班組長管理必備手冊課件

班組長管理手冊人際關(guān)系運(yùn)用所有資源解決問題管人理事班組長管理手冊人際運(yùn)用所有資源解決問題管人理事1班組長管理手冊什么是管理如何進(jìn)行質(zhì)量控制如何進(jìn)行產(chǎn)量控制問題出現(xiàn)如何處理物料的流動和管理如何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如何盤點(diǎn)如何返工維修后的機(jī)子如何再次投放質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)5S標(biāo)準(zhǔn)言行舉止規(guī)范如何表達(dá)數(shù)字管理法PDCA循環(huán)QC七大手法班組長管理手冊什么是管理2班組長管理手冊如何鼓勵(lì)別人如何有效溝通班組長開早會“上、下、左右”原則班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)我們的人生目標(biāo)在社會上應(yīng)該做到走向成功之十訓(xùn)人生人際關(guān)系的七施如何請假如何進(jìn)行調(diào)動公司高壓線倒垃圾注意事項(xiàng)如何排線物料識別班組長管理手冊如何鼓勵(lì)別人3管理是一個(gè)過程，是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素，即管人管事。管理十字方針：信息、策劃、組織、教練、考核管理者四個(gè)不能：不能有驕傲自滿的情緒，要謙虛；不能在產(chǎn)線上說粗話，要文明；不能表現(xiàn)出不耐煩的情緒，要耐心；不能粗暴對待員工（不論是言語上的還是肢體上的），要禮貌。管理者做事情要有“將事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟慮、全面考慮。什么是管理管理是一個(gè)過程，是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有4如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點(diǎn)。功能，外觀，焊接，壓焊，測試，一級維修6個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)。對于質(zhì)量控制點(diǎn)，組長需要每半個(gè)小時(shí)關(guān)注一次，進(jìn)行記錄，超過規(guī)定的數(shù)量要尋求主管，工程的幫助。質(zhì)量控制遵循“三定”原則：班組長對于工作的安排要做到定人，定點(diǎn)，定時(shí)的原則。定人，是指每天指定固定的人員進(jìn)行固定的崗位或者固定的操作，這樣，可以責(zé)任到人，同時(shí)可以穩(wěn)定質(zhì)量。如果質(zhì)量無法控制，為了減少物料的損耗，以及減少以后的清尾工作，必要時(shí)，需要停線申請。否則，生產(chǎn)出來的不良品太多，將引起大量的返工。在生產(chǎn)過程中，所有人要遵循“三不“原則：不接受不良，不制造不良，不流出不良。當(dāng)員工不小心將手機(jī)或者物料跌落到地上，應(yīng)該由員工首先將物料或者手機(jī)收起。交給組長進(jìn)行確認(rèn)。組長根據(jù)是否有外觀問題來進(jìn)行評判。如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點(diǎn)。功能，外觀，焊接，壓焊，測5如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個(gè)員工投入的速度是到頭重要的，決定了是否組長能發(fā)現(xiàn)問題。所以，第一個(gè)員工一定要安排責(zé)任心強(qiáng)的人，他不需要考慮后工序的生產(chǎn)節(jié)奏，只需要按照節(jié)拍進(jìn)行投線?！肮?jié)拍”（Cycletime)是指連續(xù)完成相同的兩個(gè)產(chǎn)品（或兩次服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時(shí)間。換句話說即指完成一個(gè)產(chǎn)品所需要的平均時(shí)間。在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品間的節(jié)拍擺放需與節(jié)拍相結(jié)合。如包裝部分機(jī)型兩個(gè)產(chǎn)品間要空一格放置，產(chǎn)品的整體節(jié)拍不變，即產(chǎn)品的清楚度提高了，便于員工操作，緩解壓力。節(jié)拍生產(chǎn)的目的：保證最高的生產(chǎn)效率！實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)品產(chǎn)出率！如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個(gè)員工投入的速度是到頭重要的，決定6“瓶頸”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。一條線的產(chǎn)量多少，決定于瓶頸工位。瓶頸工位是變化的，不同時(shí)候它會出現(xiàn)在不同的工位，所以，消除瓶頸工位是班組長一直需要努力的。尋找瓶頸工位：沿生產(chǎn)線從后向前進(jìn)行巡視，如果見到有人員沒事情可做，或者工作不飽滿，則表明前面某工位出現(xiàn)了瓶頸工位。順著工位向前巡視，如果發(fā)現(xiàn)有堆放拉現(xiàn)象，說明此工位為瓶頸工位。消除瓶頸工位：1）員工動作加快：2）動作流程優(yōu)化；3）動作拆分；4）增加人員。四個(gè)方法，除了第一個(gè)方法之外，其余三個(gè)方法必須經(jīng)過工程部的同意。每個(gè)小時(shí)記錄生產(chǎn)線的情況，看是否達(dá)到工藝標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有達(dá)到，必須要進(jìn)行分析解決?！捌款i”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個(gè)流程中生7問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀、狀態(tài)，是必需改進(jìn)的。最關(guān)鍵的是兩個(gè)字“反饋”——高效率的反饋是非常重要的。1）當(dāng)問題處理時(shí)間在10分鐘之內(nèi)解決可以由班組長自己處理。2）當(dāng)問題處理時(shí)間超過10分鐘：由組長上報(bào)助工。3）當(dāng)問題處理時(shí)間超過20分鐘：由助工上報(bào)經(jīng)理。4）當(dāng)問題處理時(shí)間超過30分鐘：由經(jīng)理上報(bào)部長及副總。問題解決流程：發(fā)現(xiàn)問題→分析問題↑↓檢查成效←解決問題問題反饋溝通方法：A、面對面B、電話C、郵件→問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀8物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料輸入：配送上線的物料、產(chǎn)品的生產(chǎn)BOM、生產(chǎn)工藝輸出：半成品、良品散料、不良散料、指令完工管理及注意事項(xiàng)：1、生產(chǎn)線物料員應(yīng)清楚各自線上的物料情況。2、首5件工作必須嚴(yán)格地按規(guī)范執(zhí)行。首5件的最大功用就是發(fā)現(xiàn)物料、工藝和執(zhí)行當(dāng)中的批量性問題。3、生產(chǎn)線的物料良品、不良品狀態(tài)要嚴(yán)格區(qū)分，不良品明確標(biāo)識，達(dá)到一定數(shù)量（或比例）需及時(shí)進(jìn)行物料補(bǔ)領(lǐng)。4、每個(gè)指令的物料進(jìn)出必須平衡。5、正常生產(chǎn)時(shí)，流水線上執(zhí)行單個(gè)流，對于生產(chǎn)不平衡而引起的工位堆積，需要給予特別關(guān)注，及時(shí)分析堆積原因并解決。B補(bǔ)料輸入：生產(chǎn)指令、物料因不良而不齊套（對于其他原因的不齊套，必須找出原因）物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料9物料的流動和掌控輸出：補(bǔ)料單、補(bǔ)領(lǐng)的物料管理及注意事項(xiàng)：1、根據(jù)物料的不良情況進(jìn)行補(bǔ)料。（平時(shí)多總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，掌握補(bǔ)料數(shù)量）2、創(chuàng)建補(bǔ)料單后，必須經(jīng)料單打印員簽名確認(rèn)后方可補(bǔ)料。3、對于發(fā)放的物料，需要認(rèn)真核對是否與需求一致。4、如何減少補(bǔ)料等待時(shí)間的浪費(fèi)。C、半成品的管理輸入：生產(chǎn)線產(chǎn)出或打下的不良品輸出：創(chuàng)建入（出）庫單、半成品入（出）庫、不良品散料、良品散料入（出）單。半成品對應(yīng)庫位：分41、42、43、44、45五個(gè)庫位，庫位下面又按機(jī)頭狀態(tài)細(xì)分為8個(gè)貨位管理注意事項(xiàng)：1、機(jī)頭裝容器，物料裝原包裝。2、入庫的不良品必須要經(jīng)過計(jì)劃、工程同意方可入庫。3、半成品標(biāo)識與實(shí)物不一致或者信息不全（智利合同：計(jì)劃號簡寫成OBO1）4、半成品出、入庫的檢查（智利合同發(fā)放實(shí)物代碼與單據(jù)需求的代碼不符）5、發(fā)放貨位、位置是否與實(shí)物擺放的位置一致6、不同指令、不同狀態(tài)的半成品不可混淆7、散料退料要分狀態(tài)并找IPQC確認(rèn)簽字后方可退庫。物料的流動和掌控輸出：補(bǔ)料單、補(bǔ)領(lǐng)的物料10如何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)重要的作用。管理人員必須要有強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)概念。數(shù)據(jù)包括兩個(gè)部分，一個(gè)是數(shù)字，一個(gè)是狀態(tài)。沒有數(shù)據(jù)的狀態(tài)和沒有狀態(tài)的數(shù)據(jù)都沒有意義。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)需要做到以下流程：第一步，就是要做好5S，分類放置，并且，在放置的時(shí)候要按照5盤或者10盤為一個(gè)單位。有零頭則放在旁邊。數(shù)量=整數(shù)+零頭=N*單位+零頭，看板按每小時(shí)投入、產(chǎn)出、不良及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)填寫。