動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作課件

僅供參考二零零八年六月二十九日資源能力與競爭優(yōu)勢分析機密僅供參考二零零八年六月二十九日資源能力與競爭優(yōu)勢分析機密分析

資源總量評估成本競爭力逆向SWOT分析——將資源與機遇匹配縱向資源聚焦橫向資源協(xié)同資源與能力的分類與評估資源能力與行業(yè)關(guān)鍵成功要素的耦合分析（擁有度分析）標(biāo)竿比較Benchmarking優(yōu)勢與劣勢分析成本與差異化動因分析分析資源總量評估內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略導(dǎo)向與戰(zhàn)略觀武術(shù)太極拳譜：有力打無力手快打手慢軍事戰(zhàn)略避實擊虛集中兵力主動權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化聚焦戰(zhàn)略差別與借鑒商戰(zhàn)不同于武術(shù)和戰(zhàn)爭傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論比較注重邏輯性軍事戰(zhàn)略比較在注重科學(xué)性的前提下，比較注重創(chuàng)造性和藝術(shù)性。華為等中國優(yōu)秀企業(yè)都是運用毛澤東軍事戰(zhàn)略思想成功的典范。戰(zhàn)略導(dǎo)向與戰(zhàn)略觀武術(shù)太極拳譜：軍事戰(zhàn)略避實擊虛企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)企業(yè)的競爭地位、所處的發(fā)展階段的不同對企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提方針有較大影響相關(guān)思考：“客戶第一”的理念并不是永遠(yuǎn)正確的，或者說在所有行業(yè)都是正確的。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、廠商少、成長緩慢的行業(yè)中“競爭第一，客戶第二”的理念或許更符合實際。這些行業(yè)更加強調(diào)市場份額和相對市場份額強弱指數(shù)。行業(yè)領(lǐng)先公司常常實施自我導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)先見戰(zhàn)略，如杜綁等公司已經(jīng)制定除了未來50年的戰(zhàn)略，其旨在引領(lǐng)行業(yè)和人類進步。中集在集裝箱領(lǐng)域以產(chǎn)業(yè)先見引領(lǐng)行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展為主（SSC，智能集裝箱，租賃等業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新），以競爭導(dǎo)向為輔助，以保持合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)和利潤水平（對主要競爭對手的價格戰(zhàn)）。與競爭對手相比與客戶相比重要次要次要重要平衡戰(zhàn)略競爭導(dǎo)向自我導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)先見客戶導(dǎo)向中集以引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展為主，以競爭導(dǎo)向為輔企業(yè)的競爭地位、所處的發(fā)展階段的不同對企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提方針內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略的起點：產(chǎn)業(yè)力量博弈與機會分析行業(yè)分析的關(guān)鍵可供借鑒的分析工具與方法要點進入與退出壁壘成長性差異化程度資本需求行業(yè)內(nèi)部的策略性性行為與好斗性其他規(guī)模經(jīng)濟波特五力分析戰(zhàn)略集團分析價值鏈分析SCP范式分析趨勢分析與預(yù)測競爭對手分析關(guān)鍵成功要素分析藍(lán)海戰(zhàn)略價值曲線設(shè)計市場結(jié)構(gòu)與集中度分析生命周期分析SPACE/QSMP等行業(yè)中存在的機會與威脅戰(zhàn)略的起點：產(chǎn)業(yè)力量博弈與機會分析行業(yè)分析的關(guān)鍵可供借鑒的分五力分析是戰(zhàn)略分析最基礎(chǔ)、最重要、最核心的工具，對波特五力模型的批判要辨證地吸收批判一：認(rèn)為波特只看到了競爭，沒有意識到合作批判二：認(rèn)為從行業(yè)吸引力上來選擇進入產(chǎn)業(yè)同實證的結(jié)論并不完全相符合，從而有了資源、能力理論的蓬勃發(fā)展我的觀點從現(xiàn)實世界來看，競爭是絕對的，主要的，合作是相對的，暫時的。合作在更多的時候是實現(xiàn)更好競爭的手段之一，合作和競爭是目的和手段的關(guān)系。如毛澤東強調(diào)通過斗爭求團結(jié)，反過來，就是通過聯(lián)盟和合作來提高自身的競爭力，或抑制對手競爭力的提升。合作或聯(lián)盟的本質(zhì)是使得企業(yè)的五力結(jié)構(gòu)向著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，包括橫向和縱向。五力模型是分析和評價戰(zhàn)略聯(lián)盟可行性的重要工具之一。所以波特并沒有只看到了競爭而忽視了合作。相反五力模型是戰(zhàn)略分析的起點，在戰(zhàn)略分析中經(jīng)常得到運用，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)演化、生命周期分析等。從內(nèi)部看或者從外部來看，哪個正確，取決于誰正確地認(rèn)知了行業(yè)的發(fā)展規(guī)律（即郎咸平所強調(diào)的行業(yè)本質(zhì)一樣），有可能是行業(yè)的現(xiàn)有其他在位企業(yè)，也有可能都不對，或者僅有某個企業(yè)。有“真理往往掌握在少數(shù)人手里”，抑或“眾人皆醉，吾獨醒”的可能性。若目前現(xiàn)有企業(yè)對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)知和把握都存在誤區(qū)，這個時候從外部去定位肯定會犯主觀主義和盲從主義的錯誤。這是需要進行游戲規(guī)則創(chuàng)新。五力分析是戰(zhàn)略分析最基礎(chǔ)、最重要、最核心的工具，對波特五力模以中集為例展示五力分析思路決定供應(yīng)商力量大小的主要因素中集的規(guī)模相對主要供應(yīng)商來說沒有太多的話語權(quán)但是相對于競爭對手來說規(guī)模優(yōu)勢明顯目前來看，各方的財務(wù)渠道基本趨同決定替代威脅性的主要因素也許SSC等產(chǎn)品會成為現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品，但我們已較大程度上掌握了替代的方向與時機。從制造基地轉(zhuǎn)移的角度來看，中集應(yīng)該未雨綢繆，因此我們在發(fā)展中國家的考察應(yīng)該繼續(xù)下去，并且要先于對手行動。但估計08年這樣的趨勢還不明顯。

決定進入壁壘強弱的主要因素船公司、租箱公司，可能還有其他游資。如果我們在這一兩年內(nèi)壓低價格，使得行業(yè)經(jīng)營慘淡，可能會對他們的進入熱情產(chǎn)生負(fù)面影響。但長期來看，需要通過國家政策，限制集裝箱制造業(yè)這種行業(yè)的再擴大。決定買方力量大小的主要因素部分船公司已進入集裝箱行業(yè)當(dāng)對手開工不足尤其是遭受較大困難時，客戶很可能會扶持競爭對手。決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素心理分析：在船公司的保護下中集不可能將其打死。戰(zhàn)略分析：跟隨中集，進入的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常相似。弱點分析：由于擴張動機，紫金鏈趨緊。反應(yīng)分析：對手謹(jǐn)慎投資或認(rèn)為行業(yè)需求旺盛加大投資力度。成本反求：不同規(guī)模下的四費+采購成本差異（規(guī)模梯度效應(yīng)）2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度以中集為例展示五力分析思路決定供應(yīng)商力量大小的主要因素決定替對機遇與威脅的分析需要進一步分析其獨特性，根據(jù)發(fā)生可能性與影響大小制定分類對策機遇與挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)的間接性挑戰(zhàn)的影響性機遇競爭性挑戰(zhàn)影響性挑戰(zhàn)獨特機遇共享機遇間接挑戰(zhàn)直接挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)的回避性可回避型挑戰(zhàn)不可回避型挑戰(zhàn)相關(guān)思考：企業(yè)的異質(zhì)性和資產(chǎn)專用性使得每個企業(yè)實際上面對的機會和威脅實際上是不一樣。機會與威脅的性質(zhì)不同企業(yè)的應(yīng)對策略不同，并需要制定相應(yīng)的腳本戰(zhàn)略，包括如何利用、轉(zhuǎn)移或規(guī)避風(fēng)險與機會。殼牌公司是腳本戰(zhàn)略成功的典范，也可叫情景規(guī)劃技術(shù)。根據(jù)影響程度的大小、發(fā)生的可能性進一步制定細(xì)分對策，關(guān)注重點。對機遇與威脅的分析需要進一步分析其獨特性，根據(jù)發(fā)生可能性與影進一步檢驗相關(guān)機會與威脅對相關(guān)企業(yè)的影響的一致性與否，從中尋找戰(zhàn)略機會和比較優(yōu)勢政策變化所帶來的利益分配

政策變動的成本負(fù)擔(dān)

