)/再組織/變革組織圖職責(zé)權(quán)限表業(yè)務(wù)流程圖職務(wù)說明書70組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則組織圖4組織圖 樹形圖 圓形圖垂直圖（最常用）橫式圖總經(jīng)理部門經(jīng)理基層主管基層主管基層主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理71組織圖垂直圖（最常用）總經(jīng)理部門基層基層基層部門部門部門部門某跨國機(jī)械制造公司的組織結(jié)構(gòu)72某跨國機(jī)械制造公司的組織結(jié)構(gòu)6組織設(shè)計(jì)中要注意的主要問題和原則活動(dòng)的內(nèi)部化與外部化調(diào)整活動(dòng)的組合： 技能相似性？關(guān)系緊密性？ 工作相依賴性分析支持服務(wù)及輔助管理活動(dòng)的安排： 分散于基層？集中于總部？獨(dú)立為利潤(rùn)中心單位？組織的扁平化：管理幅度能擴(kuò)大到什么程度？73組織設(shè)計(jì)中要注意的主要問題和原則活動(dòng)的內(nèi)部化與外部化調(diào)整7管理幅度的三種不同含義管理幅度的傳統(tǒng)含義垂直型組織（Verticalorganization）中：

一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數(shù)管理幅度的延伸含義水平型組織（Horizontalorganization）中: 溝通與協(xié)調(diào)的有效規(guī)?？毓尚徒M織（Holdingcompany）中： 產(chǎn)權(quán)管理的有效范圍控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）74管理幅度的三種不同含義管理幅度的傳統(tǒng)含義控制幅度、管制幅度（管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365 585 2731416642561024409618645124096116256409675管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)

Tallstructure Flatstructure

高聳式 扁平式組織的扁平化趨勢(shì)vs.（兩種組織模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比參見教材A:p127-129）76高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)組織的扁平化趨勢(shì)vs.（兩種組廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)分廠廠長(zhǎng)處長(zhǎng)班組工段車間分廠總廠副處長(zhǎng)分廠副廠長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)副科長(zhǎng)分廠副廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)工段長(zhǎng)車間副主任車間主任車間副主任推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的意義

管理層次 組織層次77廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)分廠廠長(zhǎng)處長(zhǎng)班組工段車間分廠總廠副處長(zhǎng)分廠副不同組織層次上部門化方式的復(fù)合78不同組織層次上部門化方式的復(fù)合12管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散集權(quán)分權(quán)2.決策權(quán)配置的基本原則和方法決策分析：確定決策權(quán)在不同管理層次和部門的具體配置決策的重要性決策的時(shí)效性決策的影響面決策的頻率縱向分權(quán)橫向分權(quán)（參見教材B:p184-188）79管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散縱向分權(quán)（參見教2.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計(jì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義貢獻(xiàn)分析與職權(quán)配置企業(yè)中各項(xiàng)活動(dòng)按貢獻(xiàn)相似性的分類運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法確定直線、參謀和職能職權(quán)的設(shè)置 （參見教材B:p164-165和p180-1182）企業(yè)中各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)的職能分解與專業(yè)搭接制 A決定：主管部門對(duì)業(yè)務(wù)的決定

B確認(rèn)：上級(jí)的審批、同級(jí)直接關(guān)聯(lián)部門的認(rèn)可

C協(xié)助：工作活動(dòng)的配合

D協(xié)商：意見、建議的征求與協(xié)商一致802.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計(jì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義14組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：（1）工作相依性程度

并列式

順序式

交互式相互依賴程度： 低 高溝通要求和集權(quán)程度：低 高關(guān)系組合優(yōu)先順序： 最后 次之 最先81組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：15工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledinterdependence）：組合式、間接型 工作活動(dòng)由若干人員（或部門）分別完成 不在他們之間流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位82工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledi2.順序式（sequentialinterdependence）：長(zhǎng)鏈型 工作活動(dòng)在若干人員（或部門）之間流動(dòng) 但多半只往一個(gè)方向流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位832.順序式（sequentialinterdepende3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活動(dòng)在若干人員（或部門）之間來回流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位843.交互式（reciprocalinterdepend3.協(xié)同式/團(tuán)隊(duì)型（workteam）：

