國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓課件

第四章國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理第四章國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理1主要內(nèi)容第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營業(yè)務定位第三節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具第四節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點（一）戰(zhàn)略內(nèi)涵鄧寧《跨國企業(yè)與全球經(jīng)濟》：在特定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)組織目標，企業(yè)家在安排資源和能力上精心做出的選擇。布魯斯?漢德森《戰(zhàn)略的起源》：為建立企業(yè)競爭優(yōu)勢對行動方案做出的精心選擇。對任何企業(yè)，這種選擇是一個不斷重復、修正的過程。杰姆斯?奎恩《應付變化的戰(zhàn)略》：戰(zhàn)略是計劃的方式，它把企業(yè)的主要目標、政策和行動次序綜合到一個有內(nèi)在聯(lián)系的整體中。第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點3競爭性長期性靈活性全局性風險性（二）基本特征競爭性長期性靈活性全局性風險性（二）基本特征4（三）國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本涵義國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略就是從機遇和風險的角度評價現(xiàn)在及未來的環(huán)境，從優(yōu)勢和劣勢的角度評價公司的現(xiàn)狀，進而選擇和確定公司的全球、長遠目標，制定和選擇實現(xiàn)目標的行動方案。（三）國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本涵義國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略就是5（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：由公司最高管理層制定的總體性戰(zhàn)略，通常要得到董事會的批準。1.有效調動各種資源，實現(xiàn)跨行業(yè)和跨國多樣化經(jīng)營。2.對下屬子公司進行資產(chǎn)重組，加強長期競爭優(yōu)勢，改進整體經(jīng)營績效。3.確定投資重點，把公司的有限資源配置到最有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務中。例：諾基亞（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateS6（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：事業(yè)戰(zhàn)略是把企業(yè)級戰(zhàn)略具體化，以單一業(yè)務或產(chǎn)品系列的運作及其競爭狀況為對象，在相關的產(chǎn)品和市場領域中確定需求對象、資源配置以及營銷安排等。

（三）職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：它是由各職能部門的經(jīng)理負責制定的戰(zhàn)略，用于指導公司的職能性活動。

（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：（四）7（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的分析、選擇、實施和評估而采取的一系列手段與措施的全過程。根據(jù)安索夫的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)其區(qū)域和職能可劃分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略、________和職能戰(zhàn)略三個層次。（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理8安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導。戰(zhàn)略管理是面向未來、動態(tài)而連續(xù)的從決策到實現(xiàn)的過程。安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，9三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義國際企業(yè)戰(zhàn)略管理就是國際企業(yè)面對錯綜復雜、競爭激烈的國際經(jīng)營環(huán)境，在全球競爭分析的基礎上，確立國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方向，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施與控制的全過程。三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義10三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征集權和分權的均衡點運動更加靈活和頻繁戰(zhàn)略控制手段由資本、人事過渡到信息戰(zhàn)略績效評價標準的范圍大大拓寬沖突管理、利益協(xié)調、跨文化管理是戰(zhàn)略管理實施中的重要保障靈活的組織設計和運作三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征11當前企業(yè)的宗旨和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略目標經(jīng)營方向戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制（三）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理過程外部內(nèi)部發(fā)現(xiàn)識別戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制（三）國際企業(yè)戰(zhàn)略管12（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調性，強化整體功能；更好地預測和應對環(huán)境變化；協(xié)調與整合各國的業(yè)務；提供中樞管理，更好實現(xiàn)企業(yè)目標。（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調性13第二節(jié)

國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營業(yè)務定位一、國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇

H.V.Perlmutter母國中心東道國中心區(qū)域中心全球中心第二節(jié)

國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營業(yè)務定位一、國際企業(yè)的14AbilitytoManageCulturalDiversityFourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout,andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets:EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry.PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness.RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion.GeocentrismAworld-orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe.AbilitytoManageCulturalDiv15跨國經(jīng)營戰(zhàn)略模式比較母國中心東道國中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重心全球一體化東道國國民反應區(qū)域一體化及東道國反應全球一體化及東道國國民反應折中與混合組織結構產(chǎn)品分部為主地區(qū)分部及有自主權的子公司產(chǎn)品分部與地區(qū)分部結合網(wǎng)絡結構、矩陣或多維結構決策方式集中，自下而上區(qū)域內(nèi)子公司間磋商決定公司各級互相磋商決定系統(tǒng)決策信息溝通總部下達來自總部信息少子公司間溝通少區(qū)域內(nèi)縱橫溝通全球性縱橫溝通文化特征母國文化東道國文化區(qū)域文化全球文化生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)批量生產(chǎn)靈活制造靈活制造產(chǎn)品開發(fā)母國為主東道國需求為主區(qū)域為主全球性產(chǎn)品跨國經(jīng)營戰(zhàn)略模式比較母國中心東道國中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重16問題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的品牌策略有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的人員配備上有什么差異？問題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價有什么不同？17人員選拔上，本土化策略；廣告也是本土化策略：中國“海爾，中國造”，“海爾真誠到永遠”；美國：“Whattheworldcomeshometo”；歐洲：“HaierandHigher”；經(jīng)營形式的選擇：歐洲采取購并；進入美國采取創(chuàng)建；進入日本采取與日本三洋合作的方式。海爾的東道國戰(zhàn)略人員選拔上，本土化策略；海爾的東道國戰(zhàn)略18PressuresforGlobalIntegration

