多元化集團(tuán)的運(yùn)作課件

多元化集團(tuán)的運(yùn)作新發(fā)展，新模式，新思考，新探索多元化集團(tuán)的運(yùn)作

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，集團(tuán)成功的終極奧秘額外認(rèn)識(shí)額外資源額外權(quán)力額外平臺(tái)額外回報(bào)國(guó)家戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略思考區(qū)域規(guī)劃解讀產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)解讀強(qiáng)化控制力資源降低進(jìn)入壁壘的資源抬高經(jīng)營(yíng)壁壘的資源三個(gè)資源整合：社會(huì)資源子公司資源產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈資源平臺(tái)需求發(fā)現(xiàn)平臺(tái)搭建平臺(tái)運(yùn)作平臺(tái)強(qiáng)化國(guó)家成長(zhǎng)紅利區(qū)域經(jīng)濟(jì)紅利產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利1，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)杠桿，質(zhì)押權(quán)，抵押權(quán)，其他融資權(quán)2，投資權(quán)，支出權(quán)，資源配置權(quán)3，內(nèi)部交易權(quán)4，商機(jī)，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應(yīng)用子公司資源整合一，集團(tuán)成功的終極奧秘額外認(rèn)識(shí)額外資源額外權(quán)力額外平臺(tái)額外回一），集團(tuán)使得子公司的利潤(rùn)模式超越了單體公司

市場(chǎng)化利潤(rùn)母公司注入利潤(rùn)協(xié)同利潤(rùn)市場(chǎng)化利潤(rùn)單體公司某集團(tuán)的子公司一），集團(tuán)使得子公司的利潤(rùn)模式超越了單體公司

市場(chǎng)化利潤(rùn)母公二，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合多體的有機(jī)整合：母公司異化，子公司異化，集團(tuán)化運(yùn)作（縱+橫），單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤(rùn)中心縱向關(guān)系：治理管控，資本輸出橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易投融資，決策，監(jiān)控與服務(wù)中心控制力中心，宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造，再定位職能減少職能增加二，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合多體的有機(jī)整合：母公司異1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)透過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，6Σ，增長(zhǎng)程序，績(jī)效評(píng)價(jià)使得集團(tuán)有序發(fā)展。李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常進(jìn)行財(cái)務(wù)性投資，進(jìn)行多品牌多維度投資，更傾向于對(duì)周期互補(bǔ)的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。善于以低負(fù)債率等待時(shí)機(jī)，以果斷出手進(jìn)入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)母公司在重大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措上的作為和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)作為。復(fù)星，國(guó)民經(jīng)濟(jì)復(fù)制性投資，反周期運(yùn)作，把握中國(guó)動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)各個(gè)子公司自主性和母公司柔性管控，咨詢型管控的統(tǒng)一華潤(rùn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)多元化子集團(tuán)的6S管理體系+BSC基礎(chǔ)上的投資協(xié)同，政商關(guān)系協(xié)同，企業(yè)文化協(xié)同。1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)三，新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變1、總部進(jìn)行出資人管理即可；2、總部通過在子公司分紅獲利；3、總部管住管牢子公司4、集團(tuán)的戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略加總；5、派出人員只要本級(jí)利益最大化即可，進(jìn)行規(guī)范的治理運(yùn)作；6、總部是一個(gè)精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)7、集團(tuán)重要的是資產(chǎn)；1、不僅是出資人，還需對(duì)進(jìn)行管控；2、總部通過組織協(xié)同效應(yīng)獲利；3、總部管出最大價(jià)值；4、集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略；5、派出人員必須是總部的利益代言，還必須要有內(nèi)部程序；6、總部必須能履行相應(yīng)功能；7、重要的是可復(fù)制的管控體系舊集團(tuán)理念新集團(tuán)理念三，新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變1、總部進(jìn)行出資人管理即可；1、不僅是四，集團(tuán)化運(yùn)作面臨的三大世界級(jí)難題1，法理問題--母子都是獨(dú)立法人，如何管控2，運(yùn)作協(xié)同問題--子公司運(yùn)作過程如何協(xié)同3，外部影響力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力四，集團(tuán)化運(yùn)作面臨的三大世界級(jí)難題1，法理問題--母子都是獨(dú)五，建立集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度3，外部影響力問題—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力面臨的三大世界級(jí)難題3，外部影響力問題—宏觀管理體系的構(gòu)建建立的三個(gè)維度1，法理問題--母子都是獨(dú)立法人，如何管2，運(yùn)作協(xié)同問題--子公司運(yùn)作過程如何控制1，針對(duì)法理問題—治理體系構(gòu)建2，運(yùn)作協(xié)同問題--控制體系構(gòu)建五，建立集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度3，外部影響力問題—超出法理和制六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制基于出資人參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì)針對(duì)子公司經(jīng)理層所主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)過程的控制體系針對(duì)子公司所在集團(tuán)整體的宏觀管理治理控制宏觀管理子公司董事會(huì)聽話問題子公司經(jīng)理班子有效落實(shí)董事會(huì)決議子公司怎么獲取額外利潤(rùn)，體外利潤(rùn)治理體系主動(dòng)設(shè)計(jì)預(yù)埋有利條款法理理解與應(yīng)用治理干預(yù)制度體系輸出內(nèi)部控制內(nèi)部交易體系價(jià)值創(chuàng)造體系資產(chǎn)與債務(wù)重組保障利潤(rùn)獲取體內(nèi)利潤(rùn)獲取體外及額外利潤(rùn)六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制基于出資人參與子公司治理與七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用于集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢(shì)必須克服這些劣勢(shì)1,規(guī)模效應(yīng)(邊際利潤(rùn),學(xué)習(xí)曲線,領(lǐng)先優(yōu)勢(shì))2,范圍效應(yīng)(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合,跨行業(yè))3,速度效應(yīng)(資金循環(huán),模式復(fù)制)4,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(關(guān)聯(lián)放大,軟實(shí)力內(nèi)化)5,協(xié)同效應(yīng)(共享,內(nèi)部交易)6,結(jié)構(gòu)效應(yīng)(庇護(hù),多層次利潤(rùn))7,資本運(yùn)作效應(yīng)－－資本放大，產(chǎn)融結(jié)合1,多層次帶來的損耗2,多法人帶來的沖突3，風(fēng)險(xiǎn)屏蔽和放大（速度慢下來更危險(xiǎn)）4，信息黑洞越來越多5，管理越來越復(fù)雜6,代理,監(jiān)督成本日增7,決策,投資,指揮,匯報(bào)鏈條過長(zhǎng)七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用于集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢(shì)必須無一體化運(yùn)作理念，無整體運(yùn)作文化只有控股權(quán)，沒有影響力人治化操作，忽視運(yùn)作體系化，制度化建設(shè)總部空心化,機(jī)關(guān)化,縮編化,文職化,增值服務(wù)差漸變式建設(shè)運(yùn)作體系建設(shè)，零敲碎打不成體系控子不控孫，運(yùn)作體系無法落地跨行業(yè),跨地域無力運(yùn)作運(yùn)作針對(duì)事中控制多,針對(duì)事前事后少業(yè)績(jī)管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪無一體化運(yùn)作理念，無整體運(yùn)作文化八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì)價(jià)值型治理保障出資人利益和科學(xué)董事會(huì)的均衡合規(guī)型治理符合法規(guī)、遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行進(jìn)取型治理虛化董事會(huì)重大決策上移調(diào)控型宏觀管理統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)資源價(jià)值型宏觀管理設(shè)計(jì)內(nèi)部交易機(jī)制，平衡各方資源投入與績(jī)效指標(biāo)平臺(tái)型宏觀管理總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務(wù)，監(jiān)督與內(nèi)控平臺(tái)治理模式（由弱到強(qiáng)）控制模式（由淺到深）宏觀管理模式（側(cè)重點(diǎn)不同）針對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)與在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位運(yùn)作模式子公司產(chǎn)權(quán)狀況：全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資，參股在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略型，準(zhǔn)戰(zhàn)略型，風(fēng)險(xiǎn)型，財(cái)務(wù)型，維持型財(cái)務(wù)型控制“甩手大掌柜”戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型控制“抓兩頭帶中間”操作型控制“一抓到底”戰(zhàn)略控制型控制“抓兩頭控中間”一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì)價(jià)值型治理合規(guī)型治理進(jìn)取型治理調(diào)控型宏1，治理模式的設(shè)計(jì)合規(guī)型治理符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行進(jìn)取型治理治理制度安排治理參與與推動(dòng)董事會(huì)與經(jīng)理層關(guān)系委員會(huì)功能治理體系優(yōu)化價(jià)值型治理意圖傳遞+科學(xué)型決策即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會(huì)的決策體系的打造治理運(yùn)作維度如下本級(jí)及子公司章程設(shè)計(jì)本級(jí)及子公司三會(huì)議事規(guī)則設(shè)計(jì)本級(jí)及子公司董事會(huì)運(yùn)作董事會(huì)及經(jīng)理層專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)本級(jí)及子公司董事會(huì)與經(jīng)理層工作界面劃分經(jīng)理層工作細(xì)則

