國際市場營銷資料第十章國際市場營銷管理課件

第十章國際市場營銷管理第十章國際市場營銷管理1知識目標(biāo)：

認(rèn)識與了解國際市場營銷計劃的層次，子公司層次的短期營銷計劃和戰(zhàn)略營銷計劃制定過程，總公司層次的全球戰(zhàn)略計劃形成過程，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素，國際營銷組織結(jié)構(gòu)的演變，國際營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制，國際市場營銷控制的程序、方法，國際市場營銷控制的類型。技能目標(biāo)：掌握制訂國際市場營銷的短期營銷計劃和長期戰(zhàn)略計劃的程序和方法，學(xué)會為不同類型的國際企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和建立協(xié)調(diào)機(jī)制，掌握各種類型的國際市場營銷控制方法。知識目標(biāo)：認(rèn)識與了解國際市場營銷計劃的層2目錄10.1國際市場營銷計劃國際市場營銷計劃的層次子公司層次的營銷計劃

總公司層次的營銷計劃10.2國際市場營銷組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系

國際營銷組織機(jī)構(gòu)的演變國際市場營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制10.3國際市場營銷控制國際市場營銷控制的程序國際市場營銷控制的方法

國際市場營銷控制的類型目錄10.1國際市場營銷計劃3國際市場營銷資料第十章國際市場營銷管理課件4國際市場營銷資料第十章國際市場營銷管理課件510.1.2子公司層次的營銷計劃1、短期營銷計劃環(huán)境分析銷售預(yù)測子公司營銷目標(biāo)行動計劃營銷預(yù)算審查修改批準(zhǔn)短期營銷計劃短期營銷計劃制訂過程10.1.2子公司層次的營銷計劃1、短期營銷計劃環(huán)銷子行營610.1.2子公司層次的營銷計劃2、戰(zhàn)略營銷計劃（1）戰(zhàn)略營銷計劃過程:市場和競爭

(2)戰(zhàn)略營銷計劃中的問題缺少足夠的信息缺乏一個成熟的計劃編制體系缺乏足夠的受過培訓(xùn)的經(jīng)理

(3)提高子公司營銷計劃效率的措施建立目標(biāo)體系建立計劃專業(yè)人員隊伍建立計劃和溝通系統(tǒng)形成合作的文化氛圍10.1.2子公司層次的營銷計劃2、戰(zhàn)略營銷計劃710.1.3總公司層次的營銷計劃總公司管理層在制訂營銷計劃時主要發(fā)揮兩種職能:1、通過向子公司大量地提供信息以及其它相關(guān)措施，配合子公司制訂營銷計劃，并審查批準(zhǔn)其計劃；

2、制訂整個公司的全球戰(zhàn)略計劃。確定公司的目標(biāo)和任務(wù)確定全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位全球戰(zhàn)略分析全球戰(zhàn)略計劃全球戰(zhàn)略計劃的形成過程10.1.3總公司層次的營銷計劃總公司管理層在制訂營銷計劃8戰(zhàn)略分析：1、波士頓咨詢公司模式

假設(shè)：與競爭對手相比,有最高市場份額的公司，應(yīng)該也能夠以最低成本生產(chǎn)產(chǎn)品。反之，與競爭對手相比市場份額較低的公司，產(chǎn)品生產(chǎn)成本也較高。戰(zhàn)略分析：1、波士頓咨詢公司模式920%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市場增長率3?問號類???21金牛類6狗類8710421.51相對市場占有率..1明星類54

波士頓咨詢集團(tuán)的增長-占有率矩陣（BCG分析模型）20%-市場增長率3?問號類???21金牛類6狗類871010根據(jù)BCG方法，可作幾點(diǎn)分析：

分析自己目前國際產(chǎn)品/市場的獲利性；分析競爭者目前國際產(chǎn)品/市場的獲利性；預(yù)測自己和競爭者未來國際產(chǎn)品/市場的獲利性。根據(jù)BCG方法，可作幾點(diǎn)分析：分析自己目前國際產(chǎn)品/市場的112、通用電器模式：多因素投資組合矩陣2、通用電器模式：多因素投資組合矩陣1210.2國際市場營銷組織

組織架構(gòu)：公司組織的全部，包括正式的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)制。高效組織架構(gòu)具備的條件：

1、組織架構(gòu)的不同要素必須內(nèi)部一致。

2、組織架構(gòu)必須與公司的戰(zhàn)略相匹配。

3、戰(zhàn)略、架構(gòu)、競爭環(huán)境必須一致。10.2國際市場營銷組織組織架構(gòu)：公司組織的全部，包括1310.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素1、企業(yè)的總體戰(zhàn)略2、組織的正式結(jié)構(gòu)職能組合、事業(yè)部組合、區(qū)域組合、多元組合（矩陣或混合）3、集權(quán)與分權(quán)4、協(xié)調(diào)機(jī)制10.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素1、企業(yè)的總體戰(zhàn)略1410.2.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系1、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)有助于協(xié)調(diào)能保證決策與組織目標(biāo)一致有利于高層進(jìn)行重大的組織變革避免重復(fù)活動的進(jìn)行2、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)易導(dǎo)致決策失誤分權(quán)能激勵人的工作積極性分權(quán)具有更大的靈活性，能對環(huán)境做出更快的反應(yīng)分權(quán)能使人做更好的決策分權(quán)能加強(qiáng)控制3、戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系

國外子公司對大多數(shù)生產(chǎn)和營銷決策具有自主權(quán)。國際公司傾向于集中控制其核心競爭力。10.2.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系1、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)1510.2.3國際營銷組織機(jī)構(gòu)的演變1、出口部總裁市場部生產(chǎn)部研發(fā)部客戶關(guān)系部出口部國際市場情報部1國際市場情報部2國際市場情報部3國際市場情報部4AB出口部門的結(jié)構(gòu)10.2.3國際營銷組織機(jī)構(gòu)的演變1、出口部總裁市場部生16

建立出口部是組織結(jié)構(gòu)國際化的第一步實質(zhì)性措施，因此出口部是功能比較完善的營銷機(jī)構(gòu)，而不只是銷售機(jī)構(gòu)。它應(yīng)具備進(jìn)行市場調(diào)研和市場開發(fā)活動（如參加貿(mào)易展示會）所需要的資源。建立出口部是組織結(jié)構(gòu)國際化的第一步實質(zhì)性措172、海外子公司總裁生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)規(guī)劃人事子公司A子公司B子公司C2、海外子公司總裁生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)規(guī)劃人事子公181、海外子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動是獨(dú)立的，公司總部的管理職能部門，如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等不參與國外子公司的經(jīng)營決策。2、國外子公司直接向總經(jīng)理或?qū)ｉT分管國外業(yè)務(wù)的經(jīng)理匯報。1、海外子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動是獨(dú)立的，公司總部的管理職能部193、國際事業(yè)部總裁國內(nèi)副總裁職能或分工國際事業(yè)部副總裁國外子公司A國外子公司B國外子公司C計劃和財務(wù)、人事