第二步，不同狀態(tài)的物料擺放相距要有20cm。第三步，做好標(biāo)識，表明名稱，數(shù)量，狀態(tài)（已經(jīng)過什么工序，待什么工序），版本，顏色，簽名，日期等等。如何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)11如何盤點(diǎn)1、盤點(diǎn)的目標(biāo)——清理物品盤點(diǎn)的步驟：1）盤點(diǎn)之前要作好準(zhǔn)備工作（1）首先要明確盤點(diǎn)的范圍；（2）明確盤點(diǎn)的流程：什么時(shí)間做什么事情。2）盤點(diǎn)的注意事項(xiàng)：（1）物料的擺放（歸類）：距離要等于或大于20CM；（2）確認(rèn)盤點(diǎn)范圍內(nèi)的所有的物料都能盤到（不漏盤）；（3）組織人：3人／組：一個(gè)人初盤，一個(gè)人復(fù)核，一個(gè)機(jī)動人員。（4）一定要互盤，盤點(diǎn)人要在白紙上把盤點(diǎn)的原始數(shù)據(jù)記錄下來，字跡要工整，且在盤點(diǎn)完后的一星期內(nèi)保存好，以便查閱?；ケP時(shí)發(fā)現(xiàn)有問題，一定要找當(dāng)事人或工程師確認(rèn)。如何盤點(diǎn)1、盤點(diǎn)的目標(biāo)——清理物品12如何盤點(diǎn)3、盤點(diǎn)單據(jù)的書寫：（1）在填寫盤點(diǎn)單據(jù)之前先經(jīng)過工程師確認(rèn)；（2）數(shù)據(jù)的正確填寫：單位數(shù)量*單位數(shù)+零頭=總數(shù)（單位：PCS）（3）修改數(shù)據(jù)的格式：在錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)上面劃兩橫，然后在右下方寫上正確的數(shù)據(jù)，再在正確數(shù)據(jù)的右下方畫一個(gè)圈，在里面寫上修改人的性，最后寫上修改的日期。（4）檢查是否全部填寫正確。4、盤點(diǎn)單據(jù)的錄入：（1）錄入的人員相對固定；（2）錄入的人電腦要熟練；（3）三人一組：一個(gè)人錄入；一個(gè)人讀（要有節(jié)奏，以4個(gè)數(shù)字為一組的讀。）；一個(gè)人核對。（4）錄入完后，把所有的盤點(diǎn)單據(jù)按照順序放好交給工程師。5、等待安排。如何盤點(diǎn)3、盤點(diǎn)單據(jù)的書寫：13如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機(jī)時(shí)，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作：1、每0.5H到質(zhì)量部檢查，有批退如果不良現(xiàn)象不存在，或者不能復(fù)現(xiàn)，就提交到上級進(jìn)行處理。2、確認(rèn)不良品手機(jī)，如果的確為不良，應(yīng)該簽收批退單。3、班組長安排人將不良品拿到固定的返工區(qū)流水返工（禁止在不良口區(qū)內(nèi)返工）4、返工之后的產(chǎn)品要經(jīng)過外觀和功能的再次檢查，或者按照工藝要求進(jìn)行檢查。5、經(jīng)過班組長確認(rèn)之后，可以再次送檢！如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機(jī)時(shí)，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作14維修后的機(jī)子如何再次投放維修手機(jī)由于和良品手機(jī)非常的相似，所以，在生產(chǎn)時(shí)一定需要注意不能混料。所以要做到：1、必須由組長指定的人員進(jìn)行搬運(yùn)。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能是一個(gè)人負(fù)責(zé)搬運(yùn)。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能一個(gè)人搬運(yùn)。這樣做可以防止因人多手雜，而導(dǎo)致的混料現(xiàn)象。2、必須要在規(guī)定的維修投入?yún)^(qū)進(jìn)行投放。3、投放區(qū)必須在外觀檢查和功能檢查之前。4、維修手機(jī)要統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行投放，并且要由班組長或者助拉提醒外觀檢查和功能檢查的工位應(yīng)該特別留意投放的維修品！維修后的機(jī)子如何再次投放維修手機(jī)由于和良品手機(jī)非常的相似，所15質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：1、顯性缺陷：對某一臺進(jìn)行同樣操作時(shí)，同一功能故障很容易重現(xiàn)，且生現(xiàn)概率大于等于5%的故障稱為故障：規(guī)定測試總次數(shù)20次以上；2、隱性缺陷：對某一臺手機(jī)進(jìn)行同樣操作時(shí)，同一功能故障不容易重現(xiàn)，或重現(xiàn)概率小于5%的故障稱為隱性故障：規(guī)定測試次數(shù)20次以上；缺陷等級分類：嚴(yán)重缺陷A類1）導(dǎo)致用戶選購時(shí)拒絕購買的故障2）導(dǎo)致用戶購買后15天內(nèi)退機(jī)的故障；3）可能危及到用戶生命或財(cái)產(chǎn)安全的故障4）按照國家、行業(yè)、公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行鑒定或認(rèn)證不能通過的故障5）嚴(yán)重影響用戶體驗(yàn)等的故障質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：16質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類1）用戶能夠勉強(qiáng)接受，但產(chǎn)品品牌會受到影響的故障；2）導(dǎo)致用戶在保修期內(nèi)要求返修的故障；3）對用戶健康和用戶體驗(yàn)有一定的故障輕缺陷C類1）用戶完全能夠接受的輕微的產(chǎn)品故障2）用戶一般不常用的功能、且國家規(guī)范無明確要求的故障；3）用戶一般不易發(fā)現(xiàn)，且國家規(guī)范無明確要求的故障4）用戶一般不會進(jìn)行，在極端操作條件下才會出現(xiàn)的故障；品質(zhì)是拉住顧客最有利的利器質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類175S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)；“5S”的最高榮譽(yù)永遠(yuǎn)屬于堅(jiān)持執(zhí)行的英雄。5S是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（重點(diǎn)）5S判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、直線2、有序3、標(biāo)識5S精髓（即清掃的標(biāo)準(zhǔn)）：1、最高處2、最低處3、最角落處產(chǎn)線在生產(chǎn)時(shí)對產(chǎn)線所有的物料要輕拿輕放。目視化：通過用眼睛看標(biāo)示，我們可以從標(biāo)示上面清楚的知道事物的屬性的這種方式，叫目視化。如何判斷目視化是否做得最好？不用問人（不需要人解釋），只是從標(biāo)示上面我們就可以清楚的知道事物的屬性。所以，當(dāng)我們作好一個(gè)目視化標(biāo)示的時(shí)候，我們應(yīng)該隨便找一個(gè)人過來看看是否能從我們作的目視化標(biāo)示當(dāng)中清楚的知道事物的屬性！5S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工18言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們已經(jīng)上在工作了，已經(jīng)和生活是有不同的行為標(biāo)準(zhǔn)。言：說話要禮貌，態(tài)度謙虛，微笑點(diǎn)頭，第一時(shí)間打招呼。行：行走端正，不能勾肩搭背，不能手揣在口袋里（無論是上衣口袋還是褲子口袋），不能搖頭晃腦。聽：在聽人說話的時(shí)候，要正面對說話著，申請專注，確定聽明白時(shí)，可微笑點(diǎn)頭！舉止：穿衣戴帽要端正，不能將手收在袖子里面，縮頭擺頸。言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們19如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形式表達(dá)自己的觀點(diǎn)或是陳述一件事情。表達(dá)的方式：表達(dá)的方式多種多樣，分書面表達(dá)和語言表達(dá)，主要是語言、文字、表格、圖形等等形式。為了使產(chǎn)閱讀者對重要的事情能一目了然，可以使用畫圈，黑體字，彩色的形式進(jìn)行特殊標(biāo)注。表達(dá)方式的優(yōu)先級：語言＞圖形＞表格＞文字，也就是說能用語言的就不用文字，能用圖形表達(dá)的就不用表格，能用表格形式表達(dá)的就不用文字！表達(dá)重點(diǎn)：用簡單的表述，使對方在最短時(shí)間明白主題或是使對方在最短時(shí)間獲得想要的信息！如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形20如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時(shí)，一定要注意：1）時(shí)間，2）人物，3）地點(diǎn)，4）事情的起因，5）事情的發(fā)展，6）事情的結(jié)束。如果用表格表達(dá)時(shí)，一定要注意有：1）序號欄，2）備注欄，3）數(shù)據(jù)部分，4）對于需要注意的地方要用圈或是其他的方式特殊的注明——引起觀看者的注意！如果用圖形表達(dá)時(shí)，一定要注意：1）標(biāo)示要清楚，2）要用不同的鮮明的顏色突出要點(diǎn)，3）要有數(shù)據(jù)在圖形上。指導(dǎo)的五個(gè)步驟：1）說給他聽2）做給他看起3）他說給你聽4）他做給你看5）確認(rèn)。如果正確，就予以肯定，如果錯(cuò)誤，再次的重復(fù)這五個(gè)步驟！如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時(shí)，一定要注意：1）時(shí)間，2）人21數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個(gè)非常重要的方法。以下實(shí)例說明：包裝組要包裝5000個(gè)手機(jī)，充電器，三包憑證，說明書等等很多，并且體積較小，容易出現(xiàn)漏放的現(xiàn)象，在返工的過程當(dāng)中，由于數(shù)量多，造成很大的麻煩。這個(gè)時(shí)候，需要用數(shù)字管理法來預(yù)防這樣的問題出現(xiàn)。