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第一章第一節(jié)人格及其理論一、人格影響因素：影響因素有三個：遺傳（間接，物質(zhì)基本）、環(huán)境和情境。精神分析:關(guān)注行為產(chǎn)生內(nèi)在根源以及這些內(nèi)在驅(qū)動力之間沖突。本我和超我之間一場無休止戰(zhàn)爭，由自我來調(diào)節(jié)。人本主義：從個人意識經(jīng)驗、成長潛能整合角度理解人格，其核心是強調(diào)自我實現(xiàn)驅(qū)動力。二、人格特質(zhì)理論（三個）：兩個重要假設(shè)（人格特質(zhì)在時間和空間上是相對穩(wěn)定）1.奧爾波特：樞紐特質(zhì)（基本特質(zhì)，滲入強，少數(shù)人有）、核心特質(zhì)（建筑構(gòu)件，5-10個）、次要特質(zhì)（不明顯、不受人注目、一致性和普通性較低）各種特質(zhì)不是零散，而是有組織。“統(tǒng)我”不是與生俱來，是逐漸發(fā)展起來卡特爾特質(zhì)理論:16種特質(zhì)（16PF），對職業(yè)征詢、心理健康有很大協(xié)助。艾森克特質(zhì)理論：外傾和神經(jīng)質(zhì)兩個維度（特質(zhì)并非獨立，有有關(guān)性，分出維度更精確）■“大五”人格理論（每個維度都是兩級）：外公和情創(chuàng)（西方，以為有跨文化一致性）■“大七”人格理論（王登峰、崔紅）：外行人情善智處（中華人民共和國，以為有文化特異性）哈恩特（美）：決定一種人可以成為卓越領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)少可憐伯恩斯（美）：變化型領(lǐng)導(dǎo)者豪斯（美）：把變化型領(lǐng)導(dǎo)者稱為有魅力領(lǐng)導(dǎo)者巴斯（美）：有魅力領(lǐng)導(dǎo)者四個特性：魅力、激發(fā)動機、智力激發(fā)、個人化考慮（個人智力激發(fā)魅力）智力與能力智力維度定義范例言語能力理解、使用口頭和書面語言能力教師、律師、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)學(xué)能力解決數(shù)學(xué)問題，對數(shù)關(guān)系理解和掌握能力投資商、工程師推理能力理解解決問題原則并解決問題能力治療師、設(shè)計師、征詢師演繹能力通過對事實觀測或評估得出適合結(jié)論能力科研人員關(guān)系類比能力理解兩個事物之間聯(lián)系，并將其運用于其她事物間關(guān)系和情景中能力人類學(xué)家考察文化和典禮之間關(guān)系記憶力識記、保持和回憶句子能力學(xué)習(xí)外語空間認(rèn)知能力判斷物體位置和排列，以及當(dāng)物體空間位置變化時，可以想象出物體形狀能力室內(nèi)裝潢師、藝術(shù)家知覺能力辨認(rèn)視覺上模式和發(fā)現(xiàn)模式內(nèi)以及模式間關(guān)系能力照相師智力構(gòu)造基本理論：斯皮爾曼（英）：普通智力因素（G因素）和特殊智力因素（S因素），任何工作需要共同作用瑟斯頓（美）：把智力分解為各種原始能力，詞理解等7種吉爾福特（美）：智力三維度：智力操作方式、內(nèi)容、產(chǎn)品，構(gòu)成智力立體三維構(gòu)造模型加德納（美）：邏輯-數(shù)學(xué)等八種智力，智力不是一元而是多元■能力與知識和技能區(qū)別1.知識是概括化經(jīng)驗系統(tǒng)；2.技能是概括化行為模式；3.能力是概括化心理特性。4.能力發(fā)展到一定限度時就會定型，但知識和技能卻可以不斷積累。領(lǐng)導(dǎo)者勝任特性：麥克里蘭提出，成就和行為、服務(wù)意識、管理才干、認(rèn)知能力、個人效能。（成務(wù)管認(rèn)人）威爾遜提出：預(yù)測變化、謀求支持、驅(qū)力水平。（尋預(yù)力）能力關(guān)于特質(zhì)分為：核心特質(zhì)、自我特質(zhì)、表面特質(zhì)第三節(jié)情緒一、情緒兩極性：1.按照情緒對人意義來劃分：積極和悲觀、必定和否定、增力和減力2.快感度（高興/不高興）、緊張度（輕松/緊張）、激動度（安靜/激動）、強度（憤怒/大怒/暴怒）二、表情，是情緒外部體現(xiàn)形式：面部表情（最重要，最直接）、身體表情、言語表情三、情緒狀態(tài)：按照情緒發(fā)生強度和持續(xù)時間，情緒分為三種：（1）心境也叫心情，它是一種比較薄弱、持久而又具備渲染性情緒體驗狀態(tài)。（2）激情具備激動性和沖動性特點。（3）應(yīng)激激動水平更高、更強烈，而認(rèn)知范疇更窄，理智分析和判斷能力下降。長期處在應(yīng)激狀態(tài)人，免疫系統(tǒng)作用會受到損害,從而導(dǎo)致疾病產(chǎn)生。四、情緒基本理論：1、詹姆斯-蘭格：強調(diào)外周生理活動是產(chǎn)生情緒變化因素。詹姆斯（美）：情緒是內(nèi)臟器官、骨骼肌活動在腦內(nèi)引起感覺蘭格（丹麥）：強調(diào)血液作用。2、湯姆斯金（美）：情緒就是動機，自身可以離開內(nèi)驅(qū)力信號而起到動機作用。3、拉扎勒斯（美）：情緒體驗要考慮評估環(huán)境交互作用。強調(diào)評價普通是在無意識狀態(tài)下發(fā)生，是一種認(rèn)知評價理論第四節(jié)態(tài)度與行為一、態(tài)度概念阿爾波特（美）：強調(diào)經(jīng)驗在態(tài)度形成中作用克里赫（美）:忽視過去經(jīng)驗，強調(diào)當(dāng)前主觀經(jīng)驗，反映了認(rèn)知學(xué)派主張弗里德曼（美）：認(rèn)知(基本)、情感（核心與核心）、行為傾向（不等于外顯行為）二、態(tài)度形成：學(xué)習(xí)理論（后天習(xí)得、誘因理論（利益和損失衡量）、認(rèn)知一致性理論三、通過態(tài)度預(yù)測行為時候應(yīng)當(dāng)注意因素：1.態(tài)度特殊性水平：特殊性越高，預(yù)測越精確；2.時間因素：時間間隔越長，不可知事件變化態(tài)度與行為關(guān)系也許性越大；3.自我意識：內(nèi)在自我意識高人，預(yù)測有較高效度；4.態(tài)度強度：強烈態(tài)度對行為決定作用更大；5.態(tài)度可接近性：來自直接經(jīng)驗態(tài)度對行為影響大，就是由于此類態(tài)度可接近性大。四、態(tài)度變化理論：海德爾（美）：平衡理論（遵循至少付出原則）費斯廷格：認(rèn)知失調(diào)理論減少認(rèn)知失調(diào)辦法：變化態(tài)度、增長認(rèn)知、變化認(rèn)知重要性、減少選取感、變化行為五、對說服效果有影響因素（4個）：1.說服者：可信度、吸引力2.說服信息：差距、恐驚、信息呈現(xiàn)方式3.被說服者：人格、心情、介入限度、自身免疫、個體差別（認(rèn)知需求、自我監(jiān)控、年齡）4.情境：預(yù)先警告、分散注意。六：消除偏見辦法：對抗刻板印象、平等接觸、創(chuàng)造消除偏見環(huán)境價值觀一、價值觀：1.主體：個體現(xiàn)象、社會現(xiàn)象、文化現(xiàn)象；2.體現(xiàn)形式：外顯、內(nèi)隱；3.功能：解釋、預(yù)測、導(dǎo)向；4.層次：具備超越情景特點；5.價值觀比態(tài)度更抽象更概括奧爾波特：依照斯普蘭格《人類型》把價值觀分為六種，編制“價值觀研究量表”羅奇克（美）：終極性價值觀和工具性價值觀莫里斯（美）：以為價值包括三種基本含義：實際價值、想象價值、客體價值，13種生活方式個人主義—集體主義（荷蘭，霍夫斯塔德）：用來衡量和文化關(guān)于價值觀二、工作價值觀（職業(yè)價值觀）：工作傾向性、工作需求、職業(yè)道德取向薩普爾（美）：工作價值觀分為3大群組（內(nèi)在、外在工作價值、外在報酬），15個類別中華人民共和國人價值取向：費孝通、楊中芳1.以“己”為中心價值觀：社會關(guān)系是私人關(guān)系增長，社會范疇是私人聯(lián)系構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)。2.以社會、關(guān)系、情境為中心價值觀：中華人民共和國人自己是可以擴展，不但涉及個體自身，還可以推及家庭、親戚、朋友，甚至家族和宗教。/楊國樞（自我取向、社會取向）自我價值定向理論（金盛華）：自我價值是個體意義定義體系，對于個體在情境中行為決定性作用就是自我價值定向。一種人自我價值感取決于自我價值定位、自我價值支持。第二章第一節(jié)團隊基本概念一、團隊：僅僅是記錄集合，并不能稱為團隊。團隊生活是人類生活最基本方式。二、團隊分類：規(guī)模、緊密限度（松散團隊/組織）、正式性：1.正式團隊：（1）指揮團隊：財務(wù)部、市場部、銷售部等（2）任務(wù)團隊：任務(wù)完畢后，常被解散（項目管理小組）（3）團隊：團隊成員之間存在高水平交互作用2.非正式團隊：利益團隊（聲援加薪）、聯(lián)誼團隊（歌迷會）。三、團隊發(fā)展階段：形成期、沖突期、規(guī)范期、產(chǎn)出期、結(jié)束期（現(xiàn)實中階段順序不固定）四、同質(zhì)性團隊（相似、好相處）和異質(zhì)性團隊（有更高決策質(zhì)量、績效水平、增進變革）五、團隊規(guī)范：正式規(guī)范（正式組織中、有明文規(guī)定、違背受懲罰）、非正式規(guī)范（商定俗成、無明文規(guī)定、違背不會受正式懲罰）團隊規(guī)范作用：1.有助于維持團隊一致性；2.為成員提供認(rèn)知原則與行為準(zhǔn)則；3.也具備惰性作用。如：槍打出頭鳥。六、團隊壓力：團隊壓力是團隊作用于成員直接體現(xiàn)形式，體現(xiàn)出從眾、順從與服從行為。1.從眾（4人時影響最大）：影響因素有團隊凝聚力、團隊一致性、團隊規(guī)模2.順從：她人直接祈求下按照她人規(guī)定行動傾向。（米爾格拉姆電擊實驗）■增長她人順從技巧：腳在門檻內(nèi)技巧先向她人提出一種較小規(guī)定，在對方接受后，再提一種較大規(guī)定，新規(guī)定被接受也許性大門前技巧先向她人提出一種較大規(guī)定，被回絕后，再提一種較小規(guī)定，則小規(guī)定被接受也許性增長折扣技巧先向她人提出一種很大規(guī)定，在對方回應(yīng)前趕緊打折扣或給好處，則對方也許接受；滾雪球最初規(guī)定接受后，告訴她人由于自己規(guī)定被低估，又重新修改之前提案，增長新規(guī)定或加碼，對方更有也許接受新出價七、團隊凝聚力：指團隊成員互相吸引并對組織目的認(rèn)同限度。凝聚力與績效關(guān)系：（1）不是簡樸直線關(guān)系；（2）高凝聚力能否導(dǎo)致高績效要看團隊績效規(guī)范；（3）凝聚力同績效有循環(huán)依存關(guān)系?！鰣F隊凝聚力影響因素：除表格外，民主領(lǐng)導(dǎo)方式、公平獎懲制度均有助于提高凝聚力。相處時間（正）長時間相處更容易培養(yǎng)高凝聚力加入團隊難度（正）難度越大、也許性越小，凝聚力越大團隊規(guī)模（負(fù)）規(guī)模越大，凝聚力往往也許越小團隊同質(zhì)性（正）人們更容易與自己相似人交流外在威脅（正）團隊受到外來威脅時，團隊更容易團結(jié)一切過去成功經(jīng)驗（正）能喚起成員榮譽感八、團隊社會影響：社會增進（她人存在、評價恐驚、分心沖突）、社會懈?。〞魅荆?.社會懈怠產(chǎn)生因素：（1）團隊中個體成員努力和貢獻(xiàn)不容易被擬定和衡量；（2）團隊工作導(dǎo)致責(zé)任分散，團隊成員以為自己努力是不重要，與團隊績效之間沒有明確關(guān)系。2.減少社會懈怠途徑：（1）使得個體貢獻(xiàn)可以被衡量和界定（2）使成員感覺自己對團隊是重要、有價值（3）控制團隊規(guī)模第二節(jié)團隊內(nèi)部溝通一、溝通重要作用：控制、勉勵、情感表達(dá)、信息溝通溝通最顯而易見基本職能：情感表達(dá)、信息溝通二、妨礙溝通因素：1.過濾作用（為迎合接受者需要）；2.選取性知覺（接受者依照自己需要）3.情緒因素（極端情緒，易偏差）；4.語言理解力（專業(yè)術(shù)語）三、克服溝通障礙途徑：1.運用反饋；2.精簡語言；3.積極傾聽；4.情緒控制四、溝通方式：1.溝通方向：垂直溝通（下行溝通和上行溝通）、橫向溝通（同一層級間，非正式較多）下行溝通：信息大量過濾，謀求反饋是補救方式。書面、口頭上行溝通：書面、口頭、意見箱、調(diào)查表、聽取申訴、討論會橫向溝通長處：加強彼此協(xié)作，并且，由于有更多人加入溝通，加快了信息傳遞速度。