把對國際業(yè)務(wù)的專門知識，有關(guān)國外市場機(jī)會的信息流以及對國際業(yè)務(wù)的管理全都集中在一起。3、國際事業(yè)部總裁國內(nèi)副總裁職能或分工國際事業(yè)部國外子公司20國際事業(yè)部：優(yōu)點(diǎn)：1、國際業(yè)務(wù)部由一名副總經(jīng)理或相應(yīng)級別的高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，向上對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，向下直接管理海外業(yè)務(wù)。2、協(xié)調(diào)各海外子公司的活動。3、進(jìn)行資源的綜合調(diào)配。4、有利于形成統(tǒng)一的國際市場經(jīng)營理念。5、有利于協(xié)調(diào)國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。缺點(diǎn)：1、機(jī)構(gòu)重疊。2、容易形成國際業(yè)務(wù)部門與國內(nèi)業(yè)務(wù)部門之間的沖突。3、不利于實施全球化戰(zhàn)略。國際事業(yè)部：優(yōu)點(diǎn)：214、全球性組織結(jié)構(gòu)（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品部1經(jīng)理產(chǎn)品部2經(jīng)理產(chǎn)品部3經(jīng)理國內(nèi)經(jīng)理或銷售和產(chǎn)品副經(jīng)理國外子公司1經(jīng)理國外子公司2經(jīng)理國外子公司n經(jīng)理4、全球性組織結(jié)構(gòu)（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品部1產(chǎn)品部22優(yōu)點(diǎn)：1、是跨國公司最常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。因為其產(chǎn)品的多樣性，大多數(shù)消費(fèi)品公司都采用這種結(jié)構(gòu)形式。2、能通過生產(chǎn)設(shè)施的集中管理來提高效率，減少成本。這在市場競爭地位由國際市場份額決定的行業(yè)中非常關(guān)鍵，而國際市場份額反過來又常常決定于生產(chǎn)的合理組織程度。3、能協(xié)調(diào)一項產(chǎn)品所需要的全部職能工作，并能對市場上出現(xiàn)的特定產(chǎn)品的問題作出迅速反應(yīng)，甚至是影響不大的產(chǎn)品品牌也能得到個別的關(guān)注。4、能把公司內(nèi)的國際專業(yè)知識化整為零。5、在戰(zhàn)略上，適合采取全球或國際戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：1、是跨國公司最常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。因為其產(chǎn)品的多23(2)全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)總裁地區(qū)經(jīng)理1（歐洲）地區(qū)經(jīng)理2（拉丁美洲）地區(qū)經(jīng)理3（非洲）子公司1子公司3子公司2子公司1子公司3子公司2子公司1子公司2子公司3(2)全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)總裁地區(qū)經(jīng)理1地區(qū)經(jīng)理2地區(qū)經(jīng)理3子24適用條件：如果與產(chǎn)品接受程度和經(jīng)營條件有關(guān)的市場條件相互之間的差異很大，區(qū)域結(jié)構(gòu)就值得考慮。選擇這種結(jié)構(gòu)的公司往往具有相對較窄的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線的最終用途和最終使用者很相近。戰(zhàn)略上適合采取多國戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：能更有效地在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行項目的協(xié)調(diào)，能對區(qū)域內(nèi)的各國市場動作進(jìn)行反應(yīng)更快的管理，能讓每個區(qū)域的聲音在全球總部更清楚地被決策層聽到。適用條件：如果與產(chǎn)品接受程度和經(jīng)營條件有關(guān)的市場條件相互之間25（3）全球職能型結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)營銷財務(wù)人事生產(chǎn)子公司A營銷子公司B營銷子公司A營銷子公司B營銷（3）全球職能型結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)營銷財務(wù)人事生產(chǎn)子26優(yōu)點(diǎn)：1、集權(quán)程度高，可以通過企業(yè)的最高管理層對各個職能部門進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。2、每個職能部門都能發(fā)揮專業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢，獲得某一方面的規(guī)模效應(yīng)。3、能減少管理層次。4、能夠加強(qiáng)統(tǒng)一的成本核算和利潤考核。5、適合于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。缺點(diǎn)：1、各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。優(yōu)點(diǎn)：1、集權(quán)程度高，可以通過企業(yè)的最高管理層對各個職能部門27(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部28優(yōu)點(diǎn)：矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了職能型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。適用：矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。優(yōu)點(diǎn)：矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解29重塑組織架構(gòu)

/strategy/ma/8800065845/01/同時入選世界經(jīng)理人2012年度十大影響力人物的馬化騰和方洪波，似乎做了兩件相反的事情。2012年5月，馬化騰宣布騰訊將進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，將原來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制；8月，方洪波在接手美的權(quán)杖的同時，也在推進(jìn)美的組織架構(gòu)調(diào)整，取消美的二級集團(tuán)，由美的集團(tuán)直接管轄各事業(yè)部。這兩種看似相反的做法，實則體現(xiàn)了一致的領(lǐng)導(dǎo)力要求—讓組織框架為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。重塑組織架構(gòu)

http://www.ceconline.co30組織框架隨戰(zhàn)略而變

管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出：“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略?！?/p>

2005年，騰訊上市之初，騰訊原組織框架由職能線、服務(wù)線、安全架構(gòu)線、企業(yè)發(fā)展線、無線業(yè)務(wù)線、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)線、互動娛樂線、網(wǎng)絡(luò)媒體線這八大系統(tǒng)構(gòu)成，每個系統(tǒng)內(nèi)部為系統(tǒng)、部門、小組的三級體系。業(yè)務(wù)線的小組與部門開發(fā)并維護(hù)騰訊的每一款產(chǎn)品，在內(nèi)部爭搶QQ平臺的渠道推廣資源，在外部與市場上的同類產(chǎn)品競爭，員工的職業(yè)生涯則與產(chǎn)品命運(yùn)息息相關(guān)。騰訊根據(jù)當(dāng)時所關(guān)注業(yè)務(wù)設(shè)立了這樣的機(jī)構(gòu)，使騰訊的業(yè)務(wù)單元有較強(qiáng)捕捉市場機(jī)會的能力。但隨著7年間騰訊由2,000人的公司擴(kuò)張到20,000人，業(yè)務(wù)單元將市場敏感傳遞到?jīng)Q策層，并從決策層獲得足夠關(guān)注的鏈條也過長，無法將價值鏈做強(qiáng)。同時，依靠單一的QQ平臺去支撐五大業(yè)務(wù)線中幾十個、上百個項目組，必然會導(dǎo)致內(nèi)部資源的損耗。早在2010年，馬化騰就醞釀著騰訊架構(gòu)的升級。盡管騰訊利用超過7億的龐大用戶群優(yōu)勢，將其觸角深入互聯(lián)網(wǎng)的各領(lǐng)域，但其利潤大部分來自于游戲與虛擬增值業(yè)務(wù)。騰訊財報顯示，騰訊QQ用戶數(shù)量增速正在變緩，經(jīng)營利潤連續(xù)六個季度下滑。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)、電子商務(wù)市場的迅速擴(kuò)張等新的市場爆點(diǎn)也在觸動著馬化騰的神經(jīng)。騰訊推出的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用微信，在短短一年時間內(nèi)就收獲了2億注冊用戶，這是騰訊的自我顛覆，也是極為生動的提醒：單靠QQ平臺已經(jīng)不足以支撐騰訊集團(tuán)的發(fā)展與新市場機(jī)會的拓展。組織框架隨戰(zhàn)略而變管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一31讓組織架構(gòu)調(diào)整落地

