文學研究績效考評課件

第四章

績效管理

PerformanceManagement1第四章績效管理

PerformanceManageme本章培訓重點績效、績效考評、績效管理的基本概念企業(yè)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理考評的方法以及應用行為導向型主觀考評法行為導向型客觀考評法結果導向型考評法2本章培訓重點績效、績效考評、績效管理的基本概念21、基本概念績效績效評估績效管理構成員工職位的任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的過程經理和員工一起工作，以確定期望、評價結果和獎勵績效的過程，它能對組織產生顯著的影響?？冃гu估≠績效管理基礎知識31、基本概念績效績效評估績效管理構成員工職位的任務被完成的程2、績效評估的作用績效評估HR規(guī)劃薪酬分配勞動關系招募與選擇培訓與發(fā)展基礎知識42、績效評估的作用績效評估HR規(guī)劃薪酬分配勞動關系招募與選擇本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)考評方法與運用行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結果導向型考評方法績效管理系統(tǒng)績效考評方法5本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)第二節(jié)考評方法與運用績效管理第一單元績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)設計的基本內容對績效管理系統(tǒng)的不同認識績效管理總流程的設計6第一單元績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)設計的基本內容6一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容p168績效管理系統(tǒng)設計績效管理制度的設計績效管理程序的設計總流程設計具體考評程序設計是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。從宏觀角度對績效管理程序進行的設計從小范圍對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計聯(lián)系：二者相互制約、相互影響、相互作用、缺一不可。區(qū)別：前者應體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求；后者則應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。7一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容p168績績效管理制度的設計績二、績效管理系統(tǒng)的不同認識p168（一）國內（二）國外8二、績效管理系統(tǒng)的不同認識p168（一）國內8（一）國內績效管理系統(tǒng)目標設計過程指導激勵發(fā)展績效反饋結果導向的：數(shù)量、質量、成本、時間行為導向的：態(tài)度、努力程度和能力等體現(xiàn)以人為本，關注員工的思想分為激勵、反饋和輔導三個階段內容：績效工資的設計方法和分配方式，根據(jù)考核結果發(fā)現(xiàn)的問題，制定培訓發(fā)展計劃9（一）國內績效管理系統(tǒng)目標設計過程指導激勵發(fā)展績效反饋結果導（二）國外加拿大學者的觀點：績效管理是指：組織未來所面臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進活動。成功的績效管理=指導+激勵+控制+獎勵10（二）國外加拿大學者的觀點：10績效管理總流程的設計P170準備階段(前提和基礎)應用開發(fā)階段(既是終點，又是起點)實施階段總結階段考評階段(PM的重心)能力要求11績效管理總流程的設計P170準備階段應用開發(fā)階段實施階段總（一）準備階段：前提和基礎本階段主要解決以下四個基本問題：Who：“誰來考評和考評誰”.明確績效管理的對象及各個管理層級的關系。How：“用什么樣的方法考評”，即績效考評方法的選擇What：“考評什么”，即確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系When：“何時考評”，即對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求能力要求12（一）準備階段：前提和基礎本階段主要解決以下四個基本問題：能1、Who—誰來考評被考核者10%上級60-70%同事10%同事下級10%客戶考評者缺點來自不同方面的意見易發(fā)生沖突成本高周期長優(yōu)點綜合性強信息全面可靠性強員工易接受能力要求131、Who—誰來考評被考核者上級同事同事下級客戶考評者缺影響考評者組成的因素（選擇）

被考主者的類型考評的目的考評指標和標準選擇詳見P171能力要求14影響考評者組成的因素（選擇）被考主者的類型能力要求14績效考評的技能培訓與開發(fā)

P172培訓的對象員工一般考評者中層干部考評者與被考評者被考評者可分為四類：生產人員、技術人員、市場營銷人員和管理人員培訓的內容績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義、考評者的職責、任務及角色扮演等績效管理的基本理論和方法績效考評指標和標準的設計原理，及應用中的問題與要點績效管理程序、步驟及實施要點誤差與偏誤的杜絕與防止如何建立有效的運行體系，解決矛盾和沖突，組織績效面談培訓方式以短期的業(yè)余培訓為主能力要求15績效考評的技能培訓與開發(fā)P172培訓的對象培訓的內容培訓方2、How-正確選擇考評方法

p173考評方法的類型：p197品質特征導向評估法、行為導向評估法、結果導向評估法選擇績效考評方法應考慮的因素：管理成本工作實用性工作適用性（選擇見P173）設計考評方法的基本原則：對成果產出能有效進行測量的工作——結果導向考評法；有機會、有時間觀察行為時——行為導向評估法；兩種情況都存在，采用兩種或其中一種；兩種情況都不存在，采用品質特征導向或綜合性的合成方法能力要求162、How-正確選擇考評方法p173考評方法的類型：p193、What-確定績效考評要素和標準體系態(tài)度行為和表現(xiàn)潛質（心理品質和能力素質）過程結果績效考評的內容考評指標應當具有代表性、典型性，其數(shù)量要少而精考評標準要具體明確（盡可能量化、行為化）173、What-確定績效考評要素和標準體系態(tài)度行為和表現(xiàn)潛4、When-對績效管理的運行程序的要求