andLocalResponsivenessGLOBALViewstheworldasasinglemarket.Operationsarecontrolledcentrallyfromthecorporateoffice.TRANSNATIONALSpecializedfacilitiespermitlocalresponsiveness.Complexcoordinationmechanismsprovideglobalintegration.INTERNATIONALUsesexistingcapabilitiestoexpandintoforeignmarkets.MULTINATIONALSeveralsubsidiariesoperatingstand-alonebusinessunitsinmultiplecountries.PressuresforlocalresponsivenessPressuresforglobalintegrationPressuresforGlobalIntegrati19二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向（二）國際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向20二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向1、產(chǎn)品-市場的擴張H.IgorAnsoff（1918-2002）戰(zhàn)略管理的鼻祖，率先提出戰(zhàn)略管理概念，首倡戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論，第一個闡述了企業(yè)競爭優(yōu)勢概念，是把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權變理論奠基人。《公司戰(zhàn)略》1965《戰(zhàn)略管理概念》1972《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》1976《戰(zhàn)略管理》1979《植入戰(zhàn)略管理》1984二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向21《戰(zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學的邏輯論證方法引入管理學領域，分析了在日趨動蕩的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應當如何根據(jù)實際情況做出理性的戰(zhàn)略決策。企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構成，只有當這三者協(xié)調一致、相互適應時，才能有效地提高企業(yè)的效益。安索夫開創(chuàng)性地把對不連續(xù)變革、動蕩和不確定的管理轉變?yōu)楣ぞ?，并成功地、合適地向世界各國的企業(yè)組織進行輸送?！稇?zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學的邏輯論證方法引入管理學領域22伊戈爾·安索夫模型ProductDevelopment產(chǎn)品拓展Diversification多元化策略MarketPenetration市場滲透ConsolidationMarketDevelopment市場開拓新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場伊戈爾·安索夫模型ProductMarketMarket23伊戈爾·安索夫模型1、市場滲透（MarketPenetration）以現(xiàn)有產(chǎn)品面對現(xiàn)有顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。伊戈爾·安索夫模型1、市場滲透（MarketPenetra24伊戈爾·安索夫模型2、市場開發(fā)（MarketDevelopment）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。伊戈爾·安索夫模型2、市場開發(fā)（MarketDevelop25伊戈爾·安索夫模型3、產(chǎn)品延伸（ProductDevelopment）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。伊戈爾·安索夫模型3、產(chǎn)品延伸（ProductDevelo26伊戈爾·安索夫模型4、多樣化經(jīng)營（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。伊戈爾·安索夫模型4、多樣化經(jīng)營（Diversificati27伊戈爾·安索夫模型5、市場鞏固（Consolidation）以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與MarketPenetration占據(jù)同一格。伊戈爾·安索夫模型5、市場鞏固（Consolidation28公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個構成要素是產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。安索夫認為公司戰(zhàn)略的必要性源于企業(yè)界定其業(yè)務范圍和成長方式需要戰(zhàn)略的指導，同時經(jīng)營目標需要用戰(zhàn)略來提升成為一種獲利能力，并且新的經(jīng)營目標也需要通過進行戰(zhàn)略規(guī)劃而產(chǎn)生。因此，公司戰(zhàn)略的核心在于弄清企業(yè)所處的位置，界定企業(yè)的目標，并且明確實現(xiàn)目標所需要采取的行動。公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個構成要素是產(chǎn)品市場范圍、成長方向29二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營模式，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向30二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（1）垂直/縱向一體化：沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈的方向連續(xù)擴張。后向一體化：企業(yè)向生產(chǎn)鏈的上游（供應商）聯(lián)合；前向一體化：企業(yè)同生產(chǎn)鏈的下游（銷售商）聯(lián)合（2）水平/橫向一體化：企業(yè)與同一經(jīng)營領域的企業(yè)或經(jīng)營單位進行聯(lián)合。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向31二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（3）同心/相關多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務；（4）混合多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務；（5）橫向多元化：企業(yè)進入市場相關但技術不相關的業(yè)務領域，即企業(yè)向現(xiàn)有客戶提供新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品和服務。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向32二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（二）國際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢1、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷三階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結構分析階段和核心能力理論階段。核心能力理論是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《公司的核心能力》成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問題被廣為關注。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（二）國際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢33二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1、企業(yè)核心能力核心能力就是一個組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1、企業(yè)核心能力34核心能力的特征價值性：對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值至關重要，是用戶價值的來源。獨特性：企業(yè)所特有的，是獨樹一幟的。難以模仿性：企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，其他企業(yè)很難復制和模仿。延伸性：可給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務,使企業(yè)得以擴展到相關的新的業(yè)務領域。動態(tài)性：是資源長期積累的結果，隨時間與環(huán)境的演變和市場需求變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。核心能力的特征價值性：對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值至關重要，是35二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1990年，馬凱茲（ConstantinosC.Markides）在哈佛商學院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟績效》。此后幾年里他陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中1992年發(fā)表的論文標題就叫《歸核化》。據(jù)馬凱茲分析：20世紀80年代美國最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達20.4%。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1990年，馬凱茲（Constan36二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營的企業(yè)將其業(yè)務集中到其資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領域。歸核化不等專業(yè)化，也不等于簡單地否定多元化，而是強調企業(yè)的業(yè)務與企業(yè)核心能力的相關性，強調業(yè)務向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務集中。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務間的關聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營績效較好，競爭優(yōu)勢明顯，競爭力增強。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營的企業(yè)將37二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡單地反對并購，而是反對與核心能力無關的并購。按照歸核化戰(zhàn)略，那些與企業(yè)核心能力沒有直接關系的業(yè)務應當剝離出售，而那些有利于增強企業(yè)核心能力的資源應當并購進來，以強化企業(yè)的核心業(yè)務二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡單地反對并購，而38二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢把公司業(yè)務歸攏到最具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈中自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上；強調核心能力的培育、維護和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢39二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的主要措施出售和撤銷收購和剝離分拆戰(zhàn)略外包二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的主要措施40二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化的好處歸核化使企業(yè)集中同類業(yè)務市場，提高了企業(yè)對新技術的應用水平。歸核化有利于產(chǎn)業(yè)結構的調整和升級思考：歸核化對于中國企業(yè)而言，有什么意義？二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化的好處思考：歸核化對于中國企41一、波特的戰(zhàn)略模型二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型三、業(yè)務組合分析模型四、波特的價值鏈模型五、SWOT模型六、典型市場結構模型第三節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具一、波特的戰(zhàn)略模型第三節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具42一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—），哈佛商學院教授，管理思想界“活著的傳奇”，當今全球第一戰(zhàn)略權威，商業(yè)管理界公認的競爭戰(zhàn)略之父。代表作品：《競爭戰(zhàn)略》1980《競爭優(yōu)勢》1985《國家競爭優(yōu)勢》