為了成為公司戰(zhàn)略的承載，組織架構(gòu)必須能夠支撐公司新戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)路徑與商業(yè)模式。對于擁有幾百名中高層管理者的騰訊與美的而言，讓所有領(lǐng)導(dǎo)都正確理解組織框架調(diào)整的目的，并在新的戰(zhàn)略目標(biāo)下組織公司運(yùn)營并非易事。馬化騰從開放騰訊平臺，到投資易迅、好樂買等電子商務(wù)公司，進(jìn)而在2012年實施事業(yè)群制，期間經(jīng)歷了2年的漸進(jìn)式變革。在組織架構(gòu)調(diào)整破與立的過程中，缺乏合理的管控流程設(shè)計，就有可能會導(dǎo)致組織框架調(diào)整的失敗。在華為最初以研發(fā)為核心再造業(yè)務(wù)流程時，沒有設(shè)計好相應(yīng)的人員職責(zé)、項目授權(quán)方式與新的績效考核體系，就先行進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致工作一度陷入混亂之中。讓組織架構(gòu)調(diào)整落地為了成為公司戰(zhàn)略的承載，組32從社區(qū)、Q+平臺到微博平臺，騰訊將用戶賬號體系、用戶關(guān)系和流量不斷開放，試圖與創(chuàng)新企業(yè)一起捕捉互聯(lián)網(wǎng)市場的新機(jī)會。但受到業(yè)務(wù)小組的體量限制，視頻、搜索、電子商務(wù)等都無法成長為騰訊的核心業(yè)務(wù)。馬化騰在內(nèi)部郵件中指出：“各個業(yè)務(wù)單元雖然也不斷與時共進(jìn)，但由于架構(gòu)的限制，已經(jīng)不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。”變革必須發(fā)生。2012年5月18日，馬化騰宣布將業(yè)務(wù)線重組為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，成立電子商務(wù)控股公司專營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。這樣的架構(gòu)相當(dāng)于形成了共生、開放的六大事業(yè)平臺，用六大平臺支撐其中的每個項目，可以增強(qiáng)機(jī)會產(chǎn)生效益的能力。從社區(qū)、Q+平臺到微博平臺，騰訊將用戶賬號體系、用戶關(guān)系33美的組織變革

美的撤銷二級集團(tuán)，看似與騰訊相反，卻同樣是讓組織架構(gòu)隨戰(zhàn)略而變的選擇。美的引入事業(yè)部制始于1997年，當(dāng)時家電市場處于高速發(fā)展期，擁有空調(diào)、小家電、廚電共超過200種產(chǎn)品的美的需要整合產(chǎn)品經(jīng)營資源，每個事業(yè)部擁有獨(dú)立的市場、財務(wù)、服務(wù)職能系統(tǒng)，借此服務(wù)于產(chǎn)品的營銷與市場機(jī)會的把握。2002年美的跨入百億俱樂部，事業(yè)部增至8個，為了進(jìn)一步提升競爭能力，美的又進(jìn)行了事業(yè)部向二級管理集團(tuán)的集中。此次分權(quán)奠定了美的迅速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。隨著市場環(huán)境的變化，美的已經(jīng)無法靠外延式擴(kuò)張維持企業(yè)發(fā)展。2012年4月，方洪波在股東大會上指出：“伴隨著年初家電政策陸續(xù)退出和房地產(chǎn)行業(yè)的低迷，行業(yè)連續(xù)幾年來的高增長有所回落。在這種背景下，美的電器適時提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將發(fā)展目標(biāo)由過去單純追求市場份額、降低成本提升到追求企業(yè)盈利的持續(xù)增長上來?！泵赖膹淖非笠?guī)模走向追求效益，其組織框架調(diào)整為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深化奠定了基石。組織框架調(diào)整意味著根據(jù)戰(zhàn)略做出權(quán)衡與取舍，在家電市場增速放緩的情況下，美的將四套二級平臺的職能部門變?yōu)橐惶准瘓F(tuán)的支撐平臺，雖然對市場一線的支持相對變少，但能夠減少資源投入，專注于提升管理效率，符合在當(dāng)前形勢下的戰(zhàn)略發(fā)展需求。美的組織變革美的撤銷二級集團(tuán)，看似與騰訊相反，34美的所進(jìn)行的分權(quán)改革可謂是成功組織變革的典范。在美的設(shè)立二級集團(tuán)之前，何享健首創(chuàng)了《分權(quán)手冊》，不僅提出了股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式，更是對業(yè)務(wù)流程、人員職責(zé)、集團(tuán)與下屬事業(yè)部的職責(zé)均有了明確的規(guī)定。項目人力資源、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理運(yùn)作過程中的每一項流程，在《分權(quán)手冊》中均落實到具體責(zé)任人，使得組織框架調(diào)整得以成功實施，組織更具彈性，能夠靈活的應(yīng)對市場需求。

2012年美的組織框架變革始于對營銷體系的重新梳理，裁撤了部分區(qū)域營銷公司，并將2.2萬個產(chǎn)品型號精簡至1.5萬。2012年8月，方洪波開始撤銷美的二級集團(tuán)，合并職能機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步提升運(yùn)營效率。白洪山指出，組織變革必須落實到員工具體行為才能成功，必須在變革之前，就設(shè)計好精密的管控流程，通過完備的職責(zé)體系、績效體系與激勵體系指導(dǎo)員工行為。美的所進(jìn)行的分權(quán)改革可謂是成功組織變革的典范。3510.2.4國際市場營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制1、正式的協(xié)調(diào)機(jī)制直接聯(lián)系設(shè)聯(lián)絡(luò)員建立團(tuán)隊設(shè)計矩陣結(jié)構(gòu)2、非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)：e-mail、可視會議、調(diào)整數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理人員發(fā)展計劃：崗位輪換、企業(yè)文化10.2.4國際市場營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制1、正式的協(xié)調(diào)機(jī)制管3610.3國際市場營銷控制10.3.1國際市場營銷控制的程序

明確營銷目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇控制方法和控制人員建立信息反饋系統(tǒng)評估營銷績效分析偏差產(chǎn)生原因并糾正偏差10.3國際市場營銷控制10.3.1國際市場營銷控制的程3710.3.2國際市場營銷控制的方法控制的目標(biāo)控制的目標(biāo)產(chǎn)出控制行為控制資產(chǎn)平衡表銷售數(shù)據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品線擴(kuò)大員工績效考核正式的程序化控制非正式的控制正式的程序化控制非正式的控制10.3.2國際市場營銷控制的方法控制的目標(biāo)控制的目標(biāo)產(chǎn)出3810.3.2國際市場營銷控制的方法正式的程序化控制

（可量化的目標(biāo)）文化控制強(qiáng)調(diào)公司的價值觀和文化對員工精心挑選和培訓(xùn)非正式的控制（不可量化）營銷預(yù)算法制訂計劃編制營銷預(yù)算比較預(yù)算和實際的差異10.3.2國際市場營銷控制的方法正式的程序化控制文化39企業(yè)文化和價值觀：“松下人的七精神”產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮發(fā)向上，禮貌謙讓，改革發(fā)展，服務(wù)奉獻(xiàn)

飛利浦的“組織凝聚力培訓(xùn)”

1、成員間意見溝通快，信息交流頻繁，互相了解較為深刻，民主氣氛好，關(guān)系和諧；

2、組織對每一個成員有較強(qiáng)的吸引力、向心力，成員愿意參加團(tuán)體活動，無論是生產(chǎn)還是其他活動出席率都較高；

3、組織成員愿意承擔(dān)更多的推動組織工作的責(zé)任，時時關(guān)心組織，并注意維護(hù)組織的利益和榮譽(yù)；

4、組織中每個成員都有較強(qiáng)的歸屬感、尊嚴(yán)感、自豪感。

聯(lián)合利華的“思想灌輸”企業(yè)文化和價值觀：“松下人的七精神”40從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)企業(yè)文化