小范圍集中大范圍集中大規(guī)模擴散小范圍集中利益集團政治代理人政治多數(shù)主義政治企業(yè)家政治對政策變化不同反應(yīng)的動因

經(jīng)濟層面的控制

不一致影響，擺脫對手增加一致影響，合作抵抗或分享減少改善相對競爭優(yōu)勢改善相對競爭劣勢改善總體競爭劣勢改善總體競爭優(yōu)勢不對稱的機會和威脅不同地位企業(yè)的利用策略相關(guān)啟示：08年新勞動法和通貨緊縮政策的實施，導(dǎo)致很多廣東中小企業(yè)外遷和倒閉，對于大企業(yè)來說則是進行行業(yè)洗牌和維護行業(yè)健康發(fā)展的好機會華為的冬天，任正非讓互聯(lián)網(wǎng)的冬天再長一點，“冬天長一點，春天才更美好”，馬云，2002年阿里巴巴公司員工大會，主題詞——“活著”。風(fēng)和日麗是機會，狂風(fēng)暴雨也是機會，麥伯良，04年年度經(jīng)濟人物演講進一步檢驗相關(guān)機會與威脅對相關(guān)企業(yè)的影響的一致性與否，從中尋中集前瞻性地預(yù)測到行業(yè)變化帶來的機會，迅速進行制造基地布局，搶占戰(zhàn)略制高點信息資源占有實體資源的全國性戰(zhàn)略布局總部為信息中心，是集團的大腦與相關(guān)咨詢機構(gòu)（麥肯錫、鐵諾咨詢、CI、GI）合作獲取行業(yè)信息與相關(guān)協(xié)會、核心企業(yè)、政府機構(gòu)建立聯(lián)系，定期走訪了解行業(yè)信息建立競爭情報信息（CIS）與責(zé)權(quán)體系（三層次結(jié)構(gòu)與兩條線信息回籠）集團翻譯小組成果：年度預(yù)測行業(yè)需求、每日行業(yè)快訊、競爭對手專題分析、戰(zhàn)略規(guī)劃，對行業(yè)信息的敏感度很高。支撐體系建設(shè)：正在建立集團分析員評價體系（類似于證券機構(gòu)的研究員評級與報告評級）要點總體布局思路：“集中管理，分布制造，分布研發(fā)”。制造基地布局上：從在國內(nèi)所有的沿海城市進行戰(zhàn)略布局提高交付能力，到現(xiàn)在開始向重慶等內(nèi)陸城市布局，始終走在對手的前面。布局方式上兼并收購與自主建設(shè)并重。運用品牌資源在全國各地進行土地儲備與布局。研發(fā)能力布局上：集團技術(shù)中心重點攻關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵共性技術(shù)，各企業(yè)技術(shù)中心主要是產(chǎn)品開發(fā)和工藝管理為主。十分注重知識產(chǎn)權(quán)的保護，并參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，通過該手段牽制對手。中集前瞻性地預(yù)測到行業(yè)變化帶來的機會，迅速進行制造基地布局，麥肯錫金點子創(chuàng)意方法為發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會提供了很好的工具與方法，并在中集得到成功運用現(xiàn)有業(yè)務(wù)同一產(chǎn)品新的客戶同一客戶群，新的產(chǎn)品進入價值鏈下游重組行業(yè)結(jié)構(gòu)新的產(chǎn)業(yè)金點子哪些客戶目前沒有使用，但可能使用我們的產(chǎn)品？金點子哪些客戶一些擔(dān)心的問題是我可以避免或解決的？金點子我的客戶從其它公司獲得的產(chǎn)品/服務(wù)有哪些是我也可以提供的？金點子如果掌握整個價值鏈，我可以提供何種水平的服務(wù)？金點子還可利用核心能力來滿足其它哪些需求或市場？美國、歐洲、日本的國內(nèi)集裝箱中國國內(nèi)集裝箱超長/寬集裝箱鋁集裝箱面向中國市場的冷藏集裝箱軍用集裝箱航空集裝箱專用集裝箱一次性集裝箱衛(wèi)星定位系統(tǒng)定制產(chǎn)品可折疊（拆卸）集裝箱模塊化集裝箱辦公用或家庭用集裝箱B2B交易堆場的運作Masterleases集裝箱修理集裝箱運輸B2B交易中國國內(nèi)租賃卡車拖車火車車廂集裝箱部件生產(chǎn)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品集散中心集裝箱化咨詢服務(wù)重型卡車其他廠家制造的出口設(shè)備選作進一步考慮的點子麥肯錫金點子創(chuàng)意方法為發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會提供了很好的工具與方法，并內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

根據(jù)業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力和企業(yè)自身的競爭能力確定企業(yè)“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略方針高召開金點子研討會后所得出的機會分析的深度初步評估市場吸引力中低低低中高 * 因為結(jié)論尚不成書，還計劃進一步分析**風(fēng)險投資若從戰(zhàn)略的角度上來看不作為直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)，可用以培養(yǎng)技能CIMC的競爭能力風(fēng)險投資**集裝箱

租賃造船*

專用集裝箱國內(nèi)集裝箱火車車廂卡車拖車集裝箱堆場國內(nèi)租賃一次性集裝箱火車車廂1卡車拖車2冷藏設(shè)備3國內(nèi)集裝箱4專用集裝箱5一次性集裝箱6物流7造船8*風(fēng)險投資**9集裝箱堆場10集裝箱租賃11國內(nèi)租賃12冷藏設(shè)備

物流高中根據(jù)業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力和企業(yè)自身的競爭能力確定企業(yè)“有所為，有分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)確定相關(guān)細(xì)分市場的戰(zhàn)略定位與意圖民營企業(yè)政府及公營企業(yè)軍方家庭及個人教育及研究機構(gòu)套裝軟件轉(zhuǎn)鑰系統(tǒng)系統(tǒng)整合專業(yè)服務(wù)處理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場產(chǎn)品過去的戰(zhàn)略定位未來的戰(zhàn)略定位◎◎◎◎◎分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)確定相關(guān)細(xì)分市場的戰(zhàn)略定位與意圖價值活動創(chuàng)意系統(tǒng)分析程序設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計品牌推廣配銷服務(wù)地理區(qū)臺灣歐洲美洲大陸東南亞非洲◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎過去的戰(zhàn)略定位未來的戰(zhàn)略定位◎◎◎◎分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的那些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)確定相關(guān)細(xì)分市場的戰(zhàn)略定位與意圖市場產(chǎn)品民營企業(yè)政府及公營企業(yè)軍方家庭及個人教育及研究機構(gòu)現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來套裝軟件06轉(zhuǎn)鑰系統(tǒng)02系統(tǒng)整合7089專業(yè)服務(wù)20509058處理服務(wù)05網(wǎng)絡(luò)服務(wù)010×數(shù)字表示市場規(guī)?；蚶麧櫩臻g分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的那些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線的思路，通過增加-減少-剔除-創(chuàng)造等方法構(gòu)建業(yè)務(wù)的獨特的價值定位高低價格中轉(zhuǎn)樞紐友好服務(wù)可供選擇的座艙等級候機室餐飲速度頻繁的點對點直航起飛班次西南航空公司西南航空公司的價值曲線圖點對點服務(wù)行業(yè)唯一餐飲、候機等服務(wù)等處于行業(yè)較低水平反應(yīng)速度等處于行業(yè)一流總體價值曲線處于起伏明顯，且符合目標(biāo)客戶之需求。一般航空公司汽車旅行高低價格一站式服務(wù)創(chuàng)新能力交貨期品質(zhì)某某印刷公司的價值曲線圖虎彩勁嘉我們的價值曲線將會是什么樣？我們?nèi)绾瓮怀鑫覀儍r值曲線的差異競爭點？我們在客戶層面的訴求中到底哪個是最關(guān)鍵的訴求點？目前三個要素中的哪個要素必須做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)水平，哪些處于行業(yè)平均水平即可？根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線的思路，通過增加-減少-剔除-創(chuàng)造等方在產(chǎn)業(yè)鏈定位上，中集自始至終注重對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的主導(dǎo)能力、控制權(quán)或影響力研發(fā)裝配制造采購營銷售后服務(wù)主要做法

別人做不了找中集就能解決，全系列、一站式全生命周期管理。通過新產(chǎn)品(SSC)引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展和消費趨勢。參與集裝箱和專用車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。逐步提高自主設(shè)計的比例，減少來料加工的比例。加強知識產(chǎn)權(quán)管理與訴訟工作。逐步提高自主采購比例。穩(wěn)步推進零部件國產(chǎn)化與標(biāo)準(zhǔn)化研究采購時機，集權(quán)議價、分權(quán)采購。適時進入木業(yè)，提高對戰(zhàn)略性資源的把控能力，并通過調(diào)節(jié)供求關(guān)系平抑物價。供應(yīng)鏈保護與排他協(xié)議（寶鋼）供應(yīng)商培育、輔導(dǎo)、淘汰與布局減少船公司代表的檢驗頻率，推行線尾收箱和一次交驗合格率。推行亮點工程和免檢崗位。產(chǎn)能儲備充分，能夠解決旺季產(chǎn)能相對不足的問題。供應(yīng)鏈響應(yīng)速度小于10天，滿足客戶緊急接單需求。鎖定大的船公司和租箱公司，引領(lǐng)行業(yè)打造主流市場上的主流產(chǎn)品—產(chǎn)品冠軍戰(zhàn)略戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系搶先完成全國性制造基地布局。通過壟斷地位獲得定價方面的主動權(quán)。4S店體系能增加我們在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的影響力。為客戶提供全方位的服務(wù)，包括租賃/二手買賣等完善的服務(wù)基地布點，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量通過渠道反哺制造環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)。