1990一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Por43產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量新進入者的威脅供方議價實力買方議價實力替代產(chǎn)品或服務的威脅供應商購買者替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進入者產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量新進入者的威脅供方議價實力買方議價實力替代44五力模型的基本關系供應商顧客買賣關系競爭關系潛在競爭者競爭者替代品未來利潤份額五力模型的基本關系供應商顧客買賣競爭潛在競爭者競爭者替代品未45三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競爭基礎在于通過質量或服務等為消費者提供附加價值，消費者為此支付溢價，以彌補較高的成本。2、成本領先戰(zhàn)略：以最低成本提供產(chǎn)品或服務，降低成本成為比質量和服務更重要的關注焦點。3、集中戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略要清晰，“有效實施任何一個通用戰(zhàn)略都需要全身心投入”。三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競爭基礎在于通過質量或服務等為46分類戰(zhàn)略定義三種通用戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。成本領先戰(zhàn)略企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。專一化戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。分類戰(zhàn)略定義差異化企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨47COST LEADERSHIPDIFFERENTIATIONF

O

C

U

SSingleSegment

COMPETITIVESCOPE

Industry-wideSOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGEDifferentiationLowcostPorter’sGenericStrategiesCOST DIFFERENTIATIONFOCUSS48波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略（差異化）專一化戰(zhàn)略（成本領先）戰(zhàn)略目標整體市場局部市場差異化低成本波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略49國際戰(zhàn)略模型全球全球受保護市場全球細分當?shù)仨憫獞?zhàn)略目標整體市場局部市場全球戰(zhàn)略以國家為中心的戰(zhàn)略差異化成本領先國際戰(zhàn)略模型全球全球受保護市場戰(zhàn)整體50國際戰(zhàn)略模型純?nèi)驊?zhàn)略以國家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎戰(zhàn)略協(xié)調程度高低活動配置類型高投資協(xié)調戰(zhàn)略價值活動地域分散地域集中國際戰(zhàn)略模型協(xié)高低活動配置類型高投資協(xié)調戰(zhàn)略價地域分散地域集51產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務管理產(chǎn)品重點多元化戰(zhàn)略區(qū)域重點當?shù)仨憫獞?zhàn)略，自治海外子公司高高低低一體化程度響應程度二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型一體化—響應方格圖產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務管理高高低低一響應程度二、普拉哈拉德52三、業(yè)務組合分析模型（一）銷售增長率-市場占有率矩陣Boston

