生產(chǎn)計劃與庫存管理課件

《生產(chǎn)計劃與庫存管理》《生產(chǎn)計劃與庫存管理》1庫存管理內(nèi)涵倉儲網(wǎng)絡的設計：這是戰(zhàn)略的層面，在供應鏈管理（SCM）中占有重要的地位，其設計目標在尋求供應鏈的供給成本與反應能力的均衡。存量控制與管理：即什么物資需要維持多少庫存，什么時間進行訂購？每次需要訂購多少數(shù)量？其最主要的關聯(lián)在尋求以庫存物資滿足生產(chǎn)、維修、銷售等的需求與資金積壓占用的最優(yōu)化組合。物資存放的管理：即物資入庫、領用與存儲的管理。其目標在確保企業(yè)資產(chǎn)的完整與正確，并達到物資的易看、易取、易盤。庫存管理內(nèi)涵倉儲網(wǎng)絡的設計：這是戰(zhàn)略的層面，在供應鏈管理（S2存量管理與控制PART-1存量管理與控制PART-13庫存物資類別原物料庫存在(半)制品庫存產(chǎn)成品庫存?zhèn)淦穫浼齑鎰诒?、文具用品庫存庫存物資類別原物料庫存在(半)制品庫存產(chǎn)成品庫存?zhèn)淦穫浼齑?假設購入100萬資材,年利息10%,管理成本5%第0年100萬第4年40萬第1年85萬第5年25萬第2年70萬第6年10萬第3年55萬若報廢則為負值庫存：負債的根源建立一個觀念：庫存是一種負債假設購入100萬資材,年利息10%,管理成本5%庫存：負5采購作業(yè)倉管分公司營銷生管物管采購生產(chǎn)品管或客戶SALESPCMCPURCMFQC訂貨單訂貨單加市場預估銷售計劃銷售計劃核算庫存＆產(chǎn)能（設備、人員產(chǎn)能）

(在途訂單量)（在庫數(shù)量）

(應領未領料)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會預先CHECK預先CHECK預先CHECKOKNG生產(chǎn)工單(月、周、日)生產(chǎn)工單生產(chǎn)計劃購料計劃請購單請購單核準請購單存檔作進貨依據(jù)安排品檢計劃做好生產(chǎn)準備核準生產(chǎn)運營流程采購作業(yè)倉管分公司營銷生管6JIT的意義JIT=JustInTime=恰及時JIT即不生產(chǎn)不需要的東西不生產(chǎn)不需要的東西，不是沒有庫存而是不生產(chǎn)多余的庫存領用補充后工序前工序控制中庫存數(shù)量JIT的意義JIT=JustInTime=恰及時JIT即7安全庫存進料時間和數(shù)量數(shù)量采購批量時間采購點進貨延遲或不良0“０”庫存改善重點安全庫存的意義市場增加需求量安全庫存進料時間數(shù)量采購批量時間采購點進貨延遲0“０”庫存改8總成本最低點總成本線儲存成本采購成本經(jīng)濟訂購量＝訂購量P單位成本24DA/iCD：月需求量A：每件訂購成本i：年維護費比率(對庫存金額)C：單價經(jīng)濟訂購量模型總成本總成本線儲存成本采購成本經(jīng)濟訂購量＝訂購量P單位成本29儲存成本資金成本：1-利息費用、2-機會成本、管理成本：1-人員費用報廢成本：因為可能的質(zhì)量變化而產(chǎn)生的報廢幾率場地成本：存儲所需占用的場地租金采購成本運輸費用：采購批量越少，單件運輸費用分攤越高接受費用：進貨批次越多，有關倉管、品管、會計人員工作量也增加行政費用：有關采購的作業(yè)成本如電話費等，隨采購批次而增加采購員費用：有關采購人員的處理時間成本儲存成本資金成本：1-利息費用、2-機會成本、管理成本：1-10JIT恰及時生產(chǎn)的三支柱JIT恰及時生產(chǎn)"０""０"不良速度&標準化故障JIT恰及時生產(chǎn)的三支柱JIT恰及時生產(chǎn)"０""０"不良速度11(即豐田的JIT管理)TPM全面預防保養(yǎng)體系看板管理體系標準化體系中心衛(wèi)星工廠系統(tǒng)QCC與提案改善制度平穩(wěn)化生產(chǎn)在必要的時間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品均衡化生產(chǎn)TQM與自働化體系精益生產(chǎn)體系合理化改善與體系建設生產(chǎn)體系建設目標供給穩(wěn)定化手段營銷體系建設配額制銷售體系建設目標需求穩(wěn)定化手段經(jīng)銷商評價體系戰(zhàn)略伙伴體系建設供應體系建設目標供應穩(wěn)定化及時化手段供應商評價與輔導系統(tǒng)計劃與信息的實時交流計劃與信息的實時交流(即豐田的JIT管理)TPM全面預防保養(yǎng)體系看板管理體系標準12A類存貨:項目占10%價值占70%B類存貨:項目占25%價值占20%C類存貨:項目占65%價值占10%2565項目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60庫存ABC分類A類存貨:項目占10%價值占70%2565項目百分比1013物料編號預計年用量單價（a）（b）類別項目預計年使用金額VE系數(shù)（）累計系數(shù)A=axbA累計%%序號ABCPs：1.A與B項目的區(qū)分點為VE系數(shù)類計x1/3之處。2.B與C項目的區(qū)分點為VE系數(shù)類計x2/3之處。ABC分析表庫存ABC分類物料預計年用量單價（a）（b）類別項目預計年使用金額VE14補充訂購庫存補充復倉法模擬補充訂購庫存補充復倉法模擬15放進補充請購單蓋用蝶鉸開啟開隔板的用線異色記錄紙著色膠帶色繩C類品包裝法的范例復倉法范例放進補充請購單蓋用蝶鉸開啟開隔板的用線異色記錄紙著色色繩C類16庫存的請購管理請購時間的管理，一般的請購方式，大體有：定期請購：就是在固定的時間盤店庫存并提出請購以補充庫存量。定量請購：就是設定請購的庫存數(shù)量點，當庫存小于設定點時，即提出請購進行庫存量的補充。不定期不定量請購：這種方式主要針對使用時間和需求數(shù)量都沒法在事前訂出規(guī)律，并且進貨時間很短或需求時間可等待的，因此當有需求時才進行請購。特別請購：當外部環(huán)境的變化，如折扣促銷、冬季封山、洪水、預期漲價等因素，所進行的特殊需求請購。定期加定量請購：就是結合定期和定量請購方式。這類物資每月定期提出請購，同時設定采購點，當庫存低于采購點時立即進行補請購。庫存的請購管理請購時間的管理，一般的請購方式，大體有：定期請17備品備件管理備品備件特性：1-使用時間的不確定性2-等待的停機成本很高3-主要機械部件非標準件4-非標準件采購前置期較長備品備件的問題：1-經(jīng)常性成為呆滯料2-無法或不易變賣3-資金積壓4-不易掌握產(chǎn)品壽命周期5-大部分部件不具有檢驗的能力備品備件管理備品備件特性：1-使用時間的不確定性2-等待的停18備品備件管理要點備件使用壽命管理：即要對備品備件做好每一次的使用時間的記錄工作，以便有效地分析各種品牌的備品備件的使用臨界壽命。備件更換記錄管理：即要對每一臺設備的備件是什么時間更換的，做好詳實地記錄，結合備件的使用壽命管理，就能較好地預測下一次備件更換的時間。備件保存方式管理：即對某些特定的備件要做好存放條件的管理，如上油、冷藏、防曬等存放要求。備件存放時間管理：即對某些備件保質(zhì)期的管理，有些備件并不因為沒有使用就是良好的，如藥品、溶劑、塑件等都有過期或材料老化的問題。備品備件管理要點備件使用壽命管理：即要對備品備件做好每一次的19存量水平?jīng)Q定訂購前置時間：庫存補給所需要提前提出訂購的時間周期需求與供給不確定量：無法預估的市場需求變量可替代運輸方式：可選擇的更快地運輸方式可替代商品：可替代所需要商品的其他產(chǎn)品包括高規(guī)替代、顧客的選擇替代存量水平?jīng)Q定訂購前置時間：庫存補給所需要提前提出訂購的時間周20降低庫存的作法就地采購；縮短采購LeadTime做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；減少生產(chǎn)變異改善生產(chǎn)周程；提高供給速度做好全面預防保養(yǎng)；降低無預警停機完善勞保、文具管理；建立O庫存目標應用電腦化數(shù)據(jù)處理；建設供應鏈系統(tǒng)改善物流運輸；提升補貨速度與周期降低庫存的作法就地采購；縮短采購LeadTime做好產(chǎn)銷協(xié)21生產(chǎn)計劃與存量控制PART-2生產(chǎn)計劃與存量控制PART-222計劃（Ｐ）追蹤（C）采購、庫管品管、制造等的協(xié)調(diào)整合與跟催進度的追蹤工作的調(diào)整計劃的調(diào)整