P1741、考評時間的確定（1）考評時間：應與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調（2）考評期限：定期與不定期2、工作程序的確定（詳見本課件-PMS流程設計）184、When-對績效管理的運行程序的要求P1741、考貫徹績效管理制度的策略P176

“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領導的全面支持（2）贏得一般員工的理解和認同（3）尋求中間各層管理人員的全心投入19貫徹績效管理制度的策略P176“抓住兩頭，吃透中間”：1（二）實施階段1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力一個有效的績效管理系統(tǒng)的特點：目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導第四評估第五2、收集信息并注意資料的積累p177定期或不定期地采集和存儲相關信息最好建立原始記錄的登記制度20（二）實施階段1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力20（三）考評階段-績效管理的重心

P1783、考評結果的反饋方式1、提高績效考評的準確性2、保證績效考評的公正性4、考評使用表格的再檢驗出現(xiàn)考評偏差的原因：考評標準缺乏客觀性與準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。為了確保公正性，HR應確立兩個保障系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)績效反饋的目的：為了改進和提高績效面談策略、技巧：詳見第二單元成本適用性實用性

5、考評方法的再審核組織實施工作考評指標相關性檢驗考評標準準確性檢驗考評表格的簡易程度檢驗07年11月簡答21（三）考評階段-績效管理的重心P1783、考評結果的反饋如何提高績效考評的準確性考評誤區(qū)表現(xiàn)解決辦法趨中效應（分布誤差)考核者不愿或無法區(qū)分被考核者之間的實質差異，使得體現(xiàn)不出差異采用強制比較法或成對比較法暈輪效應考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體表現(xiàn)或歷史表現(xiàn)的影響增加評估次數(shù)或作不定期的評估刻板印象評價時受到被考核者所屬社會團隊性質的影響實施交叉評估或參考同事評估極端傾向考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴統(tǒng)一標準，增加考核者，將考核與團隊業(yè)績掛鉤，采用強制比例法或成對比較法類我效應指考核者對與自己有相似特征或專長的被考核者給予較高評價，認為“同我者必佳”交叉評估或加大客觀性指標的權重近因效應指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)的強烈影響，考核者近階段的表現(xiàn)左右考核結果以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如采用關鍵事件法22如何提高績效考評的準確性考評誤區(qū)表現(xiàn)解決辦法趨中效應考核者不（四）總結階段

P1801、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內容對績效管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效管理指標和標準體系的診斷對考評者全面全過程的診斷對被考評者全面全過程的診斷對企業(yè)組織的診斷3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧績效面談是總結績效管理工作的重要手段?？冃嬲劮e極作用與意義見p1822、各單位主管應承擔的責任召開月度或季度績效管理總結會召開年度績效管理總結會23（四）總結階段P1801、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷3、總結階段需完成的工作P182形成考評結果分析報告寫出診斷分析報告制定下一期相關的人力資源計劃對相關內容提出調整和修改的具體計劃24總結階段需完成的工作P182形成考評結果分析報告24（五）應用開發(fā)階段-終點和起點