Consulting

Group,

BCG

：低高產(chǎn)業(yè)成長率低高相對市場占有率金牛明星瘦狗問題/幼童10%1.5三、業(yè)務組合分析模型低高產(chǎn)業(yè)成長率低高相對市場占有率金牛明星53波士頓矩陣圖退出高低高市場增長率（％）相對市場占有率一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資經(jīng)營收縮剝離清算經(jīng)營單位的銷售額/主要競爭者的銷售額產(chǎn)品開發(fā)多元化收縮或剝離產(chǎn)品開發(fā)市場滲透市場開發(fā)剝離波士頓矩陣圖退出高低高市場增長率（％）相對市場占有率一體化收54（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）55國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓課件56（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（2）縱向一體化戰(zhàn)略（3）中心多樣化戰(zhàn)略象限1（1）集中戰(zhàn)略（2）橫向一體化戰(zhàn)略（3）退出戰(zhàn)略（4）清算戰(zhàn)略象限2象限4（1）中心多樣化戰(zhàn)略（2）混合多樣化戰(zhàn)略（3）合資戰(zhàn)略象限3（1）緊縮戰(zhàn)略（2）中心多樣化戰(zhàn)略（3）混合多樣化戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略（5）清算戰(zhàn)略競爭地位強市場發(fā)展快競爭地位弱市場發(fā)展慢（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（1）集中戰(zhàn)略57

企業(yè)基本職能活動

人力資源管理

技術開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部市場售后后勤作業(yè)后勤營銷服務邊際效益企業(yè)價值鏈的構成支持活動主體活動企業(yè)基本職能活動人58基層結構人力資源管理技術開發(fā)采購管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務利潤利潤優(yōu)化供應鏈降低庫存提高流速規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產(chǎn)品和工序的技術活動、專利產(chǎn)品技術、高質量產(chǎn)品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢

支持活動積極分析企業(yè)的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值鏈的構成基層結構利潤利潤優(yōu)化供應鏈規(guī)模經(jīng)濟降低倉儲、通路顧客主組織結59SWOT分析表優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？……SWOT分析表優(yōu)潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？60機會(opportunity)優(yōu)勢(strength)威脅(threat)

弱勢（weakness)1、擴張戰(zhàn)略SO

2、分散戰(zhàn)略ST（其他市場尋找機會）

3、防御戰(zhàn)略WO（發(fā)現(xiàn)并利用機會）4、撤退戰(zhàn)略WTSWOT分析法機會(opportunity)優(yōu)勢威脅(threat)61國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓課件62SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(strengths)、優(yōu)勢，是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(s63SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣勢也是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(64SWOTAnalysisSWOTOpportunitiesO(opportunities)、機會是組織機構的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。SWOTAnalysisSWOTOpportunities65SWOTAnalysisSWOTThreatsT(threats)

威脅也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。SWOTAnalysisSWOTThreatsT(thr66SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OagoodfitW-OovercomeweaknessesforopportunitiesThreatsS-TUsestrengthstoreducevulnerabilityW-TPreventweaknessfrommakingithighlysusceptibleSWOTMatrixStrengthsWeaknesses67（1）先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略（2）改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略（1）發(fā)展型戰(zhàn)略（1）改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略（2）一體化或多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略

（1）緊縮型戰(zhàn)略（2）退出或清算SWOTAnalysis象限3象限1象限4象限2SWOT威脅企業(yè)優(yōu)勢機會企業(yè)弱勢SWOT象限3象限1象限4象限2SWOT威脅企業(yè)機會企業(yè)68SWOTMatrixMatchStrengthsOpportunitieswithConvertWeaknessesStrengthsintoSWOTMatrixMatchStrengthsOppor69六、典型市場結構模型完全競爭市場不完全競爭市場完全壟斷市場寡頭壟斷市場六、典型市場結構模型完全競爭不完全完全壟斷寡頭壟斷70第四節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國DCE公司總裁簡-霍蘭德和管理學家羅杰-奈格爾首先提出。從1980年代初以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟得到迅速發(fā)展。這一概念曾經(jīng)還有其他叫法，如戰(zhàn)略伙伴、虛擬企業(yè)、強強聯(lián)合等。國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則是指在兩個或兩個以上的國家中的兩個或更多的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標而建立起的利益共同體。第四節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義71從形式上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司之間為追求共同的戰(zhàn)略目標而簽訂的多種合作安排協(xié)議，包括許可證、合資、研發(fā)聯(lián)盟、合作營銷和雙方貿(mào)易協(xié)定等。從關系緊密程度看，“聯(lián)盟”是指企業(yè)之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并程度，聯(lián)盟的方式包括技術許可生產(chǎn)、供應協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。從目標上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的伙伴企業(yè)為實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作活動。從形式上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司之間為追求共同的戰(zhàn)略目標而簽訂72二、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征跨國性戰(zhàn)略性獨立性平等性復雜性二、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征跨國性戰(zhàn)略性獨立性平等性復雜性73三、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因促進技術創(chuàng)新避免經(jīng)營風險避免或減少競爭實現(xiàn)資源互補開拓新的市場達到戰(zhàn)略目標；在增加收益的同時減少風險；充分利用寶貴資源。