2.團隊中正式溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈狀溝通（流水線）、輪狀溝通（銷售經(jīng)理和銷售代表）、環(huán)狀溝通（兩兩之間）、交錯型溝通：（所有人，如委員會或研發(fā)小組內(nèi)部）、Y型溝通（鏈狀與輪狀結(jié)合，較復(fù)雜垂直溝通）3.非正式小道消息（簇式）：最有代表性。特點：有一定精確性、傳播速度極快、難以防止作用：（1）向管理者提供了關(guān)于員工及其工作狀況反饋信息（2）有助于信息傳遞和擴散，彌補失誤；（3）傳播正式溝通渠道不適合傳播信息。應(yīng)對辦法：1.明確公開進行重要決策時間表，減少焦急和猜忌2.解釋闡明那些不協(xié)調(diào)或者神秘決定和行為3.強調(diào)有保密必要性，不是躲藏遮掩4.公開討論最壞狀況5.故意透露第三節(jié)團隊決策一、團隊決策優(yōu)勢：1.信息全面、完整；2.選取余地大；3.可以減少錯誤發(fā)生率4.提高對最后決策認(rèn)同感；5.增長決策合法性二、團隊決策缺陷：耗費時間、團隊壓力難以克服、少數(shù)把持、責(zé)任模糊三、團隊極化：個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一極端偏斜，從而背離最佳決策。產(chǎn)生因素：比較理論、說服性辯論四、團隊思維：有時會長時間處在集體沉默狀態(tài)，沒有人發(fā)現(xiàn)看法，而后人們又一致通過。弊端：大多數(shù)人并不贊成這一建議防止辦法：（1）指定一位成員專門對其她人論點提出質(zhì)疑，提供一系列建設(shè)性批評意見；（2）輪流引入新成員，邀請局外人加入，在最后決定前作暫停，給成員最后一種機會來擬定并說出自己保存意見。五、團隊決策慣用辦法：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲技術(shù)、具名團隊技術(shù)、階梯技術(shù)1.頭腦風(fēng)暴法：重要宗旨是沒有逐個討論前不得批評和譏笑，對創(chuàng)造性思維進行勉勵基本是兩條原則：（1）遲延評判（2）量變醞釀質(zhì)變2.德爾菲技術(shù)：最早由蘭德公司使用，合用于專家（獨立問卷、查當(dāng)作果、重新答卷、統(tǒng)一結(jié)論）長處：（1）不安排團隊成員會面討論，可以節(jié)約面談會議成本（2）還能避免人際沖突缺陷：（1）比較費時（2）不利于激發(fā)決策參加者創(chuàng)造性想法3.具名團隊技術(shù)：（寫意見-輪流報告-討論-打分-最高分方案被接受）特點：決策時融合書面形式，保證個體決策獨立性。長處：參加機會均等、不受任何一種成員左右、決策時間得到嚴(yán)密地控制。缺陷：程序僵硬呆板、成員感受不到凝聚力、沒有機會從別人那里獲取靈感，得到啟發(fā)。4.階梯技術(shù)：團隊成員是一種一種加入，等前面人達(dá)到一致后，再加入下一種成員，最后整個團隊達(dá)到一致方案。缺陷：比較費時，因此重要用于大、重要決策問題。第三章第一節(jié)工作態(tài)度概述一、工作態(tài)度指標(biāo)：1.工作滿意度（單個員工）2.工作投入度3.組織承諾（組織忠誠度）第二節(jié)工作滿意度一、工作滿意度特點整體性和多維性：不能用員工在一種維度上高滿意度來抵消其在另一維度上低滿意度。2.穩(wěn)定性：下降比形成快3.環(huán)境影響：是生活滿意度一種構(gòu)成某些，間接影響對工作情感二、工作滿意度決定因素：工作挑戰(zhàn)性、公平待遇、良好工作環(huán)境、合伙伙伴和上級、社會影響、員工人格特性、員工人格和工作匹配三、工作滿意度理論：因素模型、差別模型、均衡水平模型（一）因素模型：以為工作滿意度是多維?？傮w滿意度由每一因素滿意度累加而成。慣用工作滿意度因素：薪酬、工作條件、組織政策、同事、獨立性、社會地位。（二）差別模型：應(yīng)將“員工工作”與“抱負(fù)工作”相比較。注意問題：管理者要注重員工對工作合理盼望，并設(shè)法滿足。（三）均衡水平模型：每個員工均有其典型工作滿意度水平，稱為均衡水平。會上下波動三、工作滿意度影響后果：1.工作績效2.離職率3.缺勤和遲到：是悲觀態(tài)度征兆4.盜竊行為：未經(jīng)容許拿走或運用組織資源5.暴力行為：它是員工不滿意最極端后果之一。6.組織公民行為：它是一種典型積極工作行為，普通不能得到組織在薪酬上回報，工作滿意度高員工更也許體現(xiàn)出組織公民行為。體現(xiàn)方式：有高度責(zé)任心、高水平創(chuàng)造創(chuàng)造、自愿承擔(dān)額外工作、愿與其她員工分享自己時間與資源四、員工對工作不滿表達(dá)方式反映方式維度詳細(xì)做法辭職（積極）破壞性和積極員工選取離開組織提建議（好）建設(shè)性和積極與上級討論所面臨問題,指出癥結(jié)所在,提出建設(shè)性改革辦法忠誠（被動）建設(shè)性和悲觀雖然對工作不滿,但依然竭力維護組織利益和形象,相信組織和管理層會做出對的舉措忽視（壞）破壞性和悲觀悲觀地聽任事態(tài)向更糟糕方向發(fā)展五、工作滿意度調(diào)查（尋常接觸、查閱資料）意義：改進溝通、釋放情感、監(jiān)控滿意度、擬定培訓(xùn)需要、規(guī)劃和監(jiān)控新方案第三節(jié)組織承諾一、組織承諾涉及：情感承諾、繼續(xù)承諾、規(guī)范承諾1.情感承諾：它是指員工對組織感情依賴、認(rèn)同和投入限度。影響因素：工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)明確度、目的明確度和難度、管理層對新觀點接納限度、同事間密切度、組織可靠性、組織公平性、個人重要限度等2.繼續(xù)承諾：它是指員工對離開組織所帶來損失認(rèn)知，是員工為了不失去近年投入所換來待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)一種承諾。影響因素：掌握技術(shù)應(yīng)用范疇、受教誨限度、改行也許性、個體對組織投入狀況、福利因素、在本地居住時間長短、找到新工作也許性等3.規(guī)范承諾：反映是員工對繼續(xù)留在組織義務(wù)感，它是員工由于受到社會責(zé)任影響而留在組織內(nèi)承諾。影響因素：組織對規(guī)范承諾規(guī)定限度、員工個性特點、所受教誨類型組織承諾是預(yù)測員工離職了最有效指標(biāo)之一第四章第一節(jié)人力資源概述一、人力資源經(jīng)濟理論基本（一）經(jīng)濟學(xué)中生產(chǎn)要素理論經(jīng)歷四個階段階段內(nèi)容代表人物及觀點兩要素論土地、勞動威廉?配第三要素論土地、勞動、資本薩伊四要素論土地、勞動、資本、公司家阿爾弗雷德?馬歇爾五要素論土地、勞動、資本、公司家、知識★彼得?德魯克（當(dāng)代管理之父）（二）“X效率理論”：與新古典經(jīng)濟理論假設(shè)（勞動力同質(zhì)）相相應(yīng)1.生產(chǎn)過程中存在很大不擬定性，其根源則在于個人心理動機及其導(dǎo)致行為。2.任何個人都只是有限理性，而非完全理性3.個人努力限度存在不擬定性以及惰性區(qū)域。4.勞動者行為取決于她們受到壓力。只有壓力適中時勞動者才會達(dá)到最優(yōu)工作績效。5.公司與員工利益并非總是一致?！馲效率理論立足點：人力資源要素在公司生產(chǎn)過程中特殊作用。（三）人力資本投資理論：提出者是美國知名經(jīng)濟學(xué)家西奧多?舒爾茨。人力資本投資理論內(nèi)容：人力資本投資收益率高于物力資本投資收益率。人力資本涉及在教誨、培訓(xùn)以及勞動力遷移等此類活動中積累所有投資。人力資本重點強調(diào)了人所具備智力、受過教誨與培訓(xùn)以及所掌握工作經(jīng)驗等重要性，是可覺得社會和組織帶來經(jīng)濟價值。二、作為組織要素人力資源（一）德魯克觀點（被稱為當(dāng)代人力資源管理奠基人）人力資源，即公司所雇用整個人是所有資源當(dāng)中最富有生產(chǎn)力、最具備各種才干，同步也最豐富資源，從工程角度找出最佳運用方式把工作中人力當(dāng)成“人”來看待，注重“人性面”，強調(diào)人道德觀和社會性，批判泰勒科學(xué)管理把人視為機械做法。人力資源和其她資源最大優(yōu)越性：協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象能力，人是有辦法控制自己究竟要把工作做到多好以及做多少工作，會積極參加整個流程。人對于工作是有絕對自主權(quán)，只有人自身，才干充分進行自我運用、發(fā)揮所長。（二）公司資源基本理論中人力資源美國管理學(xué)家杰伊?巴尼觀點：組織績效取決于物質(zhì)資源、人力資源、組織資源。成為異質(zhì)性資源必要具備四個特性，即有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以代替性。人力資源概念內(nèi)涵：1.人力資源既可以指人，也可以指能力2.人力資源涉及宏觀和微觀兩個層面3.人力資源涉及當(dāng)前人力資源和將來人力資源4.重點在于質(zhì)量而不是數(shù)量人力資源特性：能動性、社會性、開發(fā)性、時效性。第二節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理發(fā)展簡史1.人事管理萌芽階段：當(dāng)時人事管理重要承擔(dān)是福利方面工作2.科學(xué)管理階段：弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（科學(xué)管理之父）提出把人當(dāng)機器，以提高生產(chǎn)率出發(fā)點，泰勒在動作研究和時間研究基本，強調(diào)是操作規(guī)范化和差別計件工資制以及科學(xué)地挑選和訓(xùn)練工人。3.人際關(guān)系運動階段（人際關(guān)系學(xué)說）：梅奧和弗雷茲?羅爾西斯伯格在霍桑工廠研究結(jié)論：滿意工人是生產(chǎn)率最高工人。社會互動以及工作群體對產(chǎn)出、滿意度有重要影響。工會主義開始崛起，勞資關(guān)系成為美國公司人事管理職能重要方面。4.老式人事管理成熟階段（人力資源管理概念浮現(xiàn)因素）：1.人力資本理論正式提出；2.二次世界大戰(zhàn)后興起行為科學(xué)不斷發(fā)展；3.作為一門學(xué)科人力資源會計浮現(xiàn)了5.人力資源管理階段（觀念變革）：已全面覆蓋人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析等各項職能6.戰(zhàn)略性人力資源管理階段：需要滿足兩個方面基本規(guī)定：其一是可以推動組織總體經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)；其二是涉及一整套互相補充并且具備內(nèi)部一致性各種人力資源管理實踐。二、當(dāng)代人力資源管理核心功能：人力資源吸引、保存、勉勵和開發(fā)，通俗說法即人才選、育、用、留。人力資源管理屬于一種支持性活動，重要作用在于為公司核心價值創(chuàng)造流程提供支持，以保證重要價值創(chuàng)造活動得以順利完畢。人力資源管理對于一種組織整體作用可以借助價值鏈分析加以闡明人力資源管理對于一種組織作用重要體當(dāng)前：1.協(xié)助公司達(dá)到戰(zhàn)略目的和經(jīng)營規(guī)定；2.有效運用組織中全體成員技能和能力；3.是員工工作滿意度和自我實現(xiàn)得到最大限度提高，工作、生活質(zhì)量不斷改進；4.就人力資源管理政策與員工其她利益有關(guān)者進行溝通；5.協(xié)助公司維護倫理道德政策以及履行社會責(zé)任；6.以一種統(tǒng)籌兼顧個人、群體、組織和公眾利益方式進行變革管理。三、邏輯體系：任何人力資源管理都沿著人力資源理念（哲學(xué)）→政策→制度→實踐順序展開（政策比理念更詳細(xì)，但依然比較寬泛）四、中高層管理者人力資源管理責(zé)任高層管理者：戰(zhàn)略制定者和外部資源獲取者、中層管理人員導(dǎo)師和教練、公司精神領(lǐng)袖、自我開發(fā)者。中層管理者：員工培訓(xùn)開發(fā)、評價報酬、工作積極性、滿意度和績效，勉勵和留住員工第五章第一節(jié)工作分析概述一、工作分析:通過系統(tǒng)分析辦法來是擬定工作職責(zé)，以及所需知識和技能過程。二、工作分析內(nèi)容