1）事先要確定最小單位的數(shù)量。如：說明書，三包憑證，充電器，電池等等是20PCS為一個(gè)單位，還是以40PCS為一個(gè)單位。注意：最小單位的數(shù)量不能超過40，否則沒有意義。2）做預(yù)加工：將需要進(jìn)行數(shù)字管理法的材料，事先進(jìn)行分開，進(jìn)行最小單位的整理如：我們確定20PCS為一個(gè)單位，那么事先我們就要將充電器，三包憑證，說明書等等料分別進(jìn)行20PCS為一個(gè)單位的分開，當(dāng)完成了一個(gè)單位的投放，就表明完成了20PCS。3）第一個(gè)完成最小單位的人要給出一個(gè)明確的提示保證后面流程的人知道最小單位完成。如：第一個(gè)操作員將一個(gè)標(biāo)示棒，或者標(biāo)示牌放在生產(chǎn)線上，大家看到這個(gè)標(biāo)示牌就知道一個(gè)單位結(jié)束。數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個(gè)非常重要的方法。22數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個(gè)員工投完了一個(gè)單位，就正好配上一個(gè)標(biāo)示牌，最后的員工將標(biāo)示牌收集，組長進(jìn)行收集之后，拿給最前面的工位，如此反復(fù)，進(jìn)行數(shù)字管理法。一旦，自已手上的物料和標(biāo)示牌產(chǎn)生不匹配。那么就出現(xiàn)問題在這個(gè)最小單位當(dāng)中。組長需要對剛才包裝的手機(jī)進(jìn)行重檢。當(dāng)出現(xiàn)異常問題時(shí)的解決方法：1）問題出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)保持冷靜，不要輕易的下判斷！2）用“比較法”進(jìn)行思考和調(diào)查。比較法分為：A橫向比較：其他線體是否也出現(xiàn)同樣問題？其他工廠是否也出現(xiàn)同樣問題？B縱向比較以前生產(chǎn)同樣產(chǎn)品時(shí)是否出現(xiàn)同樣問題？3）尋找原因。通過數(shù)據(jù)收集和柱狀圖，散布圖等等進(jìn)行分析，尋找到真正的原因！——此項(xiàng)是最為關(guān)鍵！4）進(jìn)行對策。找到真正的原因之后的對策顯得就比較容易一些，對策分為臨時(shí)對策和長期對策！數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個(gè)員工投完了一個(gè)單位，23PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDC是英語單詞Plan(計(jì)劃）、Do(執(zhí)行）、Check(檢查）和Action(行動）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博24PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點(diǎn)有三個(gè)：各級質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。1、每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。2、在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。P（策劃）工作計(jì)劃、策劃（職責(zé)、目標(biāo)、人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）包括三個(gè)方面（危險(xiǎn)識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點(diǎn)有三個(gè)：25D執(zhí)行——明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量安保職責(zé)）——資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）——編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫）——信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）——執(zhí)行：符合性痕跡管理運(yùn)行控制（重點(diǎn)消防安全、防盜搶（財(cái)產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）D執(zhí)行——明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量安保職責(zé)）26檢查、行動檢查和持續(xù)改進(jìn)——日常工作質(zhì)量檢查、安全檢查——目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證?！踩芾砜冃У臋z查?！煞ㄒ?guī)符合性評價(jià)?！獙Σ缓细瘢ㄆ罚┑恼模鹿实恼{(diào)查和處理。檢查、行動檢查和持續(xù)改進(jìn)27QC七大手法新七大手法主要應(yīng)用于復(fù)雜數(shù)據(jù)的分析研究，在新產(chǎn)品開發(fā)方面（研究）應(yīng)用比較廣泛，本節(jié)重點(diǎn)介紹舊七大手法的應(yīng)用。以下為新舊QC七大手法比較QC七大手法28舊的QC七大手法檢查表：（查驗(yàn)表）利用表格或圖示的方式，將數(shù)據(jù)收集的方法加以規(guī)范和系統(tǒng)化，以獲取對問題的明確認(rèn)識。舊的QC七大手法檢查表：（查驗(yàn)表）29散布圖分層法也叫相關(guān)圖或相關(guān)分析圖。根據(jù)此圖可以研究兩變量之間的相關(guān)關(guān)系，從而確立兩變量的關(guān)系，為正確分析和決策提供依據(jù)。YXYXXXXXYYYY線形相關(guān)線形相關(guān)不相關(guān)不相關(guān)一定的線形相關(guān)一定的線形相關(guān)散布圖分層法也叫相關(guān)圖或相關(guān)分析圖。根據(jù)此圖可以研究兩變量之30直方圖直方圖法一般用于數(shù)據(jù)整理、研究質(zhì)量分布、調(diào)查工序能力。EXCEL可以實(shí)現(xiàn)制圖。對稱形——近似于正態(tài)分布，比較理想孤島形——可能是因?yàn)椴牧现谢烊氩煌牟牧希蛞虿僮鞣椒ㄗ兓仍蛩鸬?。陡壁形——意味著可能是將不合格的工件剔除后所得的?shù)據(jù)。對稱形陡壁形孤島形直方圖直方圖法一般用于數(shù)據(jù)整理、研究質(zhì)量分布、調(diào)查工序能力。31直方圖鋸齒形——一般是因?yàn)闇y量方法或讀數(shù)有問題，也有可能是分組不恰當(dāng)造成。偏向形——往往因加工習(xí)慣而造成。雙峰形——通常是由兩個(gè)不同的分布混合在一起形成的。鋸齒形雙峰形偏向形直方圖鋸齒形雙峰形偏向形32層別法分層法也叫分類法，他是將收集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)按一定的標(biāo)志來分類處理，以便分析影響質(zhì)量的原因，找到提高質(zhì)量的有效方法。分層法原則：使一層內(nèi)數(shù)據(jù)波動盡可能小，而使各層之間的差別盡量大。如：1、時(shí)間，按月、日、班次分層2、人員，按年齡、性別分層3、機(jī)器設(shè)備，按型號、性別分層4、原材料，按成分、規(guī)格、批次、產(chǎn)地分層5、作業(yè)方法，如加工條件、工藝方法等。6、其他如測試手段等等。層別法分層法也叫分類法，他是將收集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)按一定的標(biāo)志來33柏拉圖是將所得大小與擁有所得之關(guān)系以一定方程式表示稱為[柏拉法則]，即“關(guān)健的少數(shù)，次要的多數(shù)”。柏拉圖是將所得大小與擁有所得之關(guān)系以一定方程式表示稱為[柏拉34因果分析圖分層法也叫魚骨圖，他是表示原因與結(jié)果關(guān)系的圖形，，通過此圖形的繪制來尋找影響結(jié)果的各種原因。原因D原因B原因A結(jié)果中原因原因E原因C更小原因因果分析圖分層法也叫魚骨圖，他是表示原因與結(jié)果關(guān)系的圖形35推移圖一種隨著時(shí)間的移動，將設(shè)定工作推動的項(xiàng)目，結(jié)合設(shè)定的指標(biāo)而將實(shí)績在成果繪制在圖上，以觀察實(shí)際的成果與廟宇指標(biāo)的差距，以便采取調(diào)整措施的一種圖表：日期/時(shí)間頻數(shù)014253312推移圖一種隨著時(shí)間的移動，將設(shè)定工作推動的項(xiàng)目，結(jié)合設(shè)定的指36如何鼓勵(lì)別人（不能為了錢而工作）評價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體，鼓勵(lì)是一個(gè)必不可少的一個(gè)方面，成功體現(xiàn)在優(yōu)秀的鼓勵(lì)中。充分的鼓勵(lì)是提高的純凈的一具有效方法，能有效的民揮人的主觀能動性，對員工個(gè)人工作能力的認(rèn)同，比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有更大的推動力。以下為鼓勵(lì)別人的步驟：1）說明實(shí)際情況2）肯定作出的努力和取得的成果3）指出可以改善的地方4）提出目標(biāo)，說出激勵(lì)的話語。如：我們一定能達(dá)到；你可以做到的：你以前就做到了，現(xiàn)在可以做到?；蛘哂脝栐挼姆绞竭M(jìn)行激勵(lì)。切記：當(dāng)一名員工做出了成績，或是有一定的進(jìn)步的時(shí)候，作為一個(gè)管理者應(yīng)該及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，并且及時(shí)的表揚(yáng)，當(dāng)面表揚(yáng)。如何鼓勵(lì)別人（不能為了錢而工作）評價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體，鼓37如何有效的溝通溝通：為了廟宇的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。傳送者接收者溝通過程信息反饋問說聽寫讀如何有效的溝通溝通：為了廟宇的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人38如何有效溝通溝通是否良好，決定了一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否更好、更快的達(dá)成目標(biāo)。就猶如有我們這人攀登一座高山一樣，如果我們上下級的溝通不暢，好么，我們不知道我們什么地方是終點(diǎn)即目標(biāo)（是半山腰？