企業(yè)文化建設(shè)如何助力員工關(guān)系管理

員工關(guān)系論壇——陳忠華企業(yè)文化建設(shè)助力員工關(guān)系管理主要跟大家分享三個方面的內(nèi)容，一是企業(yè)文化的相關(guān)問題探討，其次是實踐經(jīng)驗，第三是理論。大牌企業(yè)家都非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化來自于誰？有人說來自于企業(yè)家，也有人主張管理走向科學管理，創(chuàng)業(yè)者本人不能影響企業(yè)文化的因素，其實都有一定道理。企業(yè)領(lǐng)導人的個人文化決定企業(yè)文化。我經(jīng)歷了合資、外資、民營等不同類型的企業(yè)，企業(yè)文化都不同，領(lǐng)導者個人的定位直接影響到企業(yè)使命、遠景、價值觀的定位。誰是企業(yè)文化的Owner？是HR還是CEO？大多數(shù)企業(yè)的文化職能部門會隸屬于人力資源部門。在我經(jīng)歷的公司里，騰訊電商設(shè)置文化與員工關(guān)系部，現(xiàn)在工作的公司是放在文化與學習中心。CEO需要HR搭建一個文化體系，在組織變革時期，希望HR能夠升級企業(yè)文化。比如說員工關(guān)系管理HR主導還是外部的Vendor果還是長期效果，什么樣的文化算是成果……這些都是企業(yè)文化建設(shè)中的困惑和思考。老板也通常給HR慮是優(yōu)化升級，還是是全面替代。會專門探討企業(yè)文化等話題。組織變革當中有一些人的利益受損，這就變成文化變革的阻力，所以要解決這些問題。也會不一樣。企業(yè)文化能否變革需要天時地利人和。比如說HR認為公司里面沒有凝聚力，沒有創(chuàng)新性，發(fā)起文化變革的提議，但是領(lǐng)導者不認同，可能有的同意，有的不同意，這樣的組織變革就無法實施。如果是領(lǐng)導者發(fā)起的文化變革，經(jīng)過研討大家參與度非常高，價值觀、愿景、使命都有一些升級，可能就符合時代需求。所以這就需要天時地利人和。這是我在一家公司里面經(jīng)歷的組織變革例子，這期間HR30HR42年內(nèi)HR4三支柱要同時加強，共同支持組織文化的建設(shè)，尤其是加強了BP參考阿里的BP積極的員工，老員工也有，找比較熱情的，在文化方面有一些見地。請他們搜集一些公司的優(yōu)HR倡導的價值觀，自如果自己的團隊不創(chuàng)新，自己的團隊肯定也做不出什么創(chuàng)新項目。所以HR積極的影響。舉幾個實踐例子阿里的政委體系騰訊總部的文化是2.0講究執(zhí)行力，相對合作、進取等價值觀，可能更強調(diào)誠信、服務(wù)、客戶。是非常嚴謹?shù)摹ＨA為的員工具有很高的一致性，這就是文化烙印。曾經(jīng)有一個同事在華為工作多年，后來到了其他的公司，他的溝通方式、理念和工作方式仍然帶有一些華為的影子。自己提出來“劉三角”模型，因為電商員工多，需要強勢的影響九陽很低調(diào)，推崇儒家文化。產(chǎn)品的廣告、公司形象和文化是息息相關(guān)、一脈相承的。老板是ft東人，很多高管也是ft東的，非常儒雅、謙虛。所以九陽的廣告都很低調(diào)，大多數(shù)是找一家三口的形式來代言，不是為了省錢，文化比較傳統(tǒng)，注重溫暖的感覺。甚至家庭都為公司付出很多。理論方面我做了一些歸納和總結(jié)。15年前我在韓國公司學習日本的經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。任何企業(yè)都是有文化的，沒有文化等于沒有靈魂，只要有人在就會構(gòu)成一定的文化。凡是能提高競爭力的文化都是先進文化，企業(yè)文化好不好，只要有利于提升企業(yè)核心競爭力的文化就是好文化。一些老板要學習華為的文化，學習阿里的文化，不斷的在學習其他的文化，但是沒有自己的文化。有些HR就是好文化。有品牌功能。的制造業(yè)，注重流程管控等精細管理。15演講，會發(fā)現(xiàn)海爾好像出現(xiàn)了一些子文化，與過去傳統(tǒng)制造業(yè)的形象完全不同，類似于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。所以企業(yè)文化也是不斷變革和演進的。了核心層的文化。制度層，員工制度、獎勵、組織風俗，包括年會、典禮、授旗儀式等，這些都構(gòu)成了制度雖然不是硬性的規(guī)定，但是無形中形成了組織風俗。物質(zhì)層，整個生產(chǎn)環(huán)境、建筑、廣告、產(chǎn)品包裝、員工服飾等，還有HR企業(yè)文化工作任重道遠，需要不斷的摸索和調(diào)整。隨機讀管理故事：《釣螃蟹的故事》釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其他螃