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文檔簡介
《成本壓縮·工廠淘金》主講人:蔡林《成本壓縮·工廠淘金》主講人:蔡林2007年11月底在東莞與一位臺商對話:“原材料漲價!!”“工資成本上升,招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿易受抑!!”“剛剛又頒布實施了《勞動合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它問題——政策的變化,融資困難!來自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不只是與周圍的對手賽跑!要與行業(yè)生死線賽跑!
各種新聞媒體的報道——來自企業(yè)成本壓力的呼喚——22007年11月底在東莞與一位臺商對話:來自企業(yè)面臨不只產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀,而這將成為21世紀的主要趨勢并會愈演愈烈!想累死他!就讓他去當總經(jīng)理!市場競爭激烈——手機產(chǎn)品快速的變化!企業(yè)面臨的不斷變化競爭環(huán)境——3產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得無論選擇何種戰(zhàn)略方向,苦練內功,降低企業(yè)內部成本是必不可缺少的!區(qū)域轉移降低內部成本產(chǎn)業(yè)升級從戰(zhàn)略選擇看,可以走幾條路徑:1、降低內部成本、走高效之路!2、提高產(chǎn)品技術含量,走高附加值之路!3、實施產(chǎn)業(yè)梯度轉移戰(zhàn)略,36計走為上!微利時代——制造業(yè)如何提升利潤?
開發(fā)海外新興市場(出口轉內銷)
打造品牌,提升產(chǎn)品附加值利用信息化平臺,拓展網(wǎng)絡貿易渠道產(chǎn)品與技術升級與轉型壓縮成本(降低生產(chǎn)、管理成本)
流程再造,提高企業(yè)運營效率強身健體,打造優(yōu)秀團隊……4無論選擇何種戰(zhàn)略方向,苦練內功,降低企業(yè)內部成本要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存,關鍵是通過世界級的運營效能,向顧客提供優(yōu)質的、具有競爭性價格的產(chǎn)品或服務。對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)未來競爭重點”的調查結果:“只有退潮時,你才知道誰在光著屁股游泳?!泵绹缮癜头铺氐倪@句名言!每一次在經(jīng)濟狂潮消退的時候,在沙灘上就會流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影,一無遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛—低效和浪費!對于很多制造業(yè)來講,沒訂單想訂單;有訂單又做不出來,拖延交貨期、大量占壓庫存資金、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低,等等不良現(xiàn)象,已成為嚴重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。美國波士頓大學10年的研究結論——5要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存,對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉運行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動售票機!使用二級機場、短途飛行、標準737機型!2002年度增長的2243億日元收入中,1500億來自于降低成本的努力,只有800億來自于銷售市場的擴大。日本豐田汽車公司
格蘭仕微波爐“五定五包”:對工人——定產(chǎn)、定質、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀律、定零件加工單價;對管理人員——包產(chǎn)、包質、包安全及設備保養(yǎng)、包物耗、包費用!八大成本管理:采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本!從失敗到成功的例子--IBM國內外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——6美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉運行李、不和其他收入-成本=利潤!成本今昔觀:昔:成本+利潤=售價今:售價-利潤=成本成本經(jīng)營——給制造企業(yè)帶來了什么?7收入-成本=利潤!成本今昔觀:成本經(jīng)營——給制造企業(yè)帶來了什
有一家制造廠商,該公司的損益結構中,銷貨收入為100,000萬元,營業(yè)利潤為5000萬元,材料費及采購費用為60,000萬元,制造及管理、營銷費用為35,000萬元。假如該公司能設法使材料及采購費用降低5%,營業(yè)利潤將增加3000萬元而成為8000萬元。假如該公司能設法使制造及管理、營銷費用也降低5%,則營業(yè)利潤將增加1750萬元而成為9,750萬元。如依原先之營業(yè)利潤率,該公司欲達到9,750萬元元營業(yè)利潤,則必須做到的銷貨收入,即營業(yè)額必須成長倍左右,但如果能將成本壓縮5%,就可得到同樣的利潤!
結論:“成本降低1%,相當于銷售額提高20%!”
★中國制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少?195,000萬元1成本經(jīng)營為企業(yè)會帶來了什么——8有一家制造廠商,該公司的損益結構中,銷貨收入為100
地區(qū)指標珠三角長三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運用普遍使用少量使用少量使用很少使用
天氣預報:珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平較好;往北及內地制造業(yè)管理水平差距明顯,呈遞減趨勢;尤其是管理觀念差別特別明顯,先進實效性由東南向西北遞減!目前中國不同地區(qū)制造業(yè)管理水平——WTO前總干事莫爾說:“中國的企業(yè)管理水平相當于日本的1930年,相當于英國的100年以前,相當于美國的1896年。”這說明我們中國的企業(yè)管理水平非常的滯后。江蘇XX企業(yè)!勞動力成本?管理上的落后造成經(jīng)營成本高——9地區(qū)珠三角長三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-9一家上市公司的案例:XX發(fā)制品企業(yè)的發(fā)展史-公司董事長鄭先生-2006年成本管理現(xiàn)狀-實施項目后的收益-4月15日6月初11月XX公司公布2007年度報告:公司實現(xiàn)營業(yè)收入——1,359,908,020.62元,與去年同期相比增長14.70%;營業(yè)利潤263,271,253.45元,同比增長78.97%;凈利潤191,165,539元,同比增長86.55%。每股收益0.81元!國內某民營企業(yè)成本管理的案例——10一家上市公司的案例:4月15日XX公司公布2007年度報告:成本壓縮共計立項29個!直接收獲--原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗,年節(jié)省86萬元;工藝改進,降低操作難度,單位時間產(chǎn)量提升3.8%,年產(chǎn)值增加700萬元;新吃酸機研制正在測試,預計使用后,每年可為企業(yè)創(chuàng)造價值1200萬元。間接收獲--學會分析思考,找出了更多壓縮成本的具體操作辦法;規(guī)范及理順了企業(yè)的內部管理(暴露問題及解決了問題);加強了部門之間的合作,更明晰了部門職責和流程;培養(yǎng)了員工的團隊合作及創(chuàng)新意識;讓全廠形成了一種理念:創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動力!回訪錄像國內某民營企業(yè)成本管理的案例——11成本壓縮共計立項29個!回訪錄像國內某民營企業(yè)成本管理的案例中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——一、成本意識上觀念淡?、俑邔訌漠a(chǎn)品銷售上考慮得比較多,認為擴大市場份額,增加銷售量是企業(yè)提高利潤制勝法寶;②中層主管不愿意搞成本管理,認為成本是股東關心的事情,跟自己的關系不大,認為發(fā)生成本理是所當然;③基層員工感受不到市場壓力,不僅成本意識淡薄,而且也不知道如何去降低成本!蘇東坡詩——不識廬山真面目,只緣身在此山中!12中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——一、成本意識上觀念淡薄蘇東坡詩——1二、成本管理工作基礎薄弱①各項定額管理、原始記錄還不健全;計量基礎工作不到位,導致水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重;②在生產(chǎn)制造中用料大手大腳,沒有建立管理控制標準;在原材料、物資采購等方面存在質量及浪費問題;如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重,采購成本居高不下;③成本管理專業(yè)人員成本核算及成本管理水平較弱;④沒有建立成本管理體系,落實成本指標;即使分解了成本指標,但由于各種原因無法兌現(xiàn)考核。中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——沒有數(shù)據(jù)說明——不能引起高層重視!13二、成本管理工作基礎薄弱中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——沒有數(shù)據(jù)說明中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——三、管理工作協(xié)調的成本大①內部分工不清,流程不明,工作人浮于事;管理效率低下,從而為企業(yè)帶來一定的成本浪費,并造成直接經(jīng)濟損失或人力資源的嚴重浪費,并在一定程度上導致信息的損耗和失真。②只有財務管理成本;產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源;