在產(chǎn)業(yè)鏈定位上，中集自始至終注重對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的主導(dǎo)能力以中集為例，集裝箱制造業(yè)逐漸形成了“為客戶提供更多、更快、更快的產(chǎn)品和服務(wù)”的戰(zhàn)略性價值主張集裝箱制造-主業(yè)集裝箱服務(wù)木業(yè)為客戶提供可信賴的產(chǎn)品為主業(yè)提供質(zhì)量可靠的木地板為提高主業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量提供反饋信息服務(wù)基地布局提供便捷的服務(wù)強化主業(yè)的采購主導(dǎo)權(quán)構(gòu)建技術(shù)壁壘，提高主業(yè)競爭對手的成本制造基地的多點布局，為客戶提供便捷的交付降低成本，為客戶提供有競爭力的價格調(diào)節(jié)木地板的供求關(guān)系，提升主業(yè)在采購成本上的競爭力為客戶提供多樣性的產(chǎn)品選擇提供集裝箱售后服務(wù)降低主業(yè)客戶的總擁有成本制造基地的區(qū)域布局，為主業(yè)提供及時供應(yīng)提升在設(shè)計、采購、制造等方面的主導(dǎo)能力，為客戶創(chuàng)造價值提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，縮短客戶采購提前期資源供應(yīng)的可持續(xù)性，提高主業(yè)的快速反應(yīng)能力深入挖掘客戶知識，為主業(yè)主導(dǎo)能力的提升提供信息支持以中集為例，集裝箱制造業(yè)逐漸形成了“為客戶提供更多、更快、更在資源有限的情況下，必須根據(jù)實施難度和價值對業(yè)務(wù)措施進行優(yōu)先排序在資源有限的情況下，必須根據(jù)實施難度和價值對業(yè)務(wù)措施進行優(yōu)先對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做一個小結(jié)，華潤采用的戰(zhàn)略5要素模型與麥肯錫的2W1H模型本質(zhì)上是一致的如何競爭何時競爭在哪里競爭即競技場或目標(biāo)市場，可從客戶、產(chǎn)品/服務(wù)、渠道、地理市場等角度進行分析和展開。在特定的時候需要進一步鎖定競爭對手，如價格戰(zhàn)等。在多個市場同時開展競爭，需要管理多點競爭戰(zhàn)略，協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)籌兼顧。在價值鏈上如何取舍并在全國或全球進行資源配置或布局。應(yīng)該在目標(biāo)市場上構(gòu)建什么樣的價值定位和競爭優(yōu)勢。構(gòu)建能力平臺，對需要加強的關(guān)鍵能力和薄弱環(huán)節(jié)進行動態(tài)管理。可以采用內(nèi)部培養(yǎng)、并購、聯(lián)盟合作等多種形式提升能力，改變五力結(jié)構(gòu)。把握競爭主動權(quán)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開的順序，確定誰優(yōu)先發(fā)展。先動優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢，把握投資戰(zhàn)略時機和退出時機，尋找占優(yōu)策略。（動態(tài)投資回收期）運用實物期權(quán)和情境規(guī)劃等技術(shù)把握戰(zhàn)略靈活性。采購時機把握與套利，進行需求淡旺季把握與運用。把握行業(yè)高峰期，“三年不開張，開張管三年”。對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做一個小結(jié)，華潤采用的戰(zhàn)略5要素模型與麥肯錫的2W內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)會隨著時間的推移及五種力量的變遷，而不斷演變，可表現(xiàn)為集中度的提升、產(chǎn)品生命周期曲線的延伸或轉(zhuǎn)折等要素及動因人口、收入、消費模式、重復(fù)使用情況、買主學(xué)習(xí)技術(shù)的擴散與發(fā)展，風(fēng)險不確定的減少替代品、互補品、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、過程創(chuàng)新匯率、政策政策等其他演化結(jié)果在生命周期的不同階段表現(xiàn)特點不同產(chǎn)業(yè)集中度提升競爭加劇，利潤率下降，價格戰(zhàn)頻繁進入壁壘提高，技術(shù)進步加快產(chǎn)業(yè)邊界模糊利潤向價值鏈上下游兩個方向移動關(guān)鍵成功要素變化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)會隨著時間的推移及五種力量的變遷，而不斷演變，從生命周期模型來看不同階段的關(guān)鍵點所在大眾對產(chǎn)品缺乏認(rèn)識市場需求較小公司銷售收入較低，虧損的可能性很大市場風(fēng)險很大投資規(guī)模小處于此階段的行業(yè)適合投機者和創(chuàng)業(yè)投資人產(chǎn)品已經(jīng)為大眾所認(rèn)識，但需要不斷進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代市場需求逐步擴大公司銷售收入迅速增長，成長期初期企業(yè)仍處于虧損或微利狀態(tài)，然后利潤增長很快市場風(fēng)險很大對投資的需求很強烈投資于優(yōu)勢企業(yè)常常獲得較理想的回報產(chǎn)品的成熟是成熟期的標(biāo)志行業(yè)生產(chǎn)能力接近飽和，市場也趨于飽和，買方市場出現(xiàn)，行業(yè)增長速度降到一個適度水平市場競爭趨于壟斷或相對壟斷，少數(shù)大企業(yè)分享高額利潤市場風(fēng)險較低對投資的需求不大投資于成熟期行業(yè)常常獲得高額的回報大量替代產(chǎn)品出現(xiàn)，而目前產(chǎn)品的更新?lián)Q代沒有跟上市場需求逐漸減少主要企業(yè)的銷售收入不斷下降，利潤水平停滯不前或下降市場風(fēng)險增加投資不適合大量介入幼稚期成熟期衰退期成長期從生命周期模型來看不同階段的關(guān)鍵點所在大眾對產(chǎn)品缺乏認(rèn)識產(chǎn)品隨著產(chǎn)業(yè)演化的不斷深入，產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和價值不斷發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)需要有預(yù)見性地順勢而為價值平價流通傳統(tǒng)銷售人力高級解決方案在生產(chǎn)為主的時代，傳統(tǒng)銷售人力是競爭市場的主要技能價值平價流通傳統(tǒng)銷售人力高級解決方案在流通為主的時代，平流和解決方案是競爭市場的主要技能相關(guān)案例：電器行業(yè)：利潤和控制權(quán)的下移—中間商品牌（國美）—董明珠。電腦行業(yè)：由制造環(huán)節(jié)向芯片與軟件兩個方向擴散，并由IBM的外包策略造就了英特爾與微軟。造紙業(yè)：利潤由紙漿—森林—土地方向轉(zhuǎn)移。印刷行業(yè)：從過去單純的制造（拼設(shè)備和機器）—到現(xiàn)今的賣解決方案（雅昌：IT+印刷+創(chuàng)意的商業(yè)模式）鋼鐵等資源性行業(yè)：利潤向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移。隨著產(chǎn)業(yè)演化的不斷深入，產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和價值不斷發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)需以中集為例，看關(guān)鍵競爭要素轉(zhuǎn)移和價值轉(zhuǎn)移發(fā)展階段利潤點具體做法起步向客戶要利潤行業(yè)比較小，進入市場比較早集團化階段向采購要利潤向時機要利潤壓縮成本空間要利潤通過價格杠桿創(chuàng)造利潤通過解決方案要利潤通過行業(yè)壁壘和能力要利潤向定位要利潤通過快速的兼并收購形成集團化采購，提高溢價能力，形成相對于主要競爭對手的競爭優(yōu)勢。集中資金管理。加強對上游鋼材市場的研究，逢低買入，成功案例：南通中集。制定不同生產(chǎn)規(guī)模下的彈性預(yù)算；各個企業(yè)進行橫向比較的看板管理。推行精益生產(chǎn)。（獲總裁金獎）通過進入集裝箱木業(yè)，通過影響木業(yè)行業(yè)的供求關(guān)系，鞏固主業(yè)的競爭優(yōu)勢。向集裝箱客戶提供一攬子解決方案，包括租賃、金融、集裝箱服務(wù)等。智能集裝箱（SSC）形成專利壁壘，提高利潤率。通過策略性行為（如價格戰(zhàn)）維持行業(yè)總體競爭格局和領(lǐng)先優(yōu)勢。競爭對手沒能力接的單子中集有能力設(shè)計和制造。定位于大客戶（世界最大的船公司和租箱公司），減少價格敏感性多元化階段通過交叉互補和交叉銷售通過與新業(yè)務(wù)的資源共享進一步創(chuàng)造和深化規(guī)模經(jīng)濟性（如鋼材、內(nèi)部業(yè)務(wù)等）恰到好處地把握產(chǎn)業(yè)競爭中的價值轉(zhuǎn)移機會和時機，步步領(lǐng)先競爭對手以中集為例，看關(guān)鍵競爭要素轉(zhuǎn)移和價值轉(zhuǎn)移發(fā)展階段利潤點具體做內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