三、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因促進技避免經(jīng)避免或實現(xiàn)資開拓新741.按照聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分互補型聯(lián)盟。例如：德國奔馳汽車公司與日本松下公司就共同開發(fā)、制造和經(jīng)營自動汽車所組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，目的在于通過分攤產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)投資的成本以及迅速有效地進入各自的市場領域。接受型聯(lián)盟。目的在于實現(xiàn)對另一方的市場進入，主要以合資或合作形式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。四、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型1.按照聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分四、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型752.按照聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依賴、結合程度股權式聯(lián)盟。涉及股權參與的企業(yè)間聯(lián)盟。如IBM公司在90、91年間大約購買了200家西歐國家軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當?shù)氐慕?jīng)銷商建立起了良好的聯(lián)盟關系，打入西歐市場。契約式聯(lián)盟。指借助契約建立的、不涉及股權參與的合伙形式。2.按照聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依賴、結合程度763.按照聯(lián)盟所在價值鏈位置不同劃分資源補缺型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

指上游企業(yè)與下游企業(yè)結成的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

市場營銷型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

例如：德國的雷諾公司與美國的汽車公司達成協(xié)議，雷諾通過美國汽車公司1700個經(jīng)銷商網(wǎng)絡在全美銷售其汽車。聯(lián)合研制型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

例如：2003年5月諾基亞、德州儀器和意法半導體三家企業(yè)聚在一起，結成一個CDMA芯片業(yè)的聯(lián)盟。諾基亞是全球手機老大，具有全球35％左右的市場份額；德州儀器和意法半導體是兩家有實力的芯片商。集中合作各方資源和技術等方面的優(yōu)勢，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。3.按照聯(lián)盟所在價值鏈位置不同劃分774.按聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)合作方向劃分橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟。是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)部門，生產(chǎn)、銷售同類產(chǎn)品企業(yè)間的聯(lián)盟，或者在同一市場上產(chǎn)品或服務互相競爭的企業(yè)間的聯(lián)盟?？v向戰(zhàn)略聯(lián)盟。是指分屬于兩個不同行業(yè)部門，但兩者之間又有直接的投入產(chǎn)出關系的企業(yè)間的聯(lián)盟?；旌蠎?zhàn)略聯(lián)盟。

4.按聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)合作方向劃分78國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式非對等契約聯(lián)盟對等契約聯(lián)盟股權參與聯(lián)盟合資企業(yè)國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式非對等對等契約股權合資企業(yè)79國際戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的五個階段

制定戰(zhàn)略評選方案尋找盟友設計類型談判簽約CompatibilityCapabilityCommitment國際戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的五個階段制定戰(zhàn)略評選方案尋找盟友設計類型80國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作誤區(qū)①錯誤地選擇合作對象。②文化間的差異阻礙效益的發(fā)揮。③技術優(yōu)勢的喪失使戰(zhàn)略聯(lián)盟解體。④短期的利益目標是戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展過程中的障礙。⑤不平等的結盟是合作破裂的前兆。國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作誤區(qū)①錯誤地選擇合作對象。81課余作業(yè)在課余時間分別找出幾個國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功和失敗的案例，并且分析成敗的原因。課余作業(yè)在課余時間分別找出幾個國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功和失敗的82

謝謝！謝謝！83第四章國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理第四章國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理84主要內(nèi)容第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營業(yè)務定位第三節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具第四節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述85第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點（一）戰(zhàn)略內(nèi)涵鄧寧《跨國企業(yè)與全球經(jīng)濟》：在特定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)組織目標，企業(yè)家在安排資源和能力上精心做出的選擇。布魯斯?漢德森《戰(zhàn)略的起源》：為建立企業(yè)競爭優(yōu)勢對行動方案做出的精心選擇。對任何企業(yè)，這種選擇是一個不斷重復、修正的過程。杰姆斯?奎恩《應付變化的戰(zhàn)略》：戰(zhàn)略是計劃的方式，它把企業(yè)的主要目標、政策和行動次序綜合到一個有內(nèi)在聯(lián)系的整體中。第一節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點86競爭性長期性靈活性全局性風險性（二）基本特征競爭性長期性靈活性全局性風險性（二）基本特征87（三）國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本涵義國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略就是從機遇和風險的角度評價現(xiàn)在及未來的環(huán)境，從優(yōu)勢和劣勢的角度評價公司的現(xiàn)狀，進而選擇和確定公司的全球、長遠目標，制定和選擇實現(xiàn)目標的行動方案。（三）國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本涵義國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略就是88（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：由公司最高管理層制定的總體性戰(zhàn)略，通常要得到董事會的批準。1.有效調動各種資源，實現(xiàn)跨行業(yè)和跨國多樣化經(jīng)營。2.對下屬子公司進行資產(chǎn)重組，加強長期競爭優(yōu)勢，改進整體經(jīng)營績效。3.確定投資重點，把公司的有限資源配置到最有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務中。例：諾基亞（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateS89（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：事業(yè)戰(zhàn)略是把企業(yè)級戰(zhàn)略具體化，以單一業(yè)務或產(chǎn)品系列的運作及其競爭狀況為對象，在相關的產(chǎn)品和市場領域中確定需求對象、資源配置以及營銷安排等。

（三）職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：它是由各職能部門的經(jīng)理負責制定的戰(zhàn)略，用于指導公司的職能性活動。