③由于成本意識淡薄等原因,導致成本管理工作推進不力,協(xié)調起來非常困難!誰是有價值的——那么多穿著白襯杉,系著領帶天天來公司上班,到底每天能為公司創(chuàng)造多少價值呢?14中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——三、管理工作協(xié)調的成本大誰是有價值的四、成本管理沒有效益觀念傳統(tǒng)的成本管理中,節(jié)約成了降低成本的基本或唯一手段,沒有從投入與產(chǎn)出的對比來分析投入成本的合理性和必要性,使企業(yè)未能獲得全面的成本競爭戰(zhàn)略。五、缺乏戰(zhàn)略成本管理思維在現(xiàn)有企業(yè)成本管理中,企業(yè)以降低內部成本為主要目的,只重視生產(chǎn)過程成本管理,忽視供應、銷售過程成本管理;對于企業(yè)外部價值鏈卻視而不見。六、應收帳款逐年上升資金管理中存在資金入不敷出,資金缺口嚴重,資金被挪用、被占用,應收賬款居高不下,壞賬損失嚴重等問題,造成資金管理成本的上升。……中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——觀念、方法都成問題!
雪上加霜無幾家稱道!15四、成本管理沒有效益觀念中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——觀念、方法都產(chǎn)品價值W
生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料的轉移價值
C以工資及其附加費等分配給勞動者個人部分V以稅金和利潤的形式上繳或企業(yè)留利M活勞動新創(chuàng)造的價值產(chǎn)品成本產(chǎn)品價格產(chǎn)品價值的貨幣表現(xiàn)馬克思曾科學地指出了:“按照資本主義方式生產(chǎn)的每一個商品W的價值,用公式來表示是W=C+V+M。如果我們從這個產(chǎn)品價值中減去剩余價值M,那么,在商品剩下來的,只是一個在生產(chǎn)要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值”?!吧唐穬r值的這個部分,即補償所消耗的生產(chǎn)資料價格和所使用的勞動力價格的部分,只是補償商品使資本家自身耗費的東西,所以對資本家來說,這就是商品的成本價格”成本的經(jīng)濟性質——16產(chǎn)品價值生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料的轉移價值C以工資及其附售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用期間費用營業(yè)費用財務費用售價利潤直接材料直接人工制造費用管理費用營業(yè)費用財務費用利潤直接材料直接人工制造費用管理費用營業(yè)費用財務費用產(chǎn)品制造成本的構成,包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費用。行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動所發(fā)生的各項管理費用、為籌集資金而發(fā)生的財務費用、為銷售產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費用等都作為期間費用,不計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而直接計入當期的損益中去。
成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費,簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務的支出。企業(yè)成本與成本壓縮的認知——17售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費成本會計管理系統(tǒng)圖
成本管理目標制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預算成本核算成本控制成本責任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預測成本報告反饋反饋現(xiàn)代企業(yè)成本管理系統(tǒng)的構成——18成本會計管理系統(tǒng)圖成本管理目標制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查管理會計中的成本概念:管理會計中的成本概念與財務會計有所不同,它是指“為了達到特定目標所失或放棄的一項資源”,一般稱為“管理成本”。“管理成本”=直接的、具體的,可通過管理活動加以
控制的成本作用:直面問題、追根溯源、即時改進!價值:向后追溯,利于管理的改進!打破財務意義上產(chǎn)品成本概念——19管理會計中的成本概念:“管理成本”=直接的、具體的,可通過管邁克爾·波特價值鏈分析模型——
把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動,基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等?;净顒雍椭С中曰顒影l(fā)生時不斷地實現(xiàn)價值增值的過程,從而構成了企業(yè)的價值鏈。
內部某一項活動是否創(chuàng)造價值,看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質量,最終顧客是否獲得了價值!成本發(fā)生!內部顧客!20邁克爾·波特價值鏈分析模型——把企業(yè)內外價值增訂單處理采購下單供應商備料來料檢驗存儲搬運加工一檢驗返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期加工二加工三顧客是不會為那些沒有價值的活動付錢的!物料從進廠到出廠,只有不到10%的時間是增值的!企業(yè)是為滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體,在生產(chǎn)商品或提供勞務時消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,而資源消耗的同時又是價值積累的過程,即價值從一個作業(yè)轉移到下一個作業(yè),最后全部累積到最終的商品或勞務上,因此作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值,形成企業(yè)實現(xiàn)的收入,收入補償完成各有關作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額,即為企業(yè)利潤。
增值時間:是指站在客戶立場看制造過程中增值動作的時間,如:改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。只有增值時間的活動才會產(chǎn)生價值!從作業(yè)鏈中尋找成本動因——21訂單處理采購下單供應商備料來料檢驗存儲搬運加工一檢驗返工不同價值活動的成本壓縮措施——第一,通過作業(yè)選擇壓縮成本。不同的策略會產(chǎn)生不同的作業(yè)。作業(yè)選擇就是在各種可能的策略所產(chǎn)生的作業(yè)中,選擇可以使成本最低的作業(yè)。如采用電子商務進行產(chǎn)品的銷售可以比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約大量的銷售費用。第二,通過作業(yè)消除壓縮成本。按照作業(yè)對顧客的貢獻,可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。非增值作業(yè)對最終產(chǎn)品價值沒有貢獻,消除它們不會影響顧客對產(chǎn)品的滿意程度,因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營中的一種浪費。對于增值作業(yè),則應盡可能提高其工作效率,減少其資源消耗。第三,通過作業(yè)改善壓縮成本。改善提高低效作業(yè)(包括低效的增值作業(yè)和暫時不能消除的低效非增值作業(yè))的效率是壓縮成本、提高效率的一個途徑。①是作業(yè)減低,即通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時間和資源;②是作業(yè)分享,即利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率。22不同價值活動的成本壓縮措施——第一,通過作業(yè)選擇壓縮成本。不總結思考——總結:1、如何認識成本?2、成本從哪里來?思考:
1、如何尋找工廠浪費?2、如何壓縮工廠成本?23總結思考——總結:231、尋找工廠浪費和低效率——①從產(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生產(chǎn)正常運營的瓶頸問題痛則不通!通則不痛!——流程分析是尋找問題的最佳途徑!②從工廠中人、機、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場中的浪費活動C活動B活動A輸入輸出法料機人241、尋找工廠浪費和低效率——①從產(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生
A、人員(Man)
1)是否遵循作業(yè)標準?2)是否有明顯的作業(yè)過失?