是大樹旁？是井邊？還是山頂？），我們不知道應(yīng)該如何攀登（是用繩索？是用手腳？只是用腳？用直升飛機(jī)？坐纜車？等等）。這樣就會造成在攀登過程當(dāng)中出現(xiàn)南轅北轍，各行其是，思想不統(tǒng)一造成誤解！良好溝通，我們應(yīng)該怎么做？1）首先，我們溝通是因?yàn)橛辛藛栴}，我們才需要進(jìn)行溝通，這個(gè)問題可能是已經(jīng)發(fā)生了，或者是將要發(fā)生的，事先準(zhǔn)備。2）而后，我們需要準(zhǔn)備溝通的有關(guān)事項(xiàng)，確認(rèn)需求，闡述觀點(diǎn)，包括：A，明確溝通的主題；B，準(zhǔn)備溝通的內(nèi)容；C，通知需要溝通的時(shí)間，參加的人員，場地；進(jìn)行溝通，注意溝通的形式（站立，坐著，隨意，嚴(yán)肅等等），方式（用語言，圖表、黑板、幻燈片等等）D，最后，也就是最重要的一點(diǎn)是：確認(rèn)我們溝通的目的（主題）是否達(dá)到？3）接著，我們確認(rèn)溝通的效果是否有效，處理異議？？4）最后，我們的問題是否解決？也就是說，我們最終的目的是為了解決問題！這個(gè)問題是已經(jīng)發(fā)生了的，或是將要發(fā)生的！共同實(shí)現(xiàn)。如何有效溝通溝通是否良好，決定了一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否更好、更快的達(dá)成39溝通的十五條原則一、講出來。尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受、感情、、想法和期望，但絕對不是批評、責(zé)備、抱怨、攻擊。二、不批評、不責(zé)備、不抱怨、不攻擊、不說教。批評、責(zé)備、抱怨、攻擊這些都是溝通的劊子手，只會使事情惡化。三、互相尊重。只有給對方尊重才有溝通，若對方不尊重你時(shí)，你也要的請求對方的尊重，否則很難溝通。四、絕對不口出惡言。惡言傷人，就是所謂的[禍從口出]。五、不說不該說的話如果說了不該說的話，往往要花費(fèi)極大的代價(jià)來彌補(bǔ)，正是所謂的[一言既出、駟馬難追]、[病從口入，禍從口出]甚至于還可能造成無可彌補(bǔ)的終生遺憾哩！所以溝通不能夠信口雌黃、口無遮攔；但是完全不說話，有時(shí)后也會變得更惡劣。六、情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定。情緒中的溝通常常無好話，既理不清，也講不明；尤其在情緒中，很容易沖動而失去理性；如：吵的不可開交的夫妻、反目成仇的父母子女、對峙已久的上司下屬，尤其是不能夠瞧在情緒中做出情緒性、沖動性的[決定]，這很容易讓事情不可挽回，令人后悔！七、理性的溝通，不理性不要溝通。不理性只有爭執(zhí)的份，不會有結(jié)果，更不可能有好結(jié)果，所以，這種溝通無濟(jì)于事中。溝通的十五條原則一、講出來。尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受40溝通的十五條原則八、覺知。不只是溝通才需要覺知，一切都要需要…如果自己說錯(cuò)了話、做錯(cuò)了事，如不想造成無可彌補(bǔ)的傷害時(shí)，最好的辦法是什么？《我錯(cuò)了》，這就是一種覺知。九、承認(rèn)我錯(cuò)了。承認(rèn)我錯(cuò)了是溝通的消毒劑，可解凍、發(fā)送與轉(zhuǎn)化溝通的問題就一句；我錯(cuò)了！勾銷了多少人的新仇舊恨，化解掉多少年打不開的死結(jié)，讓人豁然開朗，放下武器，重新面對自己，開始重新思考人生。甚至于我是誰？在這浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是[我]，如果有人不尊重我、打壓我、欺負(fù)我或侮辱我時(shí)，即使是親如父子，都可能反目成仇，偏淚一點(diǎn)的，離家出走還算什么，死給你看的例子都屢見不鮮哩！十、說對不起！說對不起，不代表我真的做了什么天大的錯(cuò)誤或傷天害理的事，而是一種軟化劑，使事情終有[轉(zhuǎn)圓]的余地，甚至于還可以創(chuàng)造[天堂]：其實(shí)有時(shí)候你也真的是大錯(cuò)特錯(cuò)，死不認(rèn)錯(cuò)就是一件大錯(cuò)特錯(cuò)的事。十一、讓奇跡發(fā)生。如今自己愿意互相認(rèn)錯(cuò)，就是在替自己與家人創(chuàng)造了天堂與奇跡；化不可能為可能。十二、愛。一切都是愛，[愛是最偉大的治療師]。十三、等待轉(zhuǎn)機(jī)。如果沒有轉(zhuǎn)機(jī)，就要等待；急只會治絲益棼；當(dāng)然，不要空等待，成果就會從天上掉下來，還是要你自己去努力。但是努力并不一定會有結(jié)果，或舍本逐末；但若不努力時(shí)，你將什么都有。十四、耐心。等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。十五、智能。智能使人不執(zhí)著，而且福至心靈。溝通的十五條原則八、覺知。不只是溝通才需要覺知，一切都要需41班組長開早會早會的目的：信息傳遞、工作氣氛營造、工作安排、員工指導(dǎo)教育早會的意義：增強(qiáng)集體觀念、上傳下達(dá)保持良好溝通、有序安排提高工作效率、創(chuàng)造良好的工作氛圍、引導(dǎo)良好的工作習(xí)慣、培養(yǎng)良好的部門風(fēng)氣早會注意事項(xiàng)：1）首先，聲音要足以讓最后一排的所有人聽清楚！但也不能使別人因?yàn)槟愕穆曇艄ぷ魇艿接绊憽?）其次，站立的姿勢要規(guī)范，符合直線，有序、整齊，精神面貌要好！3）班組長在講解內(nèi)容要相對固定。這樣可以使員工有充足的思想準(zhǔn)備！A、5S方面目一新穿衣戴帽，指甲，按節(jié)拍放置，托盤的規(guī)范擺放等待。B、靜電方面（測試的正確性，測試的規(guī)范性，抽測的情況）；C生產(chǎn)紀(jì)律方面（講話情況，正確的操作情況，工藝的執(zhí)行情況等；D獎(jiǎng)罰情況（誰因?yàn)槭裁词艿绞裁幢頁P(yáng)（處罰），考核情況）；E上級的指示和要求。F，其他；最后，在開早會的過程當(dāng)中員工要保持安靜，不能講話和喧嘩。班組長開早會早會的目的：信息傳遞、工作氣氛營造、工作安排、員42上、下、左右原則作為一個(gè)管理人員我們首先要知道上下左右?！吧鲜侵肝覀冏鍪虑橐尅鄙霞墶胺判?，能夠讓上級非常信任的交重要的事情交給我們辦理！替上級分擔(dān)壓力，所以，要站在上級的角度上考慮問題！下是批我們做事情要讓”下面“信服，能夠以”公開、公平、公正”的做事情原則處理問題！工作盯嚴(yán)格要求，生活上要關(guān)心幫助，多組織員工進(jìn)行活動，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識！左右是指我們做事情要讓平級或是其他部門的同事感到合作的態(tài)度！禮貌，耐心，誠信是作為一個(gè)班組長必須具備的！上、下、左右原則作為一個(gè)管理人員我們首先要知道上下左右。43班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)主動熱情：在上班的時(shí)候，要主做事。微笑，點(diǎn)頭，第一時(shí)間打招呼！行走迅速！能夠別人的事后，一定要積極的幫忙，如果不以有幫助別人，一定要耐心說明！要讓上級和同事感受到你的工作熱情！1）禮貌待人：說話的時(shí)候要有禮貌。眼神專注，言語誠懇，語速話中，音量適中（不大，不小，即要讓別人聽清楚你想表達(dá)的內(nèi)容，又不要千百萬噪音污染……這個(gè)是5S當(dāng)中比較高的要求），舉止穩(wěn)重，不輕??！2）誠實(shí)可信：表達(dá)問題要簡潔明了，言簡意賅，反映全面！對于自己在向上司反映問題的時(shí)候，切記不要故意的隱瞞一些事情，作為一個(gè)上級，可以允許犯錯(cuò)誤，但是，不能容忍欺騙，即使是一點(diǎn)點(diǎn)。3）嚴(yán)守紀(jì)律；對于科室，部門，公司的規(guī)章制度一定要嚴(yán)格的遵守，不能作違法亂紀(jì)的事情。對于上級的指令要嚴(yán)格的完成，要明白服從的重要性！4）能力全面；作為一名助拉，組長。應(yīng)該熟悉生產(chǎn)線上的每一個(gè)工位，熟悉所有的流程，積極好學(xué)方面的能力一定要強(qiáng)，一定要有“三人行，必有我?guī)煛钡乃枷?，別人身上永遠(yuǎn)有自己學(xué)不完的東西！5）有理有節(jié)；什么事情都要掌握一個(gè)“度”，過猶不及！所以，我們在做任何事情的時(shí)候都要要以“盡自己全力去解決，不給其他人添麻煩，如果的確不能解決，那么一定要報(bào)告上級，不能私自作一些違反原則的決定！“6）改善不斷；對于一個(gè)管理者來說，”沒有最好，只有更好！“，不斷的對現(xiàn)狀進(jìn)行改善，將會在得到員工認(rèn)可的同時(shí)，也會感到最為管理快樂！自己對工作對生活的目標(biāo)要不斷的提高，時(shí)刻保持著旺盛的斗志，每一天都要過的充實(shí)。每天的睡覺前想想今天我們得到了什么收獲。班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)主動熱情：在上班的時(shí)候，要主做事。微44班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)目標(biāo)明確；我們工作的目標(biāo)是完成上級布置的任務(wù)，在工作當(dāng)中會因?yàn)檫@樣那樣的原因，可以能會導(dǎo)致不理解，或是誤解，出現(xiàn)這種聽時(shí)候，作為基層管理者應(yīng)該首先做到態(tài)度沒有任何問題，要能忍辱負(fù)重，明確目標(biāo)，避免不必要沖突和投訴！健康體質(zhì)；沒有一個(gè)良好的身體就不可能有充沛的精力去做事情，所以，我們在進(jìn)行工作的同時(shí)，一定要注意身體的鍛煉。列寧說過；”不會休息的人就不會工作！言傳身教：作為一個(gè)組長，產(chǎn)，自身要做到以上的“九點(diǎn)”之外，還要將這些行為準(zhǔn)則教育給手下的員工，帶領(lǐng)員工一起進(jìn)步和發(fā)展！表達(dá)方面一定要使對方清楚知道自己的意圖。只有當(dāng)我們每一個(gè)員工都能遵照這九條準(zhǔn)則做事，那我們才可以做到“無為而治’！此項(xiàng)為非常重要的項(xiàng)目，只是自己能做，那只能是一個(gè)將才，如果能不斷的教育手下，使整個(gè)團(tuán)體都達(dá)到共同，此乃一個(gè)帥才，一個(gè)優(yōu)秀的管理者！班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)目標(biāo)明確；我們工作的目標(biāo)是完成上級布45我們的人生目標(biāo)作一個(gè)對社會有用，有益的人。無論你在什么地方，無論你做什么工作，我們一定要有責(zé)任心，使命令感！做一名員工，就要熟悉自己的崗位，熟悉物料，工藝，就要對自己生產(chǎn)出去的每一個(gè)部件負(fù)責(zé)。