（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：（四）90（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的分析、選擇、實施和評估而采取的一系列手段與措施的全過程。根據(jù)安索夫的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)其區(qū)域和職能可劃分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略、________和職能戰(zhàn)略三個層次。（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理91安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導。戰(zhàn)略管理是面向未來、動態(tài)而連續(xù)的從決策到實現(xiàn)的過程。安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，92三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義國際企業(yè)戰(zhàn)略管理就是國際企業(yè)面對錯綜復雜、競爭激烈的國際經(jīng)營環(huán)境，在全球競爭分析的基礎上，確立國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方向，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施與控制的全過程。三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義93三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征集權和分權的均衡點運動更加靈活和頻繁戰(zhàn)略控制手段由資本、人事過渡到信息戰(zhàn)略績效評價標準的范圍大大拓寬沖突管理、利益協(xié)調、跨文化管理是戰(zhàn)略管理實施中的重要保障靈活的組織設計和運作三、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征94當前企業(yè)的宗旨和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略目標經(jīng)營方向戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制（三）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理過程外部內(nèi)部發(fā)現(xiàn)識別戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制（三）國際企業(yè)戰(zhàn)略管95（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調性，強化整體功能；更好地預測和應對環(huán)境變化；協(xié)調與整合各國的業(yè)務；提供中樞管理，更好實現(xiàn)企業(yè)目標。（四）國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調性96第二節(jié)

國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營業(yè)務定位一、國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇

H.V.Perlmutter母國中心東道國中心區(qū)域中心全球中心第二節(jié)

國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營業(yè)務定位一、國際企業(yè)的97AbilitytoManageCulturalDiversityFourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout,andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets:EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry.PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness.RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion.GeocentrismAworld-orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe.AbilitytoManageCulturalDiv98跨國經(jīng)營戰(zhàn)略模式比較母國中心東道國中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重心全球一體化東道國國民反應區(qū)域一體化及東道國反應全球一體化及東道國國民反應折中與混合組織結構產(chǎn)品分部為主地區(qū)分部及有自主權的子公司產(chǎn)品分部與地區(qū)分部結合網(wǎng)絡結構、矩陣或多維結構決策方式集中，自下而上區(qū)域內(nèi)子公司間磋商決定公司各級互相磋商決定系統(tǒng)決策信息溝通總部下達來自總部信息少子公司間溝通少區(qū)域內(nèi)縱橫溝通全球性縱橫溝通文化特征母國文化東道國文化區(qū)域文化全球文化生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)批量生產(chǎn)靈活制造靈活制造產(chǎn)品開發(fā)母國為主東道國需求為主區(qū)域為主全球性產(chǎn)品跨國經(jīng)營戰(zhàn)略模式比較母國中心東道國中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重99問題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的品牌策略有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的人員配備上有什么差異？問題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價有什么不同？100人員選拔上，本土化策略；廣告也是本土化策略：中國“海爾，中國造”，“海爾真誠到永遠”；美國：“Whattheworldcomeshometo”；歐洲：“HaierandHigher”；經(jīng)營形式的選擇：歐洲采取購并；進入美國采取創(chuàng)建；進入日本采取與日本三洋合作的方式。海爾的東道國戰(zhàn)略人員選拔上，本土化策略；海爾的東道國戰(zhàn)略101PressuresforGlobalIntegration