企業(yè)資源和能力的建設(shè)既要有總體的規(guī)劃，也要有詳細(xì)的分步推進步驟和重點。以某公司的資源與能力建設(shè)規(guī)劃圖為例增資擴股房地產(chǎn)基金長期合伙銀行銀行信托2006－20072008－20102011－2015資源與核心能力建設(shè)地圖房地產(chǎn)基金合作開發(fā)其他投資投資決策規(guī)劃、質(zhì)量、成本項目融資能力資金資源人力資源核心能力人力資源體系的完善人力資源的補充招聘、培訓(xùn)人力資源的補充和管理培訓(xùn)大力加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)公司融資能力資金管控能力對異地公司的管控能力公司融資能力資金管控能力品牌影響力公司融資項目融資銀行信托房地產(chǎn)基金合作開發(fā)其他投資銀行信托房地產(chǎn)基金合作開發(fā)其他投資公開上市買殼上市房地產(chǎn)基金長期合作銀行啟示：中國企業(yè)的普遍現(xiàn)象：機會的來領(lǐng)大于能力的成長，業(yè)務(wù)增長的速度大于組織發(fā)育的程度。周廉：中集的業(yè)務(wù)增長了4倍，我們的整個組織和個人的能力和智商也提高了4倍了嗎？SWOT分析講求機會與能力的匹配發(fā)展，現(xiàn)實中我們真的匹配嗎？企業(yè)資源和能力的建設(shè)既要有總體的規(guī)劃，也要有詳細(xì)的分步推進步對企業(yè)內(nèi)部資源的杠桿性配置、優(yōu)化與管理主要表現(xiàn)在資源聚焦與資源協(xié)同資源分類總體資源人力資源、財務(wù)資源固定資產(chǎn)（先進設(shè)備等）品牌資源、渠道資源、技術(shù)資源等向業(yè)務(wù)分配資源一般業(yè)務(wù)重點業(yè)務(wù)一般業(yè)務(wù)思考：通過細(xì)分市場——集中資源——相對優(yōu)勢——利潤增加——絕對優(yōu)勢轉(zhuǎn)化。細(xì)分到形成相對優(yōu)勢時為止。資源配置要同行業(yè)關(guān)鍵成功要素結(jié)合起來，需要彌補致命的弱點，強化關(guān)鍵的投資，同時減少資源浪費和“四面出擊”。華為：資源重點向研發(fā)與銷售傾斜。中集：并購整合能力、集中采購能力與集團規(guī)模經(jīng)濟性的深度發(fā)揮能力、成本控制能力、業(yè)務(wù)整合能力等等。在資源上，中集將資源集中于全球主流市場上的主流產(chǎn)品，充分發(fā)揮各責(zé)任主題的主觀能動性。強調(diào)在所進入市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位及整合能力、速度及總體規(guī)模。顧客價值競爭優(yōu)勢小小大大投資過度形成浪費無關(guān)緊要致命的弱點關(guān)鍵資源與能力對企業(yè)內(nèi)部資源的杠桿性配置、優(yōu)化與管理主要表現(xiàn)在資源聚焦與資資源的配置與同其所在的細(xì)分市場上的關(guān)鍵成功要素匹配，需分析各成功要素的相對位置需改進平均領(lǐng)先規(guī)模成本控制能力資金實力資本項目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)SNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHSNLMCSHXX箱運中遠(yuǎn)韓進馬士基中海關(guān)鍵成功要素相對位置資料來源：埃森哲分析SNLCHSMSNLMCSH資源的配置與同其所在的細(xì)分市場上的關(guān)鍵成功要素匹配，需分析各根據(jù)價值曲線和關(guān)鍵成功要素比較之結(jié)論，制定相應(yīng)的能力補差計劃，包括目標(biāo)和手段中集未來5年需要加強的關(guān)鍵能力IT對經(jīng)營管理決策的支持能力資金營運管控能力HR對全球化營運的支持能力公司品牌的溢價能力戰(zhàn)略的推進與落實能力供應(yīng)鏈的管理能力并購和并購后整合能力技術(shù)創(chuàng)新能力07年總裁工作報告對關(guān)鍵能力之供應(yīng)鏈管理能力的描述為：科學(xué)預(yù)測水平顯著提升（鋼材、木地板、油漆、角件等大宗材料及其上游市場走勢預(yù)測）加大了對大宗材料、重要物資的采購管控力度（不銹鋼、鋁材、發(fā)泡材料等納入集團統(tǒng)購管理）對關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源（如竹林）進行前瞻性的研究并做出有效部署，通用類生產(chǎn)設(shè)備的協(xié)同采購運作規(guī)模逐步擴大。在遠(yuǎn)洋運輸路徑和方法的創(chuàng)新及控制方面，實現(xiàn)了遠(yuǎn)洋運輸?shù)慕y(tǒng)一安排，繼續(xù)強化了特種尺寸貨物產(chǎn)品的班輪運輸。美的07年提出5大關(guān)鍵能力，包括：系統(tǒng)創(chuàng)新能力經(jīng)營控管能力資源整合能力資本運營能力文化融合能力根據(jù)價值曲線和關(guān)鍵成功要素比較之結(jié)論，制定相應(yīng)的能力補差計劃內(nèi)部資源的協(xié)同上中集創(chuàng)造性地形成許多行之有效的做法知識共享業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同集中管理盤活存量資源交叉銷售（車與箱）與一站式服務(wù)（集裝箱生命周期管理與服務(wù)）行業(yè)組合/業(yè)務(wù)組合協(xié)同與核心競爭力復(fù)制管理多點競爭——各個市場協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一指揮（主戰(zhàn)場與分戰(zhàn)場協(xié)同作戰(zhàn)）業(yè)務(wù)重組與分拆（罐式集團、全球化運營運平臺，中美互動、中歐互動）建立卓越中心，推動最佳實踐在集團內(nèi)的快速復(fù)制與轉(zhuǎn)移建立最佳實踐管理平臺和最佳實踐聯(lián)絡(luò)員制度、激勵機制、發(fā)現(xiàn)機制、跟蹤擴散機制集中采購、資金集中管理、區(qū)域采購卓越中心。設(shè)備采購協(xié)同共享平臺、聯(lián)合庫存統(tǒng)一職級體系建設(shè)與人員跨企業(yè)流動基地化管理與運作模式內(nèi)部資源的協(xié)同上中集創(chuàng)造性地形成許多行之有效的做法知識共享業(yè)對外部資源的利用也是資源配置的關(guān)鍵點之一外部資源利用M&A（縱向/橫向）聯(lián)盟外包股權(quán)型戰(zhàn)略聯(lián)盟契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟資本市場思考：收購、兼并、聯(lián)盟、內(nèi)部培養(yǎng)都是能力建設(shè)的可行方式。中集通過一些的杠桿收購、零資產(chǎn)收購、租賃經(jīng)營等方式來實現(xiàn)全國布局?！罢l是我們的敵人，誰是我們的朋友是中國革命的首要問題”，聯(lián)盟具有化敵為友、創(chuàng)造新商機、互相學(xué)習(xí)等功能。需要把握在聯(lián)盟和統(tǒng)一戰(zhàn)線中的主動權(quán)，控制知識溢出（與寶鋼的合作強調(diào)排他性與知識產(chǎn)權(quán)保護），特別是研發(fā)聯(lián)盟。聯(lián)盟存在于價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，橫向包括比如政府、互補品、友好的競爭對手，縱向包括上下游供應(yīng)商和渠道商。對于關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性的資源，世界級別企業(yè)一般都會進行參股甚至控股。如中集進入木業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。同時中集加強與各主機廠的合作，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（如陜汽等）。戰(zhàn)略加減法：外部資源的利用旨在構(gòu)建有利于己方的五力結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢融資渠道財務(wù)杠桿對外部資源的利用也是資源配置的關(guān)鍵點之一外部資M&A（縱向/產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略是在金融資本配合下對外部資源利用的有效方法，在當(dāng)前中國具有普遍適用性啟示：具體案例：中集集團、青島啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒、德隆集團激烈的競爭性行業(yè)，要么整合別人，要么被別人整合。整合是行業(yè)的收購兼并，表現(xiàn)為大吃小，強吃弱；或者強強聯(lián)合。整合的同時需跟進資源重新配置、公司治理優(yōu)化、管理的系統(tǒng)改進。不是任何一個行業(yè)都適宜推行產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略。門檻太低的行業(yè)不適宜推行整合戰(zhàn)略，易“春風(fēng)吹又生”。公用事業(yè)、機場、電信、電力等門檻較高的行業(yè)和一些資源不可再生的行業(yè)適宜選擇整合戰(zhàn)略。在競爭性行業(yè)，中國產(chǎn)業(yè)重組的方向是整合戰(zhàn)略，而不是高科技戰(zhàn)略在行政壟斷性行業(yè)，我國產(chǎn)業(yè)重組的方向首先應(yīng)該是分拆，在分拆的基礎(chǔ)上引發(fā)整合。危及J.P摩根信貸資金安全行業(yè)結(jié)構(gòu)：幾百家鋼鐵廠并存，低起點、低水平、低規(guī)模，重復(fù)建設(shè)，分布凌亂，惡性競爭，市場秩序混亂以J.P摩根為主導(dǎo)利用資本杠桿驅(qū)動近千家鋼鐵公司大聯(lián)合，走上規(guī)模經(jīng)濟之路美國案例中國修船業(yè)務(wù)存在著散亂差的情況借助資本實力中遠(yuǎn)通過競爭把對手打垮后進行兼并收購，改良行業(yè)結(jié)構(gòu)退出該行業(yè)準(zhǔn)確把握修船業(yè)務(wù)的國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移機會中國案例產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略是在金融資本配合下對外部資源利用的有效方法，在當(dāng)中集前瞻性地預(yù)測到行業(yè)變化帶來的機會，迅速進行制造基地布局，搶占戰(zhàn)略制高點信息資源占有實體資源的全國性戰(zhàn)略布局總部為信息中心，是集團的大腦與相關(guān)咨詢機構(gòu)（麥肯錫、鐵諾咨詢、CI、GI）合作獲取行業(yè)信息與相關(guān)協(xié)會、核心企業(yè)、政府機構(gòu)建立聯(lián)系，定期走訪了解行業(yè)信息建立競爭情報信息（CIS）與責(zé)權(quán)體系（三層次結(jié)構(gòu)與兩條線信息回籠）集團翻譯小組成果：年度預(yù)測行業(yè)需求、每日行業(yè)快訊、競爭對手專題分析、戰(zhàn)略規(guī)劃，對行業(yè)信息的敏感度很高。支撐體系建設(shè)：正在建立集團分析員評價體系（類似于證券機構(gòu)的研究員評級與報告評級）要點總體布局思路：“集中管理，分布制造，分布研發(fā)”。制造基地布局上：從在國內(nèi)所有的沿海城市進行戰(zhàn)略布局提高交付能力，到現(xiàn)在開始向重慶等內(nèi)陸城市布局，始終走在對手的前面。布局方式上兼并收購與自主建設(shè)并重。運用品牌資源在全國各地進行土地儲備與布局。研發(fā)能力布局上：集團技術(shù)中心重點攻關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵共性技術(shù)，各企業(yè)技術(shù)中心主要是產(chǎn)品開發(fā)和工藝管理為主。十分注重知識產(chǎn)權(quán)的保護，并參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，通過該手段牽制對手。中集前瞻性地預(yù)測到行業(yè)變化帶來的機會，迅速進行制造基地布局，內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

傳統(tǒng)的競爭策略已不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，而合作型競爭提供了一個新的思路，在價值網(wǎng)分析的基礎(chǔ)上，“把餅做大”PARTS參與者（Players）附加值（AddedValues）規(guī)則（Rules）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）范圍（Scopes）需要回答的合作競爭議題價值網(wǎng)中的參與者是否已窮盡？公司與各參與者既合作又競爭的機會點是什么？（民族資產(chǎn)階級的兩面性）公司是否愿意改變各參與者的角色？是否引入新的參與者？公司加入“游戲”，哪些參與者將受益，哪些將受損？公司的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值是什么？公司如何提高附加值？如何形成忠誠的客戶群和供應(yīng)者？其他參與者的附加值是什么？公司的利益是否限制這些附加值？哪些“游戲”規(guī)則對公司有利，哪些“游戲”規(guī)則對公司不利？公司愿意形成怎樣的新規(guī)則？公司是否有能力通過創(chuàng)新制定這些新規(guī)則？其他參與者是否或能否阻礙？其他參與者如何判斷“游戲”？有何影響？先動優(yōu)勢與后發(fā)優(yōu)勢公司應(yīng)維護哪些判斷？應(yīng)改變哪些判斷？如何利用信息不對稱，可置信威脅，包括限制進入定價、掠奪定價等當(dāng)前“游戲”的范圍是什么？公司是否應(yīng)改變它？產(chǎn)業(yè)邊界的模糊性傳統(tǒng)的競爭策略已不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，而合作型競爭提供了一個以某公司為例，其合作型競爭思路如下行業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略擴張基本需求減少“有效”競爭對手?jǐn)?shù)量實行更高的平均價格改變行業(yè)成本結(jié)構(gòu)建立轉(zhuǎn)換成本公布價格配合策略擴大銷售（如“開放性”結(jié)構(gòu)；批發(fā)）刺激互補品需求許可證技術(shù)鼓吹效用（如產(chǎn)品目錄宣傳單）共同投資大額項目聯(lián)合購買原材料使行業(yè)成本曲線平滑兼并，收購，或與競爭對手聯(lián)盟減少供應(yīng)商數(shù)量以某公司為例，其合作型競爭思路如下行業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略擴張基本需求減競爭仍是主要的，動態(tài)競爭戰(zhàn)略需要從對競爭發(fā)起者的反應(yīng)的可能性、速度、強度、競技場、戰(zhàn)斗手段等方面進行綜合思考,以中集為例反應(yīng)的可能性反應(yīng)的速度與強烈程度反應(yīng)的戰(zhàn)場和手段取決于企業(yè)自身的特征、競爭發(fā)起者的特征和競爭行動本身的特征等三個方面