3)工作能力是否充分發(fā)揮?4)是否適合于該工作?
5)有足夠經(jīng)驗嗎?6)還需要哪些培訓?
7)責任心怎樣?8)有解決問題意識嗎?
9)人際關系怎樣?10)工作熱情是否高?
B、設備(Machine)1)設備能力足夠嗎?2)運行效率是否正常?
3)能按工藝要求加工嗎?4)工作準確度如何?
5)是否經(jīng)常出故障?6)保養(yǎng)情況如何?
7)是否正確潤滑了?
8)噪音如何?會影響生產(chǎn)嗎?
9)設備布置正確嗎?10)設備數(shù)量夠嗎?分析制造現(xiàn)場浪費的方法——25A、人員(Man)分析制造現(xiàn)場浪費的
C、材料(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多?2)是否符合質量要求?
3)標識標牌是否正確?4)有雜質嗎?會影響加工嗎?
5)進貨周期是否適當?6)材料浪費情況如何?
7)材料運輸有差錯嗎?8)是否對加工要求過高?
9)材料設計是否正確?10)質量標準合理嗎?
D、方法(Methode)1)工藝標準合理嗎?2)工藝標準提高了嗎?
3)工作方法安全嗎?4)這種方法能保證質量嗎?
5)這種方法高效嗎?6)工序安排合理嗎?
7)工藝卡是否正確?8)溫度和濕度適宜嗎?
9)通風和光照良好嗎?10)前后工序銜接好嗎?分析制造現(xiàn)場浪費的方法——26C、材料(Material)分析制造現(xiàn)場浪費的方法2、分析原因及提出改善對策——使用魚骨圖分析法,對找到的浪費發(fā)生原因進行分析問題瓶頸主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問題;②確定原因的主要類別。③頭腦風暴找詳細原因;④刪除無用因素;⑤討論剩余的原因并明確最重要的原因;⑥研究最重要的因素;⑦消除、減少或控制這些因素。有多少人在用?怎樣進行分析?272、分析原因及提出改善對策——使用魚骨圖分析法,對找問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施(H)AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115舉例:電動機為什么會停?追根溯源,多問幾個為什么——28問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施(H)AA1使用5W2H分析優(yōu)化改善措施——區(qū)分5W2H問為什么?能否改善改善對策對象what什么問題?為什么會這樣?到底是什么情況?目的why為什么這樣做?能否有別的目的究竟是什么目的?場所where在什么地方發(fā)生了問題?可以在別的地方干嗎?應該在哪里干?順序when在什么時候發(fā)生了問題?能否在別的時間干嗎?應該在什么時候干?人who為什么會發(fā)生在他這里?能否由別人來干?應該誰來干?方法how現(xiàn)在用的是什么辦法?有其它辦法嗎?應該用什么方法較好?經(jīng)費howmuch這樣做要花多少錢?有更經(jīng)濟的辦法嗎?最經(jīng)濟的方法是什么?流程發(fā)現(xiàn)及改善浪費與低效率——29使用5W2H分析優(yōu)化改善措施——區(qū)分5W2H問為什么?能否改工廠中常見的八大浪費現(xiàn)象——工廠常見的制造不良的浪費制造過剩的浪費等待造成的浪費大量庫存的浪費搬運過多的浪費作業(yè)動作的浪費管理不善的浪費八大浪費企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費,日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。
地下工廠:過分加工的浪費人工浪費應收帳款能源消耗退貨索賠時間損失庫存損失設備折舊材料浪費30工廠中常見的八大浪費現(xiàn)象——工制造不良的浪費制造過剩的浪費等1、制造過剩的浪費——浪費制造過多/過早的浪費過多/過早制造過多/過早造成浪費:
☆造成在制品庫存
☆計劃外/提早消耗
☆有變成滯留在庫的風險☆降低應對變化的能力例:某摩托車企業(yè)311、制造過剩的浪費——浪費制造過多/過早的浪費過多/過早制造2、制造不良的浪費——浪費不良制造不良造成浪費
常見的浪費現(xiàn)象:☆材料損失
☆設備折舊
☆人工損失
☆能源損失
☆價格損失
☆訂單損失☆信譽損失例:某化工企業(yè)配料+烘干+焙燒
+浸取+過濾+..322、制造不良的浪費——浪費不良制造不良造成浪費常見的浪費現(xiàn)3、等待造成的浪費——等浪費待等待不創(chuàng)造價值
常見的等待現(xiàn)象:☆物料供應不及時等待
☆前工序問題造成待料
☆設備故障造成生產(chǎn)停滯
☆質量問題造成停工
☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因:
☆計劃不合理
☆線能力不平衡
☆設備維護保養(yǎng)不到位
☆加工作業(yè)中出質量問題☆客戶需求變化訂單品種太多例:某藥品生產(chǎn)企業(yè)某手機電池企業(yè)333、等待造成的浪費——等浪費待等待不創(chuàng)造價值常見的等待現(xiàn)象4、大量庫存的浪費——浪費庫存造成額外成本
常見的庫存:☆原材料
☆零配件
☆成品
☆在制品
☆輔助材料庫存庫存的危害:☆額外的搬運儲存成本
☆造成空間浪費
☆資金占用(利息等損失)
☆物料價值衰減
☆易造成呆料廢料☆造成先進先出作業(yè)困難☆容易掩蓋問題造成假象例:某制筆企業(yè)344、大量庫存的浪費——浪費庫存造成額外成本常見的庫存:庫存5、搬運過多的浪費——搬浪移動費時費力
搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。費運空間、時間、人力和工具浪費搬運是不創(chuàng)造價值的!庫存造成的危害:☆碰傷\劃傷\摔傷
☆人工損失
☆設備損失
☆安全事故例:買新冰箱!355、搬運過多的浪費——搬浪移動費時費力6、作業(yè)動作的浪費——浪費多余動作增加強度降低效率
常見的12種浪費動作:①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停止④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動作⑦轉身角度大⑧移動中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿重復/不必要動作員工每天忙忙碌碌,效率會很高嗎?366、作業(yè)動作的浪費——浪費多余動作常見的12種浪費動作:動作7、過分加工的浪費——過份的加工造成浪費
常見的加工浪費:☆加工余量
☆過高的精度
☆不必要的加工過剩加工造成的浪費:
☆設備折舊
☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費加工16個31個例:某皮鞋生產(chǎn)商!377、過分加工的浪費——過份的加工造成浪費常見的加工浪費:浪8、管理不善的浪費——浪費管理上造成浪費常見的管理浪費:☆辦事等待的浪費
☆協(xié)調不力的浪費
☆閑置造成的浪費
☆工作無序的浪費
☆人員工作效率低管理管理不善的危害:浪費更大!更可怕!388、管理不善的浪費——浪費管理上造成浪費常見的管理浪費:管理☆辦事等待的浪費
等待上級指示\等待下級匯報\等待對方回復
☆協(xié)調不力的浪費
上級指示貫徹不力\部門之間協(xié)作不力\信息傳遞不力
☆閑置造成的浪費人員的閑置\權力使用的閑置\信息的閑置☆工作無序的浪費
職責不清的無序\有章不循的無序\流程不明的無序☆人員工作效率低