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)1，治理模式的設(shè)計(jì)合規(guī)型治理進(jìn)取型治理價(jià)值型治理治理運(yùn)作維度2，控制模式的設(shè)計(jì)控制維度設(shè)計(jì)1，前控制：體系設(shè)計(jì)，制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，機(jī)制設(shè)計(jì)，授權(quán)2，中控制：運(yùn)營(yíng)，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力與機(jī)制建設(shè)3，后控制：審計(jì)，稽核，績(jī)效管理，倒逼機(jī)制

法理基礎(chǔ)---董事會(huì)對(duì)制度的設(shè)計(jì)運(yùn)作方式財(cái)務(wù)型控制對(duì)子公司控制---抓重大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績(jī)效，審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)。放開中間但子公司的運(yùn)行受到制度的制約運(yùn)營(yíng)（操作）型控制對(duì)子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)中間的運(yùn)作與決策，審批戰(zhàn)略控制型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，對(duì)中間的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)對(duì)中間戰(zhàn)略性事項(xiàng)進(jìn)行干預(yù)子公司的運(yùn)行受到制度的制約2，控制模式的設(shè)計(jì)控制維度設(shè)計(jì)法理基礎(chǔ)---2.1，針對(duì)不同戰(zhàn)略定位子集團(tuán)（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風(fēng)險(xiǎn)及高增長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽(yù)度產(chǎn)業(yè)板塊·承擔(dān)社會(huì)責(zé)任板塊特殊牌照與資質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊股權(quán)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資，其他多元投資前控制基于法理權(quán)力的延伸，通過子公司董事會(huì)行使的子公司體系設(shè)計(jì)權(quán)，核心結(jié)構(gòu)界定權(quán)體系設(shè)計(jì)制度輸出戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算機(jī)制設(shè)計(jì)授權(quán)基于子公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層及經(jīng)營(yíng)體系的制度安排，路徑約束，標(biāo)準(zhǔn)制定之下的：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制投資，融資，資金，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理—研產(chǎn)供銷戰(zhàn)略績(jī)效管理監(jiān)督，調(diào)節(jié)能力與機(jī)制建設(shè)中控制通過子公司董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)落地的對(duì)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)效果，經(jīng)營(yíng)過程，經(jīng)營(yíng)合規(guī)性的檢查，確認(rèn)和評(píng)價(jià)，應(yīng)用審計(jì)稽核績(jī)效管理倒逼機(jī)制體系優(yōu)化后控制2.1，針對(duì)不同戰(zhàn)略定位子集團(tuán)（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)2.2，按照子公司分類進(jìn)行績(jī)效管理某集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司在企業(yè)中所處的地位將各個(gè)子公司區(qū)分為：

選擇性投資/贏利類當(dāng)期利潤(rùn)60%未來的經(jīng)營(yíng)成果28%其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%

投資/成長(zhǎng)類當(dāng)期利潤(rùn)40%未來的經(jīng)營(yíng)成果48%其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%

單純贏利/收縮類當(dāng)期利潤(rùn)72%未來的經(jīng)營(yíng)成果16%其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%

其它當(dāng)期利潤(rùn)？未來的經(jīng)營(yíng)成果？

未來的經(jīng)營(yíng)成果：人力資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、設(shè)計(jì)和執(zhí)行銷售擴(kuò)張規(guī)劃以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的加強(qiáng)等。示例2.2，按照子公司分類進(jìn)行績(jī)效管理某集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司在企業(yè)3，宏觀管理模式的設(shè)計(jì)超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度設(shè)計(jì)控制力建設(shè)---法理外權(quán)利，社會(huì)資源動(dòng)員能力，影響力，控制力變革與重組----產(chǎn)權(quán)，業(yè)務(wù)，機(jī)構(gòu)，債務(wù)，資產(chǎn)的重組與變革價(jià)值創(chuàng)造-----價(jià)值設(shè)計(jì)，價(jià)值組織，價(jià)值形成，價(jià)值分配