同一個競爭行動對不同競爭對手而言意義是有差別的，所以競爭對手的反應(yīng)是有選擇性的，而不是簡單的同一性的。策略反應(yīng)的可能性還有從統(tǒng)一戰(zhàn)線的角度來進行分析和定位。為達(dá)成更廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，我們需要重新定位競爭關(guān)系或合作關(guān)系。

與競爭對手的心理憂郁程度、底氣、信心心理素質(zhì)及其對環(huán)境的假設(shè)與預(yù)期相關(guān)形勢不明朗的時，通過等待以保持靈活性，以求得以逸待勞之效，形成后發(fā)優(yōu)勢，或者可以避免因為過度/早反應(yīng)形成沉沒成本。最好的方式是在預(yù)期到競爭對手的行動之前提前行動，發(fā)揮先占優(yōu)勢。當(dāng)該競爭行動對競爭對手的影響非常大的時候，一般都會選擇立即反應(yīng)，以牙還牙的感覺。表現(xiàn)為消耗戰(zhàn)、持久戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)、速勝戰(zhàn)。

關(guān)鍵點描述從客戶、區(qū)域、產(chǎn)品等三個緯度來界定競技場，有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等手段有主戰(zhàn)場和分戰(zhàn)場之分，分戰(zhàn)場配合主戰(zhàn)場。直接進攻與側(cè)面進攻、游擊戰(zhàn)、迂回戰(zhàn)等相結(jié)合。通過戰(zhàn)場的選擇和武器的結(jié)合起來共同形成局部的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，通過局部帶動整體，或誘敵深入等，形成“星星之火，可以燎原”之勢。通常戰(zhàn)略武器的選擇也要以己之長克敵之短。用我們最好的武器進行戰(zhàn)斗，或者競爭對手的弱項進行斗爭。動態(tài)競爭戰(zhàn)略可以理解為相機戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略時機（逆向歸納法）競爭仍是主要的，動態(tài)競爭戰(zhàn)略需要從對競爭發(fā)起者的反應(yīng)的可能性股票買賣是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的簡化體現(xiàn)，包括博弈（散戶與機構(gòu)）和套利（時機、產(chǎn)品、市場）兩個部分博弈表現(xiàn)為各參與方力量（能力）之間的比較及持久力。主要有：人無我有，人有我優(yōu)，人有我新套利在中集的時機運用表現(xiàn)：鋼材的采購時機、產(chǎn)品選擇等方面鋼材市場低點買進集裝箱市場高點賣出可把中集的集裝箱視為鋼材貿(mào)易商國外制造國內(nèi)制造市場套利：產(chǎn)業(yè)跨國轉(zhuǎn)移單箱盈利單工時盈利時間套利與產(chǎn)品套利股票買賣是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的簡化體現(xiàn)，包括博弈（散戶與機構(gòu)）和套以資源與能力布局的交叉領(lǐng)先為前提，管理多市場競爭戰(zhàn)略，也稱多點競爭戰(zhàn)略以資源與能力布局的交叉領(lǐng)先為前提，管理多市場競爭戰(zhàn)略，也稱多將孫子兵法之九地思想與現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略結(jié)合起來進行分析

重地決心，消除后路，并因糧于敵交地謹(jǐn)慎保持隊列輕地快速進入，直奔核心和要害散地人心散，誘敵深入一個市場是否選為攻擊點，需要考慮以下幾個指標(biāo)銷售收入/利潤占比對手保護和捍衛(wèi)市場的決心客戶結(jié)構(gòu)是否相同，客戶結(jié)構(gòu)是否具有脆弱性（客戶交叉程度）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否趨同（考慮到集裝箱服務(wù)），生產(chǎn)效率是否有差別成本是否具有優(yōu)勢-對手在哪些市場上成本劣勢最明顯，我們的哪些企業(yè)總體成本優(yōu)勢很明顯（而不是看集團平均水平），二者交集是理想的進攻點該區(qū)域市場的競爭激烈程度市場份額是否足夠大，進一步提高的難度較大客戶對價格的敏感性對手和相關(guān)客戶是否是鐵桿關(guān)系衢地兵家必爭之地將孫子兵法之九地思想與現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略結(jié)合起來進行分析 重地交中集與其主要競爭對手在多個細(xì)分市場和港口上存在競爭關(guān)系，并成功運用了多點競爭戰(zhàn)略

廣東市場上海市場寧波市場天津市場青島市場主戰(zhàn)場最關(guān)鍵的戰(zhàn)場，要給其當(dāng)頭一棒分戰(zhàn)場主要其牽制作用主戰(zhàn)場最難打的戰(zhàn)場，是其老基地之一主戰(zhàn)場最重要的戰(zhàn)場，是其收入最主要來源地主戰(zhàn)場最關(guān)鍵的戰(zhàn)場，要給其當(dāng)頭一棒主戰(zhàn)場最重要的戰(zhàn)場，是其收入最主要來源地主戰(zhàn)場最關(guān)鍵的戰(zhàn)場，要給其當(dāng)頭一棒分戰(zhàn)場主要其牽制作用孫子兵法在九地篇中，將地形概括為：散地、輕地、交地、衢地、重地等中集與其主要競爭對手在多個細(xì)分市場和港口上存在競爭關(guān)系，并成運用大小企業(yè)之間的資源與能力的不對稱性和優(yōu)勢/劣勢、機會/威脅的相對轉(zhuǎn)化創(chuàng)造商業(yè)機會大小企業(yè)之間的認(rèn)知不對稱性大企業(yè)對小的細(xì)分市場不敏感，也無力關(guān)注，由于其運作成本高代價不對稱性（即優(yōu)勢與劣勢的相對轉(zhuǎn)化）由于其規(guī)模大，降低對價格以求市場占有率的損失比小企業(yè)大得多，而小企業(yè)則相反，具有很強的靈活性（如某行業(yè)的大企業(yè)定位于高端，設(shè)備配置高，但同時有用該設(shè)備生產(chǎn)低端產(chǎn)品）結(jié)論：利用好大小企業(yè)之間的不對稱性創(chuàng)造局部競爭優(yōu)勢，從而“星星之火可以燎原”。攻其所必救、奪其所愛、圍魏救趙、聲東擊西、農(nóng)村包圍城市、以時間換空間等均是以弱勝強的例證，在家電市場、啤酒市場及華為公司。優(yōu)先級不對稱性大企業(yè)必須保證其戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)的區(qū)域的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不能因小失大，而小企業(yè)正好是從小做到大的利基戰(zhàn)略思路。機會與威脅的不對稱性對小企業(yè)來說是威脅的時候，或許對大企業(yè)來說是機會，因為大企業(yè)因為規(guī)模大，具有較強的承受風(fēng)險的能力，在嚴(yán)寒的冬天尤其如此，也是外企進入中國企業(yè)的常用模式。風(fēng)和日麗是機會，狂風(fēng)暴雨也是機會運用大小企業(yè)之間的資源與能力的不對稱性和優(yōu)勢/劣勢、機會/威內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

德魯克、埃森哲、斯萊沃斯基等人或機構(gòu)都對商業(yè)模式進行了闡述，我的理解是戰(zhàn)略模式與價值網(wǎng)絡(luò)通過公司戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略的選擇，實現(xiàn)價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的價值發(fā)現(xiàn)和價值分配。運營模式組織、結(jié)構(gòu)、管理過程、基礎(chǔ)性和支持性作業(yè)、流程、外包、合作、許可證經(jīng)營等。盈利模式企業(yè)的收入來源及結(jié)構(gòu)、定價方法和策略、營運杠桿、成本結(jié)構(gòu)、財務(wù)/盈利模型、利潤等。商業(yè)模式組成要素我的理解：商業(yè)模式是關(guān)于企業(yè)如何在其所處的價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值、獲取價值和分配價值以實現(xiàn)其資源、能力價值化的核心邏輯（CoreLogic）和思維方法。德魯克、埃森哲、斯萊沃斯基等人或機構(gòu)都對商業(yè)模式進行了闡述，原先，產(chǎn)品是單一的利潤來源，但我們可以…以系統(tǒng)的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案，深發(fā)展供應(yīng)鏈金融)以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)以后續(xù)、輔助產(chǎn)品來盈利(墨粉、膠片，騰訊的平臺戰(zhàn)略)以高利潤的渠道來盈利(可口可樂在餐飲業(yè)的銷售)靠價值鏈延伸來盈利(摩根的礦產(chǎn)壟斷，雅昌：IT＋創(chuàng)意＋印刷)靠行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的確立，以及產(chǎn)品升級來盈利(微軟的windows)靠分拆業(yè)務(wù)來盈利(熱電子公司)以品牌有效延伸來盈利(迪斯尼)以不斷創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品來盈利(英特爾的芯片，超級女生)斯萊沃斯基根據(jù)各企業(yè)的實際經(jīng)驗總結(jié)提煉了23種商業(yè)/盈利模式。其將企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)。近幾年中國也積極推進商業(yè)模式評選原先，產(chǎn)品是單一的利潤來源，但我們可以…以系統(tǒng)的解決方案來中集的商業(yè)模式創(chuàng)新組合

成為所進入行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，快速整合行業(yè)，3-5年內(nèi)快速形成較大的收入利潤規(guī)模。靠規(guī)模和領(lǐng)導(dǎo)地位獲利的商業(yè)模式。用集裝箱化理念解決房屋建筑工業(yè)化的嘗試將可能引發(fā)房屋建筑產(chǎn)業(yè)的革命。

與汽車企業(yè)在物流合作方面的有益探索，使我們能夠按照現(xiàn)代物流業(yè)的先進理念，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、融資租賃、物流服務(wù)等端到端的全面解決方案?！耙苑?wù)業(yè)助力制造業(yè)、以制造業(yè)深化服務(wù)業(yè)”的嶄新商業(yè)模式

道路運輸車輛產(chǎn)業(yè)快速推進了4S店體系，這是集團打造的又一個通過渠道協(xié)同方式整合資源的商業(yè)運營模式，將會顯著增加我們在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的影響力。