P182重視考評者績效管理能力開發(fā)（導演）被考評者的績效開發(fā)（主角、績效管理的雙重功能，見P183）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)（選擇見P183）企業(yè)組織的績效開發(fā)25（五）應用開發(fā)階段-終點和起點P182重視考評者績效管理第二單元績效管理系統(tǒng)的運行知識要求：績效面談的種類能力要求：提高績效面談質量的措施與方法績效改進的方法與策略績效管理中的矛盾沖突與解決方法26第二單元績效管理系統(tǒng)的運行知識要求：26績效面談的種類p184按照面談的內容和形式分：績效計劃面談績效指導面談績效考評面談績效總結面談按照面談的具體過程及特點分：單向勸導式（又稱“單項指導型”）面談，尤其適用于參與意識不強的下屬，適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度雙向傾聽式面談解決問題式面談，適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展綜合式績效面談27績效面談的種類p184按照面談的內容和形式分：按照面談的具一、提高績效面談質量的措施與方法（二）提高面談有效性的具體措施績效面談必須有反饋信息，有效的信息反饋應達到以下要求：1、針對性（對事不對人，以期改善）2、真實性（去偽存真）3、及時性4、主動性5、適應性（因人而異）（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃，明確面談主題、確定時間、地點及應準備的各種績效記錄和資料2、收集各種與績效相關的信息資料，有針對性地談能力要求p18628一、提高績效面談質量的措施與方法（二）提高面談有效性的具體措二、績效改進的方法與策略p1881、績效改進的含義：是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。2、績效改進的方法與策略：（一）分析工作績效的差距與原因（二）制定改進工作績效的策略能力要求29二、績效改進的方法與策略p1881、績效改進的含義：能力要求（一）分析工作績效差距原因p1881、分析工作績效差距的方法：目標比較法（與目標比較）水平比較法（與歷史比較）橫向比較法（與同事比較）2、查明產生差距的原因（如圖所示）個人內在心理條件個性\態(tài)度\興趣\動機價值觀\認識論企業(yè)外部環(huán)境資源\市場\客戶對手\機遇\挑戰(zhàn)個人外在體力條件性別\年齡\智力能力\經驗\閱歷企業(yè)內部因素資源\組織\文化人力資源制度個人行為工作表現(xiàn)30（一）分析工作績效差距原因p1881、分析工作績效差距的方法（二）制定改進工作績效的策略P1891、預防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：為保障激勵策略有效性應遵循的原則：及時性、同一性、預告性與開發(fā)性3、組織變革策略與人事調整策略：應急性的人事調整策略：勞動組織的調整崗位人員的調整其他非常措施（如解雇、除名、開除等）31（二）制定改進工作績效的策略P1891、預防性策略與制止性三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法p193（2007年5月簡答題：12分）（一）矛盾沖突產生的原因;認知問題、歸因理論（二）矛盾沖突的種類：1、員工自我矛盾（希望客觀與希望高于實際）2、主管自我矛盾（嚴格與不嚴格）3、組織目標矛盾（組織開發(fā)目標與個人自我保護要求）（三）解決方法：1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”，實事求是，對事不對人2、區(qū)分目標（過去、當前、今后；近期與遠期），就事論事，客觀考評3、適當放權，鼓勵下屬參與能力要求32三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法p193（2007年5月簡第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：（1）人事決策的功能（2）開發(fā)人力資源的功能評估方法：座談法，問卷調查法，查看工作記錄法，總體評價法（總體功能分析，結構分析，方法分析，信息分析，結果分析）二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)加強診斷和分析，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，及時調整與改進33第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)考評方法與運用行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結果導向型考評方法績效管理系統(tǒng)績效考評方法34本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)第二節(jié)考評方法與運用績效管理第二節(jié)主要內容第一單元行為導向型主觀考評方法排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法第二單元行為導向型客觀考評方法關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法第三單元結果導向型考評方法目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法35第二節(jié)主要內容第一單元行為導向型主觀考評方法35基礎知識P1971、員工績效的基本特征多因性：即績效跟員工的激勵、技能、環(huán)境與機會有關。多維性：即應多維度分析與考評。一名員工的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一考評。動態(tài)性：員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。2、根據(jù)被考評對象的性質和特點，可采用以下三大類效標：特征性效標行為性效標結果性效標36基礎知識P1971、員工績效的基本特征36三種績效考評方法的比較品質主導型行為主導型效果主導型著眼于哪方面的考核“這個人怎么樣”“干什么”“如何去干的”“干出了什么”考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主考評員工的工作行為為主，重在工作過程，而非工作結果以考評工作效果為主，重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程考評標準很難具體掌握較容易確定容易制定可操作性較差，效度較差較強較強適用范圍對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評對管理性、事務性工作進行考評因具有短期性和表現(xiàn)性的特點，故適合具體生產操作的工作37三種績效考評方法的比較品質主導型行為主導型效果主導型著眼于哪第一單元行為導向型主觀考評方法1、排列法（簡單排列法）優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少結果過寬和趨中的誤差。缺點：不能比較不同部門和業(yè)績相近的員工，自己的優(yōu)缺點得不到反饋。2、選擇排序法（定限排列法：最好、最差）3、成對比較法（配對比較法）4、強制分布法（按照“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律將員工的工作行為和工作績效分為好、中、差）能力要求38第一單元行為導向型主觀考評方法1、排列法（簡單排列法）能第二單元行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法2、行為錨定等級評定法3、行為觀察法（行為觀察評價法）

4、加權選擇量表法能力要求39第二單元行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法能力要求39一、關鍵事件法要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來稱之為關鍵事件。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)。特點：為考評提供了客觀的事實依據(jù)；可以貫穿考評始終；全面了解下屬如何消除不良績效和改進績效的過程。缺點：費時費力；能定性，不能定量；不能區(qū)分具體工作行為的重要性程度，在員工之間很難比較。注：關鍵事件法是基礎，它衍生了行為錨定法、行為觀察量表法、加權行為量表法40一、關鍵事件法要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表真題練習：130、關鍵事件法的缺點是()。(A)關鍵事件的記錄和觀察費時費力 (B)能定量分析但不能定性分析(C)不能區(qū)分工作行為的重要性程度 (D)很難使用該方法比較員工(E)