/qy/Learn/74077.htm

1、迪士尼迪斯尼一名游客在不遠(yuǎn)處不小心打翻了可樂瓶子，雖然他迅速撿起來了，但還是有大半瓶的可樂撒到了地上，這名游客也沒有理會，徑直走開了(呵呵，肯定是祖國大陸的游客，這在內(nèi)地是司空見慣的事，也沒什么大驚小怪的)，然而，附近的一名保潔員迅速地跑了過來(我也不知道他是怎么留意到可樂撒到地上的，也許是他的眼睛一直像雷達(dá)一樣到處巡視吧)，一邊招呼游客不要踩到地上的可樂(這很重要，要是游客的鞋上沾上了可樂，他所到之處都將被可樂污染)，一邊開始清掃，按我們通常的慣例，用拖把把可樂拖干就算大功告成了吧。不，那名保潔員首先用潔白的吸水紙鋪在可樂污跡上，吸干可樂(當(dāng)時他的手邊沒有地拖，只是口袋里裝了很多吸水紙)，然后倒一些清水在污跡上，用掃把反復(fù)擦洗，再用吸水紙吸干污水，再重復(fù)上述過程，直到吸水紙上看不到可樂的痕跡為止。也許你會說，有這個必要嘛，浪費(fèi)那么多紙!然而我們細(xì)想一下，如果每一片污跡都不能處理干凈，那么每一片污跡的污染范圍之大足可以對樂園的環(huán)境造成毀滅性的破壞。這就是迪斯尼，這是她的一種企業(yè)文化，表現(xiàn)在每個員工身上的那種重視細(xì)節(jié)，做好細(xì)節(jié)，從每一個細(xì)節(jié)中讓游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼這種細(xì)節(jié)無處不在，甜蜜的微笑、耐心的指引……企業(yè)文化是什么?它是怎么表現(xiàn)出來的?簡單的說，它實際上就是一個企業(yè)在各種細(xì)節(jié)上的不斷完美。它就在企業(yè)的每一位員工身上，通過每一位員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來的全體員工共有的職業(yè)素養(yǎng)。從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)企業(yè)文化

412、松下電器

松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的創(chuàng)始人年松下幸之助的故事最直接的體現(xiàn)了細(xì)節(jié)是一個企業(yè)文化的最好的外在表現(xiàn)形式。他曾經(jīng)去考察一個企業(yè)，洽談合作意向。但他當(dāng)時沒有聽匯報，只是在企業(yè)生產(chǎn)車間仔細(xì)地觀察了一遍，與工廠的工人做了很長時間的交流，隨后他就離開了。合作的事也就此確定下來。公司的同事對此很不理解，問松下為什么沒有聽匯報就做出了決定。松下說：“一個企業(yè)最主要的是他的精神，這其實很簡單，我從工廠的面貌和工人的言談舉止就了解和認(rèn)識了他們的文化，這一切說明這個企業(yè)是一個很有活力和具有發(fā)展前景的企業(yè)?！?、松下電器松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的創(chuàng)始人年松下423、兩份關(guān)于公司組織員工去深圳歡樂谷游玩的通知通知的主題基本相同，活動原則也幾乎一致：一天時間，公司提供門票和來回用車。從通知中我們可以鮮明的看出兩個企業(yè)在文化上的巨大差異：其中一家公司的通知是這么寫的：經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織全體員工去深圳歡樂谷游玩，時間一天，全體員工務(wù)必帶好身份證、邊防證，于當(dāng)日早上八點(diǎn)前趕到公司門前集合，否則，后果自負(fù)。另外，單位只負(fù)責(zé)門票和來回車費(fèi)，游玩期間，伙食自理。無特殊情況，不得請假。3、兩份關(guān)于公司組織員工去深圳歡樂谷游玩的通知通43而另一家公司是這樣在告示牌上“通知”大家的：邀請書：如果你想尖叫而辦公室里又不允許;如果你想牽漂亮MM的手而又找不到借口和機(jī)會;如果你想忘記無處發(fā)泄的郁悶和不快——那么，請在下面簽下你的大名，參加公司的“深圳歡樂谷之旅”吧!在一大堆橫寫豎畫的名字(包括幾個老總的名字)中擠進(jìn)了自己的名字。在起程前一天，兩位年輕的同事淺笑吟吟地送兩樣?xùn)|西——一張門票，還有一張制作精美的卡片：朱GG：恭喜你已成為我歡樂之旅的成員!請你做好行前準(zhǔn)備：1、帶好邊防證、身份證;保管好你的門票;2、讓你輕松、保暖的衣服;3、約好你的朋友;4、如果你嫌開私家車麻煩步行又太累，請早上八點(diǎn)前到公司門前乘車;5、如果你不吃不喝，可以不帶一分錢。祝三八和愛三八的人們玩得愉快!兩份通知，兩種不一樣的玩的心情，反映出兩種不同的企業(yè)文化，收到的當(dāng)然是兩種不一樣的效果。難道你不更為后一種企業(yè)文化而會心一笑嗎?而另一家公司是這樣在告示牌上“通知”大家的：4410.3.3國際市場營銷控制的類型1、年度營銷計劃控制銷售分析市場份額分析=顧客滲透率×顧客忠誠度×顧客選擇性×價格選擇性營銷費(fèi)用—銷售額分析=營銷費(fèi)用/銷售額財務(wù)分析：如何賺錢、在什么地方賺錢以市場為基礎(chǔ)的評分卡分析：顧客績效評分卡、利益攸關(guān)者績效評分卡2、盈利能力控制

決定：哪些業(yè)務(wù)該擴(kuò)大，哪些業(yè)務(wù)該收縮3、效率控制銷售隊伍效率分析廣告效率控制促銷效率控制分銷效率控制4、戰(zhàn)略控制營銷效益等級評估營銷審計10.3.3國際市場營銷控制的類型1、年度營銷計劃控制45主要概念：市場營銷計劃BCG分析法GE分析法組織架構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制文化控制營銷審計正式的程序化控制主要觀念：短期營銷計劃的制訂戰(zhàn)略計劃的制訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要素國際組織結(jié)構(gòu)的演變協(xié)調(diào)機(jī)制的建立國際市場營銷控制主要概念：市場營銷計劃BCG分析法GE分析46規(guī)則復(fù)習(xí)：1、制訂短期營銷計劃和總體戰(zhàn)略計劃

短期營銷計劃的程序和方法：（1）環(huán)境分析：外部環(huán)境信息部分來自母公司，部分由子公司在當(dāng)?shù)厮鸭?；?nèi)部環(huán)境信息包括過去的銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)內(nèi)部資源狀況。（2）進(jìn)行銷售預(yù)測。（3）確定子公司的營銷目標(biāo)，內(nèi)容包括預(yù)期銷售總額、預(yù)期市場份額，準(zhǔn)備新建的分銷渠道等。（4）行動計劃，內(nèi)容包括各種營銷活動的起始日期、進(jìn)度安排和活動形式等。（5）進(jìn)行營銷預(yù)算。（6）審查、修改和批準(zhǔn)?？傮w戰(zhàn)略計劃的程序和方法：（1）確定公司的使命和愿景。（2）以市場為導(dǎo)向是確定公司使命和業(yè)務(wù)范圍的根本原則。（3）確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。（4）進(jìn)行戰(zhàn)略分析。波士頓咨詢公司模式和通用電氣模式是兩種常用的戰(zhàn)略分析方法。