做一個(gè)助拉，除了要做到員工能做到的以外，還要配合組長的工作，指導(dǎo)自己所屬的組員工作和生活的方式，糾正組員的不良習(xí)慣（工作上和生活上面的）。作為一個(gè)管理者，我們的責(zé)任有兩個(gè)：第一、圓滿的完成上級布置的任務(wù)。第二、對員工負(fù)責(zé)。”當(dāng)官不為民做主，不如回家賣紅署“。我們既是生產(chǎn)線員工的領(lǐng)導(dǎo)者，也是員工的服務(wù)者！在指導(dǎo)員工作事情的同時(shí)，還要關(guān)心員工，了解員工的思想動態(tài)，對一些有意見的員工要進(jìn)行及時(shí)開導(dǎo)！我們的人生目標(biāo)作一個(gè)對社會有用，有益的人。46在社會上應(yīng)該做到乘車時(shí)，主動的讓位給老，弱，病，殘，孕；不隨地吐痰；不亂扔垃圾（果皮、紙屑、廢棄物等等）在正式場合，衣著一定要整潔干凈，符合當(dāng)時(shí)的場合！過馬路時(shí)，要看到綠燈時(shí)才能通過。遵守交通規(guī)則，這是守紀(jì)律的表現(xiàn)?！睂幾屓郑粻幰幻?！這個(gè)不僅是道德方面的問題，而且是馬路安全問題！在正式的場合，說話時(shí)應(yīng)該彬彬有禮。不說粗話。在適當(dāng)?shù)膱龊献鲞m當(dāng)?shù)氖虑?，穿適當(dāng)?shù)囊路?，說適當(dāng)?shù)脑捳Z！在社會上應(yīng)該做到乘車時(shí)，主動的讓位給老，弱，病，殘，孕；47走向成功的十訓(xùn)1、只有改變自己的思想，才會改變自己的人生。2、充分發(fā)揮信心，自己暗示等等潛在精神意念、欲望。3、樹立思想，制定目標(biāo)，盡全力拼搏今朝。4、逆境是上天賜予自己的最好機(jī)遇。5、積極主動地去接近那些好的人、好的東西、好的事物。（近朱者赤，近墨者黑）6、在數(shù)值管理、時(shí)間管理、以及與人相處、自我約束控制等等方面，有意識地培養(yǎng)自己，不斷提高完善自我。7、掌握一門專業(yè)知識或一流的技能。8、要知道，在人的一生之中，要取得成功所需的一切，先輩們已用他們的智慧和汗水為我們創(chuàng)造出來了。9、經(jīng)常對事物報(bào)思考的態(tài)度，知道該怎樣處理并且處理好有這樣的毅力。10、對自己的處境懷感激之情，并堅(jiān)持不懈地為改變現(xiàn)狀而努力。走向成功的十訓(xùn)1、只有改變自己的思想，才會改變自己的人生。48人生人際關(guān)系的七施舍身施——真心為了他人盡了心。（為了部下的成就幸福而努力）（幫助他人，從心，物兩方）心虛施——費(fèi)心、侍奉，關(guān)懷（謙虛的奉獻(xiàn)）和顏施——笑顏、表情、笑容、笑貌、體諒慈眼施——慈悲的眼睛、愛情的眼（上司封人生人際關(guān)系的七施舍身施——真心為了他人盡了心。（為了部下的49如何請假假別、假期、假期待序號假別時(shí)間待遇說明提供證明1事假30天/年以下無工資結(jié)算需提供充足的請假理由請假單2病假遵醫(yī)囑發(fā)日工資的60%連續(xù)不得超過30天，否則按其它相關(guān)規(guī)定處理。1、提供鎮(zhèn)級（含）以上醫(yī)院的醫(yī)療證明；2、請假單。3工傷假醫(yī)療期參照《社會保險(xiǎn)條例》發(fā)日工資的60%1、傷殘?jiān)u級后依照殘疾按上年度月人平均工資作為基數(shù)，按工傷等級級別百分比計(jì)算（1-10級補(bǔ)償另計(jì)）；2、醫(yī)療證明、處方單、交款憑證、身份證復(fù)印件“保險(xiǎn)理陪后報(bào)銷。1、工傷認(rèn)定書；2、因工致殘者須提供《工傷等級鑒定表》；3、醫(yī)療證明及繳費(fèi)發(fā)票；4、有效真實(shí)身份證。4婚假3天（晚婚增加10天）全薪1、女子晚婚23歲以上；2、男子晚婚25歲以上；3、晚婚只限初次結(jié)婚者。1、結(jié)婚證原件及復(fù)印件；2、請假單。如何請假假別、假期、假期待序號假別時(shí)間待遇說明提供證明1事假50如何請假5喪假直系親屬3天全薪直系親屬指：父母、配偶、子女1、死亡證明原件及復(fù)印件；2、請假單。6產(chǎn)假90天全薪1、正常產(chǎn)假90天；2、晚婚晚育的（23周歲后懷孕生育第一胎），增加產(chǎn)假15天；3、難產(chǎn)的，產(chǎn)假增加30天；4、多胞胎者，每多生一胎，產(chǎn)假增加15天。1、結(jié)婚證；2、小孩準(zhǔn)生證、出生證明；3、請假單；4、難產(chǎn)者需提供醫(yī)療證明。7流產(chǎn)假15-42天全薪1、懷孕不滿三個(gè)月流產(chǎn)的，自手術(shù)之日起準(zhǔn)予體假15天；2、懷孕滿3個(gè)月以上者流產(chǎn)的，自手術(shù)之日起準(zhǔn)予休流產(chǎn)假42天。1、醫(yī)療證明；2、請假單。8看護(hù)假不超過10天全薪只限領(lǐng)取《獨(dú)生子女父母光榮證》1、結(jié)婚證及小孩準(zhǔn)生證、出生證明；2《獨(dú)生子女父母光榮證》；3、請假單。如何請假5喪假直系親屬3天全薪直系親屬指：父母、配偶、子女151如何請假9法定假元旦1天春節(jié)3天清明1天五一1天端午1天中秋1天國慶3天全薪遇周六、周日不另計(jì)參照國務(wù)院《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》10調(diào)休月內(nèi)調(diào)休全薪1、調(diào)休的原則：以延時(shí)加班或休日加班調(diào)整工作時(shí)間；2、調(diào)休的最小單位：0.5天；3、調(diào)休的期限：限當(dāng)月；4、調(diào)休的標(biāo)準(zhǔn)：以同等的時(shí)間為準(zhǔn)。1、個(gè)人調(diào)休提供請假單；2、公司調(diào)休《集體調(diào)休單》。備注：喪假、婚假、產(chǎn)假、流產(chǎn)假、看護(hù)假如遇公休日的，不另加假期：遇法定假日加順延；如何請假元旦1天全薪遇周六、周日不另計(jì)參照國務(wù)院《全國年節(jié)及52帶薪年假（1）在帶薪年假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。（2）帶薪年假天數(shù)，按照國家相關(guān)規(guī)定辦理；（3）有下列情形之一的，不享受當(dāng)年的帶薪年假。A、在本公司累計(jì)工作滿1年不滿10年的員工，請病假累計(jì)2個(gè)月以上的；B、在本公司累計(jì)工作滿10年不滿20年的員工，主病假累計(jì)3個(gè)月以上的；C、在本公司累計(jì)工作滿20年以上的員工，請病假累計(jì)4個(gè)月以上的。（4）帶薪年假的期限：1個(gè)年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，不可以跨年度安排。（5）在按假期批準(zhǔn)權(quán)限獲得批準(zhǔn)后，方能休帶薪年假；（6）休帶薪年假需提前一個(gè)星期提出申請。（7）公司可根據(jù)經(jīng)營統(tǒng)籌安排帶薪年假。帶薪年假（1）在帶薪年假期間享受與正常工作期間相同的工資收入53休假審批權(quán)限（1）部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員請假：需最終由總經(jīng)理審批；（2）部門負(fù)責(zé)干部人以下人員請假審批權(quán)限：4、請假違規(guī)處罰（1）凡未按請假審批流程批準(zhǔn)生效的請假單（病假除外），綜合服務(wù)部門視該假條無效，并按曠工處理；（2）凡限于口頭批準(zhǔn)事假、調(diào)休的，批準(zhǔn)人負(fù)責(zé)連帶責(zé)任；區(qū)分業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人綜合服務(wù)部門分管副總總經(jīng)理1天批準(zhǔn)-合議--2~5天審核批準(zhǔn)合議--6~10天審核復(fù)核合議批準(zhǔn)-11天及以上審核復(fù)核合議復(fù)核批準(zhǔn)休假審批權(quán)限（1）部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員請假：需最終由總經(jīng)54請假違規(guī)處罰

A、批準(zhǔn)人的處罰：按被批準(zhǔn)人的曠工時(shí)間、及曠工處罰標(biāo)準(zhǔn)對批準(zhǔn)人進(jìn)行責(zé)任罰款。B、被批準(zhǔn)人：1）被批準(zhǔn)人需在休假結(jié)束4小時(shí)內(nèi)按流程補(bǔ)批假單并交至考勤專員處；2）被批準(zhǔn)人休假結(jié)束，超出4小時(shí)未按流程補(bǔ)批假單并交至考勤專員處者，按曠工計(jì)算。（3）請假后，請假當(dāng)事人不承擔(dān)責(zé)任，但有義務(wù)幫助，接收人要承擔(dān)責(zé)任，有異常要與請假人及時(shí)溝通處理，請假人的決策錯(cuò)誤的，接手人無責(zé)任，請假人承擔(dān)責(zé)任，請假人的決策正確，接手人做錯(cuò)了，接手人要承擔(dān)責(zé)任。請假違規(guī)處罰

A、批準(zhǔn)人的處罰：按被批準(zhǔn)人的曠工時(shí)間、及曠工55如何進(jìn)行調(diào)動1、內(nèi)聘程序1.1根據(jù)空缺職位需求，公布內(nèi)部招聘消息和具體的招聘條件，并明確其內(nèi)聘截止日期；1.2內(nèi)部應(yīng)聘員工先知會上級，如員工知會組長，組長知會經(jīng)理等，知會后內(nèi)聘員工將簡歷遞交綜合服務(wù)部門，綜合服務(wù)部門統(tǒng)計(jì)內(nèi)聘員工人數(shù)并初步篩選，對其初先者統(tǒng)一組織安排考試及面試；1.3面試成員將對內(nèi)聘員工綜合素質(zhì)進(jìn)行評估，綜合服務(wù)部門根據(jù)面試結(jié)果，擇優(yōu)錄取。1.4內(nèi)聘到合適人選，則按2進(jìn)行操作。如何進(jìn)行調(diào)動1、內(nèi)聘程序56人員調(diào)動2.1人員調(diào)動主要為：科室內(nèi)部LINE間調(diào)動、部門內(nèi)部科室之間調(diào)動、部門之間調(diào)動。2.2科室內(nèi)部LINE間調(diào)動，LINE組長填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》，經(jīng)部門內(nèi)審批，交考勤專員備案。2.3部門內(nèi)部科室之間調(diào)動：由調(diào)動人員本人填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》，經(jīng)部門內(nèi)，綜合服務(wù)部門合議，交考勤專員備案。