（一）工作設(shè)立目:工作設(shè)立目是指該工作為什么存在，有何意義。

（二）工作內(nèi)容：涉及工作活動、工作責(zé)任、如何完畢工作。

1.工作活動:涉及任職者所要完畢工作活動、任職者工作活動產(chǎn)出、任職者工作活動原則。

2.工作責(zé)任:涉及管理責(zé)任和非管理責(zé)任。

3.如何完畢工作:是指任職者如何進行工作活動以獲得預(yù)期工作成果，重要涉及工作活動程序與流程、工作活動設(shè)計工具與機器設(shè)備、工作活動設(shè)計文獻(xiàn)記錄以及工作中核心控制點。（三）工作聯(lián)系：橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系。（四）工作發(fā)生時間：工作時間安排與否有固定期間表，工作時間制度，工作活動頻繁限度區(qū)別（五）工作環(huán)境：工作自然環(huán)境、工作危險性以及工作社會和心理環(huán)境。

（六）工作任職者規(guī)定三、工作分析在人力資源管理中作用：人力資源規(guī)劃、人員招聘、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、工作評價、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃四、工作分析實行流程：準(zhǔn)備階段-實行階段-形成成果階段-成果應(yīng)用階段（一）準(zhǔn)備階段

1.擬定工作分析目的：工作分析目不同，需要收集信息也不同。2.調(diào)查工作有關(guān)背景信息：公司內(nèi)部信息、公司外部信息3.制定總體實行方案：涉及工作分析總目的、總?cè)蝿?wù)及意義；工作分析組織形式與實行者；工作分析實行環(huán)節(jié)、大體時間安排及預(yù)算；工作分析所需收集信息；工作分析預(yù)期成果。

4.建立良好工作分析氛圍（二）實行階段1.制定詳細(xì)實行籌劃

2.運用工作分析技術(shù)收集工作有關(guān)信息（訪談法、觀測法、工作實踐法、問卷調(diào)查法、工作日記法、文獻(xiàn)分析法及主題專家會議法等，此外尚有某些當(dāng)代工作分析辦法）典型職位（標(biāo)桿職位）選取考慮因素有：1.職位代表性2.核心限度3.職位內(nèi)容變化頻率和限度4.任職者績效

3.整頓和分析工作有關(guān)信息（三）成果形成階段

1.審查和確認(rèn)收集到信息2.制定職位闡明書：涉及工作描述（工作自身特性）和工作規(guī)范（工作對人規(guī)定）（四）成果應(yīng)用階段：會議討論、書面交流核對工作分析成果。征詢意見。有關(guān)人員簽字。

職位闡明書等文獻(xiàn)管理和使用是一種動態(tài)過程。五、工作分析實行技巧

（一）實行時機選?。盒鹿?、新職位、新技術(shù)、新辦法、新工藝新系統(tǒng)導(dǎo)致工作發(fā)生變化。

（二）實行主體（公司內(nèi)人力資源管理部門、公司內(nèi)各部門、征詢機構(gòu)）公司內(nèi)人力資源部門長處：節(jié)約成本、對公司更加理解缺陷：耗費大量人力和時間，實行人員經(jīng)驗局限性公司內(nèi)各部門長處：非常熟悉本部門工作，節(jié)約成本缺陷：成果也許不專業(yè)，影響信度征詢機構(gòu)長處：節(jié)約人力，在工作中更有說服力、更公正缺陷：耗費資金，對公司不理解標(biāo)桿職位選用（職位代表性、職位核心限度、職位內(nèi)容變化頻率限度、職位任職者績效）

（四）獲得有關(guān)人員支持（高層、中層、普通員工）公司高層與否清晰地理解工作分析必要性（中）工作分析目的是什么（低）實行工作分析流程是什么將要耗費多少時間、金錢和人力在工作分析實行中，自己責(zé)任是什么（中）中層管理者與否理解工作分析必要性工作分析對本部門影響是什么在工作分析實行中，自己責(zé)任是什么普通員工工作分析目的是什么工作分析過程中自己需要予以哪些配合（五）其她（避免員工產(chǎn)生恐驚心理、過程控制）第二節(jié)工作分析辦法1.老式工作分析辦法（7個）訪談法又稱面談法。當(dāng)前在國內(nèi)公司中運用最廣泛、最成熟并且最有效辦法，是唯一合用于各類工作辦法（2人，3h）問卷法操作程序簡樸、成本較低；被大多數(shù)公司采用，是國內(nèi)組織中運用個最為廣泛、效果最佳工作分析辦法之一（3-5人）合用以非操作類工作為主觀測法直接觀測法、自我觀測法、工作參加法。成本低，易操作，合用于大量重復(fù)、周期短、體力活動工作。缺陷腦力不合用，易厭煩，不知資格規(guī)定工作實踐法可以掌握工作規(guī)定第一手資料辦法。合用于短期內(nèi)可以掌握工作。工作日記法在缺少工作文獻(xiàn)時，其優(yōu)勢尤為明顯。成本低，無法有效監(jiān)控，5-10人文獻(xiàn)分析法經(jīng)濟有效。普通用于收集工作原始信息，編制任務(wù)清單草稿。主題專家會議法合用于中高層管理職位。成本低、操作簡樸，可以運用于工作分析各個環(huán)節(jié)，有助于推廣。缺：構(gòu)化限度低，缺少客觀性，受專家水平制約。專家5-8人問卷調(diào)查法與訪談法具備極高互補性，兩者結(jié)合使用，是當(dāng)前工作分析主流辦法。2.當(dāng)代辦法（8個）以人為基本1.職位分析問卷法:構(gòu)造化工作分析問卷，涉及194個項目，分為33個維度2.工作要素法：目在于擬定對完畢特定領(lǐng)域工作有明顯作用行為及此行為根據(jù)3.臨界特質(zhì)分析系統(tǒng):個人特質(zhì)為導(dǎo)向。能力特質(zhì)(身體、智力和學(xué)識)、態(tài)度特質(zhì)(動機社交）。

4.能力規(guī)定法：完畢任何一項工作技能都可由更基本能力來加以描述以工作為基本1.管理職位描述問卷法：以管理型職位為對象2.核心事件法：其特殊之處在于基于特定核心行為與任務(wù)信息來描述詳細(xì)工作活動。