工作活動(dòng)由各方面人員組成的工作團(tuán)隊(duì)來共同處理工作進(jìn)入單位工作離開單位853.協(xié)同式/團(tuán)隊(duì)型（workteam）：工作進(jìn)入單位工1.組織整合的需要程度：（2）組織分化的程度 組織分化（differentiation）會(huì)導(dǎo)致：對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段認(rèn)識(shí)上的差異時(shí)間導(dǎo)向上的差異正規(guī)化程度上的差異文化因素上的差異人際技巧上的差異861.組織整合的需要程度：202.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directsupervision標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化：standadizationofskills工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：standadizationofworkprocess工作成果標(biāo)準(zhǔn)化：standadizationofoutputs相互調(diào)整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration有機(jī)式組織機(jī)械式組織872.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directs營銷部?jī)?nèi)：市場(chǎng)研究科與相關(guān)科室（順序式關(guān)系）：研究成果書面報(bào)告銷售科與廣告宣傳科（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整制造部?jī)?nèi)：制作車間與包裝車間（順序式關(guān)系）：作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度科與制作車間（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整研究部?jī)?nèi)：服裝設(shè)計(jì)科與工藝技術(shù)科（并列式關(guān)系）：通常情況下：相互交流和通報(bào)一些技術(shù)信息特殊加工項(xiàng)目：開會(huì)協(xié)調(diào)例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機(jī)制設(shè)計(jì)（教材B:p367-369）思考題：其全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)整合主要依靠何種機(jī)制或手段？直接監(jiān)督88營銷部?jī)?nèi)：例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機(jī)制設(shè)計(jì)（教材B:組織整合的五種基本手段89組織整合的五種基本手段23傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 職務(wù)體系 著眼于任務(wù)的分工 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)當(dāng)代的組織流程設(shè)計(jì)： 打破分工，著眼于流程的一體化整合專案員工作團(tuán)隊(duì)形成

形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對(duì)比縱向的金字塔型組織橫向的水平型組織90專案員形成形成二、傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)型組織與流程型組織的對(duì)比縱向按傳統(tǒng)分工原則設(shè)置的結(jié)構(gòu)型組織：流程整合的困難91按傳統(tǒng)分工原則設(shè)置的結(jié)構(gòu)型組織：流程整合的困難25組織工作著眼點(diǎn)從結(jié)構(gòu)向流程的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織中的破碎流程分工 分化協(xié)調(diào)整合92組織工作著眼點(diǎn)從結(jié)構(gòu)向流程的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織中的破碎流程分工組織演變中的過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticleorganization）以職能部門為構(gòu)件的組織個(gè)人Individualworkerswithindepartments93組織演變中的過渡形態(tài)垂直型結(jié)構(gòu)（verticleorgan職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments

委員會(huì)結(jié)構(gòu)94職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliais職能部門項(xiàng)目小組Projectmanagerplusmembersinsidedepartments

項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)95職能部門項(xiàng)目小組Projectmanagerplusm職能部門獨(dú)立的自我管理的工作團(tuán)隊(duì)Teamleaderplusmembersoutsidedepartments

工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)96職能部門獨(dú)立的Teamleaderplusmember水平型結(jié)構(gòu)（horizontalorganization）以工作團(tuán)隊(duì)為構(gòu)件的組織97水平型結(jié)構(gòu)（horizontalorganization）專案員與流程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)中并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)像IBM信用公司”專案員“那樣的通才人員來承擔(dān)。在許多情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而是作為“專案組”性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)之中的一個(gè)成員，相互協(xié)作和密切配合地完成整合設(shè)計(jì)后的某類業(yè)務(wù)流程的全部工作流程工作團(tuán)隊(duì)（workteam）成功運(yùn)作的關(guān)鍵：成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠、奉獻(xiàn)和責(zé)任感成員間相互的信任和良好的溝通教練式的領(lǐng)導(dǎo)全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格跨職能/跨邊界的工作團(tuán)隊(duì)98專案員與流程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)中并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)99業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)33三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程： 一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造 （“BPR”，亦稱業(yè)務(wù)流程重組）：