強(qiáng)化型宏觀管理放大治理和控制的作用延伸治理和控制的功能主導(dǎo)型宏觀管理治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主治理和控制無法解決的問題，宏觀管理來解決補(bǔ)償型宏觀管理在一些特殊的狀況下，彌補(bǔ)治理和控制的功能不足干預(yù)與影響3，宏觀管理模式的設(shè)計(jì)超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度二，不同集團(tuán)形成多種集團(tuán)運(yùn)作模式形成組合二，不同集團(tuán)形成多種集團(tuán)運(yùn)作模式形成組合三，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作界面的設(shè)計(jì)總部高規(guī)模經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)高附加值事項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)高決策后果事項(xiàng)下屬公司高頻次運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)高程序性固化標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)高常態(tài)規(guī)律性事項(xiàng)高市場(chǎng)擾動(dòng)響應(yīng)事項(xiàng)主要影響因素：集團(tuán)戰(zhàn)略利益相關(guān)方發(fā)展階段管理成熟度風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)文化…三，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作界面的設(shè)計(jì)總部高規(guī)模經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)高附加值事項(xiàng)高風(fēng)四，運(yùn)作體系構(gòu)建營(yíng)銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人資管控文化管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控供應(yīng)鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類運(yùn)作子體系業(yè)務(wù)類運(yùn)作子體系輔助類運(yùn)作子體系必管或管無級(jí)變速治理+控制+宏觀管理對(duì)子公司的運(yùn)作對(duì)分公司的運(yùn)作對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作母公司四，運(yùn)作體系構(gòu)建營(yíng)品戰(zhàn)財(cái)人文審資供研信管理類運(yùn)作子體系業(yè)務(wù)類

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，總部建設(shè)與子公司建設(shè)打造一個(gè)能夠?yàn)樽庸敬罱ㄆ脚_(tái)，做些共性事物管理的總部打造一個(gè)與總部有運(yùn)作關(guān)系，有分工，有互補(bǔ)的子公司母子之間結(jié)構(gòu)越互補(bǔ)，集團(tuán)運(yùn)作質(zhì)量越高一，總部建設(shè)與子公司建設(shè)打造一個(gè)能夠?yàn)樽庸敬罱ㄆ脚_(tái)，做些共1，關(guān)鍵是作為管理主體的總部建設(shè)總部再定位總部組織與能力再建設(shè)從機(jī)關(guān)型總部到經(jīng)營(yíng)型總部總部部門設(shè)置與人力資源配置圍繞運(yùn)作能力建設(shè)去行政化，空心化復(fù)合型人才培育咨詢型總部的打造1，關(guān)鍵是作為管理主體的總部建設(shè)總部再定位2，集團(tuán)的集約化整合效應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的集約效應(yīng)大宗物資的集中采購(gòu)產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價(jià)庫(kù)物流體系客戶共享跨區(qū)域市場(chǎng)品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運(yùn)用臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、模塊化并行項(xiàng)目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團(tuán)隊(duì)職能專才的集中共享資金的集中使用資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計(jì)劃多途徑晉升通道多元化激勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的集中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范2，集團(tuán)的集約化整合效應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的集約效應(yīng)大宗物資的集中采3，總部創(chuàng)造價(jià)值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，供應(yīng)鏈內(nèi)部循環(huán)基于價(jià)值鏈的客戶共享，單位客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)再挖掘基于模塊化的研發(fā)設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品新設(shè)計(jì)量產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由量變到質(zhì)變品牌形象營(yíng)造，政府和金融機(jī)構(gòu)傾斜扶持高精尖人才吸引力增大先進(jìn)管理模式和文化的嫁接，帶來行為的轉(zhuǎn)變，模式的放大信用增級(jí)，融資成本降低品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)，固定成本投入攤薄內(nèi)部交易和關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)讓，稅務(wù)籌劃降低稅負(fù)共有性職能服務(wù)，合并人手，降低人工成本開支討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，應(yīng)付帳款最大化，應(yīng)收帳款最小化學(xué)習(xí)曲線的重復(fù)利用，降低試錯(cuò)成本3，總部創(chuàng)造價(jià)值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預(yù)及影響力干預(yù)子公司之間及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組合子公司專業(yè)化能力打造子公司控制力建設(shè)控制力建設(shè)的實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預(yù)及影響力干預(yù)5，子公司的建設(shè)1，內(nèi)部組織和協(xié)作2，專業(yè)化能力積累3，給定資源和局限下的拓展4，相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的溢出性回報(bào)5，反向輸出母公司所需的知識(shí)，能力，最佳管理實(shí)踐6，戰(zhàn)略性機(jī)遇研究與識(shí)別能力7，集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略定位再造能力子公司必須全力建設(shè)幾種能力1,主動(dòng)的配合2,主動(dòng)分享資源3,貢獻(xiàn)技能和知識(shí)4,理解母公司意圖5,搭建玻璃墻6,培養(yǎng)信任建立和諧的母子公司關(guān)系1,建立負(fù)責(zé)任的好名聲2,給予足夠的報(bào)告3,建立對(duì)母公司的方案營(yíng)銷能力4,促進(jìn)更清晰的分權(quán)5,成為試點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)6,用好例外授權(quán)子公司如何獲取更多自主權(quán)5，子公司的建設(shè)1，內(nèi)部組織和協(xié)作子公司必須全力建設(shè)幾種能力