3.功能性工作分析辦法：以工作為導(dǎo)向工作分析辦法，以工作者應(yīng)發(fā)揮職能為核心。4.工作任務(wù)清單分析法：種高度構(gòu)造化調(diào)查問卷，涉及背景信息和任務(wù)清單。第三節(jié)職位闡明書一、職位闡明書：職位闡明書是工作分析成果文獻(xiàn)之一，又稱崗位闡明書或者工作闡明書內(nèi)容：（一）工作描述：是對職位自身內(nèi)涵和外延加以規(guī)范描述性文獻(xiàn)。涉及：工作標(biāo)記、工作摘要、工作職責(zé)、工作權(quán)限、績效原則、工作關(guān)系、工作環(huán)境條件（二）工作規(guī)范：又稱為任職資格，它界定了工作對任職者各方面規(guī)定。（招聘廣告上）涉及:教誨限度規(guī)定、資格證書規(guī)定、工作經(jīng)驗規(guī)定、培訓(xùn)規(guī)定、知識規(guī)定、工作技能規(guī)定、心理品質(zhì)規(guī)定。二、美國職位信息網(wǎng)：職位信息網(wǎng)將工作信息和任職者特性綜合在一起，從工作規(guī)定、工作特定規(guī)定、職業(yè)特性、任職者規(guī)定、任職者特性和經(jīng)驗規(guī)定六個方面對職位進行描述，同步考慮了社會狀況和組織狀況對職位影響。三、職位闡明書編寫注意事項：對職位：1.明確職權(quán)范疇；2.語言應(yīng)盡量詳細(xì)、簡要、避免歧義。對人：1.制定職位原則去規(guī)范任職者；2.語言要符合法律條文，禁止種族等各種歧視；3.牢記工作規(guī)范是對任職者規(guī)定，非對既有職位；4.普通所列出任職資格是履行工作職責(zé)最低規(guī)定。第四節(jié)工作研究一、工作研究：基本目的是避免在時間、人力、物力揮霍，涉及辦法研究和時間研究1.辦法研究：過程分析、作業(yè)分析（構(gòu)成某些，影響作業(yè)時間因素）、動作分析（操作為對象）2.時間研究：秒表時間研究、工作抽樣法（省時、可靠、經(jīng)濟）、預(yù)定動作時間原則法（國際公認(rèn)指定期間原則先進技術(shù)）、原則資料法（其她辦法為基本，用于制定和修改工序或原則時間）二、作業(yè)能力：是完畢某種作業(yè)所具備心理、生理特性。通過產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)量間接體現(xiàn)影響作業(yè)能力重要因素：1.生理因素2.環(huán)境因素3.工作條件和性質(zhì)：生產(chǎn)設(shè)備與工具、勞動強度、勞動公司、鍛煉與純熟效應(yīng)二、作業(yè)疲勞：分為生理性疲勞，心理性疲勞。1.心理疲勞特別注意兩種現(xiàn)象心理阻滯：勞動者在從事需要保持一定警覺水平作業(yè)時，半途會自發(fā)地浮現(xiàn)短暫停頓現(xiàn)象。心理飽和：長時間從事單調(diào)、重復(fù)生產(chǎn)活動，心理活動能力逐漸下降，最后無法繼續(xù)。2.疲勞產(chǎn)生因素：工作環(huán)境因素（最客觀、最直接因素）、生理因素、心理因素三、作業(yè)疲勞測定辦法：生化法（通過檢查作業(yè)者血液等，依照成分變化來判斷）生理心理測試法（膝腱反射機能等）她覺觀測和主訴癥狀法（每隔半小時詢問疲勞限度）工作績效測定法四、勞動強度分級

1.依照勞動時氧氣消耗劃分2.依照能量消耗劃分3.依照勞動時生理指標(biāo)變動狀況劃分4.依照國內(nèi)人民飲食營養(yǎng)及各種活動能量代謝需要劃分5.依照勞動強度指數(shù)劃分五、提高作業(yè)能力和減少勞動疲勞辦法(4個)1.改進操作辦法：對的選取作業(yè)姿勢和體位、合理設(shè)計作業(yè)中用力辦法2.合理安排作業(yè)休息制度：實際工作率擬定、輪班制度、休息日制度3.改進工作內(nèi)容，克服單調(diào)感：單調(diào)感克服：①操作設(shè)計：重新依照人生理和心理特點設(shè)計作業(yè)內(nèi)容；②操作變換：用一種單調(diào)操作去代替另一種單調(diào)操作；③突出工作目性：在工作中設(shè)立中間目的，在達(dá)到目的后，會產(chǎn)生進步感4.合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率：合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率辦法：①按照作業(yè)速率調(diào)節(jié)勞動組合；②短暫間歇是恰當(dāng)速率水平必要成分；③作業(yè)能力在一天中是變化，因而應(yīng)通過合理變化作業(yè)速率來減少工人疲勞；④實行自主調(diào)節(jié)速率工作方式，可以提高勞動生產(chǎn)率六、勞動安全與事故防止

（一）安全目的管理基本內(nèi)容：安全目的體系設(shè)定、安全目的實行、安全目的考核與評價1.安全目的體系：是安全目的網(wǎng)絡(luò)化、細(xì)分化，是安全目的管理核心2.安全目的內(nèi)容：重大事故次數(shù)、死亡人數(shù)指標(biāo)、傷害頻率或傷害嚴(yán)重率、事故導(dǎo)致經(jīng)濟損失

3.安全目的實行：目的實行中控制分為:自我控制、逐級控制、核心點控制，指引型協(xié)調(diào)、自愿型協(xié)調(diào)、增進型協(xié)調(diào)是三種重要協(xié)調(diào)方式（二）事故防止：1.事故產(chǎn)生因素（4M法）：人、機械、環(huán)境與媒介、管理

2.事故防止（重點）（1）人（2）技術(shù)（3）機械設(shè)備（4）環(huán)境與媒介（5）管理第五節(jié)工作設(shè)計一、老式工作設(shè)計辦法

1.基于工作效率設(shè)計辦法：①機械型工作設(shè)計法：泰勒，效率最大化，最簡樸，重復(fù)性，使員工精神需要最小化

2.基于工效學(xué)思想設(shè)計辦法：②生物型工作設(shè)計法：以人為本，人、機、環(huán)境系統(tǒng)角度。人生理心理規(guī)律最佳方案，對機器和技術(shù)設(shè)計是該辦法關(guān)注點③知覺運動型工作設(shè)計法：關(guān)注人心理能力和心理局限，通過減少工作對信息加工規(guī)定，以改進工作可靠性和安全性

二、當(dāng)代工作設(shè)計辦法：①勉勵型工作設(shè)計辦法②社會技術(shù)系統(tǒng)辦法①勉勵型工作設(shè)計辦法：理論基本是人際關(guān)系理論和工作特性模型理論

人際關(guān)系理論：工人是社會人不是經(jīng)紀(jì)人。情感邏輯，注重非正式組織。

工作特性模型理論：五個核心維度：技能多樣性；任務(wù)完整性、重要性；工作自主性、反饋性勉勵型工作設(shè)計辦法重要內(nèi)容：1.工作擴大化：橫向水平上增長工作任務(wù)數(shù)目或變化性2.工作豐富化：關(guān)注提高工作挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面；涉及任務(wù)組合、構(gòu)建自然工作單元、建立員工-客戶關(guān)系、縱向擴充工作內(nèi)涵、開通反饋渠道缺陷：成本和事故率都比較高，必要依賴管理人員來控制3.工作輪換：缺陷：使訓(xùn)練員工成本增長；會增長管理人員工作量和工作難度。4.自主性工作團隊：工作豐富化團隊?wèi)?yīng)用，自主管理權(quán)很高，適合扁平化網(wǎng)絡(luò)化組織構(gòu)造5.工作生活質(zhì)量：1.參加管理2.滿足挑戰(zhàn)性3.輪流工作學(xué)習(xí)，掌握新知識新技能4.非物質(zhì)勉勵②社會技術(shù)系統(tǒng)辦法：20世紀(jì)80年代創(chuàng)立。

