組織設計關注的四個階段

組織設計關注的四個階段組織設計是指企業(yè)管理者將組織內(nèi)各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結構的過程。組織設計是有效管理的必備手段之一。設計建立的組織結構不是一成不變的，是隨機制宜和因地、因時、因人而異的一個過程。也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動。組織設計具有四個階段：一、準備階段個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設計實現(xiàn)的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設計實現(xiàn)的正面預期。1、面對現(xiàn)實確定基準:為了了解當前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競爭者的優(yōu)勢以及本行業(yè)和其他行業(yè)的領先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。分析組織的優(yōu)勢與弱點:所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標相關聯(lián)的優(yōu)勢和弱點。人們在收集組織運營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。2、創(chuàng)造組織愿景在準備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設計實現(xiàn)帶來的正面預期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。描述組織的核心意識形態(tài)：組織愿景的基礎就是組織的核心意識形態(tài)，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標。構建可見的將來：典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標；第二，渴望的未來狀態(tài)。此要素以生動的細節(jié)具體地描繪新的組織設計方案是如何實現(xiàn)上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現(xiàn)。二、實施階段組織設計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。1、獲取資源支持：這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者，并對其進行影響，使其支持組織設計的實施。辨別利益相關者：組織設計實施的推動者應努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設計的實現(xiàn)中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設計方案。影響利益相關者：常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關鍵利益相關者交往，以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者，使其支持實施活動。2、管理組織設計的實施過程制定行動計劃：推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。建立協(xié)調(diào)機制：實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉變。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結構方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。三、評估階段一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。1、對組織設計實現(xiàn)的結果評價組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法，一種是效果的權變評價法，另一種是效果的平衡評價法。（1）效果的權變評價法目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。資源評價法。通過考察組織獲取轉換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。內(nèi)部過程評價法。這種方法通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關系，另外對內(nèi)部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。（2）效果的平衡評價法效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和沖突價值觀評價法。利益相關者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結果的準確性。沖突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。價值觀標準的第一個維度是組織的關心點，指的是組織的主導價值觀是關注內(nèi)部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構，指結構設計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結構和關心點這兩個維度結合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。2、組織設計實現(xiàn)的過程評價僅僅對組織設計實現(xiàn)的結果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設計實現(xiàn)過程的效率和效果。組織設計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設計的實施執(zhí)行機構應該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現(xiàn)的成本，組織設計的實現(xiàn)的速度、未預料到的行動和事件。3、評估中應注意的問題要正確對待組織設計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。與高層領導人建立協(xié)作關系，共同探討評價體系。要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。四、反饋階段在整個組織設計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那里獲得設計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時的反應。實現(xiàn)阻力我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。1、個體的阻力（1）擔心失敗的風險性造成的阻力：組織設計實現(xiàn)的結果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現(xiàn)阻力的原因之一。（2）經(jīng)濟因素造成的阻力：經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。（3）心理因素造成的阻力：組織組織設計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設計的實現(xiàn)。2、組織的阻力（1）組織慣性：組織的慣性一種是組織結構層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。（2）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎設施如體系、技術、設備及組織結構等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。（3）組織文化：文化