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，集團(tuán)管控體系運(yùn)作示意營(yíng)銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控供應(yīng)鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系必管或管無級(jí)變速集團(tuán)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)作模式治理+控制+宏觀管理對(duì)子公司的管控對(duì)分公司的管控對(duì)項(xiàng)目的管控一，集團(tuán)管控體系運(yùn)作示意營(yíng)品戰(zhàn)財(cái)人文審資供研信管理類管控子體二，管理類管控子體系全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資都必管總部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性運(yùn)作哪怕在參股子公司，也是極力爭(zhēng)取項(xiàng)必管戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控發(fā)展模式集團(tuán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略聯(lián)盟重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效重組及變革財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋財(cái)務(wù)組織與人員派駐全面預(yù)算，核算體系財(cái)務(wù)報(bào)告體系融資，投資資金，資產(chǎn)財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績(jī)效總部人員發(fā)展派出人員管理母子公司繼任計(jì)劃大績(jī)效，大薪酬企業(yè)大學(xué)文化服務(wù)于戰(zhàn)略文化設(shè)計(jì)而非沉淀文化的推行管理子公司的亞文化并購(gòu)中文化文化的再造與優(yōu)化二，管理類管控子體系全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資都必管必管1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團(tuán)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策---制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)---制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,---經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算---投資，并購(gòu)管理及決策---內(nèi)外部資源管理與配置2，總部承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)，實(shí)施工作---包括戰(zhàn)略性的改制、重組及不良資產(chǎn)處理---培育集團(tuán)/板塊核心能力3，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的干預(yù)與指導(dǎo)---出臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃模板與集團(tuán)戰(zhàn)略框架---參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定---確定績(jī)效目標(biāo)并考核---子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及評(píng)審，優(yōu)化---子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略焦點(diǎn)4，戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略績(jī)效管理---戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理---變革管理1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團(tuán)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策1.1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板子公司計(jì)劃管控上傳文件管理規(guī)范公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)管理制度公司偏差分析報(bào)告模板及相應(yīng)會(huì)議管理制度公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模板及相應(yīng)會(huì)議管理制度公司目標(biāo)偏差分析及異常事件追蹤檢查制度公司年度綜合業(yè)績(jī)考評(píng)制度(含業(yè)績(jī)合同模板)1.1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度1.2，重大管控節(jié)點(diǎn)之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投資，財(cái)務(wù)性投資，公司理財(cái)投資管理體系---信息庫(kù)，篩選模板，評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)計(jì)投資方案，進(jìn)入戰(zhàn)略，持續(xù)管理投資決策---風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)，人才，資本，運(yùn)營(yíng)，壁壘投資績(jī)效評(píng)價(jià)---回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)，邊際收益投資能力建設(shè)---發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入，經(jīng)營(yíng)，退出風(fēng)險(xiǎn)管理體系---風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)1.2，重大管控節(jié)點(diǎn)之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投2，財(cái)務(wù)管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定在子公司治理結(jié)構(gòu)中影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及權(quán)利，架構(gòu)財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋出資人財(cái)務(wù)體系，經(jīng)理人財(cái)務(wù)體系，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)組織與人員派駐全面預(yù)算，核算管理體系財(cái)務(wù)報(bào)告體系與分析，輔助決策體系投融資管理資金，資產(chǎn)管理成本，費(fèi)用等支出性管理財(cái)務(wù)信息體系審計(jì)體系2，財(cái)務(wù)管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定2.1，財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系2.1，財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系3，人力資源管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)人力資源戰(zhàn)略制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃母公司，子公司核心人員職業(yè)規(guī)劃，薪酬，績(jī)效集團(tuán)多層次學(xué)習(xí)型董事會(huì)建設(shè)總部人員職業(yè)規(guī)劃派出人員管理集團(tuán)多層次繼任管理體系企業(yè)大學(xué)統(tǒng)籌管理集團(tuán)大薪酬體系集團(tuán)大績(jī)效體系