核心思想：如果工作設(shè)計要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足她們成就需要，就必要兼顧技術(shù)性與社會性，技術(shù)性任務(wù)實行總收到公司文化、員工價值觀其她社會因素影響。第六章第一節(jié)招募一、招募影響因素1.組織外部：勞動力市場上供求松緊狀況、政府和工會對勞動力市場合施加限制。2.組織內(nèi)部：招募人員職位自身特點、組織人力資源管理政策以及組織形象。二、招募基本戰(zhàn)略類型注意問題高薪戰(zhàn)略:擬定高于市場水平薪酬可以迅速吸引到高質(zhì)量求職者，招募工作比較容易完畢組織將來也許要承擔(dān)較高人工成本培訓(xùn)戰(zhàn)略:組織對求職者基本素質(zhì)有規(guī)定，但是對工作經(jīng)驗卻沒有太高規(guī)定，組織在雇傭員工之后會向她們提供較多培訓(xùn)。對求職者工作經(jīng)驗規(guī)定較少，招募工作更容易完畢。組織將來必要配備相稱多培訓(xùn)資源來提高員工能力，而一旦培訓(xùn)員工后又不能留住員工，則會損失組織已經(jīng)付出人力資本投資。（離職損失）廣泛搜尋戰(zhàn)略:既規(guī)定候選人可以任職位需要，同步又不想支付較高水平薪酬。不想支付較高水平薪酬。難度就會很大，搜尋時間長三、招募內(nèi)部和外部來源1.內(nèi)部招募長處缺陷?有助于提高員工工作滿意度、士氣、忠誠度。?減少招募風(fēng)險?節(jié)約培訓(xùn)成本。?減少了招募成本。?過度競爭，會影響組織團結(jié)和穩(wěn)定，給優(yōu)勝者帶來困擾，管理起來也許存在一定難度。?落選員工工作積極性下降?長期會導(dǎo)致內(nèi)部員工只是、技能、經(jīng)驗同質(zhì)化?“近親繁殖”現(xiàn)象：論資排輩官僚主義文化2.外部招募長處缺陷?選取范疇大?有助于組織業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。?有助于削弱組織內(nèi)部人員由于互相之間進行職位競爭而導(dǎo)致緊張氛圍?也許就會打擊組織內(nèi)部員工積極性?招募成本較高，還需要較長時間來熟悉和適應(yīng)組織。?甄選工作浮現(xiàn)失誤，從而為組織帶來損失。四、招募基本程序：?擬定招募需求：在人力資源規(guī)劃基本上，由詳細(xì)用人部門和組織人力資源部門共同擬定。?制定招募籌劃：一份招募籌劃普通涉及如下幾種方面內(nèi)容：招募范疇、招募規(guī)模、招募渠道、招募時間以及招募預(yù)算等。最后招募籌劃必要獲得上級主管領(lǐng)導(dǎo)審批，方可進入實行階段。?實行招募活動?評估招募效果：產(chǎn)出率是一種重要指標(biāo)五、外部招募重要渠道1.招募廣告：?媒體：報紙、雜志、電視（時間短，成本高，提高公司知名度、形象）?電子招募廣告：長處有收益成本相對較高（我司網(wǎng)站）；傳遞速度快、查詢以便；減少組織時間投入和文案工作；視頻會議技術(shù)減少旅行需要，提供直接個性化交談機會2.校園招募：需要新人、宣傳。缺陷有運作成本高、招募者本人素質(zhì)差等因素導(dǎo)致負(fù)面影響3.內(nèi)部員工推薦：很大限度上會為求職者和組織之間互相搜尋過程提供重要協(xié)助，是很大組織一種非常重要員工招募來源。長處有?成本低，?最后被錄取和達(dá)標(biāo)也許性較大，流動率也相對較低。?適應(yīng)速度也較快，工作態(tài)度往往也較好。4.公共和私營就業(yè)服務(wù)機構(gòu)：私營如獵頭公司（中高層管理人員和高檔專業(yè)技術(shù)人才）5.暫時性就業(yè)服務(wù)機構(gòu)或勞務(wù)派遣機構(gòu)：暫時性崗位（不超過6個月）；輔助性工作崗位（為主營業(yè)務(wù)崗位提供服務(wù)非主營業(yè)務(wù)崗位）；代替性崗位（脫產(chǎn)學(xué)習(xí)休假無法工作期間，由人代替）6.人才交流會：發(fā)達(dá)國家很少，在國內(nèi)依然是比較常用且有效招募渠道第二節(jié)甄選一、甄選環(huán)節(jié)：審查求職申請表→甄選測試→面試→初步雇傭決策→雇傭候選人背景核查→體檢→發(fā)出雇傭告知書。二、參照根據(jù)：正規(guī)教誨、工作經(jīng)驗與歷史績效、身體特性、個人特性（婚姻年齡）與人格類型三、甄選辦法：心理測試、成就測試、評價中心技術(shù)、面試（一）心理測試心理測試類型能力測試1.認(rèn)知能力測試：?普通認(rèn)知能力測試（智商）?特殊認(rèn)知能力測試2.運動和身體能力測試：?心理運動能力測試（細(xì)致手工活）?身體能力測試人格測試人格也稱個性，廣義人格指個體所具備能力、興趣、態(tài)度、旗幟、性格以及其她行為差別混合體。慣用測試：MBTI人格類型測試、“大五”人格理論職業(yè)興趣測試霍蘭德職業(yè)興趣測試（6種）：現(xiàn)實型（技能、技術(shù)性）研究型（科學(xué)研究、工程設(shè)計類）藝術(shù)型（文學(xué)藝術(shù)）社會型（社會、教誨、征詢）公司型（領(lǐng)導(dǎo)、政府官員）常規(guī)型（辦公室事務(wù)性工作、圖書管理、會計、記錄類）（二）成就測試：又被稱為純熟性測試或?qū)W績測驗，普通是對一種人在接受了一定教誨或訓(xùn)練之后獲得成果進行測試。類型有：知識測試咱們普通所說考試，考察是定領(lǐng)域中掌握知識廣度和深度。劃分為1.綜合知識測試2.專業(yè)知識測試3.外語測試等各種不同類型工作樣本測試在模仿環(huán)境中，實地完畢某些詳細(xì)工作任務(wù)一種測試辦法。長處：有關(guān)度非常高缺陷：針對特定職位，開發(fā)成本較高（三）評價中心技術(shù)（管理評價中心技術(shù)）：它是通過情境模仿來對求職者進行評價重要辦法：面試、心理測試、主題演講、公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演（四）面試：簡便快捷、容易操作、不需要復(fù)雜專用測試工具，但容易浮現(xiàn)偏差。1.依照面試原則化限度進行劃分面試類型（3種）：構(gòu)造化面試又稱為原則化面試，根據(jù)預(yù)先擬定面試內(nèi)容、程序、評分構(gòu)造等進行。非構(gòu)造化面試面試考官在面試時并沒有一種必要遵循面試問題提綱，也沒有明確問題提問順序半構(gòu)造化面試面試構(gòu)造性與靈活性相相合2.依照面試組織形式劃分面試類型（4種）：單獨面試（一對一面試）、小組面試（考官多）、集體面試（面試者多）、系列面試（順序面試）。3.壓力面試：考官故意制造緊張氛圍、施加壓力，觀測面試者情緒變化及作出反映。第七章第一節(jié)績效管理概述一、績效考核與績效管理區(qū)別和聯(lián)系1.績效：指具備一定素質(zhì)員工在職位職責(zé)規(guī)定下實現(xiàn)工作成果和在此過程中體現(xiàn)出行為。績效是對工作行為以及工作成果一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能一種體現(xiàn)。管理學(xué)角度看，績效是公司盼望成果。包括公司績效和個人績效。個人績效是公司績效根基。

經(jīng)濟學(xué)角度看，績效是個人對公司承諾，體現(xiàn)了等價互換原則。

社會學(xué)角度看，績效是每個社會成員按照社會分工承擔(dān)職責(zé)。2.績效管理：管理者與員工通過持續(xù)開放溝通，就組織目的和目的實現(xiàn)方式達(dá)到共識過程績效考核：它是一套正式、構(gòu)造化制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工工作特性、行為和成果。績效管理績效考核區(qū)別（1）它是一種完整管理過程（2）側(cè)重于信息溝通和績效提高（1）它是績效管理中一種環(huán)節(jié)（2）側(cè)重于績效辨認(rèn)、判斷和評估聯(lián)系（1）績效考核是績效管理重要構(gòu)成某些，績效考核順利實行不但取決于評價過程自身，更取決于評價有關(guān)整個績效管理過程。（2）有效績效考核是對績效管理有力支撐，成功績效管理亦會推對績效考核順利開展。3.績效考核在人力資源管理中作用：

①績效考核是人員配備和甄選根據(jù)。②績效考核是人員開發(fā)根據(jù)。

③績效考核是薪酬分派根據(jù)。（薪酬中變化某些—績效；較穩(wěn)定某些—職位價值決定）④績效考核是評估人員招聘、員工培訓(xùn)等執(zhí)行效果根據(jù)。二、績效考核體系

（一）績效考核目：公司戰(zhàn)略目的層面高效績效考核和績效管理可以提高公司核心競爭力，使公司長期目的和短期目的相結(jié)合，完畢公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足公司生存和發(fā)展需要。人力資源管理層面績效考核目重要有兩個：1.它可以協(xié)助員工理解自身當(dāng)前工作成績，并找到提高績效辦法；2.為公司人力資源決策提供根據(jù)。績效考核技術(shù)

（1）描述法（2種）

A.核心事件法。規(guī)定管理者將員工尋常工作中非同尋常行為認(rèn)真記錄下來，作為根據(jù)。核心：明確核心事件定義和所包括項目

B.不良事故評估法。通過預(yù)先設(shè)計不良事故清單對員工績效進行考核。這種辦法能有效規(guī)避工作差錯導(dǎo)致公司利益巨大損失。（2）比較法（3種）

A.排序法：分為簡樸、交替排序；將員工業(yè)績按照從高到低順序進行排列，最簡樸實用B.配對比較法。逐個比較，選出每次優(yōu)勝者，依照獲勝次數(shù)排序

C.強制分布法。將被評估者績效成果放入一種類似于正態(tài)分布原則中。前提假設(shè)：在被評估者中，先進、普通、較差員工同步存在。這種辦法重要用于排除評估者主觀因素對考核成果影響。（3）量表法（3種）

A.圖評價尺度法。列舉某些特性要素，并分別為每一種特性要素列舉績效取值范疇。最簡樸和運用最普遍績效評價辦法。一次只考慮一種員工，對照圖尺度圈出分?jǐn)?shù)。

B.行為錨定法。將每項工作特定行為用一張級別表進行反映，該級別表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極行為到最悲觀行為），將員工行為對號入座即可。（需及時調(diào)節(jié)評估表）

C.行為觀測量表法。列舉出評估指標(biāo)（普通是盼望員工工作中浮現(xiàn)比較好行為），然后規(guī)定評估人在觀測基本上將員工工作行為同評價原則進行對照，看該行為浮現(xiàn)頻率或完畢限度如何（每個指標(biāo)劃分為五級李克特量表）。（是在核心事件法基本上發(fā)展起來）量表法圖尺度評價法（最簡樸、最慣用）行為錨定法（已有級別表，將行為對號入座）行為觀測量表法（依照某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)）比較法排序法（從高到低排序；簡樸、交替）配對比較法（逐個比較）強制分布法（正態(tài)分布原則）描述法核心事件法（記錄核心事件）不良事故評估法（預(yù)先設(shè)計不良事故清單）（三）績效考核技術(shù)選?。簭娜齻€角度概括員工工作：工作環(huán)境（與否穩(wěn)定）、工作內(nèi)容（與否程序化）、員工工作獨立性（與否獨立性）。

（四）績效考核指標(biāo)體系

1.績效考核指標(biāo)：是指對員工績效進行考核與評價項目。要實現(xiàn)公平而精確績效考核，必要要建立合理規(guī)范績效考核指標(biāo)。

2.績效考核指標(biāo)權(quán)重：是對于各項指標(biāo)重要限度權(quán)衡和評價，權(quán)重大小反映了公司各項工作重點、難度以及在資源精力投入上差別。不同權(quán)重導(dǎo)致不同評估成果。3.績效考核指標(biāo)評價原則：是在各個原則上員工績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣水平，是一種被盼望達(dá)到水平，績效指標(biāo)是工作規(guī)定詳細(xì)化。績效考核指標(biāo)評價原則要使大多數(shù)人通過努力可以到達(dá)。（五）績效考核主體：上級、下級（有發(fā)言權(quán)）、同事、外部人員、員工自己。1.上級：最慣用，最佳人選，缺:單一選取上級，會使成果摻雜主觀意識，影響成果2.下級：有發(fā)言權(quán)，對管理者管理能力和管理行為評價很重要，缺：會不表達(dá)真實看法，失真3.同事：較為真實，是對上級評價加以補充，更全面4.外部人員：如客戶、專家等，更公平和專業(yè)，缺：易因不理解導(dǎo)致偏見，成本較高5.員工自己：理解自己，缺：對自己過于寬松（六）績效考核周期設(shè)立影響因素：

1.獎金發(fā)放周期2.工作任務(wù)完畢周期3.工作性質(zhì)（事務(wù)性工作，短；管理、技術(shù)，長）

三、績效考核指標(biāo)體系構(gòu)成

（一）績效考核指標(biāo)。（1）類型：1.硬指標(biāo)（記錄數(shù)據(jù)）與軟指標(biāo)（主觀評價）。

2.“特質(zhì)、行為、成果”三類指標(biāo)。

特質(zhì)類績效指標(biāo)關(guān)注是員工素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為慣用；