余力管理成本管理行動（A）執(zhí)行（D）銷售計劃途程計劃日程計劃工數(shù)計劃原料需求計劃計劃追蹤采購、庫管進度的追蹤余力管理行動執(zhí)行銷售計23生產(chǎn)計劃編制PATR-2-1生產(chǎn)計劃編制PATR-2-124生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃1-單線連續(xù)性生產(chǎn)：是指從原料投入后，即進行連續(xù)性的加工，產(chǎn)出成品，中間沒有半成品或搬運過程。典型例子：全自動化如生產(chǎn)奶品、方便面。純組裝型行業(yè)如電腦組裝。部分化工型制造如制藥、水泥。計劃特性：1-整條生產(chǎn)線就像水管流水一樣。2-各個加工點產(chǎn)能基本是平衡配套的。3-掌控單一源頭的投入即決定產(chǎn)出。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃1-單線連續(xù)性生產(chǎn)：是指從原料投入后，即進25生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃2-多層次連續(xù)性生產(chǎn)：也稱批量式生產(chǎn)，是指生產(chǎn)加工為單線的前后銜接性加工，但過程中有半成品或批量的轉(zhuǎn)運過程。典型例子：1-單一產(chǎn)品生產(chǎn)線如粉末注射、沖壓加工。2-唯一配方產(chǎn)品如醫(yī)藥片劑與丸劑的生產(chǎn)。3-部分化工型生產(chǎn)如煉油、味精。計劃特性：1-整條生產(chǎn)線各加工為唯一的一對一延續(xù)。2-在加工點像有一個或多個半成品儲存?zhèn)}。3-源頭的投入即基本決定最終成品產(chǎn)出量。4-計劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃2-多層次連續(xù)性生產(chǎn)：也稱批量式生產(chǎn)，是指26生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃3-多層次交叉生產(chǎn)：為批量式生產(chǎn)的一種，是指加工中各個加工點間，半成品加工銜接，可能為1對多或多對1。典型例子：有共用部件的多型產(chǎn)品如汽車、軸承制造。計劃特性：1-計劃需將各種配套部件生產(chǎn)綜合規(guī)劃。2-計劃要如何將共用部件整合批量生產(chǎn)。3-計劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃3-多層次交叉生產(chǎn)：為批量式生產(chǎn)的一種，是27生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃4-大型工程和設備生產(chǎn)：是指生產(chǎn)過程和時間較長，關聯(lián)部門或部件較多。典型例子：房地產(chǎn)開發(fā)、建廠、造船。計劃特性：1-每項作業(yè)完成都需要幾天甚至更長時間。2-每項作業(yè)與作業(yè)間的銜接都非單一的而是多項的復雜關系。3-傳統(tǒng)的計劃工具都無法表達作業(yè)關系。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃4-大型工程和設備生產(chǎn)：是指生產(chǎn)過程和時間28生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-訂貨式生產(chǎn)：是指當接到客戶的訂貨單后才進行成品的加工制造而不生產(chǎn)沒有訂貨單的商品。典型例子：依據(jù)客戶規(guī)格生產(chǎn)的商品如造船、發(fā)電機、變壓器、電梯等。計劃特性：1-所生產(chǎn)的商品的規(guī)格不確定或太昂貴。2-商品規(guī)格雖不確定但可能有共用的部件。3-通常商品是由許多個部件組合成的。4-商品的部件通常經(jīng)過多層次的加工途程。5-除特殊原材料外一般依據(jù)預測事先購入。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-訂貨式生產(chǎn)：是指當接到客戶的訂貨單后才29生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-計劃性生產(chǎn)：是指商品的加工制造不完全依據(jù)客戶的訂貨單生產(chǎn)而包含自身對市場未來需求的預測數(shù)量來安排生產(chǎn)活動。典型例子：1-面向終端消費者商品如食品、清潔衛(wèi)生用品、家電用品等。2-市場共用的標準型商品如軸承、螺絲、水泥。計劃特性：1-所生產(chǎn)的商品基本上都是標準型的。2-商品生產(chǎn)通常采取連續(xù)性的或批量的。3-商品需求量預測的準確度緊密關聯(lián)庫存資金的積壓量。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-計劃性生產(chǎn)：是指商品的加工制造不完全依301-推動式生產(chǎn)計劃：此為傳統(tǒng)式生產(chǎn)活動安排方式，由生產(chǎn)工序的投產(chǎn)起始排產(chǎn)，依次向后工序推移。適用對象：連續(xù)性生產(chǎn)以及計劃性生產(chǎn)模式。生產(chǎn)計劃運行模式1-推動式生產(chǎn)計劃：此為傳統(tǒng)式生產(chǎn)活動安排方式，由生產(chǎn)工序的31生產(chǎn)計劃運行模式2-需求拉動式計劃：此為豐田汽車公司首創(chuàng)的生產(chǎn)活動安排方式，是將工序中上、下游視為供貨商與客戶的關系，由下游工序向上游工序提出部件的數(shù)量與時間需求看板，上游工序按照需求看板進行生產(chǎn)安排，因此僅對生產(chǎn)工序的最終工序下達生產(chǎn)計劃。適用對象：訂貨式生產(chǎn)模式。支持條件：1-相對穩(wěn)定的季度、月度預測計劃。2-穩(wěn)定的銷售需求(無臨時插單)。3-快速反應的生產(chǎn)能力(縮短換產(chǎn)時間)。生產(chǎn)計劃運行模式2-需求拉動式計劃：此為豐田汽車公司首創(chuàng)的生32生產(chǎn)計劃安排原則1-以滿足交期為優(yōu)先2-以最低成本為考量3-以先到先排產(chǎn)為原則規(guī)模生產(chǎn)、最少換產(chǎn)、最少換料生產(chǎn)計劃安排原則1-以滿足交期為優(yōu)先2-以最低成本為考量3-33產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量月份計劃計劃計劃計劃計劃實際實際實際實際實際年月銷售計劃表制表人：制表日期：年月日審核：核定：產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量月份計劃計劃計劃計劃計劃34作業(yè)內(nèi)容機臺數(shù)人數(shù)工時使用設備備注產(chǎn)品名稱作業(yè)起始作業(yè)終止制表人審核制表日期加工途程表產(chǎn)能/hr年月日操作步驟1切割下料2鋼化3鍍膜4中空5充氣6封膠7打包切割機鋼化線鍍膜線中空機充氣機1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212作業(yè)內(nèi)容機臺數(shù)人數(shù)工時使用設備備注35產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃實際實際實際實際實際年月生產(chǎn)計劃＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃36產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃實際實際實際實際實際月日~日生產(chǎn)計劃＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工組別：制表人：產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃37加工部品投入人數(shù)生產(chǎn)加工排序看板加工組別：計劃產(chǎn)量組長：預計工時加工序123456789實際產(chǎn)量加工部品投入人數(shù)生產(chǎn)加工排序看板加工組別：計劃產(chǎn)量組長：預計38產(chǎn)量原料需求數(shù)量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表產(chǎn)量原料需求數(shù)量制表日期：年月日制表人：年月原料需求39產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃

剩余工時月日~日設備工數(shù)統(tǒng)計表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日設備名稱：數(shù)量：臺工時數(shù)合計計劃計劃計劃計劃計劃產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃剩余工時40產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量設備工時產(chǎn)量日期人工時設備稼動率年月工數(shù)計劃表制表人：審核：核準：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工時差異計劃產(chǎn)量計劃產(chǎn)量設備工時設備工時人工時人工時合計設備總工時總人工時生產(chǎn)部門生產(chǎn)組別設備群別產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量設備工時產(chǎn)量日期人工時設備稼動率年月41豐田式生產(chǎn)平穩(wěn)化體系平穩(wěn)化生產(chǎn)體系結構三個月需求預測和每月需求預測主生產(chǎn)排程(MPS)依月別預測決定各車種日均產(chǎn)量指示各工程各類物資生產(chǎn)預定量月生產(chǎn)計劃經(jīng)銷商的每旬訂購與每日的變動從供應商的平穩(wěn)化取出各組件決定裝配順序排程憑看板進行引導每日的生產(chǎn)指示指示各制品的當日生產(chǎn)數(shù)量彈性的機器縮短生產(chǎn)準備期生產(chǎn)平穩(wěn)化月別的適應日別的適應及時生產(chǎn)(只生產(chǎn)能銷售數(shù)量的物品)拉動式生產(chǎn)計劃豐田式生產(chǎn)平穩(wěn)化體系平穩(wěn)化生產(chǎn)體系結構三個月需求預測和每月需42月生產(chǎn)與日排程計劃的決定年度生產(chǎn)計劃三個月生產(chǎn)計劃當月度生產(chǎn)計劃決定當年可生產(chǎn)及銷售的數(shù)量建議車型和其生產(chǎn)數(shù)量決定生產(chǎn)計劃細節(jié)每日生產(chǎn)排程決定1-各車種每日的生產(chǎn)數(shù)量2-各車種的各車型每日平均生產(chǎn)數(shù)量資料提供給供應尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000臺8000400036002000每日平均生產(chǎn)數(shù)量500臺400200180100制程周期480分x3班1360臺=1.06分／臺20個工作天月生產(chǎn)與日排程計劃的決定年度三個月當月度決定當年可43經(jīng)銷商訂單對裝配的反應每旬訂單1-旬訂單在該旬前７天送達銷售公司2-經(jīng)銷商須估計標準規(guī)格車輛的庫存需求每日訂單1-日訂單在該裝配完成前4天送達銷售公司2-經(jīng)銷商須清楚地載明客戶的各項需求規(guī)格經(jīng)銷商的每旬訂單經(jīng)銷商的每日訂單經(jīng)銷商豐田銷售公司豐田汽車公司銷售公司每旬訂單匯總1-依據(jù)每旬訂單修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃2-依據(jù)修訂后生產(chǎn)計劃調(diào)整每日排程與數(shù)量銷售公司每日訂單匯總1-根據(jù)每日訂單匯總修正旬訂單以從事生產(chǎn)2-根據(jù)每日訂單匯總制定裝配線生產(chǎn)排程3-生產(chǎn)排程須在裝配完成前２天送制造工廠1-將每日訂單按車種、車型、引擎、顏色等分類于裝配完成前３天傳送汽車公司制造部門1-依據(jù)每旬訂單修訂每月的銷售預測豐田汽車制造工廠汽車公司修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃1-依據(jù)修訂后平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)準備汽車公司每日生產(chǎn)排程1-依據(jù)每日生產(chǎn)排程進行生產(chǎn)作業(yè)2-依據(jù)每日生產(chǎn)排程以平穩(wěn)地速度取用所需的零組件經(jīng)銷商訂單對裝配的反應每旬訂單1-旬訂單在該旬前７天送達銷售44日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月對10月上旬的訂購日對10月中旬的訂購日對10月下旬的訂購日對11月上旬的訂購日對11月中旬的訂購日經(jīng)銷商每旬訂單日期日期流程213011011202131110上旬中旬下旬1045時間流程裝配完成日汽車公司給生產(chǎn)工廠排程通知銷售公司給汽車公司每日生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格分配經(jīng)銷商給銷售公司每日需求產(chǎn)品的規(guī)格分配裝配完成２日前裝配完成３日前裝配完成４日前每日訂單時間流程時間流程裝配汽車公司給生產(chǎn)工廠排程通知銷售公司給汽車公司每日46生產(chǎn)計劃執(zhí)行評價PATR-2-2生產(chǎn)計劃執(zhí)行評價PATR-2-247計劃有效執(zhí)行的基礎1-5S系統(tǒng)建設-做好定置管理與看板管理2-設備預防保養(yǎng)體系建設-追求設備的０故障3-全面品質(zhì)管理體系建設-追求一次合格率達到100%-完善標準化生產(chǎn)系統(tǒng)計劃有效執(zhí)行的基礎1-5S系統(tǒng)建設-做好定置管理與看板管理248生產(chǎn)效率化的意義1-量的擴大活動-1提高設備的效率化活動;提升單位時間的產(chǎn)量-2提高人的效率活動;提高每人照顧的機臺數(shù)與省力化-3提高管理效率的活動;如何防止斷料與物流損失降到最低2-質(zhì)的提升活動-1提高品質(zhì)活動;如何減少不良與人工整修以及防止質(zhì)量不穩(wěn)定問題-2推行無人化活動;追求無人運轉(zhuǎn)的條件進而達到無人化目標生產(chǎn)效率化的意義1-量的擴大活動-1提高設備的效率化活動;提49MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x設備效率

出品率

利用率90%x90%x90%實質(zhì)生產(chǎn)力＝72.9%生產(chǎn)管理三個績效指標生產(chǎn)效率＝實際產(chǎn)量÷（標準產(chǎn)量×有效生產(chǎn)工時）×100%原料出品率＝（實際產(chǎn)量×標準用料）÷實際原料耗用×100%時間利用率＝（可生產(chǎn)工時－停產(chǎn)工時）÷可生產(chǎn)工時×100%MenxMethodxMaterialxM50生產(chǎn)計劃核對與調(diào)整PATR-2-3生產(chǎn)計劃核對與調(diào)整PATR-2-351計劃偏差的要因1-標準的偏差-1生產(chǎn)途程表的標準工時偏差2-需求的偏差-1訂單取消需求減少的偏差-2臨時插單需求增加的偏差3-供給的偏差-1設備故障產(chǎn)量減少的偏差-2品質(zhì)不良產(chǎn)量減少的偏差計劃偏差的要因1-標準的偏差-1生產(chǎn)途程表的標準工時偏差2-52計劃差異的修正1-計劃超前-1停止生產(chǎn)-2追加生產(chǎn)計劃2-計劃延遲-1加人加班生產(chǎn)-2委外生產(chǎn)-3重新修正生產(chǎn)計劃-4與銷售協(xié)調(diào)延遲交貨計劃差異的修正1-計劃超前-1停止生產(chǎn)-2追加生產(chǎn)計劃2-計53急件插單的處理程序急件訂單核對原材料數(shù)量核對人工與設備工時修改生產(chǎn)計劃協(xié)商退單OKNG急件插單的處理程序急件訂單核對原材料數(shù)量核對人工與設備工時修54物流管理與存量水平PART-3物流管理與存量水平PART-355運輸方式航空運輸：航空運輸是速度最快，同時成本也最高的運輸方式。包裹運輸：包裹運輸適用散件的運送，包裹運輸有郵局、貨運公司、鐵路、UPS等，運輸時間與成本的差異也很大。水運運輸：水運運輸是成本最低，但也是時間最長的運送方式，并受港口等限制。鐵路運輸：鐵路運輸最適合陸地上的大運量、低成本的運送，但受鐵軌廠站的限制，并且時間控制性較差。整車車運輸：整車運輸為１對１的運送，為成本的節(jié)約在時間不急時可利用回頭車。管道運輸：管道運輸主要使用與大量的液體物資的運送如石油。運輸方式航空運輸：航空運輸是速度最快，同時成本也最高的運輸方56運輸?shù)臎Q策要素運輸?shù)哪繕嗽谝宰罱?jīng)濟的方式滿足對顧客需求的承諾交貨速度運輸決策是要決定1-運輸模式設計2-運輸工具選擇3-對顧客的運輸方式運輸決策的成本考慮：運輸成本：即運送環(huán)節(jié)中自己運送的交通費用和實際付予運輸公司的總成本。