2.4部門之間調(diào)動：由調(diào)動人員本人填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》，經(jīng)調(diào)入部門審批，調(diào)出部門審批，呈副總/總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)綜合服務(wù)部門合議后，交考勤專員備案；2.5調(diào)動單經(jīng)審批后，在原職位進(jìn)行業(yè)務(wù)交接，辦理妥善再接《員工內(nèi)部調(diào)動單》的調(diào)動后職位進(jìn)行任用。人員調(diào)動2.1人員調(diào)動主要為：科室內(nèi)部LINE間調(diào)動、部門內(nèi)57人事調(diào)動流程圖直屬部門綜合服務(wù)部員工部門或科室之間調(diào)動申請?zhí)顚憽秵T工內(nèi)部調(diào)動單》本人確認(rèn)取消填寫《員工內(nèi)部調(diào)動單》本人調(diào)動意向業(yè)務(wù)交接填寫《LINE間人員流動備忘錄》取消部門/單位調(diào)動登記人事調(diào)動資料存檔LINE間調(diào)動登記資料存檔取消遞交《員工內(nèi)部調(diào)動單》LINE間人員調(diào)動調(diào)動后到位確認(rèn)業(yè)務(wù)交接調(diào)出部門/科室審批調(diào)入部門/科室審批部門之間調(diào)動綜合服務(wù)部合意部門內(nèi)審批人事調(diào)動NGNGNGNGNGNGOKOKOKOKOK人事調(diào)動流程圖直屬部門綜合服務(wù)部員工部門或科室之間調(diào)動申請?zhí)?8公司高壓線高壓線是東盛瑞企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，以下是與東盛瑞企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除，并且處以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。東盛瑞高壓線序號違規(guī)項(xiàng)目處罰細(xì)則1盜竊手機(jī)、物料、儀器設(shè)備進(jìn)行罰款并辭退2沒經(jīng)許可私自挾帶手機(jī)、主板、充電器、電池、LCD等五大件出安檢門3丟棄垃圾中含有手機(jī)（機(jī)頭）或批量物料4故意損壞手機(jī)材料或破壞公司的其它物品5對偷盜行為知情不報(bào)6在公司宿舍男女混居過夜7強(qiáng)行沖越門警8在車間或公司宿舍內(nèi)打鬧9利用生產(chǎn)及維修用的電腦商外部網(wǎng)、玩游戲10代相關(guān)人員簽名者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)調(diào)查屬實(shí)，立即開除請大家嚴(yán)格遵守規(guī)定，相關(guān)人員做好監(jiān)督，執(zhí)行力強(qiáng)者將按對應(yīng)各項(xiàng)進(jìn)行公司高壓線高壓線是東盛瑞企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行59倒垃圾注意事項(xiàng)1、責(zé)任制首先要定責(zé)任人，一般情況倒垃圾發(fā)球物料員職責(zé)，助拉可協(xié)助處理垃圾，不允許員工私自倒垃圾，如果私自倒垃圾出現(xiàn)丟棄物料事件，屬當(dāng)事人責(zé)任按出入口管理規(guī)定。2、疏而不漏對有紙皮的垃圾盒子要拆解打散后檢查丟棄。3、全方位（方法）收取垃圾時(shí)要使用另一個(gè)垃圾箱，將垃圾全面檢查后放入此垃圾箱中丟棄，不允許在垃圾箱中直接檢查，這樣不能全面檢查易出漏洞。4、驗(yàn)收倒垃圾時(shí)垃圾箱必需過安檢門，安檢門通過則OK，安檢門如果不通過要經(jīng)過保安進(jìn)行手檢。倒垃圾注意事項(xiàng)1、責(zé)任制60如何排線組織員工排除開會對產(chǎn)品的注意事項(xiàng)進(jìn)行。領(lǐng)取工藝。根據(jù)工藝的生產(chǎn)排位圖、工藝明細(xì)對應(yīng)崗位和工位順序進(jìn)行安排員工上崗。在安排員工上崗的同時(shí)將各的工藝發(fā)放給相應(yīng)的崗位，進(jìn)行先閱讀工藝內(nèi)容。遇到排位不合理時(shí)要及時(shí)提出給工程，要求工程評估是否要更改工藝順序。排線的同時(shí)工程人員要對各進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)操指導(dǎo)，直至前5臺產(chǎn)出為準(zhǔn)，產(chǎn)線可正常投產(chǎn)。如何排線組織員工排除開會對產(chǎn)品的注意事項(xiàng)進(jìn)行。61物料識別名稱英文代碼后殼BLCKhousing麥克風(fēng)MIC主板PCBA受話器RECEIVER耳機(jī)孔塞喇叭SPK攝像頭鏡片馬達(dá)VID電池Batteery按鍵KEYPAD充電器Charger天線組件ANTENNAGroup電池蓋BatteryCover顯示屏LCD耳機(jī)Earphone鍵盤板Keypad快速指南QuickGuide鏡片Lens螺釘塞Screwplug側(cè)鍵Sideswitch彩盒BOX前殼FrontHousing說明書ManualLED燈掌心服務(wù)PalmServices鍋?zhàn)衅珼OME合格證Certificate三包憑證封口易碎標(biāo)貼機(jī)身標(biāo)貼BodystickersEAN標(biāo)貼外箱標(biāo)貼Cartonlabels機(jī)頭Telephon彩盒標(biāo)貼BOXstickers整機(jī)MachineMRP標(biāo)貼物料識別名稱英文代碼后殼BLCKhousing麥克風(fēng)MI62放風(fēng)箏第一、我們用手拉著離風(fēng)箏很近的短線，不斷的快速向前。在向前的過程當(dāng)中，我們漸漸的放線，風(fēng)箏漸漸的離開地面；這個(gè)時(shí)候風(fēng)箏上升的速度是非常的快。我們稱之為啟動階段！作為一個(gè)生產(chǎn)管理者，我們的任務(wù)就是管人理事。而最重要的事情就是管人。我們的員工就像是一只風(fēng)箏，我閃要都會他們做事的規(guī)定和做人的規(guī)矩（雙規(guī)）。在開始教導(dǎo)初學(xué)員工的時(shí)候，我們要讓他們快速的接受，這個(gè)時(shí)期，他們成長的速度非常的快，所以，我閃不能夠有這樣的思想“他們是新學(xué)員，所以，我們慢慢的來，慢慢的教”，重病下猛藥。第二、當(dāng)風(fēng)箏漸漸的可以上升的時(shí)候，你要用手拉著線一收一放，調(diào)節(jié)風(fēng)箏的適風(fēng)能力（方向、力度），這時(shí)候的風(fēng)箏表現(xiàn)出來的情況是：或者一上一下：或者轉(zhuǎn)圈；或者左右搖擺；或者直接一頭栽下———這時(shí)的風(fēng)箏是最容易掉落的，這也是你最應(yīng)該付出細(xì)心、恒心、耐心和誠意、技藝（三心兩意）來放這只風(fēng)箏的時(shí)候。我閃稱之為對流階段。第三、當(dāng)風(fēng)箏經(jīng)過你的調(diào)整，適應(yīng)了風(fēng)力的變化，一遇到上升氣流，就上升一些，遇到強(qiáng)勁的氣流就減緩一些，遇到下降氣流就躲開，這個(gè)時(shí)候的風(fēng)箏就像是一只自己會飛的鷹。那么，你就可以躺在草地上用很少的力氣去控制風(fēng)箏。我們稱之為平流階段！收回時(shí)，也要根據(jù)風(fēng)力的大小，一收一放，慢慢的將線收緊。放風(fēng)箏第一、我們用手拉著離風(fēng)箏很近的短線，不斷的快速向前。在63班組長管理手冊人際關(guān)系運(yùn)用所有資源解決問題管人理事班組長管理手冊人際運(yùn)用所有資源解決問題管人理事64班組長管理手冊什么是管理如何進(jìn)行質(zhì)量控制如何進(jìn)行產(chǎn)量控制問題出現(xiàn)如何處理物料的流動和管理如何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如何盤點(diǎn)如何返工維修后的機(jī)子如何再次投放質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)5S標(biāo)準(zhǔn)言行舉止規(guī)范如何表達(dá)數(shù)字管理法PDCA循環(huán)QC七大手法班組長管理手冊什么是管理65班組長管理手冊如何鼓勵(lì)別人如何有效溝通班組長開早會“上、下、左右”原則班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)我們的人生目標(biāo)在社會上應(yīng)該做到走向成功之十訓(xùn)人生人際關(guān)系的七施如何請假如何進(jìn)行調(diào)動公司高壓線倒垃圾注意事項(xiàng)如何排線物料識別班組長管理手冊如何鼓勵(lì)別人66管理是一個(gè)過程，是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素，即管人管事。管理十字方針：信息、策劃、組織、教練、考核管理者四個(gè)不能：不能有驕傲自滿的情緒，要謙虛；不能在產(chǎn)線上說粗話，要文明；不能表現(xiàn)出不耐煩的情緒，要耐心；不能粗暴對待員工（不論是言語上的還是肢體上的），要禮貌。管理者做事情要有“將事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟慮、全面考慮。什么是管理管理是一個(gè)過程，是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有67如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點(diǎn)。功能，外觀，焊接，壓焊，測試，一級維修6個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)。對于質(zhì)量控制點(diǎn)，組長需要每半個(gè)小時(shí)關(guān)注一次，進(jìn)行記錄，超過規(guī)定的數(shù)量要尋求主管，工程的幫助。質(zhì)量控制遵循“三定”原則：班組長對于工作的安排要做到定人，定點(diǎn)，定時(shí)的原則。定人，是指每天指定固定的人員進(jìn)行固定的崗位或者固定的操作，這樣，可以責(zé)任到人，同時(shí)可以穩(wěn)定質(zhì)量。如果質(zhì)量無法控制，為了減少物料的損耗，以及減少以后的清尾工作，必要時(shí)，需要停線申請。否則，生產(chǎn)出來的不良品太多，將引起大量的返工。在生產(chǎn)過程中，所有人要遵循“三不“原則：不接受不良，不制造不良，不流出不良。當(dāng)員工不小心將手機(jī)或者物料跌落到地上，應(yīng)該由員工首先將物料或者手機(jī)收起。交給組長進(jìn)行確認(rèn)。組長根據(jù)是否有外觀問題來進(jìn)行評判。如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點(diǎn)。功能，外觀，焊接，壓焊，測68如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個(gè)員工投入的速度是到頭重要的，決定了是否組長能發(fā)現(xiàn)問題。