3，人力資源管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)人力資源戰(zhàn)略制定4，企業(yè)文化管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)戰(zhàn)略決定文化而非文化決定戰(zhàn)略基于設(shè)計(jì)而非沉淀的企業(yè)文化文化的靶向推行與定向積淀管理子公司的亞文化并購(gòu)中文化文化的再造與優(yōu)化作風(fēng)的培養(yǎng)底線的建立4，企業(yè)文化管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)戰(zhàn)略決定文化而非文化決定戰(zhàn)略三，業(yè)務(wù)類管控子體系視母公司與子公司之間的狀況,或管或不管戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管控和操作性分離總部抓住戰(zhàn)略性管控子公司做好操作性執(zhí)行研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控或管研發(fā)戰(zhàn)略與要項(xiàng)基礎(chǔ)，應(yīng)用，工藝研發(fā)的分級(jí)管理集中研發(fā)管控研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)體系產(chǎn)學(xué)研體系打造虛擬研發(fā)人員管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與要項(xiàng)供應(yīng)鏈的效率與財(cái)務(wù)，審計(jì)供應(yīng)商戰(zhàn)略性管理供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn),信息供應(yīng)鏈的績(jī)效管理。供應(yīng)鏈營(yíng)銷戰(zhàn)略與要項(xiàng)營(yíng)銷模式，政策管理關(guān)鍵資源控制；大客戶管理，共享平臺(tái)對(duì)子公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算的管理，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究品牌戰(zhàn)略與要項(xiàng)企業(yè)文化，管理模式，企業(yè)家，雇主品牌管理集團(tuán)，企業(yè)，產(chǎn)品，服務(wù)品牌統(tǒng)籌品牌績(jī)效與價(jià)值管理三，業(yè)務(wù)類管控子體系視母公司與子公司之間的狀況,或管或不管研1，常見的研發(fā)管控子體系總部戰(zhàn)略性研發(fā)管控子公司操作性研發(fā)管理集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)項(xiàng)目管理及成熟度評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)研發(fā)，應(yīng)用研發(fā)，工藝研發(fā)的分級(jí)管理集中研發(fā)管控---立項(xiàng)，預(yù)算，人員管理與評(píng)價(jià)集中研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)體系產(chǎn)學(xué)研體系打造虛擬研發(fā)人員管理總部咨詢與變革應(yīng)用或工藝研發(fā)執(zhí)行研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)研發(fā)人員管理1，常見的研發(fā)管控子體系總部戰(zhàn)略性研發(fā)管控子公司操作性研發(fā)管2，常見的供應(yīng)鏈管控子體系總部戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈管控子公司操作性供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的組織制度與流程供應(yīng)鏈的效率與財(cái)務(wù)管理供應(yīng)商戰(zhàn)略性管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、新供應(yīng)商管理的準(zhǔn)則和制度)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈的信息管理。供應(yīng)鏈的績(jī)效管理。供應(yīng)鏈審計(jì)總部咨詢與變革對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施及需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃與訂單庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平)貨物的接收與支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制2，常見的供應(yīng)鏈管控子體系總部戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈管控子公司操作性供3，常見的制造管控子體系總部戰(zhàn)略性制造管控子公司操作性制造管理集團(tuán)制造戰(zhàn)略集團(tuán)產(chǎn)能與布局規(guī)劃集團(tuán)質(zhì)量體系規(guī)劃集團(tuán)制造資產(chǎn)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制造相關(guān)價(jià)值鏈管理制度內(nèi)部交易制度制造財(cái)務(wù)與費(fèi)用管理子公司質(zhì)量體系管理子公司產(chǎn)能管理子公司制造資產(chǎn)管理協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決3，常見的制造管控子體系總部戰(zhàn)略性制造管控子公司操作性制造管4，常見的營(yíng)銷管控子體系總部戰(zhàn)略性營(yíng)銷管控子公司操作性營(yíng)銷管理集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷政策管理；營(yíng)銷管理模式關(guān)鍵資源控制；戰(zhàn)略性大客戶管理，共享型辦事處的管理對(duì)子公司年度營(yíng)銷計(jì)劃，營(yíng)銷預(yù)算的核準(zhǔn)統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究子公司營(yíng)銷行為的協(xié)調(diào)；總部咨詢與變革營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算營(yíng)銷體系優(yōu)化與整合客戶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品管理市場(chǎng)活動(dòng)配合營(yíng)銷執(zhí)行營(yíng)銷業(yè)績(jī)管理營(yíng)銷費(fèi)用與成本管理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決4，常見的營(yíng)銷管控子體系總部戰(zhàn)略性營(yíng)銷管控子公司操作性營(yíng)銷管5，常見的品牌管控子體系總部戰(zhàn)略性品牌管控子公司操作性品牌管理集團(tuán)品牌戰(zhàn)略企業(yè)文化，管理模式，企業(yè)家，雇主品牌集中管理集團(tuán)，企業(yè)，產(chǎn)品，服務(wù)品牌統(tǒng)籌品牌管理組織品牌管理流程與制度品牌預(yù)算品牌績(jī)效與價(jià)值管理總部的咨詢與變革企業(yè)品牌，產(chǎn)品品牌，服務(wù)品牌建設(shè)品牌活動(dòng)執(zhí)行協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決5，常見的品牌管控子體系總部戰(zhàn)略性品牌管控子公司操作性品牌管四，輔助類管控子體系信息管控資產(chǎn)管控審計(jì)管控與子公司的治理水平，成熟度水平成反比以總部的運(yùn)作為主深度取決于總部的管控決心和力度從純粹合規(guī)到高度內(nèi)控化操作，無級(jí)變速無級(jí)變速信息管理的架構(gòu)設(shè)計(jì)信息集中管理平臺(tái)與組織IT信息與手工信息信息管理機(jī)制信息分析和應(yīng)用通道審計(jì)體系與組織大審計(jì)—內(nèi)部咨詢用審計(jì)為子公司制度優(yōu)化做基礎(chǔ)強(qiáng)大的審計(jì)是管控不足的有效彌補(bǔ)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理平臺(tái)與組織資產(chǎn)購(gòu)置，配置，處置法務(wù)，股權(quán)及債務(wù)管理四，輔助類管控子體系信息資產(chǎn)審計(jì)與子公司的治理水平，成熟度水多元化集團(tuán)的運(yùn)作新發(fā)展，新模式，新思考，新探索多元化集團(tuán)的運(yùn)作

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，集團(tuán)成功的終極奧秘額外認(rèn)識(shí)額外資源額外權(quán)力額外平臺(tái)額外回報(bào)國(guó)家戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略思考區(qū)域規(guī)劃解讀產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)解讀強(qiáng)化控制力資源降低進(jìn)入壁壘的資源抬高經(jīng)營(yíng)壁壘的資源三個(gè)資源整合：社會(huì)資源子公司資源產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈資源平臺(tái)需求發(fā)現(xiàn)平臺(tái)搭建平臺(tái)運(yùn)作平臺(tái)強(qiáng)化國(guó)家成長(zhǎng)紅利區(qū)域經(jīng)濟(jì)紅利產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利1，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)杠桿，質(zhì)押權(quán)，抵押權(quán)，其他融資權(quán)2，投資權(quán)，支出權(quán)，資源配置權(quán)3，內(nèi)部交易權(quán)4，商機(jī)，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應(yīng)用子公司資源整合一，集團(tuán)成功的終極奧秘額外認(rèn)識(shí)額外資源額外權(quán)力額外平臺(tái)額外回一），集團(tuán)使得子公司的利潤(rùn)模式超越了單體公司

市場(chǎng)化利潤(rùn)母公司注入利潤(rùn)協(xié)同利潤(rùn)市場(chǎng)化利潤(rùn)單體公司某集團(tuán)的子公司一），集團(tuán)使得子公司的利潤(rùn)模式超越了單體公司