規(guī)則復(fù)習(xí)：1、制訂短期營銷計劃和總體戰(zhàn)略計劃472、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的四個要素是：企業(yè)總體戰(zhàn)略、組織的正式結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)、協(xié)調(diào)機(jī)制。國際組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從出口部、海外子公司、國際事業(yè)部到全球性組織機(jī)構(gòu)的演變。全球性組織結(jié)構(gòu)有四種典型模式：全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)、全球職能型結(jié)構(gòu)和全球矩陣型結(jié)構(gòu)。2、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計48案例分析：

ABB公司的組織架構(gòu)

ABB公司是一家國際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、自動化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個領(lǐng)域，年銷售額達(dá)到290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（Westinghouse）還大。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競爭者布朗—博韋里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后來又增加了70多家公司，形成現(xiàn)在的ABB巨人，在高速火車、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領(lǐng)先者。作為國際化的大公司，ABB公司的管理當(dāng)局面臨著一個新的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長珀西·巴內(nèi)韋克(PercyBarnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

案例分析：

ABB公司的組織架構(gòu)ABB49ABB公司大約有100個不同國家的經(jīng)理，在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。

巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術(shù)。比如，格哈特·舒爾邁耶，一個領(lǐng)導(dǎo)ABB美國業(yè)務(wù)和自動化集團(tuán)事業(yè)的德國人，使用ABB瑞士公司開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國公司的汽輪機(jī)制造，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。

“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與選擇必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)發(fā)展，有助于調(diào)動多方面的積極性和發(fā)揮各自的優(yōu)勢，ABB公司面臨的問題就是如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整更好地配置內(nèi)部資源以提高整體績效。但是在實踐中任何結(jié)構(gòu)都不是完美的、都有其局限，充分認(rèn)識所選結(jié)構(gòu)可能存在的問題與風(fēng)險，在關(guān)鍵問題上建立合理有效的機(jī)制才能取得預(yù)期效果。

ABB公司大約有100個不同國家的經(jīng)理，在其50問題：ABB公司采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)的原因是什么？矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中會出現(xiàn)哪些問題？應(yīng)怎樣克服？問題：51第十章國際市場營銷管理第十章國際市場營銷管理52知識目標(biāo)：

認(rèn)識與了解國際市場營銷計劃的層次，子公司層次的短期營銷計劃和戰(zhàn)略營銷計劃制定過程，總公司層次的全球戰(zhàn)略計劃形成過程，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素，國際營銷組織結(jié)構(gòu)的演變，國際營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制，國際市場營銷控制的程序、方法，國際市場營銷控制的類型。技能目標(biāo)：掌握制訂國際市場營銷的短期營銷計劃和長期戰(zhàn)略計劃的程序和方法，學(xué)會為不同類型的國際企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和建立協(xié)調(diào)機(jī)制，掌握各種類型的國際市場營銷控制方法。知識目標(biāo)：認(rèn)識與了解國際市場營銷計劃的層53目錄10.1國際市場營銷計劃國際市場營銷計劃的層次子公司層次的營銷計劃

總公司層次的營銷計劃10.2國際市場營銷組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系

國際營銷組織機(jī)構(gòu)的演變國際市場營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制10.3國際市場營銷控制國際市場營銷控制的程序國際市場營銷控制的方法

國際市場營銷控制的類型目錄10.1國際市場營銷計劃54國際市場營銷資料第十章國際市場營銷管理課件55國際市場營銷資料第十章國際市場營銷管理課件5610.1.2子公司層次的營銷計劃1、短期營銷計劃環(huán)境分析銷售預(yù)測子公司營銷目標(biāo)行動計劃營銷預(yù)算審查修改批準(zhǔn)短期營銷計劃短期營銷計劃制訂過程10.1.2子公司層次的營銷計劃1、短期營銷計劃環(huán)銷子行營5710.1.2子公司層次的營銷計劃2、戰(zhàn)略營銷計劃（1）戰(zhàn)略營銷計劃過程:市場和競爭

(2)戰(zhàn)略營銷計劃中的問題缺少足夠的信息缺乏一個成熟的計劃編制體系缺乏足夠的受過培訓(xùn)的經(jīng)理

(3)提高子公司營銷計劃效率的措施建立目標(biāo)體系建立計劃專業(yè)人員隊伍建立計劃和溝通系統(tǒng)形成合作的文化氛圍10.1.2子公司層次的營銷計劃2、戰(zhàn)略營銷計劃5810.1.3總公司層次的營銷計劃總公司管理層在制訂營銷計劃時主要發(fā)揮兩種職能:1、通過向子公司大量地提供信息以及其它相關(guān)措施，配合子公司制訂營銷計劃，并審查批準(zhǔn)其計劃；

2、制訂整個公司的全球戰(zhàn)略計劃。確定公司的目標(biāo)和任務(wù)確定全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位全球戰(zhàn)略分析全球戰(zhàn)略計劃全球戰(zhàn)略計劃的形成過程10.1.3總公司層次的營銷計劃總公司管理層在制訂營銷計劃59戰(zhàn)略分析：1、波士頓咨詢公司模式

假設(shè)：與競爭對手相比,有最高市場份額的公司，應(yīng)該也能夠以最低成本生產(chǎn)產(chǎn)品。反之，與競爭對手相比市場份額較低的公司，產(chǎn)品生產(chǎn)成本也較高。戰(zhàn)略分析：1、波士頓咨詢公司模式6020%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市場增長率3?問號類???21金牛類6狗類8710421.51相對市場占有率..1明星類54

波士頓咨詢集團(tuán)的增長-占有率矩陣（BCG分析模型）20%-市場增長率3?問號類???21金牛類6狗類871061根據(jù)BCG方法，可作幾點(diǎn)分析：

分析自己目前國際產(chǎn)品/市場的獲利性；分析競爭者目前國際產(chǎn)品/市場的獲利性；預(yù)測自己和競爭者未來國際產(chǎn)品/市場的獲利性。根據(jù)BCG方法，可作幾點(diǎn)分析：分析自己目前國際產(chǎn)品/市場的622、通用電器模式：多因素投資組合矩陣2、通用電器模式：多因素投資組合矩陣6310.2國際市場營銷組織

組織架構(gòu)：公司組織的全部，包括正式的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)制。高效組織架構(gòu)具備的條件：

1、組織架構(gòu)的不同要素必須內(nèi)部一致。

2、組織架構(gòu)必須與公司的戰(zhàn)略相匹配。

3、戰(zhàn)略、架構(gòu)、競爭環(huán)境必須一致。10.2國際市場營銷組織組織架構(gòu)：公司組織的全部，包括6410.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素1、企業(yè)的總體戰(zhàn)略2、組織的正式結(jié)構(gòu)職能組合、事業(yè)部組合、區(qū)域組合、多元組合（矩陣或混合）3、集權(quán)與分權(quán)4、協(xié)調(diào)機(jī)制10.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素1、企業(yè)的總體戰(zhàn)略6510.2.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系1、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)有助于協(xié)調(diào)能保證決策與組織目標(biāo)一致有利于高層進(jìn)行重大的組織變革避免重復(fù)活動的進(jìn)行2、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)易導(dǎo)致決策失誤分權(quán)能激勵人的工作積極性分權(quán)具有更大的靈活性，能對環(huán)境做出更快的反應(yīng)分權(quán)能使人做更好的決策分權(quán)能加強(qiáng)控制3、戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系