andLocalResponsivenessGLOBALViewstheworldasasinglemarket.Operationsarecontrolledcentrallyfromthecorporateoffice.TRANSNATIONALSpecializedfacilitiespermitlocalresponsiveness.Complexcoordinationmechanismsprovideglobalintegration.INTERNATIONALUsesexistingcapabilitiestoexpandintoforeignmarkets.MULTINATIONALSeveralsubsidiariesoperatingstand-alonebusinessunitsinmultiplecountries.PressuresforlocalresponsivenessPressuresforglobalintegrationPressuresforGlobalIntegrati102二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向（二）國際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向103二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向1、產(chǎn)品-市場的擴張H.IgorAnsoff（1918-2002）戰(zhàn)略管理的鼻祖，率先提出戰(zhàn)略管理概念，首倡戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論，第一個闡述了企業(yè)競爭優(yōu)勢概念，是把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權變理論奠基人。《公司戰(zhàn)略》1965《戰(zhàn)略管理概念》1972《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》1976《戰(zhàn)略管理》1979《植入戰(zhàn)略管理》1984二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向104《戰(zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學的邏輯論證方法引入管理學領域，分析了在日趨動蕩的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應當如何根據(jù)實際情況做出理性的戰(zhàn)略決策。企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構成，只有當這三者協(xié)調一致、相互適應時，才能有效地提高企業(yè)的效益。安索夫開創(chuàng)性地把對不連續(xù)變革、動蕩和不確定的管理轉變?yōu)楣ぞ?，并成功地、合適地向世界各國的企業(yè)組織進行輸送?！稇?zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學的邏輯論證方法引入管理學領域105伊戈爾·安索夫模型ProductDevelopment產(chǎn)品拓展Diversification多元化策略MarketPenetration市場滲透ConsolidationMarketDevelopment市場開拓新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場伊戈爾·安索夫模型ProductMarketMarket106伊戈爾·安索夫模型1、市場滲透（MarketPenetration）以現(xiàn)有產(chǎn)品面對現(xiàn)有顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。伊戈爾·安索夫模型1、市場滲透（MarketPenetra107伊戈爾·安索夫模型2、市場開發(fā)（MarketDevelopment）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。伊戈爾·安索夫模型2、市場開發(fā)（MarketDevelop108伊戈爾·安索夫模型3、產(chǎn)品延伸（ProductDevelopment）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。伊戈爾·安索夫模型3、產(chǎn)品延伸（ProductDevelo109伊戈爾·安索夫模型4、多樣化經(jīng)營（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。伊戈爾·安索夫模型4、多樣化經(jīng)營（Diversificati110伊戈爾·安索夫模型5、市場鞏固（Consolidation）以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與MarketPenetration占據(jù)同一格。伊戈爾·安索夫模型5、市場鞏固（Consolidation111公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個構成要素是產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。安索夫認為公司戰(zhàn)略的必要性源于企業(yè)界定其業(yè)務范圍和成長方式需要戰(zhàn)略的指導，同時經(jīng)營目標需要用戰(zhàn)略來提升成為一種獲利能力，并且新的經(jīng)營目標也需要通過進行戰(zhàn)略規(guī)劃而產(chǎn)生。因此，公司戰(zhàn)略的核心在于弄清企業(yè)所處的位置，界定企業(yè)的目標，并且明確實現(xiàn)目標所需要采取的行動。公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個構成要素是產(chǎn)品市場范圍、成長方向112二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營模式，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向113二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（1）垂直/縱向一體化：沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈的方向連續(xù)擴張。后向一體化：企業(yè)向生產(chǎn)鏈的上游（供應商）聯(lián)合；前向一體化：企業(yè)同生產(chǎn)鏈的下游（銷售商）聯(lián)合（2）水平/橫向一體化：企業(yè)與同一經(jīng)營領域的企業(yè)或經(jīng)營單位進行聯(lián)合。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向114二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（3）同心/相關多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務；（4）混合多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務；（5）橫向多元化：企業(yè)進入市場相關但技術不相關的業(yè)務領域，即企業(yè)向現(xiàn)有客戶提供新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品和服務。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（一）國際企業(yè)的的業(yè)務開發(fā)方向115二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（二）國際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢1、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷三階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結構分析階段和核心能力理論階段。核心能力理論是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《公司的核心能力》成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問題被廣為關注。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位（二）國際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢116二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1、企業(yè)核心能力核心能力就是一個組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1、企業(yè)核心能力117核心能力的特征價值性：對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值至關重要，是用戶價值的來源。獨特性：企業(yè)所特有的，是獨樹一幟的。難以模仿性：企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，其他企業(yè)很難復制和模仿。延伸性：可給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務,使企業(yè)得以擴展到相關的新的業(yè)務領域。動態(tài)性：是資源長期積累的結果，隨時間與環(huán)境的演變和市場需求變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。核心能力的特征價值性：對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值至關重要，是118二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1990年，馬凱茲（ConstantinosC.Markides）在哈佛商學院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟績效》。此后幾年里他陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中1992年發(fā)表的論文標題就叫《歸核化》。據(jù)馬凱茲分析：20世紀80年代美國最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達20.4%。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位1990年，馬凱茲（Constan119二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營的企業(yè)將其業(yè)務集中到其資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領域。歸核化不等專業(yè)化，也不等于簡單地否定多元化，而是強調企業(yè)的業(yè)務與企業(yè)核心能力的相關性，強調業(yè)務向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務集中。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務間的關聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營績效較好，競爭優(yōu)勢明顯，競爭力增強。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營的企業(yè)將120二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡單地反對并購，而是反對與核心能力無關的并購。按照歸核化戰(zhàn)略，那些與企業(yè)核心能力沒有直接關系的業(yè)務應當剝離出售，而那些有利于增強企業(yè)核心能力的資源應當并購進來，以強化企業(yè)的核心業(yè)務二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡單地反對并購，而121二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢把公司業(yè)務歸攏到最具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈中自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上；強調核心能力的培育、維護和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包。二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢122二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的主要措施出售和撤銷收購和剝離分拆戰(zhàn)略外包二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位2、歸核化的主要措施123二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化的好處歸核化使企業(yè)集中同類業(yè)務市場，提高了企業(yè)對新技術的應用水平。歸核化有利于產(chǎn)業(yè)結構的調整和升級思考：歸核化對于中國企業(yè)而言，有什么意義？二、國際企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務定位歸核化的好處思考：歸核化對于中國企124一、波特的戰(zhàn)略模型二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型三、業(yè)務組合分析模型四、波特的價值鏈模型五、SWOT模型六、典型市場結構模型第三節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具一、波特的戰(zhàn)略模型第三節(jié)國際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具125一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—），哈佛商學院教授，管理思想界“活著的傳奇”，當今全球第一戰(zhàn)略權威，商業(yè)管理界公認的競爭戰(zhàn)略之父。代表作品：《競爭戰(zhàn)略》1980《競爭優(yōu)勢》1985《國家競爭優(yōu)勢》