市場(chǎng)化利潤(rùn)母公二，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合多體的有機(jī)整合：母公司異化，子公司異化，集團(tuán)化運(yùn)作（縱+橫），單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤(rùn)中心縱向關(guān)系：治理管控，資本輸出橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易投融資，決策，監(jiān)控與服務(wù)中心控制力中心，宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造，再定位職能減少職能增加二，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合多體的有機(jī)整合：母公司異1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)透過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，6Σ，增長(zhǎng)程序，績(jī)效評(píng)價(jià)使得集團(tuán)有序發(fā)展。李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常進(jìn)行財(cái)務(wù)性投資，進(jìn)行多品牌多維度投資，更傾向于對(duì)周期互補(bǔ)的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。善于以低負(fù)債率等待時(shí)機(jī)，以果斷出手進(jìn)入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)母公司在重大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措上的作為和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)作為。復(fù)星，國(guó)民經(jīng)濟(jì)復(fù)制性投資，反周期運(yùn)作，把握中國(guó)動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)各個(gè)子公司自主性和母公司柔性管控，咨詢型管控的統(tǒng)一華潤(rùn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)多元化子集團(tuán)的6S管理體系+BSC基礎(chǔ)上的投資協(xié)同，政商關(guān)系協(xié)同，企業(yè)文化協(xié)同。1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)三，新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變1、總部進(jìn)行出資人管理即可；2、總部通過在子公司分紅獲利；3、總部管住管牢子公司4、集團(tuán)的戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略加總；5、派出人員只要本級(jí)利益最大化即可，進(jìn)行規(guī)范的治理運(yùn)作；6、總部是一個(gè)精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)7、集團(tuán)重要的是資產(chǎn)；1、不僅是出資人，還需對(duì)進(jìn)行管控；2、總部通過組織協(xié)同效應(yīng)獲利；3、總部管出最大價(jià)值；4、集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略；5、派出人員必須是總部的利益代言，還必須要有內(nèi)部程序；6、總部必須能履行相應(yīng)功能；7、重要的是可復(fù)制的管控體系舊集團(tuán)理念新集團(tuán)理念三，新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變1、總部進(jìn)行出資人管理即可；1、不僅是四，集團(tuán)化運(yùn)作面臨的三大世界級(jí)難題1，法理問題--母子都是獨(dú)立法人，如何管控2，運(yùn)作協(xié)同問題--子公司運(yùn)作過程如何協(xié)同3，外部影響力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力四，集團(tuán)化運(yùn)作面臨的三大世界級(jí)難題1，法理問題--母子都是獨(dú)五，建立集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度3，外部影響力問題—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力面臨的三大世界級(jí)難題3，外部影響力問題—宏觀管理體系的構(gòu)建建立的三個(gè)維度1，法理問題--母子都是獨(dú)立法人，如何管2，運(yùn)作協(xié)同問題--子公司運(yùn)作過程如何控制1，針對(duì)法理問題—治理體系構(gòu)建2，運(yùn)作協(xié)同問題--控制體系構(gòu)建五，建立集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度3，外部影響力問題—超出法理和制六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制基于出資人參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì)針對(duì)子公司經(jīng)理層所主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)過程的控制體系針對(duì)子公司所在集團(tuán)整體的宏觀管理治理控制宏觀管理子公司董事會(huì)聽話問題子公司經(jīng)理班子有效落實(shí)董事會(huì)決議子公司怎么獲取額外利潤(rùn)，體外利潤(rùn)治理體系主動(dòng)設(shè)計(jì)預(yù)埋有利條款法理理解與應(yīng)用治理干預(yù)制度體系輸出內(nèi)部控制內(nèi)部交易體系價(jià)值創(chuàng)造體系資產(chǎn)與債務(wù)重組保障利潤(rùn)獲取體內(nèi)利潤(rùn)獲取體外及額外利潤(rùn)六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制基于出資人參與子公司治理與七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用于集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢(shì)必須克服這些劣勢(shì)1,規(guī)模效應(yīng)(邊際利潤(rùn),學(xué)習(xí)曲線,領(lǐng)先優(yōu)勢(shì))2,范圍效應(yīng)(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合,跨行業(yè))3,速度效應(yīng)(資金循環(huán),模式復(fù)制)4,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(關(guān)聯(lián)放大,軟實(shí)力內(nèi)化)5,協(xié)同效應(yīng)(共享,內(nèi)部交易)6,結(jié)構(gòu)效應(yīng)(庇護(hù),多層次利潤(rùn))7,資本運(yùn)作效應(yīng)－－資本放大，產(chǎn)融結(jié)合1,多層次帶來的損耗2,多法人帶來的沖突3，風(fēng)險(xiǎn)屏蔽和放大（速度慢下來更危險(xiǎn)）4，信息黑洞越來越多5，管理越來越復(fù)雜6,代理,監(jiān)督成本日增7,決策,投資,指揮,匯報(bào)鏈條過長(zhǎng)七，集團(tuán)化運(yùn)作必須作用于集團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢(shì)必須無一體化運(yùn)作理念，無整體運(yùn)作文化只有控股權(quán)，沒有影響力人治化操作，忽視運(yùn)作體系化，制度化建設(shè)總部空心化,機(jī)關(guān)化,縮編化,文職化,增值服務(wù)差漸變式建設(shè)運(yùn)作體系建設(shè)，零敲碎打不成體系控子不控孫，運(yùn)作體系無法落地跨行業(yè),跨地域無力運(yùn)作運(yùn)作針對(duì)事中控制多,針對(duì)事前事后少業(yè)績(jī)管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪無一體化運(yùn)作理念，無整體運(yùn)作文化八，集團(tuán)化運(yùn)作的九樁罪

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì)價(jià)值型治理保障出資人利益和科學(xué)董事會(huì)的均衡合規(guī)型治理符合法規(guī)、遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行進(jìn)取型治理虛化董事會(huì)重大決策上移調(diào)控型宏觀管理統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)資源價(jià)值型宏觀管理設(shè)計(jì)內(nèi)部交易機(jī)制，平衡各方資源投入與績(jī)效指標(biāo)平臺(tái)型宏觀管理總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務(wù)，監(jiān)督與內(nèi)控平臺(tái)治理模式（由弱到強(qiáng)）控制模式（由淺到深）宏觀管理模式（側(cè)重點(diǎn)不同）針對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)與在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位運(yùn)作模式子公司產(chǎn)權(quán)狀況：全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資，參股在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略型，準(zhǔn)戰(zhàn)略型，風(fēng)險(xiǎn)型，財(cái)務(wù)型，維持型財(cái)務(wù)型控制“甩手大掌柜”戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型控制“抓兩頭帶中間”操作型控制“一抓到底”戰(zhàn)略控制型控制“抓兩頭控中間”一，三維度運(yùn)作模式設(shè)計(jì)價(jià)值型治理合規(guī)型治理進(jìn)取型治理調(diào)控型宏1，治理模式的設(shè)計(jì)合規(guī)型治理符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行進(jìn)取型治理治理制度安排治理參與與推動(dòng)董事會(huì)與經(jīng)理層關(guān)系委員會(huì)功能治理體系優(yōu)化價(jià)值型治理意圖傳遞+科學(xué)型決策即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會(huì)的決策體系的打造治理運(yùn)作維度如下本級(jí)及子公司章程設(shè)計(jì)本級(jí)及子公司三會(huì)議事規(guī)則設(shè)計(jì)本級(jí)及子公司董事會(huì)運(yùn)作董事會(huì)及經(jīng)理層專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)本級(jí)及子公司董事會(huì)與經(jīng)理層工作界面劃分經(jīng)理層工作細(xì)則