對人不對事，主觀性太強ACD68、關于關鍵事件法敘述不正確的是()。(A)

關鍵事件對事不對人(B)

該方法要考慮行為的情景(C)

該方法只注重對行為的本身的評價(D)

關鍵事件是指有效和無效的工作行為C41真題練習：130、關鍵事件法的缺點是()。41二、行為錨定等級評定法1、含義：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。2、工作步驟：進行崗位分析，獲取關鍵事件，主管人員作明確簡潔的描述；建立績效評價的等級，5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并定義；另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素和指標中，確定關鍵事件的最終位置及確定績效考評指標體系；審核指標等級劃分的正確性，由第二組人員由優(yōu)到差，從高到低排列。建立行為錨定法的考評體系。42二、行為錨定等級評定法1、含義：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工行為錨定等級評價法的優(yōu)點1、對員工績效的考量更加精確2、績效考評標準更加明確3、具有良好的反饋功能4、良好的連貫性和較高的信度5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。43行為錨定等級評價法的優(yōu)點1、對員工績效的考量更加精確43三、行為觀察法是從關鍵事件中發(fā)展而來的，與行為錨定登記評價法大體接近，知識在量表的結構上有所不同。該方法不是首先確定工作行為處于何種水平，二是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率。它要求評定者根據(jù)某一工作事件發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察績效評價法的實例見教材P20344三、行為觀察法是從關鍵事件中發(fā)展而來的，與行為錨定登記評價法方案設計題（2008年5月）某汽車有限公司為了提高公司的效益，樹立公司的形象，形成文明禮儀的風氣，準備對公司的售票員從以下幾方面進行考評：（1）能有效地保證票款的收取；（2）微笑服務，禮貌用語；（3）注意儀表，形象良好；（4）熟悉相關線路的中轉情況；（5）熟悉沿途重要設施的分布情況。請根據(jù)以上內容為售票員設計一張行為觀察量表，以評選出公司優(yōu)秀的員工。設計方案時需考慮各因素權重的不同。45方案設計題（2008年5月）某汽車有限公司為了提高公司的效益1．能有效地保證票款的收取權重從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分50%2．微笑服務，禮貌用語從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分20%3．注重儀表，形象良好從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分10%4．熟悉相關線路的中轉情況從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分10%5．熟悉沿途的重要設施的分布情況從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分10%總分=不足尚可良好優(yōu)秀1-33-44-4.54.5-5

售票員行為觀察量表461．能有效地保證票款的收取四、加權選擇量表法1、含義：是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。2、設計方法：（1）通過工作崗位的調查和分析，采集本崗位人員有效或無效行為，并用簡潔的語言作出描述；（2）對每一個行為項目進行多等級（5-9）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的項目。（3）求出各個保留項目評判的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。見書p204.47四、加權選擇量表法1、含義：47第三單元結果導向型考評方法目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法能力要求48第三單元結果導向型考評方法目標管理法能力要求48一、目標管理法

(ManagementByObjectives,簡稱為MBO)1954年，德魯克首次提出即由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。目標管理法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)。方法優(yōu)點缺點目標管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標的認同耗費時間會造成被評估者粉飾實現(xiàn)目標的難度49一、目標管理法