所以，第一個(gè)員工一定要安排責(zé)任心強(qiáng)的人，他不需要考慮后工序的生產(chǎn)節(jié)奏，只需要按照節(jié)拍進(jìn)行投線?！肮?jié)拍”（Cycletime)是指連續(xù)完成相同的兩個(gè)產(chǎn)品（或兩次服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時(shí)間。換句話說即指完成一個(gè)產(chǎn)品所需要的平均時(shí)間。在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品間的節(jié)拍擺放需與節(jié)拍相結(jié)合。如包裝部分機(jī)型兩個(gè)產(chǎn)品間要空一格放置，產(chǎn)品的整體節(jié)拍不變，即產(chǎn)品的清楚度提高了，便于員工操作，緩解壓力。節(jié)拍生產(chǎn)的目的：保證最高的生產(chǎn)效率！實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)品產(chǎn)出率！如何進(jìn)行產(chǎn)量控制生產(chǎn)線第一個(gè)員工投入的速度是到頭重要的，決定69“瓶頸”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。一條線的產(chǎn)量多少，決定于瓶頸工位。瓶頸工位是變化的，不同時(shí)候它會出現(xiàn)在不同的工位，所以，消除瓶頸工位是班組長一直需要努力的。尋找瓶頸工位：沿生產(chǎn)線從后向前進(jìn)行巡視，如果見到有人員沒事情可做，或者工作不飽滿，則表明前面某工位出現(xiàn)了瓶頸工位。順著工位向前巡視，如果發(fā)現(xiàn)有堆放拉現(xiàn)象，說明此工位為瓶頸工位。消除瓶頸工位：1）員工動作加快：2）動作流程優(yōu)化；3）動作拆分；4）增加人員。四個(gè)方法，除了第一個(gè)方法之外，其余三個(gè)方法必須經(jīng)過工程部的同意。每個(gè)小時(shí)記錄生產(chǎn)線的情況，看是否達(dá)到工藝標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有達(dá)到，必須要進(jìn)行分析解決?！捌款i”（Bottleneck)瓶頸的含義：是指一個(gè)流程中生70問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀、狀態(tài)，是必需改進(jìn)的。最關(guān)鍵的是兩個(gè)字“反饋”——高效率的反饋是非常重要的。1）當(dāng)問題處理時(shí)間在10分鐘之內(nèi)解決可以由班組長自己處理。2）當(dāng)問題處理時(shí)間超過10分鐘：由組長上報(bào)助工。3）當(dāng)問題處理時(shí)間超過20分鐘：由助工上報(bào)經(jīng)理。4）當(dāng)問題處理時(shí)間超過30分鐘：由經(jīng)理上報(bào)部長及副總。問題解決流程：發(fā)現(xiàn)問題→分析問題↑↓檢查成效←解決問題問題反饋溝通方法：A、面對面B、電話C、郵件→問題出現(xiàn)如何處理問題——是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，是指不象樣的現(xiàn)狀71物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料輸入：配送上線的物料、產(chǎn)品的生產(chǎn)BOM、生產(chǎn)工藝輸出：半成品、良品散料、不良散料、指令完工管理及注意事項(xiàng)：1、生產(chǎn)線物料員應(yīng)清楚各自線上的物料情況。2、首5件工作必須嚴(yán)格地按規(guī)范執(zhí)行。首5件的最大功用就是發(fā)現(xiàn)物料、工藝和執(zhí)行當(dāng)中的批量性問題。3、生產(chǎn)線的物料良品、不良品狀態(tài)要嚴(yán)格區(qū)分，不良品明確標(biāo)識，達(dá)到一定數(shù)量（或比例）需及時(shí)進(jìn)行物料補(bǔ)領(lǐng)。4、每個(gè)指令的物料進(jìn)出必須平衡。5、正常生產(chǎn)時(shí)，流水線上執(zhí)行單個(gè)流，對于生產(chǎn)不平衡而引起的工位堆積，需要給予特別關(guān)注，及時(shí)分析堆積原因并解決。B補(bǔ)料輸入：生產(chǎn)指令、物料因不良而不齊套（對于其他原因的不齊套，必須找出原因）物料的流動和掌控A生產(chǎn)線物料72物料的流動和掌控輸出：補(bǔ)料單、補(bǔ)領(lǐng)的物料管理及注意事項(xiàng)：1、根據(jù)物料的不良情況進(jìn)行補(bǔ)料。（平時(shí)多總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，掌握補(bǔ)料數(shù)量）2、創(chuàng)建補(bǔ)料單后，必須經(jīng)料單打印員簽名確認(rèn)后方可補(bǔ)料。3、對于發(fā)放的物料，需要認(rèn)真核對是否與需求一致。4、如何減少補(bǔ)料等待時(shí)間的浪費(fèi)。C、半成品的管理輸入：生產(chǎn)線產(chǎn)出或打下的不良品輸出：創(chuàng)建入（出）庫單、半成品入（出）庫、不良品散料、良品散料入（出）單。半成品對應(yīng)庫位：分41、42、43、44、45五個(gè)庫位，庫位下面又按機(jī)頭狀態(tài)細(xì)分為8個(gè)貨位管理注意事項(xiàng)：1、機(jī)頭裝容器，物料裝原包裝。2、入庫的不良品必須要經(jīng)過計(jì)劃、工程同意方可入庫。3、半成品標(biāo)識與實(shí)物不一致或者信息不全（智利合同：計(jì)劃號簡寫成OBO1）4、半成品出、入庫的檢查（智利合同發(fā)放實(shí)物代碼與單據(jù)需求的代碼不符）5、發(fā)放貨位、位置是否與實(shí)物擺放的位置一致6、不同指令、不同狀態(tài)的半成品不可混淆7、散料退料要分狀態(tài)并找IPQC確認(rèn)簽字后方可退庫。物料的流動和掌控輸出：補(bǔ)料單、補(bǔ)領(lǐng)的物料73如何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)重要的作用。管理人員必須要有強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)概念。數(shù)據(jù)包括兩個(gè)部分，一個(gè)是數(shù)字，一個(gè)是狀態(tài)。沒有數(shù)據(jù)的狀態(tài)和沒有狀態(tài)的數(shù)據(jù)都沒有意義。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)需要做到以下流程：第一步，就是要做好5S，分類放置，并且，在放置的時(shí)候要按照5盤或者10盤為一個(gè)單位。有零頭則放在旁邊。數(shù)量=整數(shù)+零頭=N*單位+零頭，看板按每小時(shí)投入、產(chǎn)出、不良及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)填寫。第二步，不同狀態(tài)的物料擺放相距要有20cm。第三步，做好標(biāo)識，表明名稱，數(shù)量，狀態(tài)（已經(jīng)過什么工序，待什么工序），版本，顏色，簽名，日期等等。如何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)74如何盤點(diǎn)1、盤點(diǎn)的目標(biāo)——清理物品盤點(diǎn)的步驟：1）盤點(diǎn)之前要作好準(zhǔn)備工作（1）首先要明確盤點(diǎn)的范圍；（2）明確盤點(diǎn)的流程：什么時(shí)間做什么事情。2）盤點(diǎn)的注意事項(xiàng)：（1）物料的擺放（歸類）：距離要等于或大于20CM；（2）確認(rèn)盤點(diǎn)范圍內(nèi)的所有的物料都能盤到（不漏盤）；（3）組織人：3人／組：一個(gè)人初盤，一個(gè)人復(fù)核，一個(gè)機(jī)動人員。（4）一定要互盤，盤點(diǎn)人要在白紙上把盤點(diǎn)的原始數(shù)據(jù)記錄下來，字跡要工整，且在盤點(diǎn)完后的一星期內(nèi)保存好，以便查閱。互盤時(shí)發(fā)現(xiàn)有問題，一定要找當(dāng)事人或工程師確認(rèn)。如何盤點(diǎn)1、盤點(diǎn)的目標(biāo)——清理物品75如何盤點(diǎn)3、盤點(diǎn)單據(jù)的書寫：（1）在填寫盤點(diǎn)單據(jù)之前先經(jīng)過工程師確認(rèn)；（2）數(shù)據(jù)的正確填寫：單位數(shù)量*單位數(shù)+零頭=總數(shù)（單位：PCS）（3）修改數(shù)據(jù)的格式：在錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)上面劃兩橫，然后在右下方寫上正確的數(shù)據(jù)，再在正確數(shù)據(jù)的右下方畫一個(gè)圈，在里面寫上修改人的性，最后寫上修改的日期。（4）檢查是否全部填寫正確。4、盤點(diǎn)單據(jù)的錄入：（1）錄入的人員相對固定；（2）錄入的人電腦要熟練；（3）三人一組：一個(gè)人錄入；一個(gè)人讀（要有節(jié)奏，以4個(gè)數(shù)字為一組的讀。）；一個(gè)人核對。（4）錄入完后，把所有的盤點(diǎn)單據(jù)按照順序放好交給工程師。5、等待安排。如何盤點(diǎn)3、盤點(diǎn)單據(jù)的書寫：76如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機(jī)時(shí)，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作：1、每0.5H到質(zhì)量部檢查，有批退如果不良現(xiàn)象不存在，或者不能復(fù)現(xiàn)，就提交到上級進(jìn)行處理。2、確認(rèn)不良品手機(jī)，如果的確為不良，應(yīng)該簽收批退單。3、班組長安排人將不良品拿到固定的返工區(qū)流水返工（禁止在不良口區(qū)內(nèi)返工）4、返工之后的產(chǎn)品要經(jīng)過外觀和功能的再次檢查，或者按照工藝要求進(jìn)行檢查。5、經(jīng)過班組長確認(rèn)之后，可以再次送檢！如何返工