國外子公司對大多數(shù)生產(chǎn)和營銷決策具有自主權(quán)。國際公司傾向于集中控制其核心競爭力。10.2.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略和集權(quán)的關(guān)系1、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)6610.2.3國際營銷組織機(jī)構(gòu)的演變1、出口部總裁市場部生產(chǎn)部研發(fā)部客戶關(guān)系部出口部國際市場情報部1國際市場情報部2國際市場情報部3國際市場情報部4AB出口部門的結(jié)構(gòu)10.2.3國際營銷組織機(jī)構(gòu)的演變1、出口部總裁市場部生67

建立出口部是組織結(jié)構(gòu)國際化的第一步實質(zhì)性措施，因此出口部是功能比較完善的營銷機(jī)構(gòu)，而不只是銷售機(jī)構(gòu)。它應(yīng)具備進(jìn)行市場調(diào)研和市場開發(fā)活動（如參加貿(mào)易展示會）所需要的資源。建立出口部是組織結(jié)構(gòu)國際化的第一步實質(zhì)性措682、海外子公司總裁生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)規(guī)劃人事子公司A子公司B子公司C2、海外子公司總裁生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)規(guī)劃人事子公691、海外子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動是獨(dú)立的，公司總部的管理職能部門，如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等不參與國外子公司的經(jīng)營決策。2、國外子公司直接向總經(jīng)理或?qū)ｉT分管國外業(yè)務(wù)的經(jīng)理匯報。1、海外子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動是獨(dú)立的，公司總部的管理職能部703、國際事業(yè)部總裁國內(nèi)副總裁職能或分工國際事業(yè)部副總裁國外子公司A國外子公司B國外子公司C計劃和財務(wù)、人事

把對國際業(yè)務(wù)的專門知識，有關(guān)國外市場機(jī)會的信息流以及對國際業(yè)務(wù)的管理全都集中在一起。3、國際事業(yè)部總裁國內(nèi)副總裁職能或分工國際事業(yè)部國外子公司71國際事業(yè)部：優(yōu)點(diǎn)：1、國際業(yè)務(wù)部由一名副總經(jīng)理或相應(yīng)級別的高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，向上對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，向下直接管理海外業(yè)務(wù)。2、協(xié)調(diào)各海外子公司的活動。3、進(jìn)行資源的綜合調(diào)配。4、有利于形成統(tǒng)一的國際市場經(jīng)營理念。5、有利于協(xié)調(diào)國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。缺點(diǎn)：1、機(jī)構(gòu)重疊。2、容易形成國際業(yè)務(wù)部門與國內(nèi)業(yè)務(wù)部門之間的沖突。3、不利于實施全球化戰(zhàn)略。國際事業(yè)部：優(yōu)點(diǎn)：724、全球性組織結(jié)構(gòu)（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品部1經(jīng)理產(chǎn)品部2經(jīng)理產(chǎn)品部3經(jīng)理國內(nèi)經(jīng)理或銷售和產(chǎn)品副經(jīng)理國外子公司1經(jīng)理國外子公司2經(jīng)理國外子公司n經(jīng)理4、全球性組織結(jié)構(gòu)（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品部1產(chǎn)品部73優(yōu)點(diǎn)：1、是跨國公司最常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。因為其產(chǎn)品的多樣性，大多數(shù)消費(fèi)品公司都采用這種結(jié)構(gòu)形式。2、能通過生產(chǎn)設(shè)施的集中管理來提高效率，減少成本。這在市場競爭地位由國際市場份額決定的行業(yè)中非常關(guān)鍵，而國際市場份額反過來又常常決定于生產(chǎn)的合理組織程度。3、能協(xié)調(diào)一項產(chǎn)品所需要的全部職能工作，并能對市場上出現(xiàn)的特定產(chǎn)品的問題作出迅速反應(yīng)，甚至是影響不大的產(chǎn)品品牌也能得到個別的關(guān)注。4、能把公司內(nèi)的國際專業(yè)知識化整為零。5、在戰(zhàn)略上，適合采取全球或國際戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：1、是跨國公司最常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。因為其產(chǎn)品的多74(2)全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)總裁地區(qū)經(jīng)理1（歐洲）地區(qū)經(jīng)理2（拉丁美洲）地區(qū)經(jīng)理3（非洲）子公司1子公司3子公司2子公司1子公司3子公司2子公司1子公司2子公司3(2)全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)總裁地區(qū)經(jīng)理1地區(qū)經(jīng)理2地區(qū)經(jīng)理3子75適用條件：如果與產(chǎn)品接受程度和經(jīng)營條件有關(guān)的市場條件相互之間的差異很大，區(qū)域結(jié)構(gòu)就值得考慮。選擇這種結(jié)構(gòu)的公司往往具有相對較窄的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線的最終用途和最終使用者很相近。戰(zhàn)略上適合采取多國戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：能更有效地在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行項目的協(xié)調(diào)，能對區(qū)域內(nèi)的各國市場動作進(jìn)行反應(yīng)更快的管理，能讓每個區(qū)域的聲音在全球總部更清楚地被決策層聽到。適用條件：如果與產(chǎn)品接受程度和經(jīng)營條件有關(guān)的市場條件相互之間76（3）全球職能型結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)營銷財務(wù)人事生產(chǎn)子公司A營銷子公司B營銷子公司A營銷子公司B營銷（3）全球職能型結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)營銷財務(wù)人事生產(chǎn)子77優(yōu)點(diǎn)：1、集權(quán)程度高，可以通過企業(yè)的最高管理層對各個職能部門進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。2、每個職能部門都能發(fā)揮專業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢，獲得某一方面的規(guī)模效應(yīng)。3、能減少管理層次。4、能夠加強(qiáng)統(tǒng)一的成本核算和利潤考核。5、適合于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。缺點(diǎn)：1、各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。優(yōu)點(diǎn)：1、集權(quán)程度高，可以通過企業(yè)的最高管理層對各個職能部門78(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部79優(yōu)點(diǎn)：矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了職能型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。適用：矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。優(yōu)點(diǎn)：矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解80重塑組織架構(gòu)

/strategy/ma/8800065845/01/同時入選世界經(jīng)理人2012年度十大影響力人物的馬化騰和方洪波，似乎做了兩件相反的事情。2012年5月，馬化騰宣布騰訊將進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，將原來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制；8月，方洪波在接手美的權(quán)杖的同時，也在推進(jìn)美的組織架構(gòu)調(diào)整，取消美的二級集團(tuán)，由美的集團(tuán)直接管轄各事業(yè)部。這兩種看似相反的做法，實則體現(xiàn)了一致的領(lǐng)導(dǎo)力要求—讓組織框架為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。重塑組織架構(gòu)

http://www.ceconline.co81組織框架隨戰(zhàn)略而變

管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出：“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。”