素質低下效率低\方法不當效率低\應付現(xiàn)象效率低8、管理不善的浪費——做事風格的轉變!扁鵲的醫(yī)術-魏文王39☆辦事等待的浪費8、管理不善的浪費——做事風格的轉變!扁鵲練習——聯(lián)系實際——在工廠現(xiàn)場尋找有哪些浪費!造成浪費的原因是什么?40練習——聯(lián)系實際——401、改善平面布局——布局就是對設備、工作臺、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性,以達到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標。六大原則:1、統(tǒng)一原則(人機料法)2、最短距離原則3、人流物流暢通原則4、充分利用立體空間原則5、安全滿意原則6、靈活機動原則411、改善平面布局——布局就是對設備、工作臺、物料、工磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫平面布局上調整——42磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床7車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1半/成品庫平面布局上調整(改進后)——43車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1鍍膜CO涂墨原材料倉庫備注:①虛線表示物流路線②原材料至粗加工車間的距離有600米成品倉庫粗加工精加工拋光精加工拋光定芯鍍膜CO檢驗平面圖上調整(改進前)——44涂墨原材料倉庫備注:①虛線表示物流路線成品粗加工精加改善后的收獲:搬運人員由原來的42人減少至6人;每年減少搬運費用50多萬元;粗加工檢驗定芯鍍膜CO成品倉庫精加工拋光鍍膜CO涂墨PA原材料倉庫幾乎沒有搬運不良品的產(chǎn)生;生產(chǎn)周期由原來的15天降至6天;整體效率提升35%,降低了生產(chǎn)成本。平面圖上調整(改進后)——45改善后的收獲:成品倉庫精加工拋光涂原材料幾乎沒有搬運周轉配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散,不利于統(tǒng)一管理;2、裝配工序布局不合理,導致運輸路線過長;3、配件堆放分散,沒有進行統(tǒng)一管理;4、包裝工序位于車間最里端,不利于產(chǎn)品出廠;5、流水線利用率不高,且占用大量空間;6、終檢區(qū)位于車間深處,光線需求重要;7、工序布置與燈光、電扇等設備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運輸路徑;2、充分利用現(xiàn)有設備3、便于統(tǒng)一管理;4、減少新設備投入5、調整成本不高;當前布局缺陷調整思路配件長期堆放,利用率不高試氣壓試水壓閑置線XX公司裝配車間布局(調整前)——46周轉配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)每次運輸比改進前節(jié)省約150米距離,以每日運輸50次計算,每日將節(jié)省搬運、運輸距離約7.5公里。XX公司裝配車間布局(調整后)——47每次運輸比改進前節(jié)省約150米距離,以每日運輸50次計算,每2、改進作業(yè)流程——流程改善是把工藝過程中的物流過程及人的工作流程以符號的形式進行記錄、分析并設計出改善方案的的辦法。通過反映工序整體的狀態(tài),從而有效的把握現(xiàn)有流程的問題點,并研究制定改善的對策,以提高現(xiàn)有流程的效率。在流程中的加工、檢查、停滯、搬運等任何工序,并不因為其存在而合理,衡量的標準是其創(chuàng)造的價值是否合理,否則,就是浪費。通過掌握全部生產(chǎn)過程包括工藝過程、檢查過程、運輸搬運過程的實際狀態(tài),發(fā)現(xiàn)并消除其過程中的浪費與不合理,是流程分析改善的主要目的。482、改進作業(yè)流程——流程改善是把工藝過程中的物流過程錄象49錄象49符號名稱內容E取消在經(jīng)過“完成了什么”“是否必要”及為什么的提問后,無滿意回答者均為非必要,應予取消C合并對于無法取消又是必要者,看是否可以合并,以達到簡化的目的R重排經(jīng)過取消、合并后,可根據(jù)“何人”“何時”“何處”三個提問進行重排。消除重復,使作業(yè)更加有序S簡化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工序,應考慮能否采用最簡單的方法及設備替代,以節(jié)省人力、時間流程改進的作用:1、縮短生產(chǎn)周期,降低庫存;2、提高作業(yè)效率,降低人工成本;3、改善車間布局,使生產(chǎn)場地更寬敞;4、消除作業(yè)中的浪費,使動作更經(jīng)濟、省力、安全。C合并S簡化R重排E取消流程改進的方法——ECRS法則50符號名稱內容E取消在經(jīng)過“完成了什么”“是否天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開始計劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購單收到采購單9計劃采購11開始采購18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨XX皮具公司運作流程(改進前)——51天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開始計劃2發(fā)出材料單與計劃收到材料單/發(fā)出采購單3收到采購單/計劃采購4開始采購11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨XX皮具公司運作流程(改進后)——52天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/2發(fā)出材XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程(改進前)——天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***53XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程(改進前)——天數(shù)工序1工序2工序3工天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**4567XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程(改進后)——54天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*流程經(jīng)濟的原則——流
程原
則說
明產(chǎn)品工藝線路一般路線最短原則禁止孤島加工禁止局域路線分離減少停滯的原則禁止重復的停滯禁止交叉禁止逆行路線長度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設備減少中間停滯禁止重復的停滯禁止交叉流動禁止逆行流動生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無謂移動10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動減少減少物料流動的左右搖擺減少無實際作業(yè)內容的移動去除加工設備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過程中物料的上下移動作業(yè)流程一般˙生產(chǎn)線線路最短原則去除間隔的原則與產(chǎn)品工藝一致原則I/O一致的原則禁止逆行的原則零等待的原則路線長度、范圍越小越好去除加工設備的間隔作業(yè)內容全部集中產(chǎn)品流程內完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動消除機械自動狀態(tài)下的等待55流程經(jīng)濟的原則——流程原則說明產(chǎn)路線最短3、進行生產(chǎn)線平衡——生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化、均衡化、調整各工序或工位的作業(yè)負荷,使各工序的作業(yè)時間盡可能相近或相等,最終消除各種等待現(xiàn)象,達到生產(chǎn)效率最大化。木桶定律:一只木桶能裝多少水,并不取決于桶壁上那塊最高的木板,而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。三個推論:1、只有桶壁上所有木板都足夠高,木桶才能裝滿水;2、所有高出最短木板的部分沒有意義,而且高出越多,浪費越大;3、提高木桶容量最有效的辦法就是設法加高最低木板的高度。563、進行生產(chǎn)線平衡——生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)的全部工序進生產(chǎn)線工藝平衡示例——作業(yè)時間(秒)30作業(yè)時間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原則:通過調整工序的作業(yè)內容來使各工序作業(yè)時間接近或減少這一偏差!
57生產(chǎn)線工藝平衡示例——3025222220202015181調度排產(chǎn)——
產(chǎn)品在工序中移動的方式對于節(jié)約時間也具有重要的意義,請看下圖,順序移動是干完一批然后移動到下工序,如圖所示,到第四個工序完成,共需要240分鐘,如果變化一下,則只需要114分鐘。加工時間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢,常常造成“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。主要就是不會排序,如果改換一下,就會完全不同。
生產(chǎn)流水線上算效率——58調度排產(chǎn)——生產(chǎn)流水線上算效率——584、人機配合分析——人機配合分析是指通過圖表形式分析人與機器之間的組合作業(yè)時間,找出并消除作業(yè)中的人或機器存在“玩”或“待工”的改善方法。人機配合分析與改善的作用:提升作業(yè)效率,提高設備運轉率;設定設備作業(yè)標準;為工程設計,作業(yè)的改善提供依據(jù);接省人力和設備等資源、降低生產(chǎn)成本。594、人機配合分析——人機配合分析是指通過圖表形式分析分析改進后效率大幅度提高——60分析改進后效率大幅度提高——605、動作分析改善——動作要素是人體不能分割的最小動作單位,是組成動作的基本要素。動作要素分析是指從構成動作最基本的要素角度來研究、分析,通過消除無效的動作要素,以達到降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率的一種分析改善方法。動作經(jīng)濟原則與程序分析不同,其重點不是放在改變整個制造流程計劃、作業(yè)標準,也不是放在更換不良的機器設備或改變生產(chǎn)進度,而是在現(xiàn)有基本條件不變的情況下,科學地運用人的雙手及人體的其他部位,以最少的體力、精力的消耗,獲得盡可能多的產(chǎn)出,提高各動作的效率,并使他們感到身心舒適愉快。泰勒!吉爾布雷斯!615、動作分析改善——動作要素是人體不能分割的最小動作動作分析改善——說明:在人們司空見慣的動作和傳統(tǒng)工藝中,大有文章可做。這個文章就是作業(yè)研究和動作分析。尤其是動作分析,幾乎不花什么成本,卻能大大提高勞動生產(chǎn)率。所以,千萬不要被傳統(tǒng)的習慣所束縛!從包餃子談起——貝克漢姆任意球的動作分析!電源開關的設計開發(fā)進程——實驗:猴子摘香蕉!世界上唯一不變的——就是變!62動作分析改善——說明:在人們司空見慣的動作和傳統(tǒng)工藝中,大有1)雙手同時開始并同時結束動作。單手作業(yè)會造成另一只手的空閑及不平衡。2)雙手的動作應對稱反向進行。如果雙手在某一方向單向動作的話,會造成人體重心的轉移,而維持這種平穩(wěn)的勞動將帶來精神以及肌肉的疲勞。動作經(jīng)濟原則——631)雙手同時開始并同時結束動作。單手作業(yè)會造成另一只手的空閑3)身體的動作應以最低等級的動作來進行。人體的動作等級以下列次序遞減:
腿的動作→腰的動作→肩的動作→肘的動作→手腕的動作→手指的動作動作經(jīng)濟原則——643)身體的動作應以最低等級的動作來進行。人體的動作等級以下列4)動作姿勢穩(wěn)定。身體盡可能減少較長時間的重心偏移及起坐動作。通過改善機器及部件的布局,使作業(yè)者能夠在身體整體相對穩(wěn)定的情況下更輕松地工作。5)連續(xù)圓滑的曲線動作。動作的速度和方向突然改變的話,會打亂工作節(jié)奏,同時會消耗大量體力.應盡可能避免這種現(xiàn)象發(fā)生,使工作連續(xù)圓滑地進行。
6)利用物體慣性。利用物體慣性節(jié)省體力提高效率!當盡可能利用錘的慣性和動量重量時,就會越省力!動作經(jīng)濟原則——654)動作姿勢穩(wěn)定。身體盡可能減少較長時間的重心偏移及起坐動作7.降低動作注意力。過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時,動作會有停頓、遲凝。降低動作注意力例子:
⑴放置螺絲刀的固定位以喇叭形為佳;
⑵需要對準及嵌入時,以導向槽及機構裝置減少對準的難度;
⑶測量時用固定規(guī)格及定位等手段,使測量工作減少腦力判斷過程;
⑷利用聲光等進行識別,減少注意力;8.動作應盡可能有節(jié)奏。習慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。改善作業(yè)節(jié)奏的方法:
⑴作業(yè)速度應適當,以一定的節(jié)拍規(guī)律進行;
⑵物品的擺放按工藝順序放置;
⑶縮小手的動作范圍,保持手部適當高度;動作經(jīng)濟原則——快節(jié)奏慢節(jié)奏667.降低動作注意力。過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時,動作會有停頓6、減少及優(yōu)化搬運——搬運方便系數(shù)就是反映物品搬運的難易程度,用0-4的系數(shù)來表示。啤酒瓶的存放和搬運!雞蛋的存放和搬運!676、減少及優(yōu)化搬運——搬運方便系數(shù)就是反映物品搬運的難易程度物料搬運優(yōu)化的原則和方法序號優(yōu)化的內容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方法1物料減少數(shù)量排除搬運排除中間搬運量減少搬運減少容器或不用容器減少次數(shù)單元裝載托板化大量化采用拖車選用大型設備2搬運空間縮短距離直線化改善平面布置平面化改善平面布置減少路線排除搬運改善工廠布置合并搬運應用中間搬運減少次數(shù)強力化利用大型搬運設備大量化采用工業(yè)拖車3搬運時間縮短時間高速化利用高速搬運設備同期化采用均衡搬運減少次數(shù)增加搬運量采用工業(yè)拖車利用大型設備搬運4搬運方法管理協(xié)調高速化利用高速設備搬運連續(xù)化采用輸送機同期化應用均衡、循環(huán)、往復搬運非動力搬運重力化輸送機、傳送帶加工費中約25%~40%是搬運費;工序時間中約70%~80%是搬運時間及停滯時間;工廠中災害約85%是在搬運中發(fā)生的!68物料搬運優(yōu)化的原則和方法序號優(yōu)化的內容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方原料利用率采購質量問題過程損耗其它管理問題采購標準退貨(錯帶、廢帶)入庫檢驗出錯無用料標準生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學人為損耗庫存管理原料無統(tǒng)一編碼原料需求計劃不準材料超領5S管理工藝落后內外無統(tǒng)一標準無過程品控計算方法不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪原料利用率損失追根溯源——69原料利用率采購質量問題過程損耗其它管理問題采購標準退貨XX皮具公司面料裁剪節(jié)省示例——上圖為一種皮帶的帶身的樣式,中間的花紋是裝飾布條,成本價相對較高!裝飾布條每卷長5m,皮帶有A、B兩種長度(A種長度需裝飾布條60cm,B種需裝飾布條70cm?,F(xiàn)有一個訂單:需要A、B兩種型號皮帶各為5000條;原做法是:5m長的裝飾布條直接剪,先剪60cm,每卷可以剪8個A種皮帶所需布條;(剩20cm)再剪70cm,每卷可以剪7個B種皮帶所需布條(剩10cm)。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+714≈1340卷浪費的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米折合成卷數(shù)約為30卷,每卷成本價為5元,總節(jié)約成本為150元。70XX皮具公司面料裁剪節(jié)省示例——上圖為一種皮帶的帶身的樣式,2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只,可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元,因增加挖槽工序導致生產(chǎn)成本增加240,860.00元,則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本,全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號原重量改進后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例部分經(jīng)挖槽工序圓球改進前后重量對比改進前改進后XX公司技術改進材料節(jié)省示例——712005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,4產(chǎn)品研發(fā)和設計中的成本控制——產(chǎn)品80%的成本在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定!