庫存成本：包括庫存的物資成本、管理成本等，這在運營階段成本基本上是固定不變的，但在網(wǎng)絡設計與庫存策略設定時則是變動的。設施成本：就是整個網(wǎng)絡設計的存儲設施的建設成本。裝卸成本：有關運輸過程所發(fā)生的裝卸費用。延遲成本：因為運輸可能發(fā)生延遲交貨的損失成本。運輸?shù)臎Q策要素運輸?shù)哪繕嗽谝宰罱?jīng)濟的方式滿足對顧客需求的承諾57運輸?shù)哪Ｊ剑盩O１的直接運輸１TO１的直接運輸是從供應者直接運送到需求者而不經(jīng)過第三地的方式，這種運輸方式對不同的二或三個運輸間，彼此的運送相互不產(chǎn)生關聯(lián)或干擾，也是最直接而簡單的運輸形式。管理者在這種運送形式的主要需要考慮是運輸使用的工具、工具的大小、運輸?shù)慕?jīng)濟批量和庫存數(shù)量的配合協(xié)調(diào)，以使總成本最低的決策。運輸?shù)哪Ｊ剑盩O１的直接運輸58郵差送信的連續(xù)運輸運輸?shù)哪Ｊ洁]差送信的連續(xù)運輸是將多個供給方或需求方所要運送的物資，合并使用同一個運輸工具，以最經(jīng)濟的運送方式和路線，完成物資的運送。郵差送信的連續(xù)運輸運輸?shù)哪Ｊ?9配送中心的統(tǒng)合運輸運輸?shù)哪Ｊ脚渌椭行模苯舆\輸配送中心＋郵差送信模式運輸配送中心的目的在解決一個區(qū)域的多個需求點的批量需求的最經(jīng)濟供給方式。他將多個供給方的物資，透過配送中心，將其重新整合，如能滿足整車裝載量的，即直接運送。若不足整車裝載量的，則采郵差送信模式，將幾個需求方的物資，整合為一車運送。配送中心的統(tǒng)合運輸運輸?shù)哪Ｊ脚渌椭行模苯舆\輸配送中心＋郵差60對接倉庫的運輸運輸?shù)哪Ｊ綄觽}庫直接運輸對接倉庫郵差送信模式運輸對接倉庫在應用良好的協(xié)調(diào)機制，將不同來源的一輛或多輛貨車的貨物，不進倉庫而對接到一部或多部貨車上，并直接運送到賣場的方式。其優(yōu)勢在(1)取消了倉庫的投資(2)加速了物資的流動速度。對接倉庫的運輸運輸?shù)哪Ｊ綄觽}庫直接運輸對接倉庫郵差送信模式61存貨管理PART-4存貨管理PART-462CycleCounting：即循環(huán)盤點的工作，庫存物資種類、數(shù)量很多，倉庫管理人員要想靠每月月末進行數(shù)量的盤點，通常是非常困難地，也很難盤點得正確。因此，倉庫管理人員依據(jù)庫存的ABC分類，劃分盤點的循環(huán)周期，而將庫存物資分攤在每日進行一定數(shù)量的盤點工作。倉容的整理工作：倉庫內(nèi)物資量的多寡是變動的，如果要想所有的物資都采取固定庫位存放，將需要較大的倉容面積，而倉庫的容量越大，企業(yè)的經(jīng)營成本也越高。因此，良好的倉儲規(guī)劃，以及管理人員依據(jù)存量的變化，適時地進行碼放整理，將有助于倉容的有效性利用。存貨管理的主要工作庫存帳務處理：倉庫管理人員負責庫存物資的入庫與領用的管理工作，為確保物資的會計帳務的正確，倉庫管理人員必須很好的執(zhí)行入、出庫作業(yè)的有關規(guī)定，以及單據(jù)的保管、傳送與登記。倉庫的5S工作：5S工作是提高倉庫管理效率最重要的工作項目。因此，倉庫管理人員對5S所要求的定置管理、看板管理等工作必須正確有效地執(zhí)行，如此才能確保倉庫管理的其它工作的成功實踐。CycleCounting：倉容的整理工作：存貨管理的主要63庫存品存放—１規(guī)劃：動線、存取頻率、體積、重量、待驗、待領、待退區(qū)、封閉性?！矘俗R：區(qū)域、產(chǎn)品、顏色管理的應用?！嘲踩簝Υ娴奶厥庖蟆！丛瓌t：先進先出。存貨管理要點料帳進／出—１即時入出登帳（Keyin）。—２單據(jù)不得涂改。—３循環(huán)盤點數(shù)量?！疵鞔_管理責任歸屬。庫存品存放—１規(guī)劃：動線、存取頻率、體積、重量、存貨管理要點64庫存的5S工作整理清除不必要的物品整頓安全而標識清楚的存放，在需要時可即刻地取出清掃清理環(huán)境消除污染源，使物品保持不污穢狀態(tài)清潔保持整理、整頓、清掃三種狀態(tài)的組合素養(yǎng)嚴守作業(yè)規(guī)則，保持良好工作習慣庫存的5S工作整理清除不必要的物品整頓安全而標識清楚的存放，65CycleCounting要點建立ABC分類制度：即按ABC分類方法將企業(yè)的原、材、物料分別歸入ABC等級。確定盤點周期和數(shù)量：即依據(jù)ABC分類結果，確定ABC類的物資每隔多少天需要盤點一次，再將ABC各類物資的種類數(shù)量除以天數(shù)，就可得到每一類物資每天需要盤點幾種。確認單據(jù)處理及盤點：即在進行每日的循環(huán)盤點前，首先要確認入、出庫單據(jù)是否已處理完畢，以確保帳、物之間的正確性。盤點后誤差查找：即在循環(huán)盤點后若發(fā)現(xiàn)帳、物之間有誤差，當即時查找原因，修正錯誤，并改善造成錯誤的作業(yè)程序。CycleCounting要點建立ABC分類制度：即按A66決定盤點日期人員安排期前講習現(xiàn)場整理盤點會議關帳現(xiàn)場初盤會計負盤盤點結果匯總＆損益試算呈報盤盈、虧處理＆呆廢料處理績效檢討期后處理實物盤點期前準備盤點流程庫存盤點作業(yè)流程資產(chǎn)盤點與管理績效總結決定盤點日期人員安排期前講習現(xiàn)場整理盤點會議關帳現(xiàn)場初盤67盤點的目的核對帳、物：調(diào)整帳、物差異庫存總點檢：品質(zhì)總檢查以作呆、廢處理損益計算：根據(jù)1、2真實反應損益績效檢討：庫管方式、人員績效檢討與改善盤點的目的核對帳、物：調(diào)整帳、物差異庫存總點檢：品質(zhì)總檢查以68呈權責主管核準會同堪驗稅務單位及海關出售作業(yè)廠務OKOK核價呆廢品報廢申請單會計品管生管/研發(fā)物管簽注意見檢驗呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單呆廢品報廢申請單物資報廢處理作業(yè)呈權責會同堪驗稅務單位出售作業(yè)廠務OKOK核價呆廢品69存貨周轉(zhuǎn)率＝當期領用金額÷[1/2×(期初庫存金額＋期末庫存金額)]呆廢料百分比＝（呆廢料總金額＋庫存總金額）×100%庫存管理績效指標呆廢料處理率＝當期處理金額÷[1/2×(期初呆廢金額＋期末呆廢金額)]盤點誤差率＝誤差金額絕對值合計÷庫存金額合計停產(chǎn)損失率＝待料損失產(chǎn)量總數(shù)÷當期生產(chǎn)量總數(shù)或＝待料停產(chǎn)總工時數(shù)÷當期生產(chǎn)總工時數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率＝當期領用金額÷[1/2×(期初庫存金額＋期末庫存70庫存管理與信息系統(tǒng)PART-5庫存管理與信息系統(tǒng)PART-571庫存信息系統(tǒng)發(fā)展階段第一代：MRPI（MaterialRequirementPlanning）系統(tǒng)的設計以銷售計劃和大排程計劃(MPS)為源頭，依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)設計的BOM和庫存資料，模擬運算原材料、半成品與成品的需求數(shù)量。第二代：MRPII（ManufacturingResourcePlanning）系統(tǒng)的設計是在MRPI的基礎，再加入CRP（CapacityRequirementPlanning）系統(tǒng)。因此，系統(tǒng)不僅模擬運算物料需求，同時可以模擬運算生產(chǎn)能力的需求計劃，如人工時、設備工時等。第三代：ERP（EnterpriseResourcePlanning）ERP系統(tǒng)在功能上作了極大的擴充，它應用網(wǎng)絡，可將企業(yè)在各地區(qū)的資源貫通，并作整合性模擬和分開結算，也能將供應鏈的上中下游企業(yè)的信息鏈結，達到信息共享，提高供應鏈速度的價值。