1990一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Por126產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量新進入者的威脅供方議價實力買方議價實力替代產(chǎn)品或服務的威脅供應商購買者替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進入者產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量新進入者的威脅供方議價實力買方議價實力替代127五力模型的基本關系供應商顧客買賣關系競爭關系潛在競爭者競爭者替代品未來利潤份額五力模型的基本關系供應商顧客買賣競爭潛在競爭者競爭者替代品未128三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競爭基礎在于通過質量或服務等為消費者提供附加價值，消費者為此支付溢價，以彌補較高的成本。2、成本領先戰(zhàn)略：以最低成本提供產(chǎn)品或服務，降低成本成為比質量和服務更重要的關注焦點。3、集中戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略要清晰，“有效實施任何一個通用戰(zhàn)略都需要全身心投入”。三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競爭基礎在于通過質量或服務等為129分類戰(zhàn)略定義三種通用戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。成本領先戰(zhàn)略企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。專一化戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。分類戰(zhàn)略定義差異化企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨130COST LEADERSHIPDIFFERENTIATIONF

O

C

U

SSingleSegment

COMPETITIVESCOPE

Industry-wideSOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGEDifferentiationLowcostPorter’sGenericStrategiesCOST DIFFERENTIATIONFOCUSS131波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略（差異化）專一化戰(zhàn)略（成本領先）戰(zhàn)略目標整體市場局部市場差異化低成本波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略132國際戰(zhàn)略模型全球全球受保護市場全球細分當?shù)仨憫獞?zhàn)略目標整體市場局部市場全球戰(zhàn)略以國家為中心的戰(zhàn)略差異化成本領先國際戰(zhàn)略模型全球全球受保護市場戰(zhàn)整體133國際戰(zhàn)略模型純?nèi)驊?zhàn)略以國家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎戰(zhàn)略協(xié)調程度高低活動配置類型高投資協(xié)調戰(zhàn)略價值活動地域分散地域集中國際戰(zhàn)略模型協(xié)高低活動配置類型高投資協(xié)調戰(zhàn)略價地域分散地域集134產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務管理產(chǎn)品重點多元化戰(zhàn)略區(qū)域重點當?shù)仨憫獞?zhàn)略，自治海外子公司高高低低一體化程度響應程度二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型一體化—響應方格圖產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務管理高高低低一響應程度二、普拉哈拉德135三、業(yè)務組合分析模型（一）銷售增長率-市場占有率矩陣Boston

Consulting

Group,

BCG

：低高產(chǎn)業(yè)成長率低高相對市場占有率金牛明星瘦狗問題/幼童10%1.5三、業(yè)務組合分析模型低高產(chǎn)業(yè)成長率低高相對市場占有率金牛明星136波士頓矩陣圖退出高低高市場增長率（％）相對市場占有率一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資經(jīng)營收縮剝離清算經(jīng)營單位的銷售額/主要競爭者的銷售額產(chǎn)品開發(fā)多元化收縮或剝離產(chǎn)品開發(fā)市場滲透市場開發(fā)剝離波士頓矩陣圖退出高低高市場增長率（％）相對市場占有率一體化收137（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）138國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓課件139（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（2）縱向一體化戰(zhàn)略（3）中心多樣化戰(zhàn)略象限1（1）集中戰(zhàn)略（2）橫向一體化戰(zhàn)略（3）退出戰(zhàn)略（4）清算戰(zhàn)略象限2象限4（1）中心多樣化戰(zhàn)略（2）混合多樣化戰(zhàn)略（3）合資戰(zhàn)略象限3（1）緊縮戰(zhàn)略（2）中心多樣化戰(zhàn)略（3）混合多樣化戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略（5）清算戰(zhàn)略競爭地位強市場發(fā)展快競爭地位弱市場發(fā)展慢（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（1）集中戰(zhàn)略140

企業(yè)基本職能活動

人力資源管理

技術開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部市場售后后勤作業(yè)后勤營銷服務邊際效益企業(yè)價值鏈的構成支持活動主體活動企業(yè)基本職能活動人141基層結構人力資源管理技術開發(fā)采購管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務利潤利潤優(yōu)化供應鏈降低庫存提高流速規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產(chǎn)品和工序的技術活動、專利產(chǎn)品技術、高質量產(chǎn)品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢

支持活動積極分析企業(yè)的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值鏈的構成基層結構利潤利潤優(yōu)化供應鏈規(guī)模經(jīng)濟降低倉儲、通路顧客主組織結142SWOT分析表優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？……SWOT分析表優(yōu)潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？143機會(opportunity)優(yōu)勢(strength)威脅(threat)

弱勢（weakness)1、擴張戰(zhàn)略SO

2、分散戰(zhàn)略ST（其他市場尋找機會）

3、防御戰(zhàn)略WO（發(fā)現(xiàn)并利用機會）4、撤退戰(zhàn)略WTSWOT分析法機會(opportunity)優(yōu)勢威脅(threat)144國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓課件145SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(strengths)、優(yōu)勢，是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(s146SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣勢也是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)