形成了干貨箱、冷藏箱、罐箱、托盤箱、折疊箱、北美53尺箱等“世界產(chǎn)品冠軍”集群，而且產(chǎn)品正在向“環(huán)保、智能、節(jié)能”方向發(fā)展。這充分證明了大規(guī)模與集約化相結(jié)合的商業(yè)模式是有強大生命力的?？焖俨①徟c全球合作的商業(yè)模式，通過并購整合催生新的業(yè)務(wù)增長點。建立依托中國優(yōu)勢的全球化運營體系，特箱遠(yuǎn)洋運輸模式創(chuàng)新，以及中國生產(chǎn)-國外組裝，包括罐式設(shè)備全球化平臺中集通過其25年來的不斷積累，逐步形成并不斷豐富自身的商業(yè)邏輯和商業(yè)模式，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展抓住機會大賺，平常不賺或小賺的盈利模式（類似于證券公司），平常主要是管理行業(yè)結(jié)構(gòu)并合理控制行業(yè)預(yù)期中集的商業(yè)模式成為所進入行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，快速整合行業(yè)，3-5年內(nèi)中集精心構(gòu)建的商業(yè)模式創(chuàng)新組合形成了良好的循環(huán)和互動關(guān)系中集的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與商業(yè)模式邏輯快速并購和全球合作&中國制造－國外組裝依托中國優(yōu)勢的全球化營運體系大規(guī)模運作與集約化經(jīng)營：壟斷力集裝箱化理念的運用與不斷創(chuàng)新：集裝箱酒店等用服務(wù)業(yè)反哺制造業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)鏈影響力：金融租賃、4S店根基與養(yǎng)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級平時小賺，抓住機會大賺的盈利模式與策略中集精心構(gòu)建的商業(yè)模式創(chuàng)新組合形成了良好的循環(huán)和互動關(guān)系中集內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

集團在“兩個1000億，一個50億”的總體經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，對各個產(chǎn)業(yè)和集團整體設(shè)置了如下整體目標(biāo)

戰(zhàn)略要求相關(guān)指標(biāo)集裝箱產(chǎn)業(yè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位更加穩(wěn)固干、冷箱市場占有率特箱銷售收入增長率車輛產(chǎn)業(yè)主流產(chǎn)品在國際主流市場主導(dǎo)地位基本形成主流產(chǎn)品市場份額/產(chǎn)量增長車輛產(chǎn)業(yè)整體產(chǎn)量增長服務(wù)性業(yè)務(wù)收入所占比例顯著提高來自非制造業(yè)收入增長（包括服務(wù)業(yè)及無形資產(chǎn)投資收益等）新業(yè)務(wù)成為發(fā)展重要支柱新業(yè)務(wù)收入/利潤占比增長運用品牌與資源優(yōu)勢創(chuàng)造更大附加價值中集品牌知名度/美譽度提升來自非制造業(yè)收入增長（包括服務(wù)業(yè)及無形資產(chǎn)投資收益等）全球化運作框架初具規(guī)模零部件及原材料進口比例下降中國出口的原材料及零部件比例上升供應(yīng)鏈集中采購占比增加遠(yuǎn)洋運輸成本下降成為更受人尊敬、更負(fù)責(zé)任、對環(huán)境更友好、勞動關(guān)系更和諧的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者千人傷亡率重大風(fēng)險發(fā)生次數(shù)（包括人員、產(chǎn)品、技術(shù)、財產(chǎn)、法規(guī)執(zhí)行、環(huán)境風(fēng)險等）環(huán)保、節(jié)能、智能型產(chǎn)品研發(fā)和應(yīng)用人均收入增長率與人均效率增長率之比集團在“兩個1000億，一個50億”的總體經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，目前集團存在兩個戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系，正在逐漸統(tǒng)一為惠普十步法來規(guī)范，以冷箱為例

2012年經(jīng)營目標(biāo)：銷量7－8萬臺，銷售收入$7億－$8億，凈利潤$0.5億提供“更多、更快、更好”的產(chǎn)品和服務(wù)，繼續(xù)鞏固提升行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略措施產(chǎn)品升級換代(環(huán)保、安全、智能、節(jié)能)完善知產(chǎn)保護、維權(quán)、訴訟體系確保質(zhì)量、控制成本、提高收入供應(yīng)鏈管理體系提升完善基地布局、促進產(chǎn)業(yè)協(xié)同目前集團存在兩個戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系，正在逐漸統(tǒng)一為惠普十步法來目前集團存在兩個戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系，正在逐漸統(tǒng)一為惠普十步法來規(guī)范，以冷箱為例

戰(zhàn)略措施重點工作項目責(zé)任主體一、產(chǎn)品升級換代，主要方向為環(huán)保、安全、智能、節(jié)能鎳系不銹鋼內(nèi)襯板代替產(chǎn)品及寬鋁板代替產(chǎn)品研發(fā)李銳庭、劉志勇、宋衛(wèi)國工廠層面的環(huán)境保護、土地節(jié)約、節(jié)能工作逐步推進李銳庭、劉春峰、秦鋼二、知產(chǎn)保護、維權(quán)、訴訟體系逐步完善和發(fā)揮越來越大作用知識產(chǎn)權(quán)體系逐步完善及主動維權(quán)訴訟的實施吳發(fā)沛、劉春峰、王宇、馬彬三、自動化工藝裝備及生產(chǎn)組織體系改善，確保質(zhì)量同時控制成本、提高收入MAS6升級吳發(fā)沛、程克青、趙小平消滅E級吳發(fā)沛、劉耿漓目前集團存在兩個戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系，正在逐漸統(tǒng)一為惠普十步法來目前集團存在兩個戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系，正在逐漸統(tǒng)一為惠普十步法來規(guī)范，以冷箱為例

戰(zhàn)略措施重點工作項目責(zé)任主體四、供應(yīng)鏈管理體系提升，特別是對有戰(zhàn)略意義的材料、配件管理水平逐步提升冷箱主要材料改為總部集中管理劉志勇、李銳庭、馮萬廣、宋衛(wèi)國、黃田化MAS6升級吳發(fā)沛、程克青、趙小平供應(yīng)鏈管理體系提升劉志勇、劉學(xué)斌、馮萬廣、劉斌在上冷和青冷建立一個至少三人的對外技術(shù)團隊，協(xié)助市場部及時向客戶的技術(shù)負(fù)責(zé)人及其團隊推廣冷箱及建立良好的互信關(guān)系李銳庭、宋衛(wèi)國、黃田化成品流深化研究，探索為客戶增值的可行性程克清、程宏達(dá)五、繼續(xù)完善基地化布局及發(fā)揮大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢、促進產(chǎn)業(yè)協(xié)同以為客戶增值為目的，研究工廠與集裝箱服務(wù)的關(guān)系及合作可能性程克清上冷和青冷日產(chǎn)能提升到120臺宋衛(wèi)國、黃田化巴西基地可行性研究趙慶生、秦鋼、周語涵巴西冷箱基地籌建李銳庭、周廉、宋衛(wèi)國工廠層面的職業(yè)衛(wèi)生、用工制度改善研究、安全生產(chǎn)等工作逐步推進吳發(fā)沛、周廉目前集團存在兩個戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系，正在逐漸統(tǒng)一為惠普十步法來運用戰(zhàn)略地圖平衡計分卡落實戰(zhàn)略，以中集安瑞科為例

運用戰(zhàn)略地圖平衡計分卡落實戰(zhàn)略，以中集安瑞科為例

將戰(zhàn)略具體化為指標(biāo)和行動方案

將戰(zhàn)略具體化為指標(biāo)和行動方案

定期開展戰(zhàn)略回顧，一般是以季度為周期

M1124119M2129返回戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成狀況分析對衡量指標(biāo)的綜合分析戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行狀況的綜合分析跟進行動責(zé)任人：時間要求：(F1)實現(xiàn)公司價值最大化總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率定期開展戰(zhàn)略回顧，一般是以季度為周期

M1124119M21除了戰(zhàn)略監(jiān)控，過程中的營運監(jiān)控也必不可少項目營運簡報/快報營運月報與看板體系經(jīng)營異常提示與分析改善跟蹤與對策時間中旬中下旬中下旬次月上旬成果及分工信息反饋/相關(guān)人員一頁紙分析報告、最佳實踐/案例異常信息提示（日常類、戰(zhàn)略類）分析、發(fā)出正式營運月報、績效看板（生產(chǎn)效率、材料成本等）業(yè)務(wù)指標(biāo)（產(chǎn)、銷、存）、財務(wù)指標(biāo)（規(guī)模類、效率類、風(fēng)險類）**部門/*****部門/******部門/***除了戰(zhàn)略監(jiān)控，過程中的營運監(jiān)控也必不可少項目營運簡報/快報營異常提示要從戰(zhàn)略性和日常性兩個方面進行展開一頁紙分析報告戰(zhàn)略性異常提示日常性異常提示：風(fēng)險性提示和改善性提示異常信息異常提示要從戰(zhàn)略性和日常性兩個方面進行展開一頁紙分析報告戰(zhàn)略僅供參考二零零八年六月二十九日資源能力與競爭優(yōu)勢分析機密僅供參考二零零八年六月二十九日資源能力與競爭優(yōu)勢分析機密分析