庫存信息系統(tǒng)發(fā)展階段第一代：MRPI（MaterialR72電腦信息系統(tǒng)圖景供應商制造商經(jīng)銷商消費者戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運營層面過去的系統(tǒng)戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運營層面ERP系統(tǒng)ERP分銷商供應商制造商經(jīng)銷商消費者分銷商可擴展ERP可擴展ERP電腦信息系統(tǒng)圖景供應商制造商經(jīng)銷商消費者戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運營73行銷管理銷售訂單系統(tǒng)(S/O)材料清單系統(tǒng)(BOM)物料需求規(guī)化系統(tǒng)(MRPI)生產(chǎn)制程系統(tǒng)(S/S)產(chǎn)能需求規(guī)化系統(tǒng)(CRP)人事薪資系統(tǒng)(P/P)應付帳款系統(tǒng)(A/P)成本會計系統(tǒng)(C/A)應收帳款系統(tǒng)(A/R)總帳系統(tǒng)(G/L)財務管理存貨管理系統(tǒng)(INV)供應商采購品保模塊(P/R)生產(chǎn)＆庫存管理料號主檔(Partno)客戶主檔人事主檔人資管理制造業(yè)電腦信息系統(tǒng)主要模塊關系制造途程系統(tǒng)(RUTING)主排程系統(tǒng)(MPS)行銷管理銷售訂材料清人事薪資應付帳成本會應收帳總帳系統(tǒng)財務管74主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃是在既有的生產(chǎn)規(guī)模下，有關產(chǎn)能安排、轉(zhuǎn)包計劃、庫存水平、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等的總體運營計劃。其目標在尋求對既有設施投資利用的利潤最大化。主生產(chǎn)計劃要能完成以下的計劃時間排程計劃：每月、每周或每日產(chǎn)品別的產(chǎn)出量計劃用工工數(shù)計劃：每月、每周或每日生產(chǎn)線的用工人數(shù)及工時計劃設備工數(shù)計劃：每月、每周或每日設備別的工時使用計劃委外生產(chǎn)計劃：每月、每周或每日外包代工計劃庫存&供給計劃：結合產(chǎn)出計劃的庫存及缺貨補給計劃主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃要能完成以下的計劃時間排程計劃：每月、每75編制主生產(chǎn)計劃需求為求得最低供給成本，制訂主生產(chǎn)計劃人員需求以下資料銷售需求計劃：按月或周的年度、季度、月度的產(chǎn)品別銷售需求計劃產(chǎn)品途程表：按各產(chǎn)品別的生產(chǎn)加工程序標準工時表：各產(chǎn)品別的加工工序耗用人工與設備的標準工時產(chǎn)能一覽表：各產(chǎn)品線或加工組的人工與設備的配備和小時產(chǎn)能標準成本資料：包括人工小時加班費用、委外生產(chǎn)成本、單位變動制造費用、倉儲成本等其他限制條件：包括加班工時限制、倉儲容量、設備保養(yǎng)計劃等編制主生產(chǎn)計劃需求為求得最低供給成本，制訂主生產(chǎn)計劃人員需求76MRP的日程運算模式：交期成品檢驗天數(shù)生產(chǎn)天數(shù)備發(fā)料天數(shù)進料檢驗天數(shù)供應商天數(shù)行政天數(shù)-19-13-18-10-11-30列印請采購單列印催料表列印領備料欠料單列印出貨欠貨表MRP物料需求計劃運算模式MRP的日程運算模式：交期成品檢生產(chǎn)天數(shù)備發(fā)料天77毛需求量＝（產(chǎn)量×單件用量）×（1+損耗率）×（1+原件不良率）凈需求量＝毛需求量－（在庫量－系統(tǒng)鎖定量＋在途量）＋安全庫存量A2B1C2D3A3D1E3X產(chǎn)品MRP物料需求計劃運算模式毛需求量＝（產(chǎn)量×單件用量）×（1+損耗率）×（1+原件不良78CRP的日程運算模式：交期CRP產(chǎn)能需求計劃運算模式制程一制程二制程三制程四制程五投產(chǎn)投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工完工設備工時需求＝SetupTime+(標準工時x產(chǎn)量)產(chǎn)品X：制程一制程二制程三制程四制程五使用設備：M10M02M091M02M33作業(yè)人數(shù)：21253標準工時：86.879.28.5生產(chǎn)天數(shù)需求＝∑(需求工時總數(shù)÷(8小時x設備臺數(shù)))作業(yè)人數(shù)需求＝[SetupTime+(標準工時x產(chǎn)量)]

x作業(yè)人數(shù)÷8小時途程表SetupTime：108152018CRP的日程運算模式：交期CRP產(chǎn)能需求計劃運算模式制程一制79初步選定成立電腦化專案推動小組廠家篩選(系統(tǒng)&服務)表單&作業(yè)流程整理系統(tǒng)分析（SA）調(diào)整流程或修改系統(tǒng)程式OROK選定系統(tǒng)教育訓練上線推行上機模擬SYSTEMDEMONG電腦化推行步驟初步選定成立電腦化廠家篩選表單&作業(yè)流程整理系統(tǒng)分析調(diào)整流程80１XXXX實業(yè)有限公司年月庫存周轉(zhuǎn)報告表計算說明：1-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＝30天÷（領用金額÷（期初庫存金額＋期末庫存金額））2-金額都以成本為準２庫存周轉(zhuǎn)報告表１XXXX實業(yè)有限公司計算說明：1-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＝30天÷（81《生產(chǎn)計劃與庫存管理》《生產(chǎn)計劃與庫存管理》82庫存管理內(nèi)涵倉儲網(wǎng)絡的設計：這是戰(zhàn)略的層面，在供應鏈管理（SCM）中占有重要的地位，其設計目標在尋求供應鏈的供給成本與反應能力的均衡。存量控制與管理：即什么物資需要維持多少庫存，什么時間進行訂購？每次需要訂購多少數(shù)量？其最主要的關聯(lián)在尋求以庫存物資滿足生產(chǎn)、維修、銷售等的需求與資金積壓占用的最優(yōu)化組合。物資存放的管理：即物資入庫、領用與存儲的管理。其目標在確保企業(yè)資產(chǎn)的完整與正確，并達到物資的易看、易取、易盤。庫存管理內(nèi)涵倉儲網(wǎng)絡的設計：這是戰(zhàn)略的層面，在供應鏈管理（S83存量管理與控制PART-1存量管理與控制PART-184庫存物資類別原物料庫存在(半)制品庫存產(chǎn)成品庫存?zhèn)淦穫浼齑鎰诒?、文具用品庫存庫存物資類別原物料庫存在(半)制品庫存產(chǎn)成品庫存?zhèn)淦穫浼齑?5假設購入100萬資材,年利息10%,管理成本5%第0年100萬第4年40萬第1年85萬第5年25萬第2年70萬第6年10萬第3年55萬若報廢則為負值庫存：負債的根源建立一個觀念：庫存是一種負債假設購入100萬資材,年利息10%,管理成本5%庫存：負86采購作業(yè)倉管分公司營銷生管物管采購生產(chǎn)品管或客戶SALESPCMCPURCMFQC訂貨單訂貨單加市場預估銷售計劃銷售計劃核算庫存＆產(chǎn)能（設備、人員產(chǎn)能）

(在途訂單量)（在庫數(shù)量）

(應領未領料)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會預先CHECK預先CHECK預先CHECKOKNG生產(chǎn)工單(月、周、日)生產(chǎn)工單生產(chǎn)計劃購料計劃請購單請購單核準請購單存檔作進貨依據(jù)安排品檢計劃做好生產(chǎn)準備核準生產(chǎn)運營流程采購作業(yè)倉管分公司營銷生管87JIT的意義JIT=JustInTime=恰及時JIT即不生產(chǎn)不需要的東西不生產(chǎn)不需要的東西，不是沒有庫存而是不生產(chǎn)多余的庫存領用補充后工序前工序控制中庫存數(shù)量JIT的意義JIT=JustInTime=恰及時JIT即88安全庫存進料時間和數(shù)量數(shù)量采購批量時間采購點進貨延遲或不良0“０”庫存改善重點安全庫存的意義市場增加需求量安全庫存進料時間數(shù)量采購批量時間采購點進貨延遲0“０”庫存改89總成本最低點總成本線儲存成本采購成本經(jīng)濟訂購量＝訂購量P單位成本24DA/iCD：月需求量A：每件訂購成本i：年維護費比率(對庫存金額)C：單價經(jīng)濟訂購量模型總成本總成本線儲存成本采購成本經(jīng)濟訂購量＝訂購量P單位成本290儲存成本資金成本：1-利息費用、2-機會成本、管理成本：1-人員費用報廢成本：因為可能的質(zhì)量變化而產(chǎn)生的報廢幾率場地成本：存儲所需占用的場地租金采購成本運輸費用：采購批量越少，單件運輸費用分攤越高接受費用：進貨批次越多，有關倉管、品管、會計人員工作量也增加行政費用：有關采購的作業(yè)成本如電話費等，隨采購批次而增加采購員費用：有關采購人員的處理時間成本儲存成本資金成本：1-利息費用、2-機會成本、管理成本：1-91JIT恰及時生產(chǎn)的三支柱JIT恰及時生產(chǎn)"０""０"不良速度&標準化故障JIT恰及時生產(chǎn)的三支柱JIT恰及時生產(chǎn)"０""０"不良速度92(即豐田的JIT管理)TPM全面預防保養(yǎng)體系看板管理體系標準化體系中心衛(wèi)星工廠系統(tǒng)QCC與提案改善制度平穩(wěn)化生產(chǎn)在必要的時間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品均衡化生產(chǎn)TQM與自働化體系精益生產(chǎn)體系合理化改善與體系建設生產(chǎn)體系建設目標供給穩(wěn)定化手段營銷體系建設配額制銷售體系建設目標需求穩(wěn)定化手段經(jīng)銷商評價體系戰(zhàn)略伙伴體系建設供應體系建設目標供應穩(wěn)定化及時化手段供應商評價與輔導系統(tǒng)計劃與信息的實時交流計劃與信息的實時交流(即豐田的JIT管理)TPM全面預防保養(yǎng)體系看板管理體系標準93A類存貨:項目占10%價值占70%B類存貨:項目占25%價值占20%C類存貨:項目占65%價值占10%2565項目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60庫存ABC分類A類存貨:項目占10%價值占70%2565項目百分比1094物料編號預計年用量單價（a）（b）類別項目預計年使用金額VE系數(shù)（）累計系數(shù)A=axbA累計%%序號ABCPs：1.A與B項目的區(qū)分點為VE系數(shù)類計x1/3之處。2.B與C項目的區(qū)分點為VE系數(shù)類計x2/3之處。ABC分析表庫存ABC分類物料預計年用量單價（a）（b）類別項目預計年使用金額VE95補充訂購庫存補充復倉法模擬補充訂購庫存補充復倉法模擬96放進補充請購單蓋用蝶鉸開啟開隔板的用線異色記錄紙著色膠帶色繩C類品包裝法的范例復倉法范例放進補充請購單蓋用蝶鉸開啟開隔板的用線異色記錄紙著色色繩C類97庫存的請購管理請購時間的管理，一般的請購方式，大體有：定期請購：就是在固定的時間盤店庫存并提出請購以補充庫存量。定量請購：就是設定請購的庫存數(shù)量點，當庫存小于設定點時，即提出請購進行庫存量的補充。不定期不定量請購：這種方式主要針對使用時間和需求數(shù)量都沒法在事前訂出規(guī)律，并且進貨時間很短或需求時間可等待的，因此當有需求時才進行請購。特別請購：當外部環(huán)境的變化，如折扣促銷、冬季封山、洪水、預期漲價等因素，所進行的特殊需求請購。定期加定量請購：就是結合定期和定量請購方式。這類物資每月定期提出請購，同時設定采購點，當庫存低于采購點時立即進行補請購。庫存的請購管理請購時間的管理，一般的請購方式，大體有：定期請98備品備件管理備品備件特性：1-使用時間的不確定性2-等待的停機成本很高3-主要機械部件非標準件4-非標準件采購前置期較長備品備件的問題：1-經(jīng)常性成為呆滯料2-無法或不易變賣3-資金積壓4-不易掌握產(chǎn)品壽命周期5-大部分部件不具有檢驗的能力備品備件管理備品備件特性：1-使用時間的不確定性2-等待的停99備品備件管理要點備件使用壽命管理：即要對備品備件做好每一次的使用時間的記錄工作，以便有效地分析各種品牌的備品備件的使用臨界壽命。備件更換記錄管理：即要對每一臺設備的備件是什么時間更換的，做好詳實地記錄，結合備件的使用壽命管理，就能較好地預測下一次備件更換的時間。備件保存方式管理：即對某些特定的備件要做好存放條件的管理，如上油、冷藏、防曬等存放要求。備件存放時間管理：即對某些備件保質(zhì)期的管理，有些備件并不因為沒有使用就是良好的，如藥品、溶劑、塑件等都有過期或材料老化的問題。備品備件管理要點備件使用壽命管理：即要對備品備件做好每一次的100存量水平?jīng)Q定訂購前置時間：庫存補給所需要提前提出訂購的時間周期需求與供給不確定量：無法預估的市場需求變量可替代運輸方式：可選擇的更快地運輸方式可替代商品：可替代所需要商品的其他產(chǎn)品包括高規(guī)替代、顧客的選擇替代存量水平?jīng)Q定訂購前置時間：庫存補給所需要提前提出訂購的時間周101降低庫存的作法就地采購；縮短采購LeadTime做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；減少生產(chǎn)變異改善生產(chǎn)周程；提高供給速度做好全面預防保養(yǎng)；降低無預警停機完善勞保、文具管理；建立O庫存目標應用電腦化數(shù)據(jù)處理；建設供應鏈系統(tǒng)改善物流運輸；提升補貨速度與周期降低庫存的作法就地采購；縮短采購LeadTime做好產(chǎn)銷協(xié)102生產(chǎn)計劃與存量控制PART-2生產(chǎn)計劃與存量控制PART-2103計劃（Ｐ）追蹤（C）采購、庫管品管、制造等的協(xié)調(diào)整合與跟催進度的追蹤工作的調(diào)整計劃的調(diào)整

余力管理成本管理行動（A）執(zhí)行（D）銷售計劃途程計劃日程計劃工數(shù)計劃原料需求計劃計劃追蹤采購、庫管進度的追蹤余力管理行動執(zhí)行銷售計104生產(chǎn)計劃編制PATR-2-1生產(chǎn)計劃編制PATR-2-1105生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃1-單線連續(xù)性生產(chǎn)：是指從原料投入后，即進行連續(xù)性的加工，產(chǎn)出成品，中間沒有半成品或搬運過程。典型例子：全自動化如生產(chǎn)奶品、方便面。純組裝型行業(yè)如電腦組裝。部分化工型制造如制藥、水泥。計劃特性：1-整條生產(chǎn)線就像水管流水一樣。2-各個加工點產(chǎn)能基本是平衡配套的。3-掌控單一源頭的投入即決定產(chǎn)出。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃1-單線連續(xù)性生產(chǎn)：是指從原料投入后，即進106生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃2-多層次連續(xù)性生產(chǎn)：也稱批量式生產(chǎn)，是指生產(chǎn)加工為單線的前后銜接性加工，但過程中有半成品或批量的轉(zhuǎn)運過程。典型例子：1-單一產(chǎn)品生產(chǎn)線如粉末注射、沖壓加工。2-唯一配方產(chǎn)品如醫(yī)藥片劑與丸劑的生產(chǎn)。3-部分化工型生產(chǎn)如煉油、味精。計劃特性：1-整條生產(chǎn)線各加工為唯一的一對一延續(xù)。2-在加工點像有一個或多個半成品儲存?zhèn)}。3-源頭的投入即基本決定最終成品產(chǎn)出量。4-計劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃2-多層次連續(xù)性生產(chǎn)：也稱批量式生產(chǎn)，是指107生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃3-多層次交叉生產(chǎn)：為批量式生產(chǎn)的一種，是指加工中各個加工點間，半成品加工銜接，可能為1對多或多對1。典型例子：有共用部件的多型產(chǎn)品如汽車、軸承制造。計劃特性：1-計劃需將各種配套部件生產(chǎn)綜合規(guī)劃。2-計劃要如何將共用部件整合批量生產(chǎn)。3-計劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃3-多層次交叉生產(chǎn)：為批量式生產(chǎn)的一種，是108生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃4-大型工程和設備生產(chǎn)：是指生產(chǎn)過程和時間較長，關聯(lián)部門或部件較多。典型例子：房地產(chǎn)開發(fā)、建廠、造船。計劃特性：1-每項作業(yè)完成都需要幾天甚至更長時間。2-每項作業(yè)與作業(yè)間的銜接都非單一的而是多項的復雜關系。3-傳統(tǒng)的計劃工具都無法表達作業(yè)關系。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計劃4-大型工程和設備生產(chǎn)：是指生產(chǎn)過程和時間109生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-訂貨式生產(chǎn)：是指當接到客戶的訂貨單后才進行成品的加工制造而不生產(chǎn)沒有訂貨單的商品。典型例子：依據(jù)客戶規(guī)格生產(chǎn)的商品如造船、發(fā)電機、變壓器、電梯等。計劃特性：1-所生產(chǎn)的商品的規(guī)格不確定或太昂貴。2-商品規(guī)格雖不確定但可能有共用的部件。