2005年，騰訊上市之初，騰訊原組織框架由職能線、服務(wù)線、安全架構(gòu)線、企業(yè)發(fā)展線、無線業(yè)務(wù)線、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)線、互動娛樂線、網(wǎng)絡(luò)媒體線這八大系統(tǒng)構(gòu)成，每個系統(tǒng)內(nèi)部為系統(tǒng)、部門、小組的三級體系。業(yè)務(wù)線的小組與部門開發(fā)并維護(hù)騰訊的每一款產(chǎn)品，在內(nèi)部爭搶QQ平臺的渠道推廣資源，在外部與市場上的同類產(chǎn)品競爭，員工的職業(yè)生涯則與產(chǎn)品命運(yùn)息息相關(guān)。騰訊根據(jù)當(dāng)時所關(guān)注業(yè)務(wù)設(shè)立了這樣的機(jī)構(gòu)，使騰訊的業(yè)務(wù)單元有較強(qiáng)捕捉市場機(jī)會的能力。但隨著7年間騰訊由2,000人的公司擴(kuò)張到20,000人，業(yè)務(wù)單元將市場敏感傳遞到?jīng)Q策層，并從決策層獲得足夠關(guān)注的鏈條也過長，無法將價值鏈做強(qiáng)。同時，依靠單一的QQ平臺去支撐五大業(yè)務(wù)線中幾十個、上百個項目組，必然會導(dǎo)致內(nèi)部資源的損耗。早在2010年，馬化騰就醞釀著騰訊架構(gòu)的升級。盡管騰訊利用超過7億的龐大用戶群優(yōu)勢，將其觸角深入互聯(lián)網(wǎng)的各領(lǐng)域，但其利潤大部分來自于游戲與虛擬增值業(yè)務(wù)。騰訊財報顯示，騰訊QQ用戶數(shù)量增速正在變緩，經(jīng)營利潤連續(xù)六個季度下滑。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)、電子商務(wù)市場的迅速擴(kuò)張等新的市場爆點(diǎn)也在觸動著馬化騰的神經(jīng)。騰訊推出的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用微信，在短短一年時間內(nèi)就收獲了2億注冊用戶，這是騰訊的自我顛覆，也是極為生動的提醒：單靠QQ平臺已經(jīng)不足以支撐騰訊集團(tuán)的發(fā)展與新市場機(jī)會的拓展。組織框架隨戰(zhàn)略而變管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一82讓組織架構(gòu)調(diào)整落地

為了成為公司戰(zhàn)略的承載，組織架構(gòu)必須能夠支撐公司新戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)路徑與商業(yè)模式。對于擁有幾百名中高層管理者的騰訊與美的而言，讓所有領(lǐng)導(dǎo)都正確理解組織框架調(diào)整的目的，并在新的戰(zhàn)略目標(biāo)下組織公司運(yùn)營并非易事。馬化騰從開放騰訊平臺，到投資易迅、好樂買等電子商務(wù)公司，進(jìn)而在2012年實施事業(yè)群制，期間經(jīng)歷了2年的漸進(jìn)式變革。在組織架構(gòu)調(diào)整破與立的過程中，缺乏合理的管控流程設(shè)計，就有可能會導(dǎo)致組織框架調(diào)整的失敗。在華為最初以研發(fā)為核心再造業(yè)務(wù)流程時，沒有設(shè)計好相應(yīng)的人員職責(zé)、項目授權(quán)方式與新的績效考核體系，就先行進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致工作一度陷入混亂之中。讓組織架構(gòu)調(diào)整落地為了成為公司戰(zhàn)略的承載，組83從社區(qū)、Q+平臺到微博平臺，騰訊將用戶賬號體系、用戶關(guān)系和流量不斷開放，試圖與創(chuàng)新企業(yè)一起捕捉互聯(lián)網(wǎng)市場的新機(jī)會。但受到業(yè)務(wù)小組的體量限制，視頻、搜索、電子商務(wù)等都無法成長為騰訊的核心業(yè)務(wù)。馬化騰在內(nèi)部郵件中指出：“各個業(yè)務(wù)單元雖然也不斷與時共進(jìn)，但由于架構(gòu)的限制，已經(jīng)不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了?！弊兏锉仨毎l(fā)生。2012年5月18日，馬化騰宣布將業(yè)務(wù)線重組為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，成立電子商務(wù)控股公司專營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。這樣的架構(gòu)相當(dāng)于形成了共生、開放的六大事業(yè)平臺，用六大平臺支撐其中的每個項目，可以增強(qiáng)機(jī)會產(chǎn)生效益的能力。從社區(qū)、Q+平臺到微博平臺，騰訊將用戶賬號體系、用戶關(guān)系84美的組織變革

美的撤銷二級集團(tuán)，看似與騰訊相反，卻同樣是讓組織架構(gòu)隨戰(zhàn)略而變的選擇。美的引入事業(yè)部制始于1997年，當(dāng)時家電市場處于高速發(fā)展期，擁有空調(diào)、小家電、廚電共超過200種產(chǎn)品的美的需要整合產(chǎn)品經(jīng)營資源，每個事業(yè)部擁有獨(dú)立的市場、財務(wù)、服務(wù)職能系統(tǒng)，借此服務(wù)于產(chǎn)品的營銷與市場機(jī)會的把握。2002年美的跨入百億俱樂部，事業(yè)部增至8個，為了進(jìn)一步提升競爭能力，美的又進(jìn)行了事業(yè)部向二級管理集團(tuán)的集中。此次分權(quán)奠定了美的迅速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。隨著市場環(huán)境的變化，美的已經(jīng)無法靠外延式擴(kuò)張維持企業(yè)發(fā)展。2012年4月，方洪波在股東大會上指出：“伴隨著年初家電政策陸續(xù)退出和房地產(chǎn)行業(yè)的低迷，行業(yè)連續(xù)幾年來的高增長有所回落。在這種背景下，美的電器適時提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將發(fā)展目標(biāo)由過去單純追求市場份額、降低成本提升到追求企業(yè)盈利的持續(xù)增長上來?！泵赖膹淖非笠?guī)模走向追求效益，其組織框架調(diào)整為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深化奠定了基石。組織框架調(diào)整意味著根據(jù)戰(zhàn)略做出權(quán)衡與取舍，在家電市場增速放緩的情況下，美的將四套二級平臺的職能部門變?yōu)橐惶准瘓F(tuán)的支撐平臺，雖然對市場一線的支持相對變少，但能夠減少資源投入，專注于提升管理效率，符合在當(dāng)前形勢下的戰(zhàn)略發(fā)展需求。美的組織變革美的撤銷二級集團(tuán)，看似與騰訊相反，85美的所進(jìn)行的分權(quán)改革可謂是成功組織變革的典范。在美的設(shè)立二級集團(tuán)之前，何享健首創(chuàng)了《分權(quán)手冊》，不僅提出了股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式，更是對業(yè)務(wù)流程、人員職責(zé)、集團(tuán)與下屬事業(yè)部的職責(zé)均有了明確的規(guī)定。項目人力資源、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理運(yùn)作過程中的每一項流程，在《分權(quán)手冊》中均落實到具體責(zé)任人，使得組織框架調(diào)整得以成功實施，組織更具彈性，能夠靈活的應(yīng)對市場需求。