資源總量評估成本競爭力逆向SWOT分析——將資源與機遇匹配縱向資源聚焦橫向資源協(xié)同資源與能力的分類與評估資源能力與行業(yè)關(guān)鍵成功要素的耦合分析（擁有度分析）標(biāo)竿比較Benchmarking優(yōu)勢與劣勢分析成本與差異化動因分析分析資源總量評估內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略導(dǎo)向與戰(zhàn)略觀武術(shù)太極拳譜：有力打無力手快打手慢軍事戰(zhàn)略避實擊虛集中兵力主動權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化聚焦戰(zhàn)略差別與借鑒商戰(zhàn)不同于武術(shù)和戰(zhàn)爭傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論比較注重邏輯性軍事戰(zhàn)略比較在注重科學(xué)性的前提下，比較注重創(chuàng)造性和藝術(shù)性。華為等中國優(yōu)秀企業(yè)都是運用毛澤東軍事戰(zhàn)略思想成功的典范。戰(zhàn)略導(dǎo)向與戰(zhàn)略觀武術(shù)太極拳譜：軍事戰(zhàn)略避實擊虛企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)企業(yè)的競爭地位、所處的發(fā)展階段的不同對企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提方針有較大影響相關(guān)思考：“客戶第一”的理念并不是永遠(yuǎn)正確的，或者說在所有行業(yè)都是正確的。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、廠商少、成長緩慢的行業(yè)中“競爭第一，客戶第二”的理念或許更符合實際。這些行業(yè)更加強調(diào)市場份額和相對市場份額強弱指數(shù)。行業(yè)領(lǐng)先公司常常實施自我導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)先見戰(zhàn)略，如杜綁等公司已經(jīng)制定除了未來50年的戰(zhàn)略，其旨在引領(lǐng)行業(yè)和人類進步。中集在集裝箱領(lǐng)域以產(chǎn)業(yè)先見引領(lǐng)行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展為主（SSC，智能集裝箱，租賃等業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新），以競爭導(dǎo)向為輔助，以保持合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)和利潤水平（對主要競爭對手的價格戰(zhàn)）。與競爭對手相比與客戶相比重要次要次要重要平衡戰(zhàn)略競爭導(dǎo)向自我導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)先見客戶導(dǎo)向中集以引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展為主，以競爭導(dǎo)向為輔企業(yè)的競爭地位、所處的發(fā)展階段的不同對企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提方針內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略的起點：產(chǎn)業(yè)力量博弈與機會分析行業(yè)分析的關(guān)鍵可供借鑒的分析工具與方法要點進入與退出壁壘成長性差異化程度資本需求行業(yè)內(nèi)部的策略性性行為與好斗性其他規(guī)模經(jīng)濟波特五力分析戰(zhàn)略集團分析價值鏈分析SCP范式分析趨勢分析與預(yù)測競爭對手分析關(guān)鍵成功要素分析藍(lán)海戰(zhàn)略價值曲線設(shè)計市場結(jié)構(gòu)與集中度分析生命周期分析SPACE/QSMP等行業(yè)中存在的機會與威脅戰(zhàn)略的起點：產(chǎn)業(yè)力量博弈與機會分析行業(yè)分析的關(guān)鍵可供借鑒的分五力分析是戰(zhàn)略分析最基礎(chǔ)、最重要、最核心的工具，對波特五力模型的批判要辨證地吸收批判一：認(rèn)為波特只看到了競爭，沒有意識到合作批判二：認(rèn)為從行業(yè)吸引力上來選擇進入產(chǎn)業(yè)同實證的結(jié)論并不完全相符合，從而有了資源、能力理論的蓬勃發(fā)展我的觀點從現(xiàn)實世界來看，競爭是絕對的，主要的，合作是相對的，暫時的。合作在更多的時候是實現(xiàn)更好競爭的手段之一，合作和競爭是目的和手段的關(guān)系。如毛澤東強調(diào)通過斗爭求團結(jié)，反過來，就是通過聯(lián)盟和合作來提高自身的競爭力，或抑制對手競爭力的提升。合作或聯(lián)盟的本質(zhì)是使得企業(yè)的五力結(jié)構(gòu)向著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，包括橫向和縱向。五力模型是分析和評價戰(zhàn)略聯(lián)盟可行性的重要工具之一。所以波特并沒有只看到了競爭而忽視了合作。相反五力模型是戰(zhàn)略分析的起點，在戰(zhàn)略分析中經(jīng)常得到運用，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)演化、生命周期分析等。從內(nèi)部看或者從外部來看，哪個正確，取決于誰正確地認(rèn)知了行業(yè)的發(fā)展規(guī)律（即郎咸平所強調(diào)的行業(yè)本質(zhì)一樣），有可能是行業(yè)的現(xiàn)有其他在位企業(yè)，也有可能都不對，或者僅有某個企業(yè)。有“真理往往掌握在少數(shù)人手里”，抑或“眾人皆醉，吾獨醒”的可能性。若目前現(xiàn)有企業(yè)對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)知和把握都存在誤區(qū)，這個時候從外部去定位肯定會犯主觀主義和盲從主義的錯誤。這是需要進行游戲規(guī)則創(chuàng)新。五力分析是戰(zhàn)略分析最基礎(chǔ)、最重要、最核心的工具，對波特五力模以中集為例展示五力分析思路決定供應(yīng)商力量大小的主要因素中集的規(guī)模相對主要供應(yīng)商來說沒有太多的話語權(quán)但是相對于競爭對手來說規(guī)模優(yōu)勢明顯目前來看，各方的財務(wù)渠道基本趨同決定替代威脅性的主要因素也許SSC等產(chǎn)品會成為現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品，但我們已較大程度上掌握了替代的方向與時機。從制造基地轉(zhuǎn)移的角度來看，中集應(yīng)該未雨綢繆，因此我們在發(fā)展中國家的考察應(yīng)該繼續(xù)下去，并且要先于對手行動。但估計08年這樣的趨勢還不明顯。

決定進入壁壘強弱的主要因素船公司、租箱公司，可能還有其他游資。如果我們在這一兩年內(nèi)壓低價格，使得行業(yè)經(jīng)營慘淡，可能會對他們的進入熱情產(chǎn)生負(fù)面影響。但長期來看，需要通過國家政策，限制集裝箱制造業(yè)這種行業(yè)的再擴大。決定買方力量大小的主要因素部分船公司已進入集裝箱行業(yè)當(dāng)對手開工不足尤其是遭受較大困難時，客戶很可能會扶持競爭對手。決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素心理分析：在船公司的保護下中集不可能將其打死。戰(zhàn)略分析：跟隨中集，進入的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常相似。弱點分析：由于擴張動機，紫金鏈趨緊。反應(yīng)分析：對手謹(jǐn)慎投資或認(rèn)為行業(yè)需求旺盛加大投資力度。成本反求：不同規(guī)模下的四費+采購成本差異（規(guī)模梯度效應(yīng)）2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度以中集為例展示五力分析思路決定供應(yīng)商力量大小的主要因素決定替對機遇與威脅的分析需要進一步分析其獨特性，根據(jù)發(fā)生可能性與影響大小制定分類對策機遇與挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)的間接性挑戰(zhàn)的影響性機遇競爭性挑戰(zhàn)影響性挑戰(zhàn)獨特機遇共享機遇間接挑戰(zhàn)直接挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)的回避性可回避型挑戰(zhàn)不可回避型挑戰(zhàn)相關(guān)思考：企業(yè)的異質(zhì)性和資產(chǎn)專用性使得每個企業(yè)實際上面對的機會和威脅實際上是不一樣。機會與威脅的性質(zhì)不同企業(yè)的應(yīng)對策略不同，并需要制定相應(yīng)的腳本戰(zhàn)略，包括如何利用、轉(zhuǎn)移或規(guī)避風(fēng)險與機會。殼牌公司是腳本戰(zhàn)略成功的典范，也可叫情景規(guī)劃技術(shù)。根據(jù)影響程度的大小、發(fā)生的可能性進一步制定細(xì)分對策，關(guān)注重點。對機遇與威脅的分析需要進一步分析其獨特性，根據(jù)發(fā)生可能性與影進一步檢驗相關(guān)機會與威脅對相關(guān)企業(yè)的影響的一致性與否，從中尋找戰(zhàn)略機會和比較優(yōu)勢政策變化所帶來的利益分配

政策變動的成本負(fù)擔(dān)

小范圍集中大范圍集中大規(guī)模擴散小范圍集中利益集團政治代理人政治多數(shù)主義政治企業(yè)家政治對政策變化不同反應(yīng)的動因

經(jīng)濟層面的控制

不一致影響，擺脫對手增加一致影響，合作抵抗或分享減少改善相對競爭優(yōu)勢改善相對競爭劣勢改善總體競爭劣勢改善總體競爭優(yōu)勢不對稱的機會和威脅不同地位企業(yè)的利用策略相關(guān)啟示：08年新勞動法和通貨緊縮政策的實施，導(dǎo)致很多廣東中小企業(yè)外遷和倒閉，對于大企業(yè)來說則是進行行業(yè)洗牌和維護行業(yè)健康發(fā)展的好機會華為的冬天，任正非讓互聯(lián)網(wǎng)的冬天再長一點，“冬天長一點，春天才更美好”，馬云，2002年阿里巴巴公司員工大會，主題詞——“活著”。風(fēng)和日麗是機會，狂風(fēng)暴雨也是機會，麥伯良，04年年度經(jīng)濟人物演講進一步檢驗相關(guān)機會與威脅對相關(guān)企業(yè)的影響的一致性與否，從中尋中集前瞻性地預(yù)測到行業(yè)變化帶來的機會，迅速進行制造基地布局，搶占戰(zhàn)略制高點信息資源占有實體資源的全國性戰(zhàn)略布局總部為信息中心，是集團的大腦與相關(guān)咨詢機構(gòu)（麥肯錫、鐵諾咨詢、CI、GI）合作獲取行業(yè)信息與相關(guān)協(xié)會、核心企業(yè)、政府機構(gòu)建立聯(lián)系，定期走訪了解行業(yè)信息建立競爭情報信息（CIS）與責(zé)權(quán)體系（三層次結(jié)構(gòu)與兩條線信息回籠）集團翻譯小組成果：年度預(yù)測行業(yè)需求、每日行業(yè)快訊、競爭對手專題分析、戰(zhàn)略規(guī)劃，對行業(yè)信息的敏感度很高。支撐體系建設(shè)：正在建立集團分析員評價體系（類似于證券機構(gòu)的研究員評級與報告評級）要點總體布局思路：“集中管理，分布制造，分布研發(fā)”。制造基地布局上：從在國內(nèi)所有的沿海城市進行戰(zhàn)略布局提高交付能力，到現(xiàn)在開始向重慶等內(nèi)陸城市布局，始終走在對手的前面。布局方式上兼并收購與自主建設(shè)并重。運用品牌資源在全國各地進行土地儲備與布局。研發(fā)能力布局上：集團技術(shù)中心重點攻關(guān)基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵共性技術(shù)，各企業(yè)技術(shù)中心主要是產(chǎn)品開發(fā)和工藝管理為主。十分注重知識產(chǎn)權(quán)的保護，并參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，通過該手段牽制對手。中集前瞻性地預(yù)測到行業(yè)變化帶來的機會，迅速進行制造基地布局，麥肯錫金點子創(chuàng)意方法為發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會提供了很好的工具與方法，并在中集得到成功運用現(xiàn)有業(yè)務(wù)同一產(chǎn)品新的客戶同一客戶群，新的產(chǎn)品進入價值鏈下游重組行業(yè)結(jié)構(gòu)新的產(chǎn)業(yè)金點子哪些客戶目前沒有使用，但可能使用我們的產(chǎn)品？金點子哪些客戶一些擔(dān)心的問題是我可以避免或解決的？金點子我的客戶從其它公司獲得的產(chǎn)品/服務(wù)有哪些是我也可以提供的？金點子如果掌握整個價值鏈，我可以提供何種水平的服務(wù)？金點子還可利用核心能力來滿足其它哪些需求或市場？美國、歐洲、日本的國內(nèi)集裝箱中國國內(nèi)集裝箱超長/寬集裝箱鋁集裝箱面向中國市場的冷藏集裝箱軍用集裝箱航空集裝箱專用集裝箱一次性集裝箱衛(wèi)星定位系統(tǒng)定制產(chǎn)品可折疊（拆卸）集裝箱模塊化集裝箱辦公用或家庭用集裝箱B2B交易堆場的運作Masterleases集裝箱修理集裝箱運輸B2B交易中國國內(nèi)租賃卡車拖車火車車廂集裝箱部件生產(chǎn)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品集散中心集裝箱化咨詢服務(wù)重型卡車其他廠家制造的出口設(shè)備選作進一步考慮的點子麥肯錫金點子創(chuàng)意方法為發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會提供了很好的工具與方法，并內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資源配置與內(nèi)部資源能力系統(tǒng)的杠桿效應(yīng)博弈論與動態(tài)競爭戰(zhàn)略商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動與指標(biāo)內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