行為類績效指標(biāo)關(guān)注是績效實現(xiàn)過程，合用于通過單一方式或程序化方式達(dá)到績效目的職位；

成果類績效指標(biāo)更多地關(guān)注績效成果或績效目的實現(xiàn)限度。

3.成果指標(biāo)與行為指標(biāo)。

成果指標(biāo)：在評價各級員工已有績效水平時，普通采用此種績效指標(biāo)分類辦法。成果指標(biāo)普通與公司目的、部門目的及員工個人指標(biāo)相相應(yīng)；

行為指標(biāo)：普通與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合伙能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相相應(yīng)。（2）績效考核指標(biāo)設(shè)計辦法：工作分析法、個案研究法、業(yè)務(wù)流程分析法、專項訪談法、問卷調(diào)查法（開放式問卷、封閉式問卷）（二）績效考核指標(biāo)權(quán)重：1.在同一種績效周期內(nèi)，考核員工績效一組指標(biāo)中，每一種指標(biāo)重要性限度是不同樣；2.對于同一種員工在不同績效周期，相似績效指標(biāo)重要性限度也會不同。設(shè)計辦法：經(jīng)驗判斷法、按照重要性排序法、對偶比較法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷法（專家）（三）績效考核指標(biāo)評價原則（1）類型：1.描述性原則（文字，常用于特質(zhì)績效指標(biāo)、行為績效指標(biāo)）與量化原則（數(shù)字）

2.基本原則與卓越原則（2）制定環(huán)節(jié)：1.描述性原則制定環(huán)節(jié)（5個基本環(huán)節(jié)）2.量化原則制定環(huán)節(jié)（基于公司歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目的制定）（5個環(huán)節(jié)）

（3）注意事項：1.指標(biāo)評價原則壓力要適度。2.指標(biāo)評價原則要有一定穩(wěn)定性。四、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

（一）設(shè)計環(huán)節(jié)

1.通過工作分析與業(yè)務(wù)流程擬定績效評價指標(biāo)

2.粗略劃分績效指標(biāo)權(quán)重

3.通過各個管理階層員工之間交流，擬定績效評價指標(biāo)體系

4.對績效考核指標(biāo)體系進行修訂（考核前修訂；考核后修訂）

（二）注意事項

1.考核指標(biāo)要與公司戰(zhàn)略相結(jié)合

2.考核指標(biāo)要使員工能控制

3.考核指標(biāo)要做到不缺失，不冗余

4.對不同性質(zhì)工作要設(shè)定不同績效原則

5.各維度考核指標(biāo)要恰當(dāng)分派權(quán)重

6.考核指標(biāo)擬定過程要加強員工參加第八章薪酬福利管理一、薪酬概念及本質(zhì)1.分類：（1）經(jīng)濟薪酬：直接經(jīng)濟報酬（工資、薪金、獎金、傭金及紅利等）間接經(jīng)濟報酬（公司支付保險以及帶薪休假等）。（2）非經(jīng)濟薪酬：工作特性（培訓(xùn)機會、晉升機會、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展等）；工作環(huán)境（領(lǐng)導(dǎo)力、承認(rèn)、成就、人才管理等）。2.本質(zhì)：它是一種公平互換或交易。二、薪酬基本構(gòu)成：1.基本薪酬：職位薪酬；技能薪酬（藍(lán)領(lǐng)）；能力薪酬（白領(lǐng)）。2.獎金（浮動薪酬）：與績效直接掛鉤，可分為長期和短期、個人和團隊獎勵籌劃3.福利：不以員工向公司提供工作時間為計算單位，具備相對普遍性非貨幣報酬三、影響薪酬設(shè)定因素：外在因素：1.勞動力市場供需關(guān)系與競爭狀況2.地區(qū)及行業(yè)差別3.本地生活水平4.與薪酬有關(guān)法律法規(guī)內(nèi)在因素：1.公司業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容；2.公司經(jīng)營狀況及支付能力；3.公司文化四、薪酬作用：對員工作用：基本生活保障、心理勉勵功能、個人價值體現(xiàn)對公司作用：改進經(jīng)營績效、塑造和強化公司文化、支持公司變革

五、薪酬體系設(shè)計

（一）薪酬體系設(shè)計原則：（1）老式薪酬體系設(shè)計原則1.公平性原則：①外部公平性、②內(nèi)部公平性、③個人公平性2.競爭性原則：體當(dāng)前較高薪酬水平和對的價值取向，還取決于靈活多變薪酬構(gòu)造3.勉勵性原則：恰當(dāng)拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分派原則。4.經(jīng)濟性原則：應(yīng)力求使用有限薪酬最大限度地激發(fā)員工工作積極性5.合法性原則：特別要體現(xiàn)對勞動者尊重、公正，避免不應(yīng)有歧視（2）當(dāng)代薪酬體系設(shè)計原則：1.團隊性原則2.隱性報酬原則：從心理上去勉勵（二）職位薪酬體系設(shè)計基本環(huán)節(jié)：1.明確公司基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目的2.工作分析及工作評價（1）工作分析：是擬定薪酬體系基本（2）工作評價：解決薪酬內(nèi)部公平性問題3.薪酬調(diào)查：重要是為理解決薪酬外部競爭性問題4.擬定薪酬水平：可以選取領(lǐng)先方略、跟隨方略或滯后方略；也可實行混合方略。5.薪酬構(gòu)造設(shè)計：重要包括薪酬級別、薪酬級別內(nèi)部變動范疇和相鄰薪酬級別間關(guān)系等。6.薪酬預(yù)算與控制（三）技能薪酬體系設(shè)計流程1.技能分析—技能薪酬體系基本和前提2.技能評價3.技能定價4.技能管理—目是保持技能薪酬體系正常運營（四）能力薪酬體系設(shè)計流程1.進行工作分析—劃分職類和職種2.任職資格體系建立3.職種價值評價—劃分薪酬級別4.員工任職資格鑒定六、薪酬水平及薪酬構(gòu)造設(shè)計

（1）薪酬水平1.市場領(lǐng)先方略：合用于規(guī)模大、投資回報率高、薪酬成本在經(jīng)營總成本中所占比率較低、產(chǎn)品市場上競爭者較少公司。缺陷：較高薪酬水平給公司帶來很大管理壓力2.市場跟隨方略：又稱為市場匹配方略。沒有獨特優(yōu)勢，因而在招聘、甄選等方面還須耗費大量人力、物力、財力。需隨時注意外部市場薪酬變動趨勢，加大了公司薪酬管理成本。3.市場滯后方略：合用于規(guī)模相對較小、處在競爭性產(chǎn)品市場、邊際利潤率較低、成本承受能力較弱中小型公司。如果以提高將來收入作為補償，會提高員工組織承諾、培養(yǎng)員工團隊意識。

4.混合方略：在擬定薪酬水平時，依照職位類型或員工類型分別制定不同薪酬水平方略。

長處：具備靈活性和針對性，既有助于保持公司在勞動力市場中競爭力，又有助于合理控制公司薪酬成本開支。尚有助于公司傳遞自身價值觀及經(jīng)營目的。通過薪酬市場調(diào)查可以分別繪制出25分位、50分位、75分位、90分位薪酬政策線

（2）薪酬構(gòu)造設(shè)計（一）擬定薪酬級別數(shù)量及級差

1.恒定絕對級差法：即各職位級別中最高點之間差相等。

2.變動級差法：即職位級別越高，相鄰兩個職位級別最高點之間差別就越大。

3.恒定差別比率法：即絕對級差與下一職位級別最高點之間比例是恒定。

4.變動差別比率法：即職位級別越高，相鄰兩個職位級別之間差別比率越大。（二）薪酬變動范疇=最高值-最低值薪酬變動比率=（最高值-最低值）/最低值（三）薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲入度

薪酬區(qū)間中值：普通代表了該薪酬級別中職位在外部勞動力市場上平均薪酬水平。

比較比率：通慣用來表達(dá)員工實際獲得基本薪酬與相應(yīng)薪酬級別中值或是中值與市場平均薪酬水平之間比例關(guān)系。薪酬區(qū)間滲入度：反映了員工在其所在薪酬區(qū)間中相對位置。

薪酬區(qū)間滲入度＝（實際基本薪酬－區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值－區(qū)間最低值）。

通過薪酬區(qū)間滲入度和薪酬比較比率，可以分析出員工長期薪酬變化趨勢。（四）同一公司相鄰薪酬級別之間交叉與重疊

處在較低位置相鄰薪酬級別間交叉重疊幅度普通都較大。處在較高位置相鄰薪酬級別間交叉重疊幅度普通都較小。

交叉限度取決于兩個因素：1.薪酬級別內(nèi)部區(qū)間變動比率；2.薪酬級別區(qū)間中值之間級差

（3）寬帶式薪酬構(gòu)造：指對各種薪酬級別以及薪酬變動范疇進行重新組合，從而變成只有相稱少數(shù)薪酬級別以及較寬級別變動范疇薪酬構(gòu)造。普通來說，在寬帶式薪酬構(gòu)造中每個薪酬級別最高值和最低值之間區(qū)間變動比例可達(dá)到100%或100%以上。（薪酬級別少，工資浮動范疇大）合用范疇：新型“無邊界”組織及強調(diào)低專業(yè)度、多職能職位、跨部門流程、技能工種團隊型組織優(yōu)勢：1.可以更好地支持扁平化組織構(gòu)造，引導(dǎo)員工注重個人技能和能力提高，有助于職位輪換與哺育公司跨職能成長和開發(fā)；

2.可以使部門經(jīng)理更多地參加員工薪酬決策，并有助于推動良好工作績效；

3.可以密切配合勞動力市場上供求變化。

缺陷：不利于公司內(nèi)部員工晉升。寬帶式薪酬構(gòu)造體系:薪酬寬帶數(shù)量:寬帶之間分界點:每個薪酬帶對員工技能、能力規(guī)定存在較大差別。寬帶定價:參照市場薪酬水平和變動區(qū)間，對同一寬帶之中不同職能或職位薪酬分別定價將員工放入薪酬寬帶中特定位置:1.績效法2.技能法3.能力法能力法：對低于市場薪酬水平某些，采用依照員工工作知識和績效定位方式；對高于該水平某些，采用依照員工核心能力開發(fā)狀況定位方式七、獎金：個人、團隊、短期、長期

（1）個人獎勵籌劃：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵籌劃和行為勉勵籌劃。1.計件制（簡樸計件制；多件計件制、差別計件制）

2.計時制（原則工時制；哈爾西獎金制，普通是五五分賬；羅恩制，根據(jù)節(jié)約工作時間占原則工作時間比例擬定）

3.傭金制：單純傭金制（收入完全來自于獎金）、混合傭金制（基本工資+傭金，銷售難度大行業(yè)）、超額傭金制（傭金是扣除既定額度后差額，較為穩(wěn)定行業(yè)）