2012年美的組織框架變革始于對營銷體系的重新梳理，裁撤了部分區(qū)域營銷公司，并將2.2萬個產(chǎn)品型號精簡至1.5萬。2012年8月，方洪波開始撤銷美的二級集團(tuán)，合并職能機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步提升運(yùn)營效率。白洪山指出，組織變革必須落實到員工具體行為才能成功，必須在變革之前，就設(shè)計好精密的管控流程，通過完備的職責(zé)體系、績效體系與激勵體系指導(dǎo)員工行為。美的所進(jìn)行的分權(quán)改革可謂是成功組織變革的典范。8610.2.4國際市場營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制1、正式的協(xié)調(diào)機(jī)制直接聯(lián)系設(shè)聯(lián)絡(luò)員建立團(tuán)隊設(shè)計矩陣結(jié)構(gòu)2、非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)：e-mail、可視會議、調(diào)整數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理人員發(fā)展計劃：崗位輪換、企業(yè)文化10.2.4國際市場營銷組織中的協(xié)調(diào)機(jī)制1、正式的協(xié)調(diào)機(jī)制管8710.3國際市場營銷控制10.3.1國際市場營銷控制的程序

明確營銷目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇控制方法和控制人員建立信息反饋系統(tǒng)評估營銷績效分析偏差產(chǎn)生原因并糾正偏差10.3國際市場營銷控制10.3.1國際市場營銷控制的程8810.3.2國際市場營銷控制的方法控制的目標(biāo)控制的目標(biāo)產(chǎn)出控制行為控制資產(chǎn)平衡表銷售數(shù)據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品線擴(kuò)大員工績效考核正式的程序化控制非正式的控制正式的程序化控制非正式的控制10.3.2國際市場營銷控制的方法控制的目標(biāo)控制的目標(biāo)產(chǎn)出8910.3.2國際市場營銷控制的方法正式的程序化控制

（可量化的目標(biāo)）文化控制強(qiáng)調(diào)公司的價值觀和文化對員工精心挑選和培訓(xùn)非正式的控制（不可量化）營銷預(yù)算法制訂計劃編制營銷預(yù)算比較預(yù)算和實際的差異10.3.2國際市場營銷控制的方法正式的程序化控制文化90企業(yè)文化和價值觀：“松下人的七精神”產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮發(fā)向上，禮貌謙讓，改革發(fā)展，服務(wù)奉獻(xiàn)

飛利浦的“組織凝聚力培訓(xùn)”

1、成員間意見溝通快，信息交流頻繁，互相了解較為深刻，民主氣氛好，關(guān)系和諧；

2、組織對每一個成員有較強(qiáng)的吸引力、向心力，成員愿意參加團(tuán)體活動，無論是生產(chǎn)還是其他活動出席率都較高；

3、組織成員愿意承擔(dān)更多的推動組織工作的責(zé)任，時時關(guān)心組織，并注意維護(hù)組織的利益和榮譽(yù)；

4、組織中每個成員都有較強(qiáng)的歸屬感、尊嚴(yán)感、自豪感。

聯(lián)合利華的“思想灌輸”企業(yè)文化和價值觀：“松下人的七精神”91從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)企業(yè)文化

/qy/Learn/74077.htm

1、迪士尼迪斯尼一名游客在不遠(yuǎn)處不小心打翻了可樂瓶子，雖然他迅速撿起來了，但還是有大半瓶的可樂撒到了地上，這名游客也沒有理會，徑直走開了(呵呵，肯定是祖國大陸的游客，這在內(nèi)地是司空見慣的事，也沒什么大驚小怪的)，然而，附近的一名保潔員迅速地跑了過來(我也不知道他是怎么留意到可樂撒到地上的，也許是他的眼睛一直像雷達(dá)一樣到處巡視吧)，一邊招呼游客不要踩到地上的可樂(這很重要，要是游客的鞋上沾上了可樂，他所到之處都將被可樂污染)，一邊開始清掃，按我們通常的慣例，用拖把把可樂拖干就算大功告成了吧。不，那名保潔員首先用潔白的吸水紙鋪在可樂污跡上，吸干可樂(當(dāng)時他的手邊沒有地拖，只是口袋里裝了很多吸水紙)，然后倒一些清水在污跡上，用掃把反復(fù)擦洗，再用吸水紙吸干污水，再重復(fù)上述過程，直到吸水紙上看不到可樂的痕跡為止。也許你會說，有這個必要嘛，浪費(fèi)那么多紙!然而我們細(xì)想一下，如果每一片污跡都不能處理干凈，那么每一片污跡的污染范圍之大足可以對樂園的環(huán)境造成毀滅性的破壞。這就是迪斯尼，這是她的一種企業(yè)文化，表現(xiàn)在每個員工身上的那種重視細(xì)節(jié)，做好細(xì)節(jié)，從每一個細(xì)節(jié)中讓游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼這種細(xì)節(jié)無處不在，甜蜜的微笑、耐心的指引……企業(yè)文化是什么?它是怎么表現(xiàn)出來的?簡單的說，它實際上就是一個企業(yè)在各種細(xì)節(jié)上的不斷完美。它就在企業(yè)的每一位員工身上，通過每一位員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來的全體員工共有的職業(yè)素養(yǎng)。從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)企業(yè)文化

922、松下電器

松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的創(chuàng)始人年松下幸之助的故事最直接的體現(xiàn)了細(xì)節(jié)是一個企業(yè)文化的最好的外在表現(xiàn)形式。他曾經(jīng)去考察一個企業(yè)，洽談合作意向。但他當(dāng)時沒有聽匯報，只是在企業(yè)生產(chǎn)車間仔細(xì)地觀察了一遍，與工廠的工人做了很長時間的交流，隨后他就離開了。合作的事也就此確定下來。公司的同事對此很不理解，問松下為什么沒有聽匯報就做出了決定。松下說：“一個企業(yè)最主要的是他的精神，這其實很簡單，我從工廠的面貌和工人的言談舉止就了解和認(rèn)識了他們的文化，這一切說明這個企業(yè)是一個很有活力和具有發(fā)展前景的企業(yè)。”2、松下電器松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的創(chuàng)始人年松下933、兩份關(guān)于公司組織員工去深圳歡樂谷游玩的通知通知的主題基本相同，活動原則也幾乎一致：一天時間，公司提供門票和來回用車。從通知中我們可以鮮明的看出兩個企業(yè)在文化上的巨大差異：其中一家公司的通知是這么寫的：經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織全體員工去深圳歡樂谷游玩，時間一天，全體員工務(wù)必帶好身份證、邊防證，于當(dāng)日早上八點(diǎn)前趕到公司門前集合，否則，后果自負(fù)。另外，單位只負(fù)責(zé)門票和來回車費(fèi)，游玩期間，伙食自理。無特殊情況，不得請假。3、兩份關(guān)于公司組織員工去深圳歡樂谷游玩的通知通94而另一家公司是這樣在告示牌上“通知”大家的：邀請書：如果你想尖叫而辦公室里又不允許;如果你想牽漂亮MM的手而又找不到借口和機(jī)會;如果你想忘記無處發(fā)泄的郁悶和不快——那么，請在下面簽下你的大名，參加公司的“深圳歡樂谷之旅”吧!在一大堆橫寫豎畫的名字(包括幾個老總的名字)中擠進(jìn)了自己的名字。在起程前一天，兩位年輕的同事淺笑吟吟地送兩樣?xùn)|西——一張門票，還有一張制作精美的卡片：朱GG：恭喜你已成為我歡樂之旅的成員!請你做好行前準(zhǔn)備：1、帶好邊防證、身份證;保管好你