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)1，治理模式的設(shè)計(jì)合規(guī)型治理進(jìn)取型治理價(jià)值型治理治理運(yùn)作維度2，控制模式的設(shè)計(jì)控制維度設(shè)計(jì)1，前控制：體系設(shè)計(jì)，制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，機(jī)制設(shè)計(jì)，授權(quán)2，中控制：運(yùn)營(yíng)，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力與機(jī)制建設(shè)3，后控制：審計(jì)，稽核，績(jī)效管理，倒逼機(jī)制

法理基礎(chǔ)---董事會(huì)對(duì)制度的設(shè)計(jì)運(yùn)作方式財(cái)務(wù)型控制對(duì)子公司控制---抓重大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績(jī)效，審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)。放開中間但子公司的運(yùn)行受到制度的制約運(yùn)營(yíng)（操作）型控制對(duì)子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)中間的運(yùn)作與決策，審批戰(zhàn)略控制型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，對(duì)中間的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)對(duì)中間戰(zhàn)略性事項(xiàng)進(jìn)行干預(yù)子公司的運(yùn)行受到制度的制約2，控制模式的設(shè)計(jì)控制維度設(shè)計(jì)法理基礎(chǔ)---2.1，針對(duì)不同戰(zhàn)略定位子集團(tuán)（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風(fēng)險(xiǎn)及高增長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽(yù)度產(chǎn)業(yè)板塊·承擔(dān)社會(huì)責(zé)任板塊特殊牌照與資質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊股權(quán)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資，其他多元投資前控制基于法理權(quán)力的延伸，通過子公司董事會(huì)行使的子公司體系設(shè)計(jì)權(quán)，核心結(jié)構(gòu)界定權(quán)體系設(shè)計(jì)制度輸出戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算機(jī)制設(shè)計(jì)授權(quán)基于子公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層及經(jīng)營(yíng)體系的制度安排，路徑約束，標(biāo)準(zhǔn)制定之下的：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制投資，融資，資金，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理—研產(chǎn)供銷戰(zhàn)略績(jī)效管理監(jiān)督，調(diào)節(jié)能力與機(jī)制建設(shè)中控制通過子公司董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)落地的對(duì)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)效果，經(jīng)營(yíng)過程，經(jīng)營(yíng)合規(guī)性的檢查，確認(rèn)和評(píng)價(jià)，應(yīng)用審計(jì)稽核績(jī)效管理倒逼機(jī)制體系優(yōu)化后控制2.1，針對(duì)不同戰(zhàn)略定位子集團(tuán)（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)2.2，按照子公司分類進(jìn)行績(jī)效管理某集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司在企業(yè)中所處的地位將各個(gè)子公司區(qū)分為：

選擇性投資/贏利類當(dāng)期利潤(rùn)60%未來的經(jīng)營(yíng)成果28%其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%

投資/成長(zhǎng)類當(dāng)期利潤(rùn)40%未來的經(jīng)營(yíng)成果48%其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%

單純贏利/收縮類當(dāng)期利潤(rùn)72%未來的經(jīng)營(yíng)成果16%其他當(dāng)期管理指標(biāo)占12%

其它當(dāng)期利潤(rùn)？未來的經(jīng)營(yíng)成果？

未來的經(jīng)營(yíng)成果：人力資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、設(shè)計(jì)和執(zhí)行銷售擴(kuò)張規(guī)劃以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的加強(qiáng)等。示例2.2，按照子公司分類進(jìn)行績(jī)效管理某集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司在企業(yè)3，宏觀管理模式的設(shè)計(jì)超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度設(shè)計(jì)控制力建設(shè)---法理外權(quán)利，社會(huì)資源動(dòng)員能力，影響力，控制力變革與重組----產(chǎn)權(quán)，業(yè)務(wù)，機(jī)構(gòu)，債務(wù)，資產(chǎn)的重組與變革價(jià)值創(chuàng)造-----價(jià)值設(shè)計(jì)，價(jià)值組織，價(jià)值形成，價(jià)值分配

強(qiáng)化型宏觀管理放大治理和控制的作用延伸治理和控制的功能主導(dǎo)型宏觀管理治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主治理和控制無法解決的問題，宏觀管理來解決補(bǔ)償型宏觀管理在一些特殊的狀況下，彌補(bǔ)治理和控制的功能不足干預(yù)與影響3，宏觀管理模式的設(shè)計(jì)超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度二，不同集團(tuán)形成多種集團(tuán)運(yùn)作模式形成組合二，不同集團(tuán)形成多種集團(tuán)運(yùn)作模式形成組合三，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作界面的設(shè)計(jì)總部高規(guī)模經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)高附加值事項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)高決策后果事項(xiàng)下屬公司高頻次運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)高程序性固化標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)高常態(tài)規(guī)律性事項(xiàng)高市場(chǎng)擾動(dòng)響應(yīng)事項(xiàng)主要影響因素：集團(tuán)戰(zhàn)略利益相關(guān)方發(fā)展階段管理成熟度風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)文化…三，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作界面的設(shè)計(jì)總部高規(guī)模經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)高附加值事項(xiàng)高風(fēng)四，運(yùn)作體系構(gòu)建營(yíng)銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人資管控文化管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控供應(yīng)鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類運(yùn)作子體系業(yè)務(wù)類運(yùn)作子體系輔助類運(yùn)作子體系必管或管無級(jí)變速治理+控制+宏觀管理對(duì)子公司的運(yùn)作對(duì)分公司的運(yùn)作對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作母公司四，運(yùn)作體系構(gòu)建營(yíng)品戰(zhàn)財(cái)人文審資供研信管理類運(yùn)作子體系業(yè)務(wù)類