3-通常商品是由許多個部件組合成的。4-商品的部件通常經(jīng)過多層次的加工途程。5-除特殊原材料外一般依據(jù)預測事先購入。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-訂貨式生產(chǎn)：是指當接到客戶的訂貨單后才110生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-計劃性生產(chǎn)：是指商品的加工制造不完全依據(jù)客戶的訂貨單生產(chǎn)而包含自身對市場未來需求的預測數(shù)量來安排生產(chǎn)活動。典型例子：1-面向終端消費者商品如食品、清潔衛(wèi)生用品、家電用品等。2-市場共用的標準型商品如軸承、螺絲、水泥。計劃特性：1-所生產(chǎn)的商品基本上都是標準型的。2-商品生產(chǎn)通常采取連續(xù)性的或批量的。3-商品需求量預測的準確度緊密關聯(lián)庫存資金的積壓量。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計劃1-計劃性生產(chǎn)：是指商品的加工制造不完全依1111-推動式生產(chǎn)計劃：此為傳統(tǒng)式生產(chǎn)活動安排方式，由生產(chǎn)工序的投產(chǎn)起始排產(chǎn)，依次向后工序推移。適用對象：連續(xù)性生產(chǎn)以及計劃性生產(chǎn)模式。生產(chǎn)計劃運行模式1-推動式生產(chǎn)計劃：此為傳統(tǒng)式生產(chǎn)活動安排方式，由生產(chǎn)工序的112生產(chǎn)計劃運行模式2-需求拉動式計劃：此為豐田汽車公司首創(chuàng)的生產(chǎn)活動安排方式，是將工序中上、下游視為供貨商與客戶的關系，由下游工序向上游工序提出部件的數(shù)量與時間需求看板，上游工序按照需求看板進行生產(chǎn)安排，因此僅對生產(chǎn)工序的最終工序下達生產(chǎn)計劃。適用對象：訂貨式生產(chǎn)模式。支持條件：1-相對穩(wěn)定的季度、月度預測計劃。2-穩(wěn)定的銷售需求(無臨時插單)。3-快速反應的生產(chǎn)能力(縮短換產(chǎn)時間)。生產(chǎn)計劃運行模式2-需求拉動式計劃：此為豐田汽車公司首創(chuàng)的生113生產(chǎn)計劃安排原則1-以滿足交期為優(yōu)先2-以最低成本為考量3-以先到先排產(chǎn)為原則規(guī)模生產(chǎn)、最少換產(chǎn)、最少換料生產(chǎn)計劃安排原則1-以滿足交期為優(yōu)先2-以最低成本為考量3-114產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量月份計劃計劃計劃計劃計劃實際實際實際實際實際年月銷售計劃表制表人：制表日期：年月日審核：核定：產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量月份計劃計劃計劃計劃計劃115作業(yè)內(nèi)容機臺數(shù)人數(shù)工時使用設備備注產(chǎn)品名稱作業(yè)起始作業(yè)終止制表人審核制表日期加工途程表產(chǎn)能/hr年月日操作步驟1切割下料2鋼化3鍍膜4中空5充氣6封膠7打包切割機鋼化線鍍膜線中空機充氣機1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212作業(yè)內(nèi)容機臺數(shù)人數(shù)工時使用設備備注116產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃實際實際實際實際實際年月生產(chǎn)計劃＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃117產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃實際實際實際實際實際月日~日生產(chǎn)計劃＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工組別：制表人：產(chǎn)品名稱計劃實際產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃計劃118加工部品投入人數(shù)生產(chǎn)加工排序看板加工組別：計劃產(chǎn)量組長：預計工時加工序123456789實際產(chǎn)量加工部品投入人數(shù)生產(chǎn)加工排序看板加工組別：計劃產(chǎn)量組長：預計119產(chǎn)量原料需求數(shù)量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表產(chǎn)量原料需求數(shù)量制表日期：年月日制表人：年月原料需求120產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃

剩余工時月日~日設備工數(shù)統(tǒng)計表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日設備名稱：數(shù)量：臺工時數(shù)合計計劃計劃計劃計劃計劃產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量日期計劃計劃計劃計劃剩余工時121產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量設備工時產(chǎn)量日期人工時設備稼動率年月工數(shù)計劃表制表人：審核：核準：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工時差異計劃產(chǎn)量計劃產(chǎn)量設備工時設備工時人工時人工時合計設備總工時總人工時生產(chǎn)部門生產(chǎn)組別設備群別產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量設備工時產(chǎn)量日期人工時設備稼動率年月122豐田式生產(chǎn)平穩(wěn)化體系平穩(wěn)化生產(chǎn)體系結構三個月需求預測和每月需求預測主生產(chǎn)排程(MPS)依月別預測決定各車種日均產(chǎn)量指示各工程各類物資生產(chǎn)預定量月生產(chǎn)計劃經(jīng)銷商的每旬訂購與每日的變動從供應商的平穩(wěn)化取出各組件決定裝配順序排程憑看板進行引導每日的生產(chǎn)指示指示各制品的當日生產(chǎn)數(shù)量彈性的機器縮短生產(chǎn)準備期生產(chǎn)平穩(wěn)化月別的適應日別的適應及時生產(chǎn)(只生產(chǎn)能銷售數(shù)量的物品)拉動式生產(chǎn)計劃豐田式生產(chǎn)平穩(wěn)化體系平穩(wěn)化生產(chǎn)體系結構三個月需求預測和每月需123月生產(chǎn)與日排程計劃的決定年度生產(chǎn)計劃三個月生產(chǎn)計劃當月度生產(chǎn)計劃決定當年可生產(chǎn)及銷售的數(shù)量建議車型和其生產(chǎn)數(shù)量決定生產(chǎn)計劃細節(jié)每日生產(chǎn)排程決定1-各車種每日的生產(chǎn)數(shù)量2-各車種的各車型每日平均生產(chǎn)數(shù)量資料提供給供應尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000臺8000400036002000每日平均生產(chǎn)數(shù)量500臺400200180100制程周期480分x3班1360臺=1.06分／臺20個工作天月生產(chǎn)與日排程計劃的決定年度三個月當月度決定當年可124經(jīng)銷商訂單對裝配的反應每旬訂單1-旬訂單在該旬前７天送達銷售公司2-經(jīng)銷商須估計標準規(guī)格車輛的庫存需求每日訂單1-日訂單在該裝配完成前4天送達銷售公司2-經(jīng)銷商須清楚地載明客戶的各項需求規(guī)格經(jīng)銷商的每旬訂單經(jīng)銷商的每日訂單經(jīng)銷商豐田銷售公司豐田汽車公司銷售公司每旬訂單匯總1-依據(jù)每旬訂單修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃2-依據(jù)修訂后生產(chǎn)計劃調(diào)整每日排程與數(shù)量銷售公司每日訂單匯總1-根據(jù)每日訂單匯總修正旬訂單以從事生產(chǎn)2-根據(jù)每日訂單匯總制定裝配線生產(chǎn)排程3-生產(chǎn)排程須在裝配完成前２天送制造工廠1-將每日訂單按車種、車型、引擎、顏色等分類于裝配完成前３天