指利用代信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程作根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以取得質(zhì)量、成本和業(yè)務(wù)處理周期等績(jī)效指標(biāo)的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動(dòng)。100三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程：34業(yè)務(wù)流程再造中的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績(jī)效獲得戲劇性的、大幅度的改善，而不是微小的進(jìn)步；（2）根本：即要拋棄原有的一切，從零開始，追根溯源，進(jìn)行徹底的改革，而不是現(xiàn)有狀況的改良；（3）流程：重組/再造改革針對(duì)的是一系列相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)工作活動(dòng)所形成的過程或流程，而不是支離破碎、彼此孤立的單項(xiàng)工作活動(dòng)及其承擔(dān)的部門或單位；（4）重新設(shè)計(jì)：指通過業(yè)務(wù)流程的重組、重建或者再造，使業(yè)務(wù)工作方式產(chǎn)生飛躍性變化，從而達(dá)到大幅度提高績(jī)效的目的。101業(yè)務(wù)流程再造中的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）顯著：著眼于使企業(yè)績(jī)效獲IBM信用公司的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用公司：IBM公司屬下的一家為客戶提供購買IBM電腦、軟件及服務(wù)所需貸款的信用分支機(jī)構(gòu)最初的融資業(yè)務(wù)流程——按專業(yè)化分工方式來組織：當(dāng)IBM地方銷售員打電話要求提供融資時(shí)，首先會(huì)有14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)將他們的要求記錄在一張申請(qǐng)單上這些融資申請(qǐng)單被送到樓上的信用部，由其審核該顧客的信用狀況信用部會(huì)將審查結(jié)果寫在融資申請(qǐng)單上傳遞至商務(wù)部，由該部門負(fù)責(zé)訂立融資契約條款申請(qǐng)書被轉(zhuǎn)到估價(jià)部，由其估算應(yīng)向顧客課取的貸款利率最后，所有的材料連同融資申請(qǐng)單一并轉(zhuǎn)交給文書組，寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。102IBM信用公司的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用公司：IBM公司屬下問題： 在這種按職能進(jìn)行專業(yè)化分工的組織中，整個(gè)流程需要跨越6—7部門，平均耗時(shí)六天時(shí)間左右，有時(shí)還要拖上兩個(gè)星期。這樣低效的業(yè)務(wù)處理過程很容易使地方銷售員在競(jìng)爭(zhēng)中丟失即將到手的生意。按BPR（業(yè)務(wù)流程再造）思想進(jìn)行融資業(yè)務(wù)流程重組 ——由重分工變?yōu)楦⒅貐f(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的一體化整合重組方式：撤換信用審核員、估價(jià)員、契約專家及文書等等專門職能的部門和人員，而代之以一個(gè)通才的“專案員”負(fù)責(zé)每筆融資交易的整個(gè)過程，重組結(jié)果：使融資業(yè)務(wù)流程總處理時(shí)間縮短至四個(gè)小時(shí)，由此帶來公司融資業(yè)務(wù)量上百倍的增長(zhǎng)。103問題：37四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用１.流程按涉及范圍的分類 大流程套小流程 系統(tǒng)流程圖Vs.業(yè)務(wù)流程圖 （關(guān)系圖） （程序圖）２.流程設(shè)計(jì)的作用促進(jìn)各方面工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、正?；?jiǎn)化培訓(xùn)，使新手更快適應(yīng)工作，并促進(jìn)分權(quán)管理提供企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的有效分析手段

104四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用１.流程按涉及范圍的分類⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略形成②產(chǎn)品開發(fā)④訂單交貨②定制設(shè)計(jì)與支援潛在顧客顧客需求企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)訂單定制產(chǎn)品設(shè)計(jì)現(xiàn)有顧客產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略制造廠美國得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部系統(tǒng)流程圖105⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略④訂單②定制潛在顧客顧銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進(jìn)度安排顧客訂單退回顧客驗(yàn)收貨物裝運(yùn)入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時(shí)間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖106銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接收系統(tǒng)(b)投入的來源：供應(yīng)（發(fā)送）系統(tǒng)(c)子系統(tǒng)的構(gòu)成 子系統(tǒng)逐層分解(d)子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出(e)系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)系：反饋107五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接收系統(tǒng)41接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投入及供應(yīng)系統(tǒng)組織或部門108接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定產(chǎn)出及接收系統(tǒng)、投接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2組織或部門109接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2110接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出接收系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)系子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2反饋反饋111接收供應(yīng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——確定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)