產(chǎn)品研發(fā)和設計是采購、生產(chǎn)、銷售的源頭,產(chǎn)品成本其實在設計完成后就已經(jīng)基本成型。作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序(實際制造成本)來說,其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率(降低制造費用)。最后產(chǎn)品價格注定會高過市場價格!
72產(chǎn)品研發(fā)和設計中的成本控制——產(chǎn)品80%的成本在產(chǎn)品的設計階一、過于關注產(chǎn)品性能,忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性。為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。容易將產(chǎn)品作為藝術品或者科技品來開發(fā),陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美,卻忽略了在生產(chǎn)過程中的成本,沒考慮到在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。二、關注表面成本,忽略隱含成本。某公司曾經(jīng)推出一款新品,該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定,而競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的!從單位產(chǎn)品螺釘?shù)膬r值來說,只不過是幾毛錢的差異,但是進行批量生產(chǎn)后多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配(人工)成本、裝運成本和資金成本等相關的成本,其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。三、急于新品開發(fā),忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。由于設計的不合理,在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中,往往忽略了產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后,往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上,忽略對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的。產(chǎn)品研發(fā)和設計中的浪費現(xiàn)象——73一、過于關注產(chǎn)品性能,忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性。為了產(chǎn)品的性能而設一、價值工程分析價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值,也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值:⑴維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本;⑵維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。二、工序再設計(工程再造)
產(chǎn)品研發(fā)和設計中的成本控制——操作步驟1.到底那是什么?2.基本功能是什么?3.其成本是多少?4.有沒有替代方法和物品?5.如果有,成本是多少?水泵底座的價值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護電機3.其成本是多少——10元4.有沒有替代方法和物品——空心底座5.如果有,成本是多少——6元74一、價值工程分析產(chǎn)品研發(fā)和設計中的成本控制——操作步驟水泵底1、價值分析(VA):2、價值工程(VE):針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。3、談判(價格):談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協(xié)定過程,這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度。4、價格與成本分析:這是專業(yè)采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。降低采購成本的策略與方法——751、價值分析(VA):降低采購成本的策略與方法——755、目標成本法:大多數(shù)企業(yè)都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。剛把產(chǎn)品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設計那些花費太大的產(chǎn)品,并承擔損失,而且常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場支付的價格為前提,必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價,再來制定產(chǎn)品的價格。6、早期供應商參與:在產(chǎn)品設計初期,選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。由早期供應商參與的方式,新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格的要求,借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。7、為便利采購而設計:自制與外購的策略,在產(chǎn)品的設計階段,利用協(xié)力廠的標準制程與技術,以及使用工業(yè)標準零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術支援,同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。降低采購成本的策略與方法——765、目標成本法:大多數(shù)企業(yè)都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價降低采購成本的策略與方法——8、杠桿采購:以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內不同事業(yè)單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,平白喪失節(jié)省采購成本的機會。9、聯(lián)合采購:統(tǒng)合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價格。比如應運而起的新興行業(yè)有第三者采購,專門替需求量不大的企業(yè)單位服務。10、標準化:實施規(guī)格的標準化,為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格,或降低訂制專案的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán),組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序,及制程上,以獲得更大的效益。77降低采購成本的策略與方法——8、杠桿采購:以集中擴大采購量,練習——聯(lián)系實際——提出可行改善成本的建議?