4.管理獎勵籌劃：經(jīng)理達(dá)到或超過關(guān)于銷售等目的時對經(jīng)理進行獎勵。規(guī)定達(dá)到各種復(fù)雜目的。

5.行為勉勵籌劃：獎勵員工符合公司利益詳細(xì)行為成就。個人獎勵籌劃長處：

1.減少監(jiān)督成本，可以更好地預(yù)測和控制勞動力成本，并且較易操作，易于溝通。

2.不累加到員工基本薪酬中。

個人獎勵籌劃缺陷：

1.某些職位很難再以物質(zhì)產(chǎn)出方式區(qū)別員工個人績效。

2.也許會導(dǎo)致員工只做有助于其獲得報酬事情，不利于員工個人技能發(fā)展。（2）團隊獎勵籌劃：獎勵是集體績效，當(dāng)團隊所有成員都做出貢獻(xiàn)，團隊獎勵最有效。

分類：基于團隊獎勵籌劃、收益分享籌劃。（一）基于團隊獎勵籌劃：即當(dāng)團隊達(dá)到了某一特定目的后，每位成員都可以分享團隊獎勵分派方式：平等分派薪酬、基于個人績效和團隊績效分派、依照每位成員基本薪酬與團隊全體成員總體基本薪酬之比有差別性地分派薪酬

（二）收益分享籌劃：指一種部門或單位，由于生產(chǎn)率提高而得到獎勵。

依照公司績效改進，如生產(chǎn)力增長、顧客滿意度增長、減少成本等，給團隊中員工支付獎金。

團隊獎勵籌劃長處：

1.制定績效考核原則，比個人獎勵籌劃簡樸；

2.可以使員工產(chǎn)生較強團隊凝聚力；

團隊獎勵籌劃缺陷：導(dǎo)致先進員工流失。（3）短期獎勵籌劃：績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵籌劃

（4）長期績效獎勵籌劃：周期在一年以上對既定績效目的達(dá)到提供獎勵籌劃。支付普通是以三到五年為一種周期。涉及現(xiàn)股籌劃、期股籌劃及期權(quán)籌劃。

現(xiàn)股籌劃：公司獎勵直接贈與或者直接向員工出售股票，員工短期內(nèi)不得出售。

期股籌劃：規(guī)定公司和員工商定在將來某一時刻買一定數(shù)量公司股票。

期權(quán)籌劃：員工可以行使?？梢苑艞?。八、員工福利：非貨幣薪酬和延期支付形式為主補充性報酬與服務(wù)。作用：1.可以吸引公司所需要員工、減少員工流動率；

2.可以勉勵員工，提高員工士氣及其對公司承認(rèn)度與忠誠度。構(gòu)成：1.法定福利：社會保險；法定假期；住房公積金2.公司補充福利：收入保障籌劃（公司年金、人壽保險、住房援助、健康醫(yī)療保險）；員工服務(wù)籌劃（員工援助、征詢、教誨援助、家庭援助、家庭生活安排）員工福利管理：

1.福利籌劃2.福利預(yù)算3.福利溝通。有效溝通福利模式必要由三個因素構(gòu)成：

（1）公司必要要宣傳自己福利目的，并保證任何一次溝通都能達(dá)到這些目的；

（2）必要通過適當(dāng)渠道來傳播這些信息；

（3）溝通內(nèi)容必要詳細(xì)、完整，不能用那些有礙交流復(fù)雜專業(yè)術(shù)語。4.福利評價與反饋。一套好員工福利籌劃應(yīng)具備如下某些特性：（1）親和性（2）靈活性（3）競爭性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性5.福利籌劃成本控制：福利籌劃中費用分擔(dān)制、老式福利項目改進、福利項目開發(fā)典型福利籌劃：彈性福利籌劃、公司年金籌劃、公司健康保險籌劃

（一）彈性福利籌劃（自助餐籌劃）實行方式涉及如下四種類型：

1.附加福利籌劃。在不減少原有薪酬水平和福利水平條件下，提供應(yīng)員工一張?zhí)厥庑庞每ǎ瑔T工可以依照自己需要自行購買商品或福利。（額度取決于年限、績效水平，基本薪酬比例）2.混合匹配福利籌劃?？梢园凑找庠冈谔峁└＠I(lǐng)域中決定每種福利多少，但是總福利不變3.核心福利籌劃。為員工提供涉及健康保險、人壽保險及其她一系列公司以為所有員工都必要擁有福利項目福利組合，然后讓員工依照自己偏好選取其她福利項目，或增長一種核心福利項目

4.原則福利籌劃。提供原則福利項目組合，可以自由選取不同組合，但不能自行構(gòu)建組合。（二）公司年金籌劃：是一項公司向員工提供養(yǎng)老保險籌劃，是員工退休后獲得收入。與社會養(yǎng)老保險制度相比，公司年金具備如下特點：

（1）公司自愿，并自主選取管理運作方式。

（2）政府對公司年金不承擔(dān)直接責(zé)任。

（3）公司年金采用個人積累制，實行個人自保。

（4）公司年金以效率原則為基本，不存在再分派含義，因而有較強勉勵作用。

（5）公司年金通過資我市場進行管理和運營，投資手段更加多樣。公司年金籌劃至少需要四個要素支持：1.建立運營規(guī)則；2.制定稅收優(yōu)惠政策；

3.設(shè)立經(jīng)辦機構(gòu)；4.建立風(fēng)險防止和擔(dān)保機制。

上述四個要素基本上都是政府職能，雖然政府不直接參加公司年金經(jīng)營活動，但由于公司年金是整個社會保障體系一某些，因而政府應(yīng)通過一系列有關(guān)政策推動公司年金籌劃發(fā)展。（三）公司健康保險籌劃：也稱為公司補充醫(yī)療保險籌劃或公司醫(yī)療保障籌劃，是公司為員工建立、用于提供醫(yī)療服務(wù)和補償醫(yī)療費用開支福利籌劃。普通可分為：商業(yè)保險、內(nèi)部自我保險和指定服務(wù)籌劃。

商業(yè)保險是指公司通過向保險公司投保為公司員工提供保險。保費可以由公司所有承擔(dān)，也可以和員工分擔(dān)。其可承擔(dān)兩類經(jīng)濟損失分別是：醫(yī)療費用及由于疾病和傷殘引起不能工作收入損失。

內(nèi)部自我保險是公司用自己資金來承擔(dān)法律規(guī)定范疇內(nèi)健康風(fēng)險，當(dāng)發(fā)生醫(yī)療費用時，公司用鈔票或事先儲備好專門資金來支付補償。

指定服務(wù)籌劃是通過建立醫(yī)療服務(wù)提供者網(wǎng)絡(luò)形式對投保者和醫(yī)療提供者進行管理，當(dāng)投保者選取醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中醫(yī)療提供者進行醫(yī)療服務(wù)時，可減免支付費用；當(dāng)從非指定醫(yī)療提供者那里獲得服務(wù)時，也可得到補償，但自付比例較高。第九章培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)與開發(fā)目：協(xié)助員工勝任本職工作、提高組織或個人績效、增強組織或個人適應(yīng)能力、增強員工對組織認(rèn)同感和歸屬感

培訓(xùn)與開發(fā)目的陳述涉及：知識目的、行為目的、成果目的二、培訓(xùn)與開發(fā)類型不同對象決策管理層①知識和意識；②經(jīng)營技能；③領(lǐng)導(dǎo)技能監(jiān)督管理層管理知識與技能、專業(yè)知識提高、如何解決人際關(guān)系等實務(wù)技巧專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能、工作態(tài)度不同內(nèi)容基本知識、專業(yè)知識、操作技能、價值觀及公司文化塑造不同步間階段職（崗）前、在職、職外（全日式、間日式、兼時式）不同地點內(nèi)部培訓(xùn)與開發(fā)：在崗（現(xiàn)實性和即時性）、崗?fù)猓ü芾韺樱┩獠颗嘤?xùn)和開發(fā)：1全日制大中專院校和成人高等院校；2地方政府和行政部門主辦培訓(xùn)與開發(fā)機構(gòu)；3社會力量辦學(xué)三、培訓(xùn)與開發(fā)辦法（一）群體培訓(xùn)與開發(fā)辦法（7種）

1.講授法：適當(dāng)于對新政策或新制度簡介與演講、新設(shè)備或技術(shù)普及或講座等理論性內(nèi)容長處：對眾多受訓(xùn)人員同步進行，不必耗費太多時間經(jīng)費；缺陷：受訓(xùn)人員不能積極參加培訓(xùn)與開發(fā)。2.討論法：是對某一專項進行進一步探討辦法，目是解決復(fù)雜問題，或進行溝通達(dá)到共識。合用：管理人員培訓(xùn)與開發(fā)，或用于解決有一定難度管理問題。人數(shù)普通低于25人3.操作示范法：具備機械性特點工種。這種訓(xùn)練辦法有時顯得單調(diào)而枯燥。4.案例研討法：側(cè)重：提高受訓(xùn)人員分析判斷及問題解決能力。合用：中層以上管理人員。目：是訓(xùn)練她們具備良好決策能力，協(xié)助她們掌握如何在緊急狀況下解決事件。5.角色扮演法：合用：實際操作人員或管理人員。目：多用于改進人際關(guān)系訓(xùn)練。6.管理游戲法：合用：公司中較高層次管理者，是當(dāng)前較先進高檔管理意識與能力訓(xùn)練辦法。長處：比案例研討法具備更加生動、更加詳細(xì)特性。缺陷：設(shè)計難度大，實行費用昂貴。7.視聽法：運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學(xué)設(shè)備（二）個體培訓(xùn)與開發(fā)辦法1．師徒式培訓(xùn)開發(fā)：強調(diào)一對一現(xiàn)場培訓(xùn)與開發(fā)。適合：技術(shù)操作人員培訓(xùn)開發(fā)，學(xué)習(xí)老式手工技藝慣用方式。環(huán)節(jié)：準(zhǔn)備、傳授、練習(xí)、跟蹤觀測2．專門指引：在受訓(xùn)人員對工作實踐進行摸索基本上，培訓(xùn)與開發(fā)人員針對其工作狀況和特殊需要實行個別指引。四、培訓(xùn)與開發(fā)體系。因需施教、因材施教、因地施教：總經(jīng)理（戰(zhàn)略決策）；部門經(jīng)理（人際敏感性、團隊建設(shè)）；業(yè)務(wù)人員（專業(yè)知識、操作技能、價值觀及公司文化塑造）培訓(xùn)與開發(fā)程序：需求分析、制定、實行、評估、監(jiān)督和改進（一）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析：它是擬定培訓(xùn)與開發(fā)目的、設(shè)計培訓(xùn)與開發(fā)籌劃前提，也是進行培訓(xùn)與開發(fā)效果評估基本，因而成為培訓(xùn)與開發(fā)活動首要環(huán)節(jié)。1.組織分析：公司戰(zhàn)略；可獲得培訓(xùn)資源；組織支持。公司文化、組織目的、組織整體人力資源狀況等。2.工作任務(wù)分析：培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)涉及哪些內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)精確、規(guī)范，并由此來擬定相應(yīng)培訓(xùn)開發(fā)原則3.人員分析：工作績效評估分析；人員技能、能力和綜合素質(zhì)分析；培訓(xùn)與開發(fā)調(diào)查分析。需求分析辦法：申報法、問卷法、面談法、任務(wù)分析法、績效分析法、查閱工作闡明書（二）培訓(xùn)與開發(fā)籌劃制定：內(nèi)容涉及操作程序、相應(yīng)培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容、辦法、形式等（三）培訓(xùn)與開發(fā)實行：選定培訓(xùn)與開發(fā)時間和地點、準(zhǔn)備培訓(xùn)與開發(fā)用品及關(guān)于資料、選取培訓(xùn)與開發(fā)教師、培訓(xùn)與開發(fā)控制（四）培訓(xùn)與開發(fā)效果評估（最難實現(xiàn)環(huán)節(jié)）1.反映評估：主觀感受和看法。2.學(xué)習(xí)評估：學(xué)到了什么，以及過程中實行詳細(xì)手段、辦法與否合理、有效。3.工作行為評估：與否帶來了受訓(xùn)人員行為上變化，及受訓(xùn)人員把所學(xué)運用到工作上限度4.成果評估：受訓(xùn)人員工作行為變化對其所服務(wù)組織或部門績效作用。5.投資收益評估：是一種困難且昂貴過程