(ManagementByObjecti例:50例:50目標管理法的基本步驟1、戰(zhàn)略目標設定2、目標分解（SMART原則）3、實施控制（含監(jiān)督、建議和指導等）51目標管理法的基本步驟1、戰(zhàn)略目標設定51制定目標應遵循的SMART原則Ｓ（Specific）-明確性Ｍ（Measurable）-衡量性Ａ（Acceptable）-可接受性Ｒ（Realistic）-可行性Ｔ（Timed）-時限性52制定目標應遵循的SMART原則Ｓ（Specific）-明確二、績效標準法與目標管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量的指標，比目標管理法具有更多的考評標準。適用于非管理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，有時間、空間、數(shù)量質量的約束限制，規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。優(yōu)點：為下屬提供了清晰的努力方向，對員工有明確的導向和激勵作用。缺點：占用較多的人財物，需要較高的管理成本。53二、績效標準法與目標管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量三、直接指標法1、含義指在員工的衡量方式上，采用可檢測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。2、對非管理人員衡量：生產率、工作數(shù)量、工作質量工作數(shù)量指標：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量；工作質量指標：顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率3、對管理人員考評方法：管理下屬的缺勤率、流動率4、優(yōu)點：簡單易行、能節(jié)省人力物力和管理成本缺點：對企業(yè)管理的基礎條件要求較高，企業(yè)應當建立健全各項管理制度及各種原始記錄，特別是對一線工作人員的統(tǒng)計工作。54三、直接指標法1、含義54四、成績記錄法這是新開發(fā)出來的一種方法。適合于從事科研教學工作的人員，如大學教師、律師（及大多數(shù)工程技術人員）。因為他們每天的工作內容不完全相同，無法用完全固化的衡量指標考量。操作方法（步驟）：本人匯報——主管驗證——專家評估評價的時候需要請外部專家參與，人力、物力耗費很高，時間耗費較長。55四、成績記錄法這是新開發(fā)出來的一種方法。55防止績效考評出現(xiàn)問題的措施和方法1、制定切實可行的評價要素指標和標準體系2、選擇恰當?shù)目荚u工具和方法3、側重點放在績效行為和產出結果上4、采用360度考評方式5、提高考評者的素質和考評水平6、重視考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理56防止績效考評出現(xiàn)問題的措施和方法1、制定切實可行的評價要素指案例分析李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請分析：1．該部門在考評中存在哪些問題？2．產生問題的原因是什么？57案例分析李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中參考答案1．該部門在考評中存在的問題有：（1）考評方法不合理，缺乏客觀標準。對于生產人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。（3）對生產人員和管理人員進行考評時，都應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。（4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導，這影響了考評結果的客觀性。（5）績效考評應按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產人員和管理人員的考評周期不應都為一年，生產人員應相對短一些。2．產生問題的原因是：（1）主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理。（2）績效管理目的不明確。績效管理的根本目的是促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。58參考答案1．該部門在考評中存在的問題有：58第四章

績效管理

PerformanceManagement59第四章績效管理

PerformanceManageme本章培訓重點績效、績效考評、績效管理的基本概念企業(yè)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理考評的方法以及應用行為導向型主觀考評法行為導向型客觀考評法結果導向型考評法60本章培訓重點績效、績效考評、績效管理的基本概念21、基本概念績效績效評估績效管理構成員工職位的任務被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的過程經理和員工一起工作，以確定期望、評價結果和獎勵績效的過程，它能對組織產生顯著的影響?？冃гu估≠績效管理基礎知識611、基本概念績效績效評估績效管理構成員工職位的任務被完成的程2、績效評估的作用績效評估HR規(guī)劃薪酬分配勞動關系招募與選擇培訓與發(fā)展基礎知識622、績效評估的作用績效評估HR規(guī)劃薪酬分配勞動關系招募與選擇本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)考評方法與運用行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結果導向型考評方法績效管理系統(tǒng)績效考評方法63本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)第二節(jié)考評方法與運用績效管理第一單元績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)設計的基本內容對績效管理系統(tǒng)的不同認識績效管理總流程的設計64第一單元績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)設計的基本內容6一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容p168績效管理系統(tǒng)設計績效管理制度的設計績效管理程序的設計總流程設計具體考評程序設計是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。從宏觀角度對績效管理程序進行的設計從小范圍對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計聯(lián)系：二者相互制約、相互影響、相互作用、缺一不可。區(qū)別：前者應體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求；后者則應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。65一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容p168績績效管理制度的設計績二、績效管理系統(tǒng)的不同認識p168（一）國內（二）國外66二、績效管理系統(tǒng)的不同認識p168（一）國內8（一）國內績效管理系統(tǒng)目標設計過程指導激勵發(fā)展績效反饋結果導向的：數(shù)量、質量、成本、時間行為導向的：態(tài)度、努力程度和能力等體現(xiàn)以人為本，關注員工的思想分為激勵、反饋和輔導三個階段內容：績效工資的設計方法和分配方式，根據(jù)考核結果發(fā)現(xiàn)的問題，制定培訓發(fā)展計劃67（一）國內績效管理系統(tǒng)目標設計過程指導激勵發(fā)展績效反饋結果導（二）國外加拿大學者的觀點：績效管理是指：組織未來所面臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進活動。成功的績效管理=指導+激勵+控制+獎勵68（二）國外加拿大學者的觀點：10績效管理總流程的設計P170準備階段(前提和基礎)應用開發(fā)階段(既是終點，又是起點)實施階段總結階段考評階段(PM的重心)能力要求69績效管理總流程的設計P170準備階段應用開發(fā)階段實施階段總（一）準備階段：前提和基礎本階段主要解決以下四個基本問題：Who：“誰來考評和考評誰”.明確績效管理的對象及各個管理層級的關系。How：“用什么樣的方法考評”，即績效考評方法的選擇What：“考評什么”，即確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系When：“何時考評”，即對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求能力要求70（一）準備階段：前提和基礎本階段主要解決以下四個基本問題：能1、Who—誰來考評被考核者10%上級60-70%同事10%同事下級10%客戶考評者缺點來自不同方面的意見易發(fā)生沖突成本高周期長優(yōu)點綜合性強信息全面可靠性強員工易接受能力要求711、Who—誰來考評被考核者上級同事同事下級客戶考評者缺影響考評者組成的因素（選擇）