每小組提出兩個建議!78練習——聯(lián)系實際——78《成本管理控制》項目的實施——案例:海爾的戒煙!知道不等于能做到!79《成本管理控制》項目的實施——案例:海爾的戒煙!知道不等于能動員和組織準備成本診斷和分析成本壓縮和推進差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進和提高123454A4B4C5A5B5C任何方案的有效實施,必須有明確的組織和一套行之有效的推進步驟,才能得以順利實現(xiàn)!《成本管理和控制》項目實施框架——80動員和組織準備成本診斷和分析成本壓縮和推進差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)一、動員和組織準備——
要點宣告企業(yè)領導層進行“成本壓縮”的決心
“火車要跑快,還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調、支持和執(zhí)行部門
“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則”“制定工作計劃,建立獎勵機制”案例松下成立事務局,各個部門設置事務局代表格蘭仕的“核心小組”操作實務——成立成本壓縮小組(組織分工、計劃和動員)81一、動員和組織準備——要點81操作要點1:樹立成本壓縮文化——觀念變則態(tài)度變!態(tài)度變則行為變!實現(xiàn)“要我做!”到“我要做”的轉變!關鍵點領導高度重視、持續(xù)關注,杜絕管理“運動化”從上到下發(fā)動,從下到上參與,形成企業(yè)合力從形式到內容,從制度到行為,樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學-要花該花的錢,少花甚至不花不該花的錢松下“costdown”——今天你“down”什么了!操作實務宣傳欄、標語、動員大會(宣誓)、設立成本改進看板舉例82操作要點1:樹立成本壓縮文化——觀念變則態(tài)度變!態(tài)度變則行為操作要點2:成立小組制定工作計劃——啟動實施
改善
標準化12.162005.1●啟動大會●基礎培訓●對照檢查●現(xiàn)場參觀●體系建立●樣板工程●全員培訓●基礎培訓●檢查評比●專題培訓●自主改善●文件標準化●現(xiàn)場審核●專題培訓●總結大會●貼身指導組長:XXX組員:楊XX、譚XX、李XX、唐XX、劉XX、張XX、王XX、莫XX83操作要點2:成立小組制定工作計劃——啟動實施改善標準化化學反應理論:化學反應需要有好的催化劑,成本壓縮也是一樣!關鍵點成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾:各級管理人員和工人第一輪改進更多應側重“拉動性”激勵,而不是“壓力式”懲罰利用過程性改進指標體系,將改進效果與參與人員的獎勵相關聯(lián)案例某成本壓縮項目——成本節(jié)省金額的20%獎勵給員工操作實務建立全員成本責任制以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度鴨子一只腳?和尚分粥?操作要點3:建立成本節(jié)省獎勵機制——84化學反應理論:鴨子一只腳?和尚分粥?操作要點3:建立成本節(jié)省為了更全面的了解情況,須對企業(yè)成本控制系統(tǒng)進行診斷:成本問題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性,剖析影響企業(yè)成本水平的關鍵因素初步(定性)鎖定需要重點改進的成本浪費領域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性,建立管理意義上的成本水平計算模型計算確定企業(yè)的成本管理水平,結合定性分析,確定成本改進領域初步改進設想是否需要完善和改進管理體系確定九大成本陷阱的改進順序二、成本診斷和分析——85為了更全面的了解情況,須對企業(yè)成本控制系統(tǒng)進行診斷:二、成本方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析——分析過去兩年財務報表-透過報表分析企業(yè)的財務狀況和成本陷阱-(宏觀)分析過去兩年的運營記錄-確定公司過去的運營績效(原材料使用率,人工效率,機器與設備使用率等)水平-(微觀)調閱最新的庫存報告-掌握公司當前的成品、半成品、與原材料庫存情況調閱最新的應收賬款報告-掌握公司當前應收賬款情況調閱過去兩年的過程質量檢查報告-了解公司原有的質量控制程序調閱過去兩年客戶滿意度報告-了解客戶滿意度水平86方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析——分析過去兩年財務報表86方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察——可用勞動力資源的使用效率-通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率機器設備的利用率-評估用于生產(chǎn)目的的機器設備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時間管理-對一線生產(chǎn)主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄-收集用于一線生產(chǎn)主管時間管理培訓課程所需資料和信息工人的業(yè)績波動(不穩(wěn)定性)-掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績波動情況87方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察——可用勞動力資源的使用效率87方法3.問卷調查和人員訪談——了解高層管理人員對公司的看法-高層管理團隊的工作方向一致,對公司的發(fā)展至關重要管理層和執(zhí)行層關系評估-評估管理層和執(zhí)行層的關系-發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題-了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法調查公司的業(yè)務流程管理層個人訪談-在一些細節(jié)問題確認上,作為對上述診斷行為必要補充88方法3.問卷調查和人員訪談——了解高層管理人員對公司的看法8常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法柏拉圖(排列圖)頭腦風暴法價值分析法5W2H分析關鍵路徑時間線分析……確定成本浪費環(huán)節(jié)分析提高成本因素找到解決問題辦法成本問題診斷與分析工具——89常用成本問題分析工具確定成本浪費環(huán)節(jié)成本問題診斷與分析工具—三、成本壓縮的實施與推進——2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源3.發(fā)動員工想方設法解決具體問題4.“說服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進,并形成控制標準文件1.確定需要解決的主要改進問題6.執(zhí)行評估與控制標準的績效考核成本壓縮90三、成本壓縮的實施與推進——2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源3成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問題————1.管理毫無基礎的企業(yè),首先應解決基本問題2.成本比重和改進空間的“積”從定量角度揭示了問題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問題的重要性4.確定主要矛盾時,定性評價為主,定量評價為輔5.先易后難,先主后次,對于重要性程度差不多的浪費,先改進容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費0.13A2人工成本浪費0.33C1庫存成本浪費0.12C4應收賬款成本浪費00--特殊運輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時間成本0.11B3能源浪費00--產(chǎn)量潛能浪費0.33A1主要矛盾法確定解決主要的成本問題——91成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問說服管理層做投入和支持——那樣改沒有用!的確說的有道理,但我們的情況不一樣!作為計劃是很出色,但實際上。。。成本無法再降底了!我一直都是像現(xiàn)在這樣做的!我為什么要聽你的!哎。。。這樣做的話品質也會降低的!不是很好嗎?為什么還要改?那種事情做了沒用,我們很久前就做過了!我們對那類事再清楚不過了!1、局部試點選重點,先易后難2、開展活動
班前會、技能競賽、流動紅旗3、學習培訓知識、技能、態(tài)度聽明白—看明白—干明白50kg100kg認識管理的過程!執(zhí)行不力的原因!某韓資企業(yè)總經(jīng)理!跳槽?92說服管理層做投入和支持——那樣改沒有用!1、局部試點50kg管理控制標準目標值說明領域標準1標準2標準3標準...主料消耗率2.1%主料費用/當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費用/當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量五層線物料消耗控制標準見說明流水線消耗控制標準為每百平方米2.5kg;A車瓦紙消耗控制標準為每百平方米0.12kg;B車瓦紙消耗控制標準為每百平方米0.1kg;雙面機紙頭消耗控制標準為每平方米0.15kg;·因氣體或水份所失去的重量·周邊廢料的成份·最理想的材料面積·產(chǎn)品的設計·工具或模具的設計·重復使用包裝材料的可能性示意原材料控制標準形成管理上的控制標準——93管理控制標準目標值說明領域標準1標準2標準3標準...主料消控制標準的執(zhí)行評估——管理就是一場控制性的游戲!1、為了確保游戲順利進行,你必須時刻檢查進展情況,發(fā)現(xiàn)問題,及時進行糾偏或調整;2、為了在游戲中盡可能地勝出,你應該首先設計好一套完整的規(guī)則,包括職務權限、行為規(guī)范,以及“胡蘿卜+大棒”式的獎懲制度。“如果你強調什么,你就檢查什么,你不檢查就等于不重視!”——IBM總裁郭士納抽陀螺!94控制標準的執(zhí)行評估——管理就是一場控制性的游戲!“如果你強調成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內部接收率、工序過程合格率、工序原料消耗率..….