優(yōu)先序安排訂單 物料管理 定購查詢處理 生產(chǎn)營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺(tái) 后臺(tái)供應(yīng)商訂貨企業(yè)流程系統(tǒng)示意圖112營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺(tái) 六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的表現(xiàn)形式 箭頭圖、矩陣框圖、程序圖２.業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)成內(nèi)容 程序步驟、執(zhí)行單位、流程信息以及附件文字說明３.業(yè)務(wù)流程圖的繪制圖例４.業(yè)務(wù)流程圖的繪制步驟 選擇繪圖對(duì)象、確定程序步驟、 標(biāo)示輸入/輸出的信息、明確負(fù)責(zé)的崗位或部門、 核實(shí)和修正、文字說明或附件113六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的表現(xiàn)形式47銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進(jìn)度安排顧客訂單退回顧客驗(yàn)收貨物裝運(yùn)入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時(shí)間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨C合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖CAC114銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成七、流程分析與改進(jìn)的步驟１、找出所要改善的目標(biāo)議題２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題３、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制改進(jìn)的流程圖４、實(shí)施改進(jìn)方案

A類：是否有某些環(huán)節(jié)遺漏？B類：是否有某些環(huán)節(jié)多余、不必要？或者是否發(fā)生方向有誤的連接？C類：是否某些環(huán)節(jié)執(zhí)行得不夠好？A115七、流程分析與改進(jìn)的步驟１、找出所要改善的目標(biāo)議題A類：是否七、

１、找出所要改善的目標(biāo)議題（１）確定關(guān)鍵績(jī)效問題 質(zhì)量、數(shù)量/期限、成本及其他方面關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)：訂單交貨業(yè)務(wù)工作的效率績(jī)效考核指標(biāo) 現(xiàn)有的水平預(yù)期的水平改善績(jī)效的結(jié)果從顧客下訂單至 保住老客戶收到訂貨的周期 2個(gè)月 3周 降低60%作業(yè)成本每箱訂貨的裝運(yùn)費(fèi)用$200/箱 $75/箱 節(jié)省62.5%裝運(yùn)費(fèi)顧客抱怨次數(shù) 每周３次 無投訴 保住老客戶 投訴電話某企業(yè)訂單交貨業(yè)務(wù)流程目標(biāo)議題分析表116七、

１、找出所要改善的目標(biāo)議題（１）確定關(guān)鍵績(jī)效問題某企七、

２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，進(jìn)行界面分析（3）了解各系統(tǒng)間的銜接關(guān)系，鑒定斷點(diǎn)（類別、位置）系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面子系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面（4）確定要分析的業(yè)務(wù)流程績(jī)效差距法斷點(diǎn)法（5）繪制業(yè)務(wù)流程圖，進(jìn)行流程分析，確定流程步驟間的銜接問題 訂單登錄C117七、

２、現(xiàn)狀分析研究，確定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，七、

３、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制改進(jìn)的流程圖（6）確定各界面子系統(tǒng)或流程步驟的期望產(chǎn)出（7）分析問題產(chǎn)生的原因，并提出改進(jìn)的對(duì)策

（8）繪制新的系統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)流程圖訂單登錄強(qiáng)化措施投入產(chǎn)出反饋118七、

３、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，繪制改進(jìn)的流程圖（6）確定各界面子七、

４、實(shí)施改進(jìn)方案

新流程系統(tǒng)的宣傳人員的培訓(xùn)循序漸進(jìn)：經(jīng)典型試驗(yàn)后再全面推開119七、

４、實(shí)施改進(jìn)方案

新流程系統(tǒng)的宣傳53八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進(jìn)的基本方法

1、流程改進(jìn)對(duì)象六何（5W1H）分析Why（目的）：為什么要做該工作？有無必要？What（內(nèi)容）：做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？When（時(shí)間）：何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？Where（地點(diǎn)）：何處做？是否定在此地做？Who（人員）：由誰做？別人能否做得更好？How（方法）：怎樣做？有無更好的方式和辦法？120八、傳統(tǒng)企業(yè)中流程改進(jìn)的基本方法

1、流程改進(jìn)對(duì)象六

問題