被考主者的類型考評的目的考評指標和標準選擇詳見P171能力要求72影響考評者組成的因素（選擇）被考主者的類型能力要求14績效考評的技能培訓與開發(fā)

P172培訓的對象員工一般考評者中層干部考評者與被考評者被考評者可分為四類：生產人員、技術人員、市場營銷人員和管理人員培訓的內容績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義、考評者的職責、任務及角色扮演等績效管理的基本理論和方法績效考評指標和標準的設計原理，及應用中的問題與要點績效管理程序、步驟及實施要點誤差與偏誤的杜絕與防止如何建立有效的運行體系，解決矛盾和沖突，組織績效面談培訓方式以短期的業(yè)余培訓為主能力要求73績效考評的技能培訓與開發(fā)P172培訓的對象培訓的內容培訓方2、How-正確選擇考評方法

p173考評方法的類型：p197品質特征導向評估法、行為導向評估法、結果導向評估法選擇績效考評方法應考慮的因素：管理成本工作實用性工作適用性（選擇見P173）設計考評方法的基本原則：對成果產出能有效進行測量的工作——結果導向考評法；有機會、有時間觀察行為時——行為導向評估法；兩種情況都存在，采用兩種或其中一種；兩種情況都不存在，采用品質特征導向或綜合性的合成方法能力要求742、How-正確選擇考評方法p173考評方法的類型：p193、What-確定績效考評要素和標準體系態(tài)度行為和表現(xiàn)潛質（心理品質和能力素質）過程結果績效考評的內容考評指標應當具有代表性、典型性，其數(shù)量要少而精考評標準要具體明確（盡可能量化、行為化）753、What-確定績效考評要素和標準體系態(tài)度行為和表現(xiàn)潛4、When-對績效管理的運行程序的要求

P1741、考評時間的確定（1）考評時間：應與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調（2）考評期限：定期與不定期2、工作程序的確定（詳見本課件-PMS流程設計）764、When-對績效管理的運行程序的要求P1741、考貫徹績效管理制度的策略P176

“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領導的全面支持（2）贏得一般員工的理解和認同（3）尋求中間各層管理人員的全心投入77貫徹績效管理制度的策略P176“抓住兩頭，吃透中間”：1（二）實施階段1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力一個有效的績效管理系統(tǒng)的特點：目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導第四評估第五2、收集信息并注意資料的積累p177定期或不定期地采集和存儲相關信息最好建立原始記錄的登記制度78（二）實施階段1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力20（三）考評階段-績效管理的重心

P1783、考評結果的反饋方式1、提高績效考評的準確性2、保證績效考評的公正性4、考評使用表格的再檢驗出現(xiàn)考評偏差的原因：考評標準缺乏客觀性與準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確等。為了確保公正性，HR應確立兩個保障系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)績效反饋的目的：為了改進和提高績效面談策略、技巧：詳見第二單元成本適用性實用性

5、考評方法的再審核組織實施工作考評指標相關性檢驗考評標準準確性檢驗考評表格的簡易程度檢驗07年11月簡答79（三）考評階段-績效管理的重心P1783、考評結果的反饋如何提高績效考評的準確性考評誤區(qū)表現(xiàn)解決辦法趨中效應（分布誤差)考核者不愿或無法區(qū)分被考核者之間的實質差異，使得體現(xiàn)不出差異采用強制比較法或成對比較法暈輪效應考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體表現(xiàn)或歷史表現(xiàn)的影響增加評估次數(shù)或作不定期的評估刻板印象評價時受到被考核者所屬社會團隊性質的影響實施交叉評估或參考同事評估極端傾向考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴統(tǒng)一標準，增加考核者，將考核與團隊業(yè)績掛鉤，采用強制比例法或成對比較法類我效應指考核者對與自己有相似特征或專長的被考核者給予較高評價，認為“同我者必佳”交叉評估或加大客觀性指標的權重近因效應指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)的強烈影響，考核者近階段的表現(xiàn)左右考核結果以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如采用關鍵事件法80如何提高績效考評的準確性考評誤區(qū)表現(xiàn)解決辦法趨中效應考核者不（四）總結階段