質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機(jī)時(shí)，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作77維修后的機(jī)子如何再次投放維修手機(jī)由于和良品手機(jī)非常的相似，所以，在生產(chǎn)時(shí)一定需要注意不能混料。所以要做到：1、必須由組長指定的人員進(jìn)行搬運(yùn)。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能是一個(gè)人負(fù)責(zé)搬運(yùn)。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能一個(gè)人搬運(yùn)。這樣做可以防止因人多手雜，而導(dǎo)致的混料現(xiàn)象。2、必須要在規(guī)定的維修投入?yún)^(qū)進(jìn)行投放。3、投放區(qū)必須在外觀檢查和功能檢查之前。4、維修手機(jī)要統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行投放，并且要由班組長或者助拉提醒外觀檢查和功能檢查的工位應(yīng)該特別留意投放的維修品！維修后的機(jī)子如何再次投放維修手機(jī)由于和良品手機(jī)非常的相似，所78質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：1、顯性缺陷：對某一臺進(jìn)行同樣操作時(shí)，同一功能故障很容易重現(xiàn)，且生現(xiàn)概率大于等于5%的故障稱為故障：規(guī)定測試總次數(shù)20次以上；2、隱性缺陷：對某一臺手機(jī)進(jìn)行同樣操作時(shí)，同一功能故障不容易重現(xiàn)，或重現(xiàn)概率小于5%的故障稱為隱性故障：規(guī)定測試次數(shù)20次以上；缺陷等級分類：嚴(yán)重缺陷A類1）導(dǎo)致用戶選購時(shí)拒絕購買的故障2）導(dǎo)致用戶購買后15天內(nèi)退機(jī)的故障；3）可能危及到用戶生命或財(cái)產(chǎn)安全的故障4）按照國家、行業(yè)、公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行鑒定或認(rèn)證不能通過的故障5）嚴(yán)重影響用戶體驗(yàn)等的故障質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)缺陷定義：79質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類1）用戶能夠勉強(qiáng)接受，但產(chǎn)品品牌會受到影響的故障；2）導(dǎo)致用戶在保修期內(nèi)要求返修的故障；3）對用戶健康和用戶體驗(yàn)有一定的故障輕缺陷C類1）用戶完全能夠接受的輕微的產(chǎn)品故障2）用戶一般不常用的功能、且國家規(guī)范無明確要求的故障；3）用戶一般不易發(fā)現(xiàn)，且國家規(guī)范無明確要求的故障4）用戶一般不會進(jìn)行，在極端操作條件下才會出現(xiàn)的故障；品質(zhì)是拉住顧客最有利的利器質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)重缺陷B類805S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)；“5S”的最高榮譽(yù)永遠(yuǎn)屬于堅(jiān)持執(zhí)行的英雄。5S是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（重點(diǎn)）5S判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、直線2、有序3、標(biāo)識5S精髓（即清掃的標(biāo)準(zhǔn)）：1、最高處2、最低處3、最角落處產(chǎn)線在生產(chǎn)時(shí)對產(chǎn)線所有的物料要輕拿輕放。目視化：通過用眼睛看標(biāo)示，我們可以從標(biāo)示上面清楚的知道事物的屬性的這種方式，叫目視化。如何判斷目視化是否做得最好？不用問人（不需要人解釋），只是從標(biāo)示上面我們就可以清楚的知道事物的屬性。所以，當(dāng)我們作好一個(gè)目視化標(biāo)示的時(shí)候，我們應(yīng)該隨便找一個(gè)人過來看看是否能從我們作的目視化標(biāo)示當(dāng)中清楚的知道事物的屬性！5S標(biāo)準(zhǔn)5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工81言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們已經(jīng)上在工作了，已經(jīng)和生活是有不同的行為標(biāo)準(zhǔn)。言：說話要禮貌，態(tài)度謙虛，微笑點(diǎn)頭，第一時(shí)間打招呼。行：行走端正，不能勾肩搭背，不能手揣在口袋里（無論是上衣口袋還是褲子口袋），不能搖頭晃腦。聽：在聽人說話的時(shí)候，要正面對說話著，申請專注，確定聽明白時(shí)，可微笑點(diǎn)頭！舉止：穿衣戴帽要端正，不能將手收在袖子里面，縮頭擺頸。言行舉止規(guī)范在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們82如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形式表達(dá)自己的觀點(diǎn)或是陳述一件事情。表達(dá)的方式：表達(dá)的方式多種多樣，分書面表達(dá)和語言表達(dá)，主要是語言、文字、表格、圖形等等形式。為了使產(chǎn)閱讀者對重要的事情能一目了然，可以使用畫圈，黑體字，彩色的形式進(jìn)行特殊標(biāo)注。表達(dá)方式的優(yōu)先級：語言＞圖形＞表格＞文字，也就是說能用語言的就不用文字，能用圖形表達(dá)的就不用表格，能用表格形式表達(dá)的就不用文字！表達(dá)重點(diǎn)：用簡單的表述，使對方在最短時(shí)間明白主題或是使對方在最短時(shí)間獲得想要的信息！如何表達(dá)表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形83如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時(shí)，一定要注意：1）時(shí)間，2）人物，3）地點(diǎn)，4）事情的起因，5）事情的發(fā)展，6）事情的結(jié)束。如果用表格表達(dá)時(shí)，一定要注意有：1）序號欄，2）備注欄，3）數(shù)據(jù)部分，4）對于需要注意的地方要用圈或是其他的方式特殊的注明——引起觀看者的注意！如果用圖形表達(dá)時(shí)，一定要注意：1）標(biāo)示要清楚，2）要用不同的鮮明的顏色突出要點(diǎn)，3）要有數(shù)據(jù)在圖形上。指導(dǎo)的五個(gè)步驟：1）說給他聽2）做給他看起3）他說給你聽4）他做給你看5）確認(rèn)。如果正確，就予以肯定，如果錯(cuò)誤，再次的重復(fù)這五個(gè)步驟！如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時(shí)，一定要注意：1）時(shí)間，2）人84數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個(gè)非常重要的方法。以下實(shí)例說明：包裝組要包裝5000個(gè)手機(jī)，充電器，三包憑證，說明書等等很多，并且體積較小，容易出現(xiàn)漏放的現(xiàn)象，在返工的過程當(dāng)中，由于數(shù)量多，造成很大的麻煩。這個(gè)時(shí)候，需要用數(shù)字管理法來預(yù)防這樣的問題出現(xiàn)。1）事先要確定最小單位的數(shù)量。如：說明書，三包憑證，充電器，電池等等是20PCS為一個(gè)單位，還是以40PCS為一個(gè)單位。注意：最小單位的數(shù)量不能超過40，否則沒有意義。2）做預(yù)加工：將需要進(jìn)行數(shù)字管理法的材料，事先進(jìn)行分開，進(jìn)行最小單位的整理如：我們確定20PCS為一個(gè)單位，那么事先我們就要將充電器，三包憑證，說明書等等料分別進(jìn)行20PCS為一個(gè)單位的分開，當(dāng)完成了一個(gè)單位的投放，就表明完成了20PCS。3）第一個(gè)完成最小單位的人要給出一個(gè)明確的提示保證后面流程的人知道最小單位完成。如：第一個(gè)操作員將一個(gè)標(biāo)示棒，或者標(biāo)示牌放在生產(chǎn)線上，大家看到這個(gè)標(biāo)示牌就知道一個(gè)單位結(jié)束。數(shù)字管理法數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個(gè)非常重要的方法。85數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個(gè)員工投完了一個(gè)單位，就正好配上一個(gè)標(biāo)示牌，最后的員工將標(biāo)示牌收集，組長進(jìn)行收集之后，拿給最前面的工位，如此反復(fù)，進(jìn)行數(shù)字管理法。一旦，自已手上的物料和標(biāo)示牌產(chǎn)生不匹配。那么就出現(xiàn)問題在這個(gè)最小單位當(dāng)中。組長需要對剛才包裝的手機(jī)進(jìn)行重檢。當(dāng)出現(xiàn)異常問題時(shí)的解決方法：1）問題出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)保持冷靜，不要輕易的下判斷！2）用“比較法”進(jìn)行思考和調(diào)查。比較法分為：A橫向比較：其他線體是否也出現(xiàn)同樣問題？其他工廠是否也出現(xiàn)同樣問題？B縱向比較以前生產(chǎn)同樣產(chǎn)品時(shí)是否出現(xiàn)同樣問題？3）尋找原因。通過數(shù)據(jù)收集和柱狀圖，散布圖等等進(jìn)行分析，尋找到真正的原因！——此項(xiàng)是最為關(guān)鍵！4）進(jìn)行對策。找到真正的原因之后的對策顯得就比較容易一些，對策分為臨時(shí)對策和長期對策！數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個(gè)員工投完了一個(gè)單位，86PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDC是英語單詞Plan(計(jì)劃）、Do(執(zhí)行）、Check(檢查）和Action(行動）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博87PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點(diǎn)有三個(gè)：各級質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。1、每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。2、在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。P（策劃）工作計(jì)劃、策劃（職責(zé)、目標(biāo)、人、機(jī)、料