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，總部建設(shè)與子公司建設(shè)打造一個(gè)能夠?yàn)樽庸敬罱ㄆ脚_(tái)，做些共性事物管理的總部打造一個(gè)與總部有運(yùn)作關(guān)系，有分工，有互補(bǔ)的子公司母子之間結(jié)構(gòu)越互補(bǔ)，集團(tuán)運(yùn)作質(zhì)量越高一，總部建設(shè)與子公司建設(shè)打造一個(gè)能夠?yàn)樽庸敬罱ㄆ脚_(tái)，做些共1，關(guān)鍵是作為管理主體的總部建設(shè)總部再定位總部組織與能力再建設(shè)從機(jī)關(guān)型總部到經(jīng)營(yíng)型總部總部部門設(shè)置與人力資源配置圍繞運(yùn)作能力建設(shè)去行政化，空心化復(fù)合型人才培育咨詢型總部的打造1，關(guān)鍵是作為管理主體的總部建設(shè)總部再定位2，集團(tuán)的集約化整合效應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的集約效應(yīng)大宗物資的集中采購(gòu)產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價(jià)庫(kù)物流體系客戶共享跨區(qū)域市場(chǎng)品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運(yùn)用臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、模塊化并行項(xiàng)目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團(tuán)隊(duì)職能專才的集中共享資金的集中使用資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計(jì)劃多途徑晉升通道多元化激勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的集中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范2，集團(tuán)的集約化整合效應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的集約效應(yīng)大宗物資的集中采3，總部創(chuàng)造價(jià)值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，供應(yīng)鏈內(nèi)部循環(huán)基于價(jià)值鏈的客戶共享，單位客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)再挖掘基于模塊化的研發(fā)設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品新設(shè)計(jì)量產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由量變到質(zhì)變品牌形象營(yíng)造，政府和金融機(jī)構(gòu)傾斜扶持高精尖人才吸引力增大先進(jìn)管理模式和文化的嫁接，帶來行為的轉(zhuǎn)變，模式的放大信用增級(jí)，融資成本降低品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)，固定成本投入攤薄內(nèi)部交易和關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)讓，稅務(wù)籌劃降低稅負(fù)共有性職能服務(wù)，合并人手，降低人工成本開支討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，應(yīng)付帳款最大化，應(yīng)收帳款最小化學(xué)習(xí)曲線的重復(fù)利用，降低試錯(cuò)成本3，總部創(chuàng)造價(jià)值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預(yù)及影響力干預(yù)子公司之間及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組合子公司專業(yè)化能力打造子公司控制力建設(shè)控制力建設(shè)的實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預(yù)及影響力干預(yù)5，子公司的建設(shè)1，內(nèi)部組織和協(xié)作2，專業(yè)化能力積累3，給定資源和局限下的拓展4，相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的溢出性回報(bào)5，反向輸出母公司所需的知識(shí)，能力，最佳管理實(shí)踐6，戰(zhàn)略性機(jī)遇研究與識(shí)別能力7，集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略定位再造能力子公司必須全力建設(shè)幾種能力1,主動(dòng)的配合2,主動(dòng)分享資源3,貢獻(xiàn)技能和知識(shí)4,理解母公司意圖5,搭建玻璃墻6,培養(yǎng)信任建立和諧的母子公司關(guān)系1,建立負(fù)責(zé)任的好名聲2,給予足夠的報(bào)告3,建立對(duì)母公司的方案營(yíng)銷能力4,促進(jìn)更清晰的分權(quán)5,成為試點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)6,用好例外授權(quán)子公司如何獲取更多自主權(quán)5，子公司的建設(shè)1，內(nèi)部組織和協(xié)作子公司必須全力建設(shè)幾種能力

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系一，集團(tuán)管控體系運(yùn)作示意營(yíng)銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控供應(yīng)鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系必管或管無級(jí)變速集團(tuán)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)作模式治理+控制+宏觀管理對(duì)子公司的管控對(duì)分公司的管控對(duì)項(xiàng)目的管控一，集團(tuán)管控體系運(yùn)作示意營(yíng)品戰(zhàn)財(cái)人文審資供研信管理類管控子體二，管理類管控子體系全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資都必管總部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性運(yùn)作哪怕在參股子公司，也是極力爭(zhēng)取項(xiàng)必管戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控發(fā)展模式集團(tuán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略聯(lián)盟重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效重組及變革財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋財(cái)務(wù)組織與人員派駐全面預(yù)算，核算體系財(cái)務(wù)報(bào)告體系融資，投資資金，資產(chǎn)財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績(jī)效總部人員發(fā)展派出人員管理母子公司繼任計(jì)劃大績(jī)效，大薪酬企業(yè)大學(xué)文化服務(wù)于戰(zhàn)略文化設(shè)計(jì)而非沉淀文化的推行管理子公司的亞文化并購(gòu)中文化文化的再造與優(yōu)化二，管理類管控子體系全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資都必管必管1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團(tuán)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策---制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)---制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,---經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算---投資，并購(gòu)管理及決策---內(nèi)外部資源管理與配置2，總部承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)，實(shí)施工作---包括戰(zhàn)略性的改制、重組及不良資產(chǎn)處理---培育集團(tuán)/板塊核心能力3，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的干預(yù)與指導(dǎo)---出臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃模板與集團(tuán)戰(zhàn)略框架---參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定---確定績(jī)效目標(biāo)并考核---子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及評(píng)審，優(yōu)化---子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略焦點(diǎn)4，戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略績(jī)效管理---戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理---變革管理1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團(tuán)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策1.1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板子公司計(jì)劃管控上傳文件管理規(guī)范公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)管理制度公司偏差分析報(bào)告模板及相應(yīng)會(huì)議管理制度公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模板及相應(yīng)會(huì)議管理制度公司目標(biāo)偏差分析及異常事件追蹤檢查制度公司年度綜合業(yè)績(jī)考評(píng)制度(含業(yè)績(jī)合同模板)1.1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度1.2，重大管控節(jié)點(diǎn)之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投資，財(cái)務(wù)性投資，公司理財(cái)投資管理體系---信息庫(kù)，篩選模板，評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)計(jì)投資方案，進(jìn)入戰(zhàn)略，持續(xù)管理投資決策---風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)，人才，資本，運(yùn)營(yíng)，壁壘投資績(jī)效評(píng)價(jià)---回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)，邊際收益投資能力建設(shè)---發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入，經(jīng)營(yíng)，退出風(fēng)險(xiǎn)管理體系---風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)1.2，重大管控節(jié)點(diǎn)之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投2，財(cái)務(wù)管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定在子公司治理結(jié)構(gòu)中影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及權(quán)利，架構(gòu)財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋出資人財(cái)務(wù)體系，經(jīng)理人財(cái)務(wù)體系，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)組織與人員派駐全面預(yù)算，核算管理體系財(cái)務(wù)報(bào)告體系與分析，輔助決策體系投融資管理資金，資產(chǎn)管理成本，費(fèi)用等支出性管理財(cái)務(wù)信息體系審計(jì)體系2，財(cái)務(wù)管控子體系重點(diǎn)事項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定2.1，財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系2.1，財(cái)務(wù)報(bào)告管理體