P1801、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷的主要內容對績效管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效管理指標和標準體系的診斷對考評者全面全過程的診斷對被考評者全面全過程的診斷對企業(yè)組織的診斷3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧績效面談是總結績效管理工作的重要手段。績效面談積極作用與意義見p1822、各單位主管應承擔的責任召開月度或季度績效管理總結會召開年度績效管理總結會81（四）總結階段P1801、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷3、總結階段需完成的工作P182形成考評結果分析報告寫出診斷分析報告制定下一期相關的人力資源計劃對相關內容提出調整和修改的具體計劃82總結階段需完成的工作P182形成考評結果分析報告24（五）應用開發(fā)階段-終點和起點

P182重視考評者績效管理能力開發(fā)（導演）被考評者的績效開發(fā)（主角、績效管理的雙重功能，見P183）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)（選擇見P183）企業(yè)組織的績效開發(fā)83（五）應用開發(fā)階段-終點和起點P182重視考評者績效管理第二單元績效管理系統(tǒng)的運行知識要求：績效面談的種類能力要求：提高績效面談質量的措施與方法績效改進的方法與策略績效管理中的矛盾沖突與解決方法84第二單元績效管理系統(tǒng)的運行知識要求：26績效面談的種類p184按照面談的內容和形式分：績效計劃面談績效指導面談績效考評面談績效總結面談按照面談的具體過程及特點分：單向勸導式（又稱“單項指導型”）面談，尤其適用于參與意識不強的下屬，適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度雙向傾聽式面談解決問題式面談，適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展綜合式績效面談85績效面談的種類p184按照面談的內容和形式分：按照面談的具一、提高績效面談質量的措施與方法（二）提高面談有效性的具體措施績效面談必須有反饋信息，有效的信息反饋應達到以下要求：1、針對性（對事不對人，以期改善）2、真實性（去偽存真）3、及時性4、主動性5、適應性（因人而異）（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃，明確面談主題、確定時間、地點及應準備的各種績效記錄和資料2、收集各種與績效相關的信息資料，有針對性地談能力要求p18686一、提高績效面談質量的措施與方法（二）提高面談有效性的具體措二、績效改進的方法與策略p1881、績效改進的含義：是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。2、績效改進的方法與策略：（一）分析工作績效的差距與原因（二）制定改進工作績效的策略能力要求87二、績效改進的方法與策略p1881、績效改進的含義：能力要求（一）分析工作績效差距原因p1881、分析工作績效差距的方法：目標比較法（與目標比較）水平比較法（與歷史比較）橫向比較法（與同事比較）2、查明產生差距的原因（如圖所示）個人內在心理條件個性\態(tài)度\興趣\動機價值觀\認識論企業(yè)外部環(huán)境資源\市場\客戶對手\機遇\挑戰(zhàn)個人外在體力條件性別\年齡\智力能力\經驗\閱歷企業(yè)內部因素資源\組織\文化人力資源制度個人行為工作表現(xiàn)88（一）分析工作績效差距原因p1881、分析工作績效差距的方法（二）制定改進工作績效的策略P1891、預防性策略與制止性策略2、正向激勵策略與負向激勵策略：為保障激勵策略有效性應遵循的原則：及時性、同一性、預告性與開發(fā)性3、組織變革策略與人事調整策略：應急性的人事調整策略：勞動組織的調整崗位人員的調整其他非常措施（如解雇、除名、開除等）89（二）制定改進工作績效的策略P1891、預防性策略與制止性三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法p193（2007年5月簡答題：12分）（一）矛盾沖突產生的原因;認知問題、歸因理論（二）矛盾沖突的種類：1、員工自我矛盾（希望客觀與希望高于實際）2、主管自我矛盾（嚴格與不嚴格）3、組織目標矛盾（組織開發(fā)目標與個人自我保護要求）（三）解決方法：1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”，實事求是，對事不對人2、區(qū)分目標（過去、當前、今后；近期與遠期），就事論事，客觀考評3、適當放權，鼓勵下屬參與能力要求90三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法p193（2007年5月簡第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：（1）人事決策的功能（2）開發(fā)人力資源的功能評估方法：座談法，問卷調查法，查看工作記錄法，總體評價法（總體功能分析，結構分析，方法分析，信息分析，結果分析）二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)加強診斷和分析，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，及時調整與改進91第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)的運行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)考評方法與運用行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結果導向型考評方法績效管理系統(tǒng)績效考評方法92本章內容第一節(jié)績效管理系統(tǒng)第二節(jié)考評方法與運用績效管理第二節(jié)主要內容第一單元行為導向型主觀考評方法排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法第二單元行為導向型客觀考評方法關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法第三單元結果導向型考評方法目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法93第二節(jié)主要內容第一單元行為導向型主觀考評方法35基礎知識P1971、員工績效的基本特征多因性：即績效跟員工的激勵、技能、環(huán)境與機會有關。多維性：即應多維度分析與考評。一名員工的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一考評。動態(tài)性：員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。2、根據(jù)被考評對象的性質和特點，可采用以下三大類效標：特征性效標行為性效標結果性效標94基礎知識P1971、員工績效的基本特征36三種績效考評方法的比較品質主導型行為主導型效果主導型著眼于哪方面的考核“這個人怎么樣”“干什么”“如何去干的”“干出了什么”考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主考評員工的工作行為為主，重在工作過程，而非工作結果以考評工作效果為主，重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程考評標準很難具體掌握較容易確定容易制定可操作性較差，效度較差較強較強適用范圍對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評對管理性、事務性工作進行考評因具有短期性和表現(xiàn)性的特點，故適合具體生產操作的工作95三種績效考評方法的比較品質主導型行為主導型效果主導型著眼于哪第一單元行為導向型主觀考評方法1、排列法（簡單排列法）優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少結果過寬和趨中的誤差。缺點：不能比較不同部門和業(yè)績相近的員工，自己的優(yōu)缺點得不到反饋。2、選擇排序法（定限排列法：最好、最差）3、成對比較法（配對比較法）4、強制分布法（按照“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律將員工的工作行為和工作績效分為好、中、差）能力要求96第一單元行為導向型主觀考評方法1、排列法（簡單排列法）能第二單元行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法2、行為錨定等級評定法3、行為觀察法（行為觀察評價法）