傳送汽車公司制造部門1-依據(jù)每旬訂單修訂每月的銷售預測豐田汽車制造工廠汽車公司修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃1-依據(jù)修訂后平穩(wěn)化生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)準備汽車公司每日生產(chǎn)排程1-依據(jù)每日生產(chǎn)排程進行生產(chǎn)作業(yè)2-依據(jù)每日生產(chǎn)排程以平穩(wěn)地速度取用所需的零組件經(jīng)銷商訂單對裝配的反應每旬訂單1-旬訂單在該旬前７天送達銷售125日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月對10月上旬的訂購日對10月中旬的訂購日對10月下旬的訂購日對11月上旬的訂購日對11月中旬的訂購日經(jīng)銷商每旬訂單日期日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10126時間流程裝配完成日汽車公司給生產(chǎn)工廠排程通知銷售公司給汽車公司每日生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格分配經(jīng)銷商給銷售公司每日需求產(chǎn)品的規(guī)格分配裝配完成２日前裝配完成３日前裝配完成４日前每日訂單時間流程時間流程裝配汽車公司給生產(chǎn)工廠排程通知銷售公司給汽車公司每日127生產(chǎn)計劃執(zhí)行評價PATR-2-2生產(chǎn)計劃執(zhí)行評價PATR-2-2128計劃有效執(zhí)行的基礎1-5S系統(tǒng)建設-做好定置管理與看板管理2-設備預防保養(yǎng)體系建設-追求設備的０故障3-全面品質(zhì)管理體系建設-追求一次合格率達到100%-完善標準化生產(chǎn)系統(tǒng)計劃有效執(zhí)行的基礎1-5S系統(tǒng)建設-做好定置管理與看板管理2129生產(chǎn)效率化的意義1-量的擴大活動-1提高設備的效率化活動;提升單位時間的產(chǎn)量-2提高人的效率活動;提高每人照顧的機臺數(shù)與省力化-3提高管理效率的活動;如何防止斷料與物流損失降到最低2-質(zhì)的提升活動-1提高品質(zhì)活動;如何減少不良與人工整修以及防止質(zhì)量不穩(wěn)定問題-2推行無人化活動;追求無人運轉(zhuǎn)的條件進而達到無人化目標生產(chǎn)效率化的意義1-量的擴大活動-1提高設備的效率化活動;提130MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x設備效率

出品率

利用率90%x90%x90%實質(zhì)生產(chǎn)力＝72.9%生產(chǎn)管理三個績效指標生產(chǎn)效率＝實際產(chǎn)量÷（標準產(chǎn)量×有效生產(chǎn)工時）×100%原料出品率＝（實際產(chǎn)量×標準用料）÷實際原料耗用×100%時間利用率＝（可生產(chǎn)工時－停產(chǎn)工時）÷可生產(chǎn)工時×100%MenxMethodxMaterialxM131生產(chǎn)計劃核對與調(diào)整PATR-2-3生產(chǎn)計劃核對與調(diào)整PATR-2-3132計劃偏差的要因1-標準的偏差-1生產(chǎn)途程表的標準工時偏差2-需求的偏差-1訂單取消需求減少的偏差-2臨時插單需求增加的偏差3-供給的偏差-1設備故障產(chǎn)量減少的偏差-2品質(zhì)不良產(chǎn)量減少的偏差計劃偏差的要因1-標準的偏差-1生產(chǎn)途程表的標準工時偏差2-133計劃差異的修正1-計劃超前-1停止生產(chǎn)-2追加生產(chǎn)計劃2-計劃延遲-1加人加班生產(chǎn)-2委外生產(chǎn)-3重新修正生產(chǎn)計劃-4與銷售協(xié)調(diào)延遲交貨計劃差異的修正1-計劃超前-1停止生產(chǎn)-2追加生產(chǎn)計劃2-計134急件插單的處理程序急件訂單核對原材料數(shù)量核對人工與設備工時修改生產(chǎn)計劃協(xié)商退單OKNG急件插單的處理程序急件訂單核對原材料數(shù)量核對人工與設備工時修135物流管理與存量水平PART-3物流管理與存量水平PART-3136運輸方式航空運輸：航空運輸是速度最快，同時成本也最高的運輸方式。包裹運輸：包裹運輸適用散件的運送，包裹運輸有郵局、貨運公司、鐵路、UPS等，運輸時間與成本的差異也很大。水運運輸：水運運輸是成本最低，但也是時間最長的運送方式，并受港口等限制。鐵路運輸：鐵路運輸最適合陸地上的大運量、低成本的運送，但受鐵軌廠站的限制，并且時間控制性較差。整車車運輸：整車運輸為１對１的運送，為成本的節(jié)約在時間不急時可利用回頭車。管道運輸：管道運輸主要使用與大量的液體物資的運送如石油。運輸方式航空運輸：航空運輸是速度最快，同時成本也最高的運輸方137運輸?shù)臎Q策要素運輸?shù)哪繕嗽谝宰罱?jīng)濟的方式滿足對顧客需求的承諾交貨速度運輸決策是要決定1-運輸模式設計2-運輸工具選擇3-對顧客的運輸方式運輸決策的成本考慮：運輸成本：即運送環(huán)節(jié)中自己運送的交通費用和實際付予運輸公司的總成本。庫存成本：包括庫存的物資成本、管理成本等，這在運營階段成本基本上是固定不變的，但在網(wǎng)絡設計與庫存策略設定時則是變動的。設施成本：就是整個網(wǎng)絡設計的存儲設施的建設成本。裝卸成本：有關運輸過程所發(fā)生的裝卸費用。延遲成本：因為運輸可能發(fā)生延遲交貨的損失成本。運輸?shù)臎Q策要素運輸?shù)哪繕嗽谝宰罱?jīng)濟的方式滿足對顧客需求的承諾138運輸?shù)哪Ｊ剑盩O１的直接運輸１TO１的直接運輸是從供應者直接運送到需求者而不經(jīng)過第三地的方式，這種運輸方式對不同的二或三個運輸間，彼此的運送相互不產(chǎn)生關聯(lián)或干擾，也是最直接而簡單的運輸形式。管理者在這種運送形式的主要需要考慮是運輸使用的工具、工具的大小、運輸?shù)慕?jīng)濟批量和庫存數(shù)量的配合協(xié)調(diào)，以使總成本最低的決策。運輸?shù)哪Ｊ剑盩O１的直接運輸139郵差送信的連續(xù)運輸運輸?shù)哪Ｊ洁]差送信的連續(xù)運輸是將多個供給方或需求方所要運送的物資，合并使用同一個運輸工具，以最經(jīng)濟的運送方式和路線，完成物資的運送。郵差送信的連續(xù)運輸運輸?shù)哪Ｊ?40配送中心的統(tǒng)合運輸運輸?shù)哪Ｊ脚渌椭行模苯舆\輸配送中心＋郵差送信模式運輸配送中心的目的在解決一個區(qū)域的多個需求點的批量需求的最經(jīng)濟供給方式。他將多個供給方的物資，透過配送中心，將其重新整合，如能滿足整車裝載量的，即直接運送。若不足整車裝載量的，則采郵差送信模式，將幾個需求方的物資，整合為一車運送。配送中心的統(tǒng)合運輸運輸?shù)哪Ｊ脚渌椭行模苯舆\輸配送中心＋郵差141對接倉庫的運輸運輸?shù)哪Ｊ綄觽}庫直接運輸對接倉庫郵差送信模式運輸對接倉庫在應用良好的協(xié)調(diào)機制，將不同來源的一輛或多輛貨車的貨物，不進倉庫而對接到一部或多部貨車上，并直接運送到賣場的方式。其優(yōu)勢在(1)取消了倉庫的投資(2)加速了物資的流動速度。對接倉庫的運輸運輸?shù)哪Ｊ綄觽}庫直接運輸對接倉庫郵差送信模式142存貨管理PART-4存貨管理PART-4143CycleCounting：即循環(huán)盤點的工作，庫存物資種類、數(shù)量很多，倉庫管理人員要想靠每月月末進行數(shù)量的盤點，通常是非常困難地，也很難盤點得正確。因此，倉庫管理人員依據(jù)庫存的ABC分類，劃分盤點的循環(huán)周期，而將庫存物資分攤在每日進行一定數(shù)量的盤點工作。倉容的整理工作：倉庫內(nèi)物資量的多寡是變動的，如果要想所有的物資都采取固定庫位存放，將需要較大的倉容面積，而倉庫的容量越大，企業(yè)的經(jīng)營成本也越高。因此，良好的倉儲規(guī)劃，以及管理人員依據(jù)存量的變化，適時地進行碼放整理，將有助于倉容的有效性利用。存貨管理的主要工作庫存帳務處理：倉庫管理人員負責庫存物資的入庫與領用的管理工作，為確保物資的會計帳務的正確，倉庫管理人員必須很好的執(zhí)行入、出庫作業(yè)的有關規(guī)定，以及單據(jù)的保管、傳送與登記。倉庫的5S工作：5S工作是提高倉庫管理效率最重要的工作項目。因此，倉庫管理人員對5S所要求的定置管理、看板管理等工作必須正確有效地執(zhí)行，如此才能確保倉庫管理的其它工作的成功實踐。CycleCounting：倉容的整理工作：存貨管理的主要