根據(jù)業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力和企業(yè)自身的競爭能力確定企業(yè)“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略方針高召開金點子研討會后所得出的機會分析的深度初步評估市場吸引力中低低低中高 * 因為結(jié)論尚不成書，還計劃進一步分析**風(fēng)險投資若從戰(zhàn)略的角度上來看不作為直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)，可用以培養(yǎng)技能CIMC的競爭能力風(fēng)險投資**集裝箱

租賃造船*

專用集裝箱國內(nèi)集裝箱火車車廂卡車拖車集裝箱堆場國內(nèi)租賃一次性集裝箱火車車廂1卡車拖車2冷藏設(shè)備3國內(nèi)集裝箱4專用集裝箱5一次性集裝箱6物流7造船8*風(fēng)險投資**9集裝箱堆場10集裝箱租賃11國內(nèi)租賃12冷藏設(shè)備

物流高中根據(jù)業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力和企業(yè)自身的競爭能力確定企業(yè)“有所為，有分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)確定相關(guān)細(xì)分市場的戰(zhàn)略定位與意圖民營企業(yè)政府及公營企業(yè)軍方家庭及個人教育及研究機構(gòu)套裝軟件轉(zhuǎn)鑰系統(tǒng)系統(tǒng)整合專業(yè)服務(wù)處理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場產(chǎn)品過去的戰(zhàn)略定位未來的戰(zhàn)略定位◎◎◎◎◎分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)確定相關(guān)細(xì)分市場的戰(zhàn)略定位與意圖價值活動創(chuàng)意系統(tǒng)分析程序設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計品牌推廣配銷服務(wù)地理區(qū)臺灣歐洲美洲大陸東南亞非洲◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎過去的戰(zhàn)略定位未來的戰(zhàn)略定位◎◎◎◎分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的那些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)確定相關(guān)細(xì)分市場的戰(zhàn)略定位與意圖市場產(chǎn)品民營企業(yè)政府及公營企業(yè)軍方家庭及個人教育及研究機構(gòu)現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來套裝軟件06轉(zhuǎn)鑰系統(tǒng)02系統(tǒng)整合7089專業(yè)服務(wù)20509058處理服務(wù)05網(wǎng)絡(luò)服務(wù)010×數(shù)字表示市場規(guī)?；蚶麧櫩臻g分析的落腳點在于選擇參與價值鏈的那些環(huán)節(jié)，并在所在價值鏈環(huán)節(jié)根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線的思路，通過增加-減少-剔除-創(chuàng)造等方法構(gòu)建業(yè)務(wù)的獨特的價值定位高低價格中轉(zhuǎn)樞紐友好服務(wù)可供選擇的座艙等級候機室餐飲速度頻繁的點對點直航起飛班次西南航空公司西南航空公司的價值曲線圖點對點服務(wù)行業(yè)唯一餐飲、候機等服務(wù)等處于行業(yè)較低水平反應(yīng)速度等處于行業(yè)一流總體價值曲線處于起伏明顯，且符合目標(biāo)客戶之需求。一般航空公司汽車旅行高低價格一站式服務(wù)創(chuàng)新能力交貨期品質(zhì)某某印刷公司的價值曲線圖虎彩勁嘉我們的價值曲線將會是什么樣？我們?nèi)绾瓮怀鑫覀儍r值曲線的差異競爭點？我們在客戶層面的訴求中到底哪個是最關(guān)鍵的訴求點？目前三個要素中的哪個要素必須做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)水平，哪些處于行業(yè)平均水平即可？根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線的思路，通過增加-減少-剔除-創(chuàng)造等方在產(chǎn)業(yè)鏈定位上，中集自始至終注重對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的主導(dǎo)能力、控制權(quán)或影響力研發(fā)裝配制造采購營銷售后服務(wù)主要做法

別人做不了找中集就能解決，全系列、一站式全生命周期管理。通過新產(chǎn)品(SSC)引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展和消費趨勢。參與集裝箱和專用車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。逐步提高自主設(shè)計的比例，減少來料加工的比例。加強知識產(chǎn)權(quán)管理與訴訟工作。逐步提高自主采購比例。穩(wěn)步推進零部件國產(chǎn)化與標(biāo)準(zhǔn)化研究采購時機，集權(quán)議價、分權(quán)采購。適時進入木業(yè)，提高對戰(zhàn)略性資源的把控能力，并通過調(diào)節(jié)供求關(guān)系平抑物價。供應(yīng)鏈保護與排他協(xié)議（寶鋼）供應(yīng)商培育、輔導(dǎo)、淘汰與布局減少船公司代表的檢驗頻率，推行線尾收箱和一次交驗合格率。推行亮點工程和免檢崗位。產(chǎn)能儲備充分，能夠解決旺季產(chǎn)能相對不足的問題。供應(yīng)鏈響應(yīng)速度小于10天，滿足客戶緊急接單需求。鎖定大的船公司和租箱公司，引領(lǐng)行業(yè)打造主流市場上的主流產(chǎn)品—產(chǎn)品冠軍戰(zhàn)略戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系搶先完成全國性制造基地布局。通過壟斷地位獲得定價方面的主動權(quán)。4S店體系能增加我們在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的影響力。為客戶提供全方位的服務(wù)，包括租賃/二手買賣等完善的服務(wù)基地布點，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量通過渠道反哺制造環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)。

在產(chǎn)業(yè)鏈定位上，中集自始至終注重對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上的主導(dǎo)能力以中集為例，集裝箱制造業(yè)逐漸形成了“為客戶提供更多、更快、更快的產(chǎn)品和服務(wù)”的戰(zhàn)略性價值主張集裝箱制造-主業(yè)集裝箱服務(wù)木業(yè)為客戶提供可信賴的產(chǎn)品為主業(yè)提供質(zhì)量可靠的木地板為提高主業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量提供反饋信息服務(wù)基地布局提供便捷的服務(wù)強化主業(yè)的采購主導(dǎo)權(quán)構(gòu)建技術(shù)壁壘，提高主業(yè)競爭對手的成本制造基地的多點布局，為客戶提供便捷的交付降低成本，為客戶提供有競爭力的價格調(diào)節(jié)木地板的供求關(guān)系，提升主業(yè)在采購成本上的競爭力為客戶提供多樣性的產(chǎn)品選擇提供集裝箱售后服務(wù)降低主業(yè)客戶的總擁有成本制造基地的區(qū)域布局，為主業(yè)提供及時供應(yīng)提升在設(shè)計、采購、制造等方面的主導(dǎo)能力，為客戶創(chuàng)造價值提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，縮短客戶采購提前期資源供應(yīng)的可持續(xù)性，提高主業(yè)的快速反應(yīng)能力深入挖掘客戶知識，為主業(yè)主導(dǎo)能力的提升提供信息支持以中集為例，集裝箱制造業(yè)逐漸形成了“為客戶提供更多、更快、更在資源有限的情況下，必須根據(jù)實施難度和價值對業(yè)務(wù)措施進行優(yōu)先排序在資源有限的情況下，必須根據(jù)實施難度和價值對業(yè)務(wù)措施進行優(yōu)先對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做一個小結(jié)，華潤采用的戰(zhàn)略5要素模型與麥肯錫的2W1H模型本質(zhì)上是一致的如何競爭何時競爭在哪里競爭即競技場或目標(biāo)市場，可從客戶、產(chǎn)品/服務(wù)、渠道、地理市場等角度進行分析和展開。在特定的時候需要進一步鎖定競爭對手，如價格戰(zhàn)等。在多個市場同時開展競爭，需要管理多點競爭戰(zhàn)略，協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)籌兼顧。在價值鏈上如何取舍并在全國或全球進行資源配置或布局。應(yīng)該在目標(biāo)市場上構(gòu)建什么樣的價值定位和競爭優(yōu)勢。構(gòu)建能力平臺，對需要加強的關(guān)鍵能力和薄弱環(huán)節(jié)進行動態(tài)管理?？梢圆捎脙?nèi)部培養(yǎng)、并購、聯(lián)盟合作等多種形式提升能力，改變五力結(jié)構(gòu)。把握競爭主動權(quán)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開的順序，確定誰優(yōu)先發(fā)展。先動優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢，把握投資戰(zhàn)略時機和退出時機，尋找占優(yōu)策略。（動態(tài)投資回收期）運用實物期權(quán)和情境規(guī)劃等技術(shù)把握戰(zhàn)略靈活性。采購時機把握與套利，進行需求淡旺季把握與運用。把握行業(yè)高峰期，“三年不開張，開張管三年”。對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做一個小結(jié)，華潤采用的戰(zhàn)略5要素模型與麥肯錫的2W內(nèi)容提要戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略分析的起點：競爭力量博弈與成長空間

戰(zhàn)略分析的落腳點：戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)演化、價值轉(zhuǎn)移與關(guān)鍵成功要素的轉(zhuǎn)移資