4、加權選擇量表法能力要求97第二單元行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法能力要求39一、關鍵事件法要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來稱之為關鍵事件。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)。特點：為考評提供了客觀的事實依據(jù)；可以貫穿考評始終；全面了解下屬如何消除不良績效和改進績效的過程。缺點：費時費力；能定性，不能定量；不能區(qū)分具體工作行為的重要性程度，在員工之間很難比較。注：關鍵事件法是基礎，它衍生了行為錨定法、行為觀察量表法、加權行為量表法98一、關鍵事件法要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表真題練習：130、關鍵事件法的缺點是()。(A)關鍵事件的記錄和觀察費時費力 (B)能定量分析但不能定性分析(C)不能區(qū)分工作行為的重要性程度 (D)很難使用該方法比較員工(E)

對人不對事，主觀性太強ACD68、關于關鍵事件法敘述不正確的是()。(A)

關鍵事件對事不對人(B)

該方法要考慮行為的情景(C)

該方法只注重對行為的本身的評價(D)

關鍵事件是指有效和無效的工作行為C99真題練習：130、關鍵事件法的缺點是()。41二、行為錨定等級評定法1、含義：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。2、工作步驟：進行崗位分析，獲取關鍵事件，主管人員作明確簡潔的描述；建立績效評價的等級，5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并定義；另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素和指標中，確定關鍵事件的最終位置及確定績效考評指標體系；審核指標等級劃分的正確性，由第二組人員由優(yōu)到差，從高到低排列。建立行為錨定法的考評體系。100二、行為錨定等級評定法1、含義：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工行為錨定等級評價法的優(yōu)點1、對員工績效的考量更加精確2、績效考評標準更加明確3、具有良好的反饋功能4、良好的連貫性和較高的信度5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。101行為錨定等級評價法的優(yōu)點1、對員工績效的考量更加精確43三、行為觀察法是從關鍵事件中發(fā)展而來的，與行為錨定登記評價法大體接近，知識在量表的結構上有所不同。該方法不是首先確定工作行為處于何種水平，二是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率。它要求評定者根據(jù)某一工作事件發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察績效評價法的實例見教材P203102三、行為觀察法是從關鍵事件中發(fā)展而來的，與行為錨定登記評價法方案設計題（2008年5月）某汽車有限公司為了提高公司的效益，樹立公司的形象，形成文明禮儀的風氣，準備對公司的售票員從以下幾方面進行考評：（1）能有效地保證票款的收取；（2）微笑服務，禮貌用語；（3）注意儀表，形象良好；（4）熟悉相關線路的中轉情況；（5）熟悉沿途重要設施的分布情況。請根據(jù)以上內容為售票員設計一張行為觀察量表，以評選出公司優(yōu)秀的員工。設計方案時需考慮各因素權重的不同。103方案設計題（2008年5月）某汽車有限公司為了提高公司的效益1．能有效地保證票款的收取權重從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分50%2．微笑服務，禮貌用語從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分20%3．注重儀表，形象良好從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分10%4．熟悉相關線路的中轉情況從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分10%5．熟悉沿途的重要設施的分布情況從不偶爾有時經?？偸?分2分3分4分5分10%總分=不足尚可良好優(yōu)秀1-33-44-4.54.5-5

售票員行為觀察量表1041．能有效地保證票款的收取四、加權選擇量表法1、含義：是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和