揭示和分析成本差異,是利用成本控制標準與實際發(fā)生的成本之間進行比較,通過對差異的分析,進一步查找產(chǎn)生差異的各種原因,并區(qū)分可控成本與不可控成本,對各責任單位提出建議,實施有效的成本壓縮.關注薄弱環(huán)節(jié),繼續(xù)投入努力關注差異領域,及時采取措施財務核算標準成本管理水平管理控制標準產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運營成本水平原材料成本水平人工成本水平庫存成本水平應收賬款成本水平時間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運輸成本水平索賠退貨成本水平四、差異監(jiān)控和鞏固——95成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內部接收率、工序過程合以第一輪改進形成的管理控制標準為基礎,繼續(xù)改進;進行階段性的目標倒推式成本壓縮和改進,設立新控制標準追趕競爭對手滿足戰(zhàn)略需要追趕競爭對手做進一步改進滿足戰(zhàn)略需要財務核算標準成本管理水平管理控制標準改進分析設立(可行)新控制標準管理控制標準改進分析改進活動改進活動成本管理水平財務核算標準五、繼續(xù)改進和提高——96以第一輪改進形成的管理控制標準為基礎,繼續(xù)改進;追趕競爭對手成本壓縮活動與傳統(tǒng)成本管理活動:通過在財務核算標準和管理控制標準之間建立精準關聯(lián),變“轟炸機式的成本控制”為“衛(wèi)星定位式的成本控制”!原材料成本采購成本原材料使用率工序間損壞率舉例最后一點:傳統(tǒng)成本管理的不同——97成本壓縮活動與傳統(tǒng)成本管理活動:原材料成本采購成本原材料使用成本管控實施中六大操作要點——1、領導重視,統(tǒng)一認識,成立成本壓縮常設機構;2、宣傳發(fā)動,全員參與,樹立成本壓縮文化;3、建立基于成本節(jié)省的分享性獎勵機制,標識工作業(yè)績;4、先易后難,先主后次;小處著手,聚沙成金;5、體系的改進、人的改進和工具改進相結合;6、形成管理控制標準,作為進一步改善的基準。98成本管控實施中六大操作要點——1、領導重視,統(tǒng)一認識,成立9西方流行的民謠:丟失一個釘子,壞了一只蹄鐵!壞了一只蹄鐵,折了一匹戰(zhàn)馬!折了一匹戰(zhàn)馬,傷了一位騎士!傷了一位騎士,輸了一場戰(zhàn)斗!輸了一場戰(zhàn)斗,亡了一個帝國!……成功的階梯!故事:青蛙登塔比賽!結語——99西方流行的民謠:成功的階梯!結語——99ThankSFORYourTime!
感謝參會的--各位企業(yè)家和公司管理人員?。?!講師聯(lián)系方式:手機箱:wzcailin@126.com100ThankSFORYourTime!感謝參會的演講完畢,謝謝觀看!演講完畢,謝謝觀看!《成本壓縮·工廠淘金》主講人:蔡林《成本壓縮·工廠淘金》主講人:蔡林2007年11月底在東莞與一位臺商對話:“原材料漲價!!”“工資成本上升,招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿易受抑!!”“剛剛又頒布實施了《勞動合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它問題——政策的變化,融資困難!來自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不只是與周圍的對手賽跑!要與行業(yè)生死線賽跑!
各種新聞媒體的報道——來自企業(yè)成本壓力的呼喚——1032007年11月底在東莞與一位臺商對話:來自企業(yè)面臨不只產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀,而這將成為21世紀的主要趨勢并會愈演愈烈!想累死他!就讓他去當總經(jīng)理!市場競爭激烈——手機產(chǎn)品快速的變化!企業(yè)面臨的不斷變化競爭環(huán)境——104產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得無論選擇何種戰(zhàn)略方向,苦練內功,降低企業(yè)內部成本是必不可缺少的!區(qū)域轉移降低內部成本產(chǎn)業(yè)升級從戰(zhàn)略選擇看,可以走幾條路徑:1、降低內部成本、走高效之路!2、提高產(chǎn)品技術含量,走高附加值之路!3、實施產(chǎn)業(yè)梯度轉移戰(zhàn)略,36計走為上!微利時代——制造業(yè)如何提升利潤?
開發(fā)海外新興市場(出口轉內銷)
打造品牌,提升產(chǎn)品附加值利用信息化平臺,拓展網(wǎng)絡貿易渠道產(chǎn)品與技術升級與轉型壓縮成本(降低生產(chǎn)、管理成本)
流程再造,提高企業(yè)運營效率強身健體,打造優(yōu)秀團隊……105無論選擇何種戰(zhàn)略方向,苦練內功,降低企業(yè)內部成本要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存,關鍵是通過世界級的運營效能,向顧客提供優(yōu)質的、具有競爭性價格的產(chǎn)品或服務。對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)未來競爭重點”的調查結果:“只有退潮時,你才知道誰在光著屁股游泳?!泵绹缮癜头铺氐倪@句名言!每一次在經(jīng)濟狂潮消退的時候,在沙灘上就會流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影,一無遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛—低效和浪費!對于很多制造業(yè)來講,沒訂單想訂單;有訂單又做不出來,拖延交貨期、大量占壓庫存資金、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低,等等不良現(xiàn)象,已成為嚴重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。美國波士頓大學10年的研究結論——106要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存,對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉運行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動售票機!使用二級機場、短途飛行、標準737機型!2002年度增長的2243億日元收入中,1500億來自于降低成本的努力,只有800億來自于銷售市場的擴大。日本豐田汽車公司
格蘭仕微波爐“五定五包”:對工人——定產(chǎn)、定質、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀律、定零件加工單價;對管理人員——包產(chǎn)、包質、包安全及設備保養(yǎng)、包物耗、包費用!八大成本管理:采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本!從失敗到成功的例子--IBM國內外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——107美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉運行李、不和其他收入-成本=利潤!成本今昔觀:昔:成本+利潤=售價今:售價-利潤=成本成本經(jīng)營——給制造企業(yè)帶來了什么?108收入-成本=利潤!成本今昔觀:成本經(jīng)營——給制造企業(yè)帶來了什
有一家制
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