五、培訓(xùn)與開發(fā)監(jiān)督和改進：監(jiān)督辦法有訪談、觀測、數(shù)據(jù)收集第十章第一節(jié)員工入職、在職及離職管理一、入職管理：1.招聘廣告：性質(zhì)上屬于“要約邀請”，不具備法律約束力。學(xué)歷歧視41.58%2.錄取信：其法律含義是一種“要約”，會對用人單位產(chǎn)生法律約束。法律效力低于勞動合同發(fā)放對象重要是中高層崗位或者具備不可代替性崗位候選者。3.試用期：最長不得超過6個月；同一用人單位與同一勞動者只能商定一次試用期；勞動者在試用期內(nèi)工資不得低于本單位相似崗位最低檔工資80%，并不得低于用人單位所在地最低工資原則?？己瞬缓细瘢梢砸浴安环箱浫l件”為由，提前3日告知，解除勞動關(guān)系。試用期離職，勞動者不承擔(dān)培訓(xùn)費用。4.三方合同（1997年）：具備法律效應(yīng)，符合合同法構(gòu)成要件，權(quán)利和義務(wù)重要針對畢業(yè)生和用人單位。法律效力低于勞動合同。二、在職管理：1.社會保險管理：公司不能用商業(yè)保險代替社會保險2.加班管理補償辦法：休息日，安排勞動者工作又不能安排補休，支付不低于工資200%工資報酬法定休息日，安排勞動者工作，支付不低于工資300%工資報酬。如何認(rèn)定“加班事實”：①員工自愿延長工作時間不屬于加班②綜共計算工時制人員在原則工作時間內(nèi)沒有加班收入③實行不定期工作制領(lǐng)導(dǎo)者沒有加班收入④實行計件工資制，在額外安排工作應(yīng)認(rèn)定為加班3.培訓(xùn)合同與服務(wù)期：違約金數(shù)額不得超過用人單位提供培訓(xùn)費用，且用人單位規(guī)定勞動者支付違約金不得超過服務(wù)期尚未履行某些所應(yīng)分?jǐn)偱嘤?xùn)費用。三、離職管理1.離職常用形式（1）協(xié)商解除：最常用一種形式①員工和公司都可以積極向?qū)Ψ教岢鼋獬齽趧雍贤P(guān)系祈求②合同解除只要達(dá)到合同，即可即時解除，無需提前告知③經(jīng)雙方平等自愿協(xié)商一致達(dá)到合同，才干解除合同，不能將自己意愿強加給對方④協(xié)商解除如果是公司提出，須依照員工工作年限支付經(jīng)濟補償金，最多不超過12個月。（2）辭職：提前30天書面告知用人單位，自訂立之日起5日內(nèi)完畢工資結(jié)算。（3）辭退：即時辭退（試用期、存在過錯）、預(yù)告辭退（30天，非過錯性解除）注意：試用期不可隨意解除；辭退過錯員工要有制度根據(jù)；辭退無過錯員工應(yīng)提前30天書面告知員工本人，或支付相稱于該員工一種月工資代告知金，并依照工作年限支付經(jīng)濟補償金終結(jié)合同：勞動合同期滿或者當(dāng)事人商定勞動合同終結(jié)條件浮現(xiàn)，雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)履行完畢，結(jié)束勞動關(guān)系行為。不必提前告知，也不需要支付經(jīng)濟補償金。2.離職面談：離職真實因素、對當(dāng)前工作環(huán)境和公司內(nèi)部人際關(guān)系看法、對公司當(dāng)前管理文化評價、公司需要改進合理化建議、離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃3.公司變革：改制、重組、整合、收購、兼并等公司變革中解決勞動管理原則：1.依法原則2.平等協(xié)商原則3.維護公共利益原則4.職工參加原則5.職工安頓先行原則4.裁人：經(jīng)濟性裁人（經(jīng)營不善減少成本）、構(gòu)造性裁人（公司重組）、優(yōu)化性裁人（績效）第二節(jié)公司規(guī)章制度管理公司規(guī)章制度是公司崗位管理、工作流程規(guī)范實行基本，是完畢公司生產(chǎn)任務(wù)基本保證，是公司平穩(wěn)高效運營重要保障。一、《員工手冊》：具備法律效力1.制定權(quán)是法律賦予公司用人權(quán)重要構(gòu)成某些2.用人單位可以根據(jù)法律法規(guī)制定《員工手冊》管理勞動者，對違紀(jì)違法行為依法解決二、公司規(guī)章制度設(shè)計1.考勤管理2.請假制度：事假、病假（依照參加工作年限，予以3-24個月）3.獎懲制度：獎懲對象和時間、獎懲方式、獎懲原則、獎懲原則獎懲原則：獎懲有據(jù)、獎懲分明、獎懲及時、獎懲公開、對不合理不公平獎懲有申訴權(quán)利4.保密制度：合同法對商業(yè)秘密保護規(guī)定重要涉及保密義務(wù)和競業(yè)限制兩方面。競業(yè)限制：（1）對象：本單位高檔管理人員、高檔技術(shù)人員和其她知悉其商業(yè)秘密勞動者（2）實質(zhì)：對勞動者擇業(yè)權(quán)限制（3）目：在于保護用人單位商業(yè)秘密完善保密和競業(yè)限制制度辦法：1.設(shè)計合法完善、權(quán)責(zé)明晰保密合同2.完善保密和競業(yè)限制制度保密合同設(shè)計：明確界定商業(yè)秘密范疇；規(guī)范保密行為和泄密行為；損失補償責(zé)任商定上應(yīng)明確補償計算辦法。第三節(jié)員工情緒管理與勞動關(guān)系氛圍一、壓力控制與管理（一）壓力管理普通流程防止階段2.預(yù)警階段3.反映階段：壓力類型判斷、壓力強度判斷、壓力來源分析4.解決階段5.善后階段：評價與反饋、壓力管理跟進、壓力管理體系建立（二）員工減壓辦法1.改進組織工作環(huán)境和條件，減輕或消除惡劣工作條件給員工帶來壓力2.從公司文化氛圍上協(xié)助員工提高心理保健能力，學(xué)會緩和壓力，自我放松3.在組織制度、程序上協(xié)助減輕員工壓力，加強過程管理二、沖突管理。沖突因素：處事方略不同、不良溝通和信息謬傳、個體差別、角色矛盾沖突解決辦法：協(xié)商（勢均力敵且都合理）、教誨（因不切實際想法產(chǎn)生自身沖突）、遲延（不嚴(yán)重，結(jié)識引起）、和平共處（求同存異）、轉(zhuǎn)移目的（一時沖動）、上級仲裁（嚴(yán)重，一方不合理）三、職業(yè)倦?。呵榫w衰竭、人格解體、個人成就感喪失干預(yù)：個體干預(yù)：使用放松訓(xùn)練、認(rèn)知壓力管理、時間管理、社交訓(xùn)練、壓力管理及態(tài)度變化等。組織干預(yù)：從工作自身、職業(yè)特點、組織特點三個方面研究。第四節(jié)職業(yè)安全與健康一、職業(yè)病認(rèn)定三個條件①該疾病應(yīng)與工作場合職業(yè)性有害因素密切關(guān)于②所接觸有害因素劑量（強度或濃度）無論過去還是當(dāng)前，足以導(dǎo)致疾病發(fā)生③必要區(qū)別職業(yè)性與非職業(yè)性疾病所起作用，前者也許性必要不不大于后者。職業(yè)病防止：作業(yè)環(huán)境管理、作業(yè)管理（加強衛(wèi)生教誨）、健康管理過度勞動：超時、超強度、疲勞蓄積成因：心理、生理（基本因素）、經(jīng)濟、社會、管理、文化對策：完善立法、修改工時、強化監(jiān)察執(zhí)法、保障休息休閑權(quán)、考慮過勞死納入工傷勞動保護：涉及勞動安全（人身安全事故）和勞動衛(wèi)生（防止職業(yè)病）兩個方面。不涉及員工其她勞動權(quán)利和勞動報酬等方面保護，也不涉及生活中衛(wèi)生保健和傷病醫(yī)療工作。勞動管理保護：對公司關(guān)于勞動保護各項管理制度、管理辦法、管理行為總稱。內(nèi)容涉及：1.制定勞動保護制度2.編制安全技術(shù)辦法籌劃3.加強勞動防護用品管理4.安全生產(chǎn)檢查第五節(jié)員工援助籌劃一、員工援助籌劃來源與發(fā)展：最早20世紀(jì)初，美國1.職業(yè)戒酒籌劃（1939-1962）：最早追溯到1917，美國梅西百貨員工征詢系統(tǒng)2.員工援助籌劃（1962至今）3.員工健康增進籌劃（1980至今）4.員工增強籌劃（1988至今）：具備系統(tǒng)性、全面性、動態(tài)性、超前性二、員工援助籌劃重要內(nèi)容①解決導(dǎo)致問題外部壓力源：管理和環(huán)境因素②解決壓力所導(dǎo)致反映：情緒、行為、生理方面癥狀③變化個體自身弱點：變化不合理信念、行為模式、生活方式EAP還涉及壓力評測、組織改進、教誨培訓(xùn)、健康體檢、員工績效改進、員工自信心提高等。三、員工援助籌劃效果測量。方式分為三類：1.成本—效益分析：通過考察實行EAPs成本和所獲得收益比率來進行評估。2.過程評估：重點集中在推動和實行員工援助籌劃過程中各個方面，涉及員工對項目組織、實行及成效態(tài)度和滿意感。3.臨床評估：針對特定組織中員工特殊體現(xiàn)進行事前事后測量，這些體現(xiàn)也許會由于組織特性不同而又較大差別。四、員工援助籌劃作用①公司整體方